El ciclo de vida de tu próximo emprendimiento

Cada emprendimiento es un mundo. Un mundo dentro del mundo que compartimos. Sin embargo, mi experiencia como emprendedor y mentor me llevó a comprender que hay situaciones comunes que se repiten en la mayoría de los “mundos”, sin importar el rubro ni el tipo de proyecto, y que están relacionadas con el momento que atraviesa todo emprendimiento. Entenderlas puede ayudarte a prever obstáculos, tomar mejores decisiones y evitar dolores de cabeza. No se trata de tener una bola de cristal, sino de aplicar un método que aumente nuestra capacidad de prever consecuencias y actuar con más claridad.

En este artículo hago una lista de los desafíos de cada etapa del emprendimiento y, al declararlos, podría decirse que también estoy adelantando a qué tenemos que prestarle atención. Paro para ir al detalle, te recuerdo que puedes indagar con mayor profundidad en "El zorro y la teoría del jumbo".

La necesidad de adoptar un método para emprender

Tener un método no garantiza tener éxito. El éxito, que por cierto es un concepto bastante subjetivo, depende de muchas variables. Entre ellas, las personas que participan del emprendimiento.

Pero tener un método sí reduce notablemente la posibilidad de que aparezcan ciertos problemas. Aporta orden y, desde allí, el deseo de cualquier empresario o emprendedor: previsibilidad. Un método nos permite anticipar y evitar errores como el de fabricar productos sin haber validado antes que alguien realmente los necesita.

Esto lo viví en carne propia en Root4, una plataforma que unía causas sociales justas con personas y organizaciones que buscan cómo ayudar. En esa experiencia avanzamos sin antes validar la idea con los potenciales clientes. Y luego de trabajarla, notamos que no estaban tan interesados. El resultado fue, en una primera etapa, tiempo y dinero desperdiciados.

Con Root4 creíamos que estábamos listos para correr cuando aún no habíamos aprendido a caminar. Así, experimentamos un gran dolor por habernos saltado una parte importante del ciclo de vida de un emprendimiento, que incluye etapas y desafíos diferenciados que todo emprendedor o empresario debe conocer.

El ciclo de vida de un emprendimiento: etapas y desafíos

Puedes mirar a la naturaleza, mirarte a ti mismo y comprender que existimos gracias y a través de ciclos. Entonces, ¿por qué los emprendimientos, una creación profundamente humana, iban a ser la excepción? Al igual que las personas, los emprendimientos tienen un ciclo de vida que se basa en tres momentos:

1. Gestación
2. Nacimiento
3. Crecimiento.

¿Dónde está la muerte? Bueno, en cualquiera de los tres momentos puede ocurrir. Es parte del ciclo de vida. También puede suceder que, al alcanzar sustentabilidad económica y estabilidad, un emprendimiento deje de ser tal y entonces se convierta en una empresa. A este momento podemos llamarlo "madurez", pero no es el centro de mi análisis. Concentremos nuestra atención en los dos primeros momentos, que son los más frágiles y más dudas generan. O acaso no te has preguntado: ¿tengo lo necesario para emprender? ¿Podré llevar adelante mi emprendimiento sin que fracase?

Nico mentoreando a alumnos de la Diplomatura DIDIE

Etapas dentro de la gestación y nacimiento de un emprendimiento

Entre estos dos momentos podemos diferenciar 6 etapas. Las tres primeras responden a la gestación. Y las siguientes al momento del nacimiento.

Etapas de gestación:

• Etapa 1: Problema o necesidad
• Etapa 2: Prototipo de solución y validación
• Etapa 3: Prototipo del negocio o emprendimiento

Etapas de nacimiento:

• Etapa 4: Desarrollo y validación del primer MVP
• Etapa 5: Creación del plan de negocio
• Etapa 6: Ejecución del emprendimiento

Veamos una por una.

> Etapa 1: Problema o necesidad

Todo comienza con la identificación de un problema o una necesidad real. Si no entendemos qué queremos resolver, es imposible crear una solución útil.

Como adelanté, lo viví con el emprendimiento Root4: creíamos entender el problema de nuestros clientes, pero en realidad solo habíamos interpretado lo que nosotros creíamos que necesitaban. Diseñamos una plataforma sin confirmar si era útil. Y no lo era.

En contraste, puedo contar sobre el caso de Alaska Aventura. Viajamos a Alaska, experimentamos las dificultades de vivir ese tipo de aventura y luego diseñamos un servicio turístico basado en esos aprendizajes reales. Nos habíamos convertido en nuestros propios clientes, y eso nos permitió entender con claridad el problema.

Los desafíos más importantes de esta etapa son claros:

• Escuchar activamente al cliente, sin que él diseñe la solución.
• Validar que el problema existe y que hay suficientes personas dispuestas a resolverlo.
• Empatizar sin caer en suposiciones.

> Etapa 2: Prototipo de solución y validación

Aquí buscamos diseñar una posible solución al problema detectado. El objetivo es hacerlo de forma simple, invertir poco tiempo y dinero, y validar rápido si realmente sirve.

En San Telmo House hicimos exactamente eso: diseñamos un prototipo de las habitaciones en papel y lo mostramos a estudiantes y turistas. Con sus devoluciones, ajustamos el diseño antes de construir. El resultado fue un producto que funcionaba porque fue pensado junto con el cliente.

En esta etapa los principales desafíos son:

• No caer en la tentación de construir el producto completo sin validación.
• Lograr que la solución que pensemos sea verdaderamente útil.
• Y hacer que la solución y la validación de esa solución nos cueste lo menos posible.

> Etapa 3: Prototipo del negocio o emprendimiento

Una vez validada la solución, toca preguntarse: ¿esto puede ser un negocio? Aquí desarrollamos un primer prototipo del negocio, simple, pero lo suficientemente claro como para decidir si avanzar o no.

Por ejemplo, una emprendedora repostera empezó a recibir tantos pedidos que tuvo que rechazar algunos. Eso le confirmó que había mercado, lo que la llevó a dejar su otro trabajo y dedicarse de lleno al emprendimiento.

Por el contrario, en el emprendimiento de chacinados Il Salumiere desarrollamos productos sin preguntar a los clientes cuánto estarían dispuestos a pagar. Cuando lo hicimos, nos dimos cuenta de que el precio que necesitábamos cobrar no era viable para ellos.

En esta etapa los desafíos que más destacan son:

• Dimensionar el mercado y evaluar el volumen del negocio: ¿es viable este negocio? ¿Existe una verdadera oportunidad de negocio?
• Analizar el contexto: insumos, habilitaciones, regulaciones.
• Validar si somos capaces de vender y si podemos diferenciarnos de la competencia.

> Etapa 4: Desarrollo y validación del primer MVP

El MVP (producto mínimo viable) es una versión funcional de la solución que ya puede ser usada por el cliente. El objetivo es comprobar que el producto o servicio resuelve efectivamente el problema. En esta etapa puede que todo lo anterior se tambalee. Puede que el MVP revele fallas en el diseño o en la propuesta de valor. Pero si logramos validarlo, estaremos más cerca de un negocio real.

Aquí los desafíos centrales son:

• Identificar si somos capaces o no de crear una solución que funcione tanto para el cliente como para nosotros.
• Evitar hacer más de lo necesario.
• Seguir avanzando en el desarrollo de nuestro emprendimiento, habiendo validado nuestro producto o servicio.

> Etapa 5: Creación del plan de negocio

Con un MVP validado, es momento de desarrollar un plan de negocio más detallado. Aquí nos ponemos serios: costos, canales de venta, proyecciones financieras, estrategia comercial, estructura legal. Este plan será nuestra hoja de ruta, y aunque seguramente cambiará con el tiempo, nos permite tener un marco de referencia sólido.

Los desafíos que más destacan en esta etapa son:

• No postergar esta etapa: muchos emprendedores la evitan.
• Ser realistas: basar el plan en validaciones previas.
• Considerar todas las áreas: producto, ventas, operaciones, finanzas.

> Etapa 6: Ejecución del emprendimiento

¡Hora de salir al mundo! Es la etapa donde salimos al mercado. El emprendimiento nace, y con él, surgen desafíos nuevos: ventas, atención al cliente, operaciones, equipo, logística.

Aquí empieza la verdadera prueba. Es la etapa donde todo lo planeado se pone en acción, y donde necesitamos más que nunca foco, flexibilidad y capacidad de aprendizaje.

Los principales desafíos de esta etapa son:

• Ejecutar sin perder la esencia del propósito inicial.
• Aprender rápido de los errores.
• Saber cuándo insistir y cuándo adaptar.

El libro de Nico Maiztegui

Ahí lo tienes. Dos momentos, seis etapas y múltiples desafíos, información clave para avanzar con claridad en cualquier emprendimiento, recordando que este saber no garantiza el éxito, pero puede ayudarnos a bajar la cantidad de errores que podrían presentarse y a tomar mejores decisiones.

Aun así, conocer estas etapas es como mirar solo la hoja de un árbol, sin ver las raíces que lo sostienen ni el bosque que lo rodea. Para conocer más, recuerda que puedes profundizar en mi libro "El zorro y la teoría del jumbo".

Mientras tanto, recuerda que las ideas son bonitas, pero son las acciones las que crean el futuro. No solo el nuestro como personas, sino también de quienes están alrededor de nuestro emprendimiento.

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Autor: Nicolás Maiztegui (Nico es mentor y emprendedor, egresado de los Posgrados en Management Estratégico y PIDE y profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Blog de Nico Maiztegui

Usar un ciclo de retroalimentación para iniciar la estrategia corporativa

La estrategia se desarrolla en un feedback continuo, es tanto deliberada como emergente, trayectorias de aprendizaje que van confluyendo en el tiempo. Esta forma sistémica de entender la estrategia se combina muy bien con las ideas de Lean Startup, pero también con todo el paradigma japonés de la gestión. Buscando una manera de combinar ambas ideas, presentamos una traducción especial de un artículo del experto Dan Toma. A partir de preguntas, hipótesis, experimentos y aprendizajes puede irse construyendo la estrategia empresaria.

Usar un ciclo de retroalimentación para iniciar la estrategia corporativa

Aunque parecía revolucionario cuando salió en 2011, el ciclo de retroalimentación 'construir-medir-aprender' de Lean Startup no era tan nuevo. Durante décadas, el movimiento de lean manufacturing ha evangelizado loops similares. Los más notables fueron: 

• el ciclo de Deming: planear-hacer-estudiar-actuar (de William E. Deming) 

• el ciclo TPS: observar-planear-hacer-chequear-ajustar (del Sistema de Producción de Toyota) 

Probablemente las dos principales contribuciones del movimiento Lean Startup fueron que, por un lado, estaba cambiando la conversación de mejora continua desde la línea de producción hacia el desarrollo empresarial. Y, por otro lado, que estaba haciendo popular el método científico. 

Con los equipos de productos cada vez más seguros utilizando el método científico para sus decisiones, también se necesita un cambio a nivel de estrategia corporativa. El cambio de la estrategia basada en la fe a la basada en la evidencia es crucial si los equipos de productos y la junta deben hablar el mismo idioma. 

Los ejecutivos no tienen manera de predecir confiablemente el futuro de sus respectivas industrias. Por lo tanto, cuando se trata de crear una estrategia, uno de dos comportamientos se activa. Ignorar la mezcla 'mortal' de opacidad y complejidad, lo que resulta en crear una estrategia 'basada en la fe'. O bien rendirse, declarar la situación como demasiado complicada para tomar una decisión y optar por una malinterpretada (y ad-hoc) "estrategia emergente". 

Emplