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5 de julio de 2022

Fin de los problemas de implementación, la estrategia es una hipótesis

Darle mayor carácter científico al management es una de nuestras mayores intenciones, un legado que quisiéramos dejar. Y más que dar respuestas definitivas, que no las tiene la ciencia, buscamos definir mejor los problemas y los puntos de vista. Generalmente nuestros modelos mentales nos inducen hacia respuestas acostumbradas, confortablemente adormecidas en nuestras rutinas y comunidades profesionales. Una de las frases trilladas es que "el problema de la estrategia está en la ejecución", por eso "no hay que dedicar tanto a pensar y sí a ver cómo lo llevamos a cabo". Sin decir si esto es correcto o no, creemos que debemos partir de una hipótesis y luego realizar los pasos para probarla, falsarla y reproducirla. 

En relación a este dilema estratégico, nos gustó la contribución del destacado colega colombiano. Alfredo Ceballos Ramírez. Alfredo es

 


 

Fin de los problemas de implementación...

¡LA ESTRATEGIA ES UNA HIPÓTESIS!


La estrategia es la escogencia deliberada de una acción que se considera como la mejor para intentar lograr un propósito preestablecido.

En esa escogencia lo único cierto y conocido es el propósito. En el proceso se identifican algunas alternativas de acción, se ponderan sus pros y contras y se elige la que tiene la mayor probabilidad de lograrlo. Al hacer esta escogencia se están descartando o renunciando a todas las demás alternativas.

Cómo la incertidumbre impide predecir el resultado de esa acción, esa escogencia o esa estrategia, es una hipótesis sobre el posible resultado de la accion. El emprendimiento de la acción es el experimento para conocer su verdadero resultado y compararlo con el esperado.

1. Las discrepancias, que siempre se presentan, se han venido señalando como los problemas de implementación que, según señalan los expertos, son los mayores tropiezos que enfrenta la estrategia.

Es consecuencia de definir la estrategia cómo un diseño o un manual de instrucciones o un mapa con una ruta optima.

Las desviaciones se deben corregir porque son anomalías o fallas de quien emprendió la acción. Es una falla del implementador, que como toda infracción a una norma, debe ser corregida y castigada.

2. Pero, cuando se reconoce que la Estrategia es una hipótesis, el resultado del experimento es el otro dato cierto.

Cuando ese resultado discrepa del esperado lo que se tiene, en realidad, es una prueba fehaciente de la falsedad de la hipótesis estratégica. Esta no pudo predecir el resultado de la acción elegida.

Lo que se ha venido considerando como un problema de implementación es en realidad una falencia de la formulación de la hipótesis estratégica.

Esas discrepancias son, en realidad, valiosas fuentes de información para para avanzar un proceso de mejoramiento continuo de la estrategia. Proveen información que permite un aprendizaje para mejorar la escogencia de una nueva acción. Son los datos necesarios para reformular la estrategia y conseguir que la siguiente acción que se elija incremente las probabilidades de lograr el propósito.

Así que los problemas de implementación son consecuencias de desconocer que la incertidumbre impide predecir los resultados de las acciones. Algunos formuladores o diseñadores de estrategias suponen que los resultados son respuestas automáticas a unos mandatos. Consecuencia de su creencia que si se aplica el pensamiento estratégico con todo rigor se puede diseñar una estrategia perfecta.

Reconocer que la estrategia es una hipotesis permite:

  • transformar los problemas de implementación en oportunidades de aprendizaje,
  • evaluar la estrategia a la luz de sus resultados,
  • cumplir con la condición que indica que la estrategia que no se evalúa no es digna de seguirse y
  • adelantar un proceso de mejoramiento continuo de la estrategia.

 

Autor: Alfredo Ceballos Ramírez 

Fuente: LinkedIn https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6898943966289739777/

30 de septiembre de 2017

Reglas de vida de un científico

Traducimos este poster de BenchFly que circula por internet.

Aunque originalmente pensadas para los científicos, pensamos que con claridad estas reglas pueden aplicarse a todos aquellos responsables, apasionados, metódicos y líderes.





6 de abril de 2012

Nuevos principios para re-entender la economía



Dos citas de una entrevista al heterodoxo economista chileno Manfred Max-Neef, donde plantea cómo cambiar la Economía, modificando, más que el conocimiento sobre la misma, su entendimiento, nos sirven también para provocar al Management. Esta realidad de la ciencia económica, con impactos más que económicos y de carácter global, también se basa en potenciales revoluciones paradigmáticas aplicables a la gestión de organizaciones. La pregunta de la que parte el entrevistador es que principios enseñar a los nuevos economistas.

Los principios de la economía deben estar fundamentados en cinco postulados y un valor fundamental.
Primero: la economía está para servir a las personas y no las personas para servir a la economía.
Segundo: el desarrollo se refiere a las personas, no a las cosas.
Tercero: crecimiento no es lo mismo que desarrollo, y el desarrollo no necesariamente requiere crecimiento.
Cuarto: no puede existir una economía con un ecosistema que falla.
Quinto: la economía es un subsistema de un sistema mayor y finito: la biosfera. Por lo tanto, el crecimiento permanente es un imposible.
Y el valor fundamental para poder consolidar una nueva economía es que ningún interés económico, en ninguna circunstancia, puede estar por encima de la reverencia por la vida.

Hemos alcanzado un nivel en nuestra evolución en el que sabemos muchas cosas; sabemos muchísimo, pero entendemos muy poco. Nunca en la historia de la humanidad ha habido tanta acumulación de conocimiento como en los últimos cien años y mirá cómo estamos. ¿Para qué nos ha servido el conocimiento? La esencia está en que el conocimiento por sí mismo no es suficiente; carecemos de entendimiento. (...) Sólo puedes llegar a aspirar a entender aquello de lo que llegas a formar parte. (...) Cuando perteneces, entiendes. Cuando estás separado, sólo acumulas conocimiento y ésa ha sido la función de la ciencia.


Manfred Max-Neef, es un economista, ambientalista y político chileno. Es autor de "Economía descalza. Señales desde el mundo invisible", "Economía herética", "La economía desenmascarada" y "Desarrollo a escala humana", entre otros libros. Ganador del Right Livelihood Award y ex-rector de la Universidad de Chile. Su sitio oficial es https://fundacionmaxneef.org/.

Fuente: Fragmento de la entrevista realizada por Amy Goodman y publicada por Democracy Now. Traducida por Rose Mary Salum y publicada en español por Ecoportal.net y reproducida por Sophia, año 12, número 122.

24 de noviembre de 2011

La barbarie del especialismo


El tema de la especialización y la diversidad es particularmente relevante para nuestro paradigma del management estratégico. Hurgando en impulsores del conocimiento, nos topamos con Ortega y Gasset, que ya en la década de 1920 hablaba del tema, en su clásico "La rebelión de las masas". A continuación un extracto de esta obra, del capítulo que tiene el mismo título del post, muy adecuado para indagar en la lógica del tema.

Mariano Morresi

"La ciencia experimental se inicia al finalizar el siglo XVI (Galileo), logra constituirse a fines del siglo XVII (Newton) y empieza a desarrollarse a mediados del XVIII. El desarrollo de algo es cosa distinta de su constitución y está sometido a condiciones diferentes. Así, la constitución de la física, nombre colectivo de la ciencia experimental, obligó a un esfuerzo de unificación. Tal fue la obra de Newton y demás hombres de su tiempo. Pero el desarrollo de la física inició una faena de carácter opuesto a la unificación. Para progresar, la ciencia necesitaba que los hombres de ciencia se especializasen. Los hombres de ciencia, no ella misma. La ciencia no es especialista. Ipso facto dejaría de ser verdadera. Ni siquiera la ciencia empírica, tomada en su integridad, es verdadera si se la separa de la matemática, de la lógica, de la filosofía. Pero el trabajo en ella sí tiene — irremisiblemente — que ser especializado.
Sería de gran interés, y mayor utilidad que la aparente a primera vista, hacer una historia de las ciencias físicas y biológicas mostrando el proceso de creciente especialización en la labor de los investigadores. Ella haría ver cómo, generación tras generación, el hombre de ciencia ha ido constriñéndose, recluyéndose, en un campo de ocupación intelectual cada vez más estrecho. Pero no es esto lo importante que esa historia nos enseñaría, sino más bien lo inverso: cómo en cada generación el científico, por tener que reducir su órbita de trabajo, iba progresivamente perdiendo contacto con las demás partes de la ciencia, con una interpretación integral del universo, que es lo único merecedor de los nombres de ciencia, cultura, civilización europea.
La especialización comienza precisamente en un tiempo que llama hombre civilizado al hombre "enciclopédico". El siglo XIX inicia sus destinos bajo la dirección de criaturas que viven enciclopédicamente, aunque su producción tenga ya un carácter de especialismo. En la generación subsiguiente, la ecuación se ha desplazado, y la especialidad empieza a desalojar dentro de cada hombre de ciencia a la cultura integral. Cuando en 1890 una tercera generación toma el mando intelectual de Europa, nos encontramos con un tipo de científico sin ejemplo en la historia. Es un hombre que, de todo lo que hay que saber para ser un personaje discreto, conoce sólo una ciencia determinada, y aun de esa ciencia sólo conoce bien la pequeña porción en que él es activo investigador. Llega a proclamar como una virtud el no enterarse de cuanto quede fuera del angosto paisaje que especialmente cultiva, y llama dilettantismo a la curiosidad por el conjunto del saber.
El caso es que, recluido en la estrechez de su campo visual, consigue, en efecto, descubrir nuevos hechos y hacer avanzar su ciencia, que él apenas conoce, y con ella la enciclopedia del pensamiento, que concienzudamente desconoce. ¿Cómo ha sido y es posible cosa semejante? Porque conviene recalcar la extravagancia de este hecho innegable: la ciencia experimental ha progresado en buena parte merced al trabajo de hombres fabulosamente mediocres, y aun menos que mediocres. Es decir, que la ciencia moderna, raíz, y símbolo de la civilización actual, da acogida dentro de sí al hombre intelectualmente medio y le permite operar con buen éxito. La razón de ello está en lo que es, a la par, ventaja mayor y peligro máximo de la ciencia nueva y de toda civilización que ésta dirige y representa: la mecanización. Una buena parte de las cosas que hay que hacer en física o en biología es faena mecánica de pensamiento que puede ser ejecutada por cualquiera, o poco menos. Para los efectos de innumerables investigaciones es posible dividir la ciencia en pequeños segmentos, encerrarse en uno y desentenderse de los demás. La firmeza y exactitud de los métodos permiten esta transitoria y práctica desarticulación del saber. Se trabaja con uno de esos métodos como con una máquina, y ni siquiera es forzoso, para obtener abundantes resultados, poseer ideas rigorosas sobre el sentido y fundamento de ellos. Así, la mayor parte de los científicos empujan el progreso general de la ciencia encerrados en la celdilla de su laboratorio, como la abeja en la de su panal o como el pachón de asador en su cajón.
Pero esto crea una casta de hombres sobremanera extraños. El investigador que ha descubierto un nuevo hecho de la naturaleza tiene por fuerza que sentir una impresión de dominio y seguridad en su persona. Con cierta aparente justicia, se considerará como "un hombre que sabe". Y, en efecto, en él se da un pedazo de algo que junto con otros pedazos no existentes en él constituyen verdaderamente el saber. Esta es la situación íntima del especialista, que en los primeros años de este siglo ha llegado a su más frenética exageración. El especialista "sabe" muy bien su mínimo rincón de universo; pero ignora de raíz todo el resto.
He aquí un precioso ejemplar de este extraño hombre nuevo que he intentado, por una y otra de sus vertientes y haces, definir. He dicho que era una configuración humana sin par en toda la historia. El especialista nos sirve para concretar enérgicamente la especie y hacernos ver todo el radicalismo de su novedad. Porque antes los hombres podían dividirse, sencillamente, en sabios e ignorantes, en más o menos sabios y más o menos ignorantes. Pero el especialista no puede ser subsumido bajo ninguna de esas dos categorías. No es sabio, porque ignora formalmente cuanto no entra en su especialidad; pero tampoco es un ignorante, porque es "un hombre de ciencia" y conoce muy bien su porciúncula de universo. Habremos de decir que es un sabio-ignorante, cosa sobremanera grave, pues significa que es un señor el cual se comportará en todas las cuestiones que ignora no como un ignorante, sino con toda la petulancia de quien en su cuestión especial es un sabio.
Y, en efecto, este es el comportamiento del especialista. En política, en arte, en los usos sociales, en las otras ciencias tomará posiciones de primitivo, de ignorantísimo; pero las tomará con energía y suficiencia, sin admitir — y esto es lo paradójico — especialistas de esas cosas. Al especializarlo, la civilización le ha hecho hermético y satisfecho dentro de su limitación; pero esta misma sensación íntima de dominio y valía le llevará a querer predominar fuera de su especialidad. De donde resulta que aun en este caso, que representa un máximum de hombre cualificado — especialista — y, por lo tanto, lo más opuesto al hombre-masa, el resultado es que se comportará sin cualifícación y como hombre-masa en casi todas las esferas de vida.
La advertencia no es vaga. Quienquiera puede observar la estupidez con que piensan, juzgan y actúan hoy en política, en arte, en religión y en los problemas generales de la vida y el mundo los "hombres de ciencia", y claro es tras ellos, médicos, ingenieros, financieros, profesores, etcétera. Esa condición de "no escuchar", de no someterse a instancias superiores que reiteradamente he presentado como característica del hombre-masa, llega al colmo precisamente en estos hombres parcialmente cualificados. Ellos simbolizan, y en gran parte constituyen, el imperio actual de las masas, y su barbarie es la causa inmediata de la desmoralización europea.
Por otra parte, significan el más claro y preciso ejemplo de cómo la civilización del último siglo, abandonada a su propia inclinación, ha producido este rebrote de primitivismo y barbarie.
El resultado más inmediato de este especialismo no compensado ha sido que hoy, cuando hay mayor número de "hombres de ciencia" que nunca, haya muchos menos hombres "cultos" que, por ejemplo, hacia 1750. Y lo peor es que con esos pachones del asador científico ni siquiera está asegurado el progreso íntimo de la ciencia. Porque ésta necesita de tiempo en tiempo, como orgánica regulación de su propio incremento, una labor de reconstitución, y, como he dicho, esto requiere un esfuerzo de unificación, cada vez más difícil, que cada vez complica regiones mas vastas del saber total. Newton pudo crear su sistema físico sin saber mucha filosofía, pero Einstein ha necesitado saturarse de Kant y de Mach para poder llegar a su aguda síntesis. Kant y Mach — con estos nombres se simboliza sólo la masa enorme de pensamientos filosóficos y psicológicos que han influido en Einstein — han servido para liberar la mente de éste y dejarle la vía franca hacia su innovación. Pero Einstein no es suficiente. La física entra en la crisis más honda de su historia, y sólo podrá salvarla una nueva enciclopedia más sistemática que la primera.
El especialismo, pues, que ha hecho posible el progreso de la ciencia experimental durante un siglo, se aproxima a una etapa en que no podrá avanzar por sí mismo si no se encarga una generación mejor de construirle un nuevo asador más provechoso.
Pero si el especialista desconoce la fisiología interna de la ciencia que cultiva, mucho más radicalmente ignora las condiciones históricas de su perduración, es decir, cómo tienen que estar organizados la sociedad y el corazón del hombre para que pueda seguir habiendo investigadores. El descenso de vocaciones científicas que en estos años se observa — y a que ya aludí — es un síntoma preocupador para todo el que tenga una idea clara de lo que es civilización, la idea que suele faltar al típico "hombre de ciencia", cima de nuestra actual civilización. También él cree que la civilización está ahí, simplemente, como la corteza terrestre y la selva primigenia."


Fuente: Ortega y Gasset, José. "La rebelión de las masas". Alianza. Edición 1999. 

1 de diciembre de 2008

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

La exploración errática de la web lleva a encontrarnos con muy gratas y apreciables experiencias. Una de ellas ha sido redescubrir a Eduard Punset, un científico catalán que desde hace mucho tiempo viene haciendo grandes aportes en la construcción del conocimiento. Punset es abogado, economista, escritor, académico y divulgador científico, y cuenta con un gran programa en la televisión española, "Redes", que recomendamos aprehender vía YouTube o su propia página.

En esta ocasión, Punset se dedica a hacer una introducción al tema de la elección de los jefes, relacionado a la evolución y la evaluación del liderazgo.

Excelente oportunidad para seguir reflexionando y vincularlo con las palabras del psicólogo y consultor Eduardo Krestol, profesor del curso de posgrado en Management Estratégico: "Con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal como lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de los trabajadores."

- Mariano Morresi


¿Quién elige al jefe?

Están obteniéndose los primeros resultados de experimentos científicos sobre los liderazgos en la historia de la evolución. ¿Quiénes aparecieron primero, los seguidores o los líderes? ¿Han cambiado perceptiblemente las cualidades y defectos de los líderes? ¿Siempre fueron elegidos o impuestos al margen de lo que pensaban los seguidores? ¿Cuál ha sido el peso del sexo en la condición de líder o jefe? ¿Quién manda ahora, si manda alguien? En tiempos de crisis, ¿quién es mejor que mande, hombres o mujeres, jóvenes o personas de edad? Todo el mundo querrá conocer los primeros resultados de esta búsqueda e investigación, pero –con toda seguridad– los accionistas y dirigentes de empresas más que nadie.

Caben pocas dudas de que lo primero que se formó fue la manada. Y cuando el grupo ya estaba constituido, nuestros antecesores abordaron la ardua tarea de designar un líder o un jefe. Es importante constatar la trascendencia que la gente da a lo que podríamos llamar su conciencia social; es decir, la idea de pertenencia a un grupo, colectivo, manada, nación o país.

A los científicos –muy al contrario de los literatos–, no les ha importado tanto la conciencia social como la individual. Varios premios Nobel siguen en ello. Ahora se dan cuenta, sin embargo, de las tremendas implicaciones de que un individuo decida pertenecer a un grupo. Lo importante es que el individuo en cuestión perciba que está requetebién en el colectivo elegido. Ahora bien, a lo largo de la evolución, este sentimiento puede cambiar, y cambia. Aviso para navegantes: ¿y quién elige al jefe? ¿Quién decide quién manda?

Está claro que hace dos millones de años los jefes eran elegidos por sus seguidores, porque se suponía que de algunas cosas sabían mucho más que otros. A los líderes los elegían sus seguidores y lo hacían para una tarea determinada como cazar, negociar con otros o regular los movimientos migratorios. Se era elegido para gestionar una cosa en particular.

Hace unos doce mil años esta situación cambió radicalmente con la consolidación de las sociedades agrarias. La generación de un excedente económico indujo la imposición de un jefe no tanto porque sabía cómo administrar un excedente, sino cómo fabricarlo. Los ricos crearon la nobleza y la realeza y de ahí salían los jefes, que mandaban sensible o despóticamente, según su entender. Esa situación duró hasta hace menos de 400 años, con la llegada del pensamiento científico por oposición al dogmático o revelado. Desde entonces se ha iniciado una vuelta paulatina a los cánones de antaño, en el sentido de que se busca a quien más sabe de una cosa y los seguidores vuelven a elegirlo.

Aunque no siempre es así. Muy a menudo sigue mandando gente que sabe mucho menos que sus seguidores y que no han sido elegidos. Ahora bien, se está comprobando que cuando alguien manda sin el consentimiento de una buena parte de sus seguidores, las cosas no funcionan. ¿Y qué pasa con el género? Los experimentos efectuados indican que se prefiere a los hombres cuando se trata de gestionar intereses entre colectivos distintos, como puede ser la guerra o el territorio. Se prefiere, en cambio, a las mujeres cuando se trata de negociaciones en el seno de los grupos: reparto de tareas o gestión de subgrupos. En situaciones de crisis se prefiere a los jóvenes para que innoven. Si todo va bien, en cambio, se confía más en los adultos maduros. Lo curioso es que en uno y otro caso las equivocaciones son raras. En casi un 80 por ciento la gente atina a la hora de fiarse de alguien. No se equivoca, y por ello reacciona con mucha virulencia cuando sí ocurre.


Autor: Eduard Punset
Fuente: http://www.eduardpunset.es/blog/?p=149

7 de septiembre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Juan Carlos Cubeiro ha investigado los misterios del liderazgo creativo de Leonardo da Vinci y su aplicación al mundo actual de las empresas. Reflexiona sobre la marca Leonardo da Vinci y traza un paralelismo entre el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo. Para él la gran lección de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de coraje. Es el autor del libro Leonardo da Vinci y su Códice para el Liderazgo. A continuación la entrevista entre Universia-Knowledge@Wharton y el profesor y director de la consultora de gestión del talento Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro. - Mariano Morresi

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación?
Juan Carlos Cubeiro: Por supuesto que la marca Leonardo da Vinci posee un valor que puede calcularse, como el de cualquier empresa, cualquier artista y cualquier deportista con una alta reputación. Un gurú especializado en el tema, David Aaker, diría que la marca Leonardo vale más que la Coca-Cola. Lo curioso es que Leonardo no se propuso convertirse en “la marca” del genio por excelencia, sino que acabó sus días en la Francia de Francisco I. Los franceses, a lo largo de la historia, han sido los mejores embajadores de cualquier marca y no olvidemos que la cuarta parte de la obra pictórica de Da Vinci se encuentra en el Louvre, el primer museo abierto al público. A lo largo de 500 años, Leonardo ha sido biografiado por Giorgio Vasari, en el mismo siglo XVI; el autor de un famoso Tratado de la pintura, en el XVII; el preferido de los academicistas franceses de bellas artes, en el XVIII, y de los apasionados de la independencia italiana en el XIX; considerado “el primer científico” y, más recientemente, inspirador de los estadounidenses amantes del esoterismo, que han querido ver en su obra La última cena, San Juan, la Gioconda mensajes heréticos. No hay un Leonardo, sino varios, y todos muy atractivos. Todos tenemos en mente su famoso autorretrato, como una especie de Sócrates, de Merlín, de chamán occidental. La marca Leonardo se reinventa a sí misma cada cierto tiempo.

UK@W.: Leonardo era pintor, inventor, científico, etc. En el mundo de los negocios, ¿es necesario ser tan polivalente o es preferible la especialización?
J.C.C.: Leonardo tuvo hasta 16 ocupaciones: pintor, escultor, arquitecto, diseñador de interiores, anatomista, ingeniero, agrónomo, óptico, geólogo, botánico, urbanista, músico, gastrónomo, matemático, organizador de fiestas y, supuestamente, filósofo herético. Fue un alma inquieta y profundamente observadora. Hoy sería imposible dominar tantas ciencias y artes a la vez. Afortunadamente, son los equipos formados por personalidades complementarias los que pueden actuar como una mente leonardesca. Cuando la polivalencia se entiende como flexibilidad, como adaptabilidad al entorno cambiante, como inteligencia contextual, es una ventaja en el mundo de los negocios. Cuando se interpreta como que las personas somos intercambiables, como creía y aceptaba el taylorismo clásico, hoy es un absurdo peligroso. Las personas no valemos para todo. El talento requiere de vocación y de disfrute.

UK@W.: ¿Qué lecciones fundamentales se pueden aprender de la vida y el trabajo de Leonardo que sean comparables al mundo corporativo?
J.C.C.: La gran lección de la vida y la obra de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía. No se nace con ella, se desarrolla a partir del atrevimiento. Leonardo da Vinci fue un genio porque creó obras verdaderamente geniales, pinturas que son el exponente de la civilización occidental, ingenios que se anticipan en siglos. Y lo consiguió cambiando de entorno, de contexto, cuando aquel en el que vivía ya no le aportaba lo suficiente. Pudo ser un buen pintor de Madonnas en la Florencia de los Medici, pero se animó a trabajar para Ludovico Sforza, para César Borgia, para el Papado, para Francisco I de Francia. Y a cada paso que dio, se elevó su aprendizaje, su reputación y su legado.

UK@W.: ¿Qué empresas actuales podrían servir como ejemplo de empresas leonardescas y por qué?
J.C.C.: En este libro contrapongo empresas leonardescas a empresas tayloristas (doctrina de Frederick Taylor), que es el modelo, expreso o tácito, de la mayor parte de las compañías. El taylorismo nos ha metido en vena que el management es una ciencia (cuando es a la vez ética, ciencia y arte), que el ser humano es por naturaleza perezoso (por eso se desconfía tanto de los profesionales en las organizaciones), que se deben dividir las compañías entre quienes piensan y quienes ejecutan, midiendo tiempos en las tareas y fomentando la especialización. Por el contrario, los entornos leonardescos fomentan la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación, el legado… He puesto como ejemplos Toyota, Nokia o Apple. En cualquier caso, las empresas no son 100% leonardescas ni 100% tayloristas, sino que tienen distintas proporciones de una y otra.

UK@W.: La dislexia que sufrió Leonardo podría haber sido una desventaja para un genio. ¿Cómo logró el artista invertir la situación y convertir un problema en una oportunidad? ¿Cuál es la moraleja para un alto directivo?
J.C.C.: La dislexia, que es genética entre un 60-70%, no es en absoluto una desventaja, puesto que les permite pensar más rápido y hacerlo mediante imágenes (de 400 a 2.000 veces más veloz que el procesamiento verbal). Cosa distinta es que el sistema educativo suele penalizar a los disléxicos. Sin embargo, para Leonardo la naturaleza fue su escuela. En las artes y en la política encontramos disléxicos extraordinarios, como Washington, Kennedy, Churchill, Andersen, Agatha Christie, Galileo, Edison, Picasso, Lennon… y en los negocios Ford, Rockefeller, Richard Branson, Charles Schwabb, Ted Turner, Walt Disney…

UK@W.: ¿Qué es la vocación para Da Vinci?
J.C.C.: La vocación siempre es una llamada. Es la voluntad de dedicarte en cuerpo y alma a lo que más te gusta, a lo que te satisface plenamente. Leonardo encontró su vocación por las artes en el entorno de la casa de sus abuelos, entre los 5 y los 16 años, junto a su tío Francesco, y tuvo la inmensa fortuna de ingresar en el taller de Verrochio, el mejor de la época, en plena explosión creativa de la Florencia de los Medici. Esa vocación le mantuvo alerta durante toda su vida.

UK@W.: ¿Qué tienen
en común el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo?
J.C.C.: El proceso formativo del genio florentino no se detuvo nunca. Además de las enseñanzas de Verrochio y su equipo, aprendió de los retratistas de los Países Bajos, de los humanistas del Renacimiento, incluso de Maquiavelo (aunque sus valores fueran muy distintos). Recogió sus observaciones y pensamientos en decenas de miles de páginas de sus cuadernos desde que tenía 30 años. Los mejores directivos no dejan nunca de aprender, de estudiar, de reflexionar, de formarse, de practicar el coaching. Están, personal y profesionalmente, en la mejora continua. No hay peor arrogancia que creer que uno ya lo sabe todo.

UK@W.:
¿Cuáles son los principios de liderazgo que se pueden obtener de la vida de Leonardo da Vinci?
J.C.C.: Liderar es marcar la pauta, es infundir energía, es conseguir que las personas con las que uno se relaciona den lo mejor de sí mismas. El estilo leonardesco en pintura se basa en apreciar las emociones de los personajes (Mona Lisa, los apóstoles de la última cena, San Juan, la Virgen y Santa Ana, los Reyes Magos, las damas de la época, los soldados de la batalla de Anghiari y tantos otros), en “saber escucharles”. Leonardo defendió la paz y la libertad como principios vitales y mostró un altísimo nivel en competencias esenciales para un líder, como son la valentía o el coraje, la capacidad de comunicar, el optimismo, la serenidad y el interés por los demás. Gracias a sus discípulos (los “miembros de su equipo”), nos han quedado sus pinturas, sus tratados, sus cuadernos. Leonardo da Vinci nos enseñó como pocos que el talento no es fijo, no está predeterminado, sino que se desarrolla; por eso un humilde hijo ilegítimo, con pocos estudios, disléxico, asexual, nacido en un pueblecito, pudo llegar a convertirse en el mayor de los genios. Da Vinci nos enseñó que la belleza, la bondad y la verdad (arte, ética, ciencia) están indisolublemente unidas en un todo.


Fuente: Universia-Knowledge@Wharton

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1392&specialId=94

13 de julio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El debate sobre el carácter de la administración de empresas, el management y la gestión sigue abierto. Partidarios de la definición como ciencia, defensores de la determinación como técnica, adeptos a la catalogación como práctica siguen discutiendo. En este artículo, del cual solo extrajimos una parte (recomendamos leer el resto en el link de abajo) una profesional del conocimiento científico y la administración de empresas plantea su punto de vista. Esperamos reflexiones. Fernando Cerutti

¿...y la Ciencia con mayúscula, dónde está?

(…) vayamos al punto [la administración de empresas] encontrándonos con Mario Bunge quien, al considerar el "status epistemológico" de la administración, señala que la misma es concretamente una "técnica social", a lo cual nos permitimos agregar que, como toda técnica social, está fuertemente influida por la ideología y la visión del mundo, tanto de quien reflexiona o enseña sobre el quehacer administrativo, como también de quien la aplica en una situación y contexto determinados.
Además, como la razón última de la administración no es el pensamiento especulativo, sino su ejercicio a través de la "práctica gerencial", vale recordar lo que señalaba con agudeza Peter Drucker allá lejos y hace tiempo: "la gerencia no es una rama de la teología, sino fundamentalmente una disciplina clínica. Como en la práctica de la medicina, la prueba no consiste en saber si el tratamiento es científico sino, por el contrario, en verificar si el paciente se recupera" y concluye "la gerencia es una práctica, antes que una ciencia o una profesión, aunque contiene elementos de ambas".
Sin duda el pensamiento de Drucker no excluye, muy por el contrario rescata, la importancia en la función gerencial de "el estudio sistemático de los principios, la adquisición de conocimientos organizados y el análisis sistemático de su propio desempeño, (sumado a) la autodisciplina y las elevadas normas éticas de un verdadero profesional".
Todo esto significa que las exigencias del papel profesional en materia de administración son, valga la redundancia, muy exigentes, pero no necesariamente científicas, lo cual no quiere decir que no se sepa reconocer la necesidad y conveniencia de aplicar herramientas metodológicas que puede o no tener fundamento en la ciencia (experimental o especulativa), pero que por sobre todo deben apoyarse en criterio, coherencia, reconocimiento de la situación y responsabilidad moral.
Trabajar con estos supuestos supone una fuerte dosis de realismo, lo cual también implica dar (como dijimos) un lugar para cada cosa y a la vez colocar cada cosa en su lugar. Dejemos entonces lugar a la ciencia para que esté donde debe estar y ocupémonos nosotros de ejercer con propiedad nuestro papel profesional, para lo cual, por encima de la ciencia, hace falta más que nada conciencia. ¿O no?

Dora Rizzuto – Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)– Association for Project Management UK-.
Fuente: Materia Biz
http://www.materiabiz.com/mbz/empresaysociedad/nota.vsp?tok=1184225751700&nid=31542