Qué el costo lo pague otro

Siguiendo con la línea de un artículo anterior (ese donde todos quieren la innovación cuando empieza a funcionar), surge un tema no menor: los interlocutores que “no quieren ser los primeros”, pero dejan la puerta abierta para volver cuando ya haya un par de partidos ganados. En resumen, no quieren pagar el costo de ser los primeros, aunque sí estar dispuestos a ser segundos o terceros, cuando el terreno ya está allanado.

En organizaciones muy estandarizadas, con procesos (algunos bastante añejos), el desafío tecnológico de innovar y transformar muchas veces se reduce al enorme trabajo de ajustar, modificar o corregir sistemas, procesos y prácticas heredadas. Ya sea por ineficiencia operativa o por una gran deuda técnica acumulada, esto implica bucear en capas y capas de sistemas legacy. Y ahí aparece la peor combinación:

• Ineficiencia operativa: tiempo y energía invertidos en mantener lo que ya no agrega valor.
• Deuda técnica acumulada: parches sobre parches que encarecen cada iteración.

La innovación choca de frente contra estos muros invisibles. Cualquier iniciativa que prometa un ROI positivo termina amenazada por costos inesperados, demoras y baja disponibilidad de equipos clave. Y aunque pueda parecer un obstáculo menor, esto impacta de lleno en la viabilidad económica de los proyectos transformadores, que muchas veces mueren antes de empezar por estos factores ocultos.

Uno de los grandes dilemas en este contexto es el del liderazgo. Aparece una tensión natural entre dos perfiles que tienen mucho para aportar, pero también sus limitaciones. Por un lado, están quienes vienen de afuera, con una mirada fresca, sin ataduras emocionales ni políticas internas. Estos líderes tienen la capacidad de imaginar una organización distinta, desafiar lo que se da por sentado y formular preguntas que incomodan, justamente porque nunca nadie se las hizo. Ven posibilidades donde otros ya se resignaron. Su mayor fortaleza es la distancia: no están condicionados por la historia ni por los acuerdos implícitos.

Por otro lado, están los perfiles de la casa, los que conocen cada rincón del negocio, saben por dónde no se puede pasar, a quién hay que convencer primero y qué batallas es mejor postergar. Tienen sensibilidad organizacional, saben leer silencios, anticipar bloqueos y gestionar el cambio sin dinamitar puentes. Su mayor activo es el conocimiento del terreno y las relaciones acumuladas a lo largo de los años.

Entonces, ¿quién debería liderar? La experiencia muestra que ninguno de los dos, por sí solo. Las transformaciones profundas necesitan una sociedad táctica entre visión externa e inteligencia interna. Sin alguien que traiga aire nuevo, el cambio se licua. Sin alguien que traduzca ese aire a la temperatura real de la cultura, el cambio se rechaza. Cuando ambos se encuentran (y el equipo lo percibe), la transformación deja de ser un PowerPoint y empieza a sentirse real.

Volviendo al punto inicial, en contextos con alta deuda técnica, la resistencia al cambio no siempre se presenta de forma abierta. Al contrario: suele estar alimentada por un conocimiento profundo de todo lo que está mal pero que nadie quiere tocar. Muchas veces, esa resistencia viene disfrazada de prudencia, realismo o incluso de colaboración parcial.

Como me dijo una vez un manager con muchos años en una empresa: “Lo que proponés me parece excelente. Pero para que funcione, vas a tener que arreglar un montón de cosas que yo ya sé que no están bien. Y en eso no te voy a poder acompañar, no por mala voluntad, sino porque no tengo ni el tiempo ni el respaldo político para meterme ahí.” Fue una declaración honesta... pero también una forma elegante de dejarme solo.

Este tipo de obstáculos son difíciles de abordar porque no se presentan como un conflicto frontal, sino como un vacío de colaboración que va drenando energía, credibilidad y ritmo. Lo más complejo es que muchas veces, quienes sostienen estas resistencias se posicionan ante el board como aliados del cambio, cuando en la práctica funcionan como anclas. Nombrar estas dinámicas, entenderlas y gestionarlas es clave para no quedar atrapados en un loop donde los proyectos mueren no por falta de visión o presupuesto, sino por falta de tracción interna.

En estos casos, el coraje de ser los primeros vale doble.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Hacking Management

¿Cambio constante? Sí, pero con propósito.

Vivimos en un contexto donde el cambio es una constante. Transformaciones, automatizaciones, actualizaciones e incluso disrupciones impulsadas por la inteligencia artificial. En ese vértigo hacia un futuro organizacional supuestamente mejor, hay un costo oculto del que pocas veces se habla: el desgaste de los colaboradores.

¿Cuánta resiliencia se les puede pedir a los equipos frente a un entorno de cambio continuo (externo e interno) sin que eso termine afectando su compromiso, su energía y su capacidad de aportar?

Pienso en la agilidad como un reflejo. Me gusta usar la imagen de un lago en medio de un bosque, rodeado de montañas. El lago es la organización, y su capacidad de adaptación debería verse reflejada en su superficie. Si llueve, el lago lo muestra. Si hay viento, también. Si el clima es calmo, eso también se percibe. Pero el verdadero problema está debajo de esa superficie: ¿cuánto movimiento interno es necesario para responder a cada cambio externo?

Quienes trabajamos en el mercado argentino estamos acostumbrados a convivir con lo impredecible (devaluaciones, cambios normativos, alteraciones bruscas en los hábitos de consumo). Y, sin embargo, eso no justifica la estrategia del "volantazo". Reaccionar de manera abrupta y sin rumbo (sin preparar ni alinear a los colaboradores) termina desestabilizando. Es como viajar parado en un colectivo sin nada de qué agarrarse: te la pasás rebotando de un lado a otro, sin dirección.

A esto se suma otro problema frecuente: la pobre comunicación interna (y muchas veces también externa). Las decisiones estratégicas bajan sin contexto, sin narrativa, sin espacios para el diálogo o la construcción colectiva. Y así, los colaboradores dejan de colaborar. Porque nadie se compromete con lo que no entiende o no siente propio.

Recuerdo que durante una de las materias de comunicación del MBA, llegamos a una conclusión que me quedó grabada: la comunicación le da voz a la estrategia. Podemos tener el mejor plan (diseñado incluso con consultores expertos), pero si no sabemos comunicarlo con claridad, con tiempo y con empatía, no hay estrategia que se sostenga. La ejecución necesita del entendimiento y la participación activa de quienes van a llevarla adelante.

Cambiar está bien (de hecho, gran parte de mi trabajo consiste en facilitar el cambio). Lo que no es sostenible es cambiar todo el tiempo, y peor aún, cambiar contradiciendo lo que se decía apenas unos meses atrás. El efecto no es solo cansancio: es pérdida de credibilidad. La sensación de que “no saben lo que están haciendo”, de que es otro “manotazo de ahogado”.

Sí, cambiemos. Pero construyamos desde una visión clara. Sumemos a los colaboradores a la aventura de lo nuevo, pero con coherencia y propósito. Porque el cambio, para que funcione, necesita algo que no siempre se dice: consistencia.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Federico Dappiano

La reingeniería de procesos en tiempos de transformación digital

Luego de un extenso período sin escribir artículos vuelvo con un pequeño texto, que espero que sea del agrado de ustedes. Fueron dos años realmente intensos en donde tuve la oportunidad de trabajar profundizar mi conocimientos y experiencia en Transformación Digital y puse toda mi energía mental (y muchísimo tiempo) al hacer una maestría en tecnología además de comenzar el camino de la docencia universitaria. Muchos cambios que no solo fueron en lo profesional, sino que además impactaron en lo personal. como me gusta decir “uno es el promedio de la gente que se rodea”, y mi promedio subió muchísimo.

“Lo que haces de 9 a 18 te ayuda a pagar las cuentas. Lo que hagas después de las 18, te llevará al siguiente paso”.

Seguramente lejos de descansar voy a seguir absorbiendo nuevos conocimientos por medio de experiencias que me enriquezcan como persona y profesional. Tengo muchas deudas pendientes conmigo mismo en muchas áreas, que con el paso del tiempo intentare ir saldando. La maestría me dio la posibilidad de abrir la puerta a muchas áreas de conocimiento que me eran desconocidas para mi, o como otra frase que me gusta decir “estaban fuera de mi zona intelectual de confort”.

Hice mi tesis sobre un tema del cual me desempeño y conozco (recomendación para cualquier maestrando que este en búsqueda de un tema para realizar su tesis, elegir un tema familiar), Transformación Digital (TD). Base la hipótesis en que la TD tiene que accionar sobre tres pilares fundamentales, Personas - Tecnologías - Procesos. Lejos de ser una elección arbitraria lo que se buscaba con esta aplicación era la nivelación en su implementación. Para usar una rápida metáfora, la Tecnología, sería la herramienta que vamos a usar, los Procesos el cómo vamos a usar esa herramienta y finalmente las Personas quienes usaran esa herramienta.

"Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente."

Si bien las bellas soluciones tecnológicas han sido disruptivas más de una vez rompiendo cascarones de límites establecidos, no dejan de solamente expandirlos en nuevos deseos inconclusos de aquellos que buscamos la próxima maravilla esperando latente a ser descubierta y volver a apostar cual ludópatas a un futuro lleno de soluciones.

La Reingeniería de Procesos fue un término que acuño Michael Hammer de la mano de James Champy en los años ‘80. Pero no fue hasta los ‘90 que se convirtió en una verdadera tendencia. Formulaba que básicamente dentro de las organizaciones al momento de evaluar sus procesos se debía de realizar dos preguntas igualmente de importantes: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? y ¿Teniendo la disponibilidad de la tecnología actual y conociendo lo que sabemos del proceso de negocio, como haríamos desde cero el proceso en cuestión?

Estas dos preguntas de la Reingeniería de Procesos es lo que la separa de otras iniciativas que podamos afrontar en nuestras organizaciones tales como Mejora Continua, Calidad Total, Six Sigma, etc. La Reingeniería de Procesos invita a repensar los procesos de negocio sobre todo aquellos que forman parte del núcleo del mismo empujando los mismos hacia el abismo del presente para darles un empujón hacia el futuro.

Más allá de los casos de éxito que nos puedan presentar la bibliografía sobre este tema, creo que esta profundamente relacionado con la TD. Mejor dicho la TD está íntimamente relacionada con la Reingeniería de Procesos. Como muchas veces escuchamos decir “estamos no ante una época de cambios sino ante un cambio de época”, si bien la frase además de trillada y bonita parece solo un juego de palabras no deja por eso ser menos cierta.

La época que estamos transitando en donde tantas empresas surfean una gran ola de TD en sus negocios en donde la creciente creación de sustitutos de productos y servicios y cada vez menos competidores nos lleva a nuestros propios abismos a hacernos estas viejas preguntas que la Reingeniería de Procesos solía hacer.

Cuestiones como Experiencia de Usuario (UX), economía colaborativa, startups y tantas otras prácticas que en los últimos años han impactado a distintas industrias son solo una pequeña punta de un hilo que hay que desenredar y lejos estamos de hacerlo por el momento. Pero seguramente podremos tener una visión mucho más clara de cuál podría ser el futuro que elijamos para emprender el camino de la TD con las dos preguntas que ya nos hacían Hammer y Champy allá por los años ‘80.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Federico Dappiano

Algo-ritmo y sustancia

Cruzando tecnología y gestión, cultura y negocios, la pluma de nuestro colega Federico Dappiano va mejorando y encontrando oportunidades de repensar la realidad. Como él propone: cada paso una idea y cada idea una revolución. Aquí avizora qué nos pasa en un entorno regido por algoritmos, donde costará encontrar la sustancia. 

Dominados por algoritmos

• Abro mi aplicación preferida para escuchar musica y en base a los últimos temas y bandas que escuché en la aplicación, me recomienda nuevos temas para escuchar.
• Abro un sitio de compra de libros donde estoy registrado y en base a mis últimas compras, me recomienda unas ofertas “imperdibles”.
• Suena mi celular con una alerta de una aplicación con ofertas de vuelos y paquetes turísticos, me recomienda atractivas ofertas en base a mi perfil.
• Abro mi aplicación favorita de microblogging, y me recomienda leer las tendencias más relevantes de la región donde estamos y también a nivel mundial.
• Abro mi red social favorita y me recomienda nuevos contactos para agregar que podrían llegar a interesado debido que es contacto a su vez de “x” cantidad de mis contactos.
• Abro la pagina de un buscador, tipeo lo que deseo buscar, y lo que buscó el método de ordenamiento de los resultados estará regido por un algoritmo que se encarga justamente de eso, de ordenar resultados.
• Me subo al auto con un amigo, tenemos que ir a un lugar que no sabemos cómo llegar. Ponemos el GPS y nos recomienda la mejor ruta para llegar.

La lista podría seguir hasta parecer ser interminable.

¿Saben que hay detrás de todo lo anterior? Algoritmos informáticos, sencillamente algoritmos. Nuestra vida digital, y en consecuencia gran parte de la física también, se encuentra cada vez más regida por algoritmos cuidadosamente diseñados y probados para devolvernos resultados que tengan muchas veces empatía con nuestras personalidades y con nuestros usos.

¿Estamos en un tiempo en donde nuestros gustos y preferencias están dictaminados por un ordenador?. Muchos de los elogios que se lleva la tecnología al poder ser la vida del ciudadano común más entretenida tiene un costado un poco menos feliz cuando comenzamos a querer (o no) ver el otro lado de la moneda. Mucho se podría hablar sobre la invasión de la privacidad que las nuevas tecnologías y gustos a fin pueden suponer, pero más allá de esos pequeños atisbos podemos vislumbrar que detrás de estas crecientes modas se encuentran la generación de tendencias en proclive de quizás la liberación del pensamiento y sobre todo del accionar.

Tal es dicho avance, que para ejemplificar brevemente, Facebook el 1 de marzo anunció una nueva herramienta basada en Inteligencia Artificial (IA) la cual prevendrá posibles suicidios de sus usuarios. “Hoy estamos actualizando las herramientas y recursos que ofrecemos a las personas que pueden estar pensando en el suicidio, así como el apoyo que ofrecemos a sus amigos y familiares afectados”, declara Facebook en su newsroom corporativo (1).

Otra noticia relativa a IA, proviene de los medios locales. Infobae brindará servicios (noticias) personalizadas a cada lector según sus intereses, hábitos de lectura y patrones de navegación (2). Quizás como decía William Shakespeare “Es más fácil obtener lo que se desea con una sonrisa que con la punta de la espada.” Parecería más fácil que el obligar a pensar de tal o cual manera, el inducir corrientes de pensamientos afines a ciertas preferencias o gustos por medio de benévolas “recomendaciones” que prohibiendo ciertos contenidos por no estar alineados a las corrientes actuales de pensamientos. Personalmente no es que sienta que el “Gran Hermano” en su versión digital inteligente nos esté vigilando, ya siento que está sentado en el living de mi casa tomando mi mejor whisky, y lo peor de todo, es que yo le abrí la puerta para que entre.

Autor: Federico Dappiano

Fuente: LinkedIn de Federico Dappiano

Innovar más allá de las palabras

Tenemos el placer de compartir otra nota, de un colega que está aportando mucho valor con sus reflexiones de gestión. Se trata de Federico Dappiano, egresado del DBA, y a quien recomendamos seguir en su blog de LinkedIn.

Rompiendo reglas para innovar

“Viví en la soledad del campo y me di cuenta de que la monotonía de la vida tranquila estimula la mente creativa”. 

Albert Einstein. Del discurso “Science and Civilization” en el Royal Albert Hall, Londres 3 de octubre de 1934.

Innovar, innovar, innovar. Parece un mantra repetido hasta el infinito por estos tiempos. El mundo clama por innovación y nosotros afinamos nuestras cuerdas vocales para entonar a la par. Las organizaciones se reestructuran, creando ambientes “creativos”. Compramos puffs blancos y pintamos las paredes de colores chillones, creamos espacios abiertos para motivar la interacción entre el personal. Renombramos el sector de “I+D” (Investigación y Desarrollo), si es que alguna vez lo tuvimos por IDI (Investigación, Desarrollo e Innovación). Pero, ¿todo esto realmente alcanza? ¿O estamos todos asistiendo a un parvulario, cual antesala, de algo que recién comienza y no como un fin en sí mismo?

Hace un tiempo tuve una reunión con un director de operaciones de una organización que hace desarrollos de software mayoritariamente para el gobierno argentino. Como organización netamente tecnológica tiene un vínculo estrecho con las nuevas tecnologías y la innovación que muchas de ellas imperan. Por otro lado se maneja en un sector un tanto burocrático, amante -casi carnal- del “status quo”. La burocracia, aún con buenas intenciones, parece muchas veces atentar sobre lo disruptivo, lo innovador. Quizás es un poco como se suele pensar que la tecnología, el último lugar que le toca reinventar es en la actividad política.

Federico Dappiano

Tal vez, por más curioso que suene, lo más innovador que podemos hacer es preguntar ¿por qué?. ¿Por qué hacemos lo que hacemos y en la manera en que lo hacemos?, ¿responde esto a modelos anticuados e ineficaces?, ¿es para saciar viejas necesidades impuestas? Tenemos que tomar menos cosas como verdades irrefutables y dudar siempre de todo, hasta de los imposibles.

Las metodologías, normas, buenas prácticas, etc., tenemos que pensar que ellas nos brindan un marco de trabajo pero no una meta a la que alcanzar. Nos brindan un lenguaje común para que quienes nos movemos en determinado medio, podamos dialogar y crecer por las interacciones.

“Siempre supe que las palabras de otros me ayudan a pensar. Las citas (y también las citas equivocadas), las digresiones, los callejones aparentemente sin salida, las exploraciones, las vacilaciones, los retrocesos y los saltos hacia adelante, todas las cosas que me parecen instrumentos perfectamente válidos para una indagación.” 

Alberto Manguel, en "Una historia Natural de la Curiosidad" 

¿Qué es más importante la cultura de una organización o su estrategia?. Como resume en su excelente libro Eduardo Braun, la mejor estrategia es la cultura. Eduardo nos recuerda con un ejemplo a un CEO que al llegar a una organización vio cómo el inmaculado manual de “Normas y procedimientos” lo único que hacía era juntar polvo y que nadie realmente le prestaba real atención ya que era muy difícil de seguirlo. Tomó la decisión de eliminarlo y reemplazarlo por unas pocas directrices que reflejan el espíritu de la cultura de la compañía. Esta acción permitió dar una base común para todos para conseguir los objetivos necesarios a los puestos más que seguir estructuradas reglas. Indirectamente, estaba permitiendo una innovación en la forma en que los empleados trabajaban ya que podían encontrar formas más eficientes de realizar su trabajo siempre y cuando no se alejen de las directrices de alto nivel que debían de seguir.

Particularmente pienso que si tenemos un puesto de toma de decisiones y aun así nos vemos abocados completamente a decisiones de tipo operativas, no vamos a poder dar una impronta de liderazgo creativo sobre el contexto que nos rodea sino más bien estaremos llenando nuestros tiempo nada más que de tareas repetitivas -y muchas veces- aburridas. Muchas veces bastará con preguntar a las personas correctas dentro de la organización “¿que se te ocurre que podemos hacer para mejorar?”.

Autor: Federico Dappiano

Fuente: LinkedIn de Federico Dappiano

Menos trabajo humano o menos humanos trabajando

Más estrategas suman su aporte al blog. En este caso Federico Dappiano, egresado del DBA, gerente de proyectos y especialista tecnológico abre el juego en un tema de mucho potencial. Los cambios en los mercados del trabajo, conectados con el desarrollo tecnológico, son un tema que nos ocupa y sobre el cual estamos trabajando para un próximo Congreso SLADE. Aquí no cabe sólo la mirada del espectador o el quejoso, sino la del analista integral que se hace responsable estratégicamente, por su futuro, por el de aquellos con los cuales colabora y por el de la sociedad. 

¿Menos trabajo humano o menos humanos trabajando?

Cuando alguna novedad tecnológica aterriza en los medios muchas veces podemos leer el “lado b” indicando la destrucción de fuentes de trabajo y hasta algunas historias con un tono un tanto más apocalípticas.

Son los tiempos de la llamada “cuarta revolución industrial”. Esto no es para nada nuevo, tampoco lo es el pensamiento cultural que venimos llevando desde hace varias décadas de ir eliminando paulatinamente las tareas manuales (repetitivas) que no aportan valor agregado a la sociedad. Por otro lado tenemos una natural elección al ir cambiando el esfuerzo humano a tareas del tipo intelectual. Conceptos como “innovación”, “disrupción”, “cambios de paradigmas”, “transformación digital” y otras tantas más, afirman o expanden lo antes expresado.

Pasando al tan necesario mundo de los ejemplos, podemos citar a la empresa Foxconn (proveedora de Apple y Samsung) en el mes de mayo del 2016 redujo su plantilla de empleados de 110.000 a 50.000 (1). Esto no fue producto de una reducción de trabajo sino que el personal fue reemplazado por robots. ¿Esto es algo bueno o malo?. Como muchas cosas en la vida, “depende”; si lo miramos desde la perspectiva de que 60.000 familias perdieron su trabajo, es una tragedia sin lugar a dudas; si lo miramos desde el punto de vista que se pudieron automatizar 60.000 puestos de trabajo para que 60.000 personas puedan a futuro tener trabajos de más alto nivel intelectual, es un éxito. Si nos ponemos a pensar en un modo un poco mas amplio mas allá de la noticia, si no existieran los avances tecnológicos en primer lugar no hubieran tenido empleo ninguno de esos 110.000 empleados. No es para menos que muchas personas tienden a querer mantener el status quo en la forma en que se realizan los negocios o bien en cómo están constituidas los estratos sociales

Como todo cambio cultural, en torno al desarrollo de la masa laboral, lamentablemente una porción de la misma terminará cayendo fuera del sistema. La promesa del “pleno empleo” a medida que nuevas tecnologías avanzan se va haciendo cada vez más difícil de cumplir. Los estándares de conocimientos necesarios para ingresar a la población económicamente activa (empleada) se van poniendo generación a generación cada vez más altos. Entorno a esto, las empresas cada vez contratan más personal con características del tipo intelectuales (y pagan mejor por ello) que por sobre las manuales prefiriendo estas tareas, en lo posible, dejarlas relegadas a su vez en otras empresas.

Citando otro ejemplo, a fines del 2016, Amazon presentó su propuesta para negocios físicos llamados “Amazon Go” (2). Son tiendas en donde uno ingresa, selecciona los productos que quiere comprar de la góndola y salir de la tienda sin tener que hacer ninguna fila para pagar. Detrás de dicha solución hay toda una tecnología que después nos informará a nuestro teléfono celular cuánto gastamos en la compra.

Dentro del entorno académico cada vez se trata de inculcar más la adaptación al cambio y a la asimilación de nuevos conceptos por sobre conceptos concretos aprendidos. Se cree que en el futuro (laboralmente hablando) sobrevivirán aquellos con mayores capacidades de adaptación a los nuevos contextos, tecnologías y formas de trabajo por sobre aquellos que tienen más conceptos o teorías aprendidas.

Así como la rueda, la máquina a vapor y la informática, cambiaron el mundo para siempre (y lo seguirán haciendo), no importará tanto que rumbo tomará el futuro sino que lugar decidamos nosotros tomar en él. Solo nos quedará, como en todo contexto de incertidumbre, estar lo mejor preparados que podamos para transitarlo.

Fuentes:

(1) Foxconn ya ha reemplazado a más de 60.000 trabajadores por robots para fabricar los futuros iPhone

(2) Introducing Amazon Go and the world’s most advanced shopping technology

Nota original: "¿Menos trabajo humano o menos humanos trabajando?" en LinkedIn, por Federico Dappiano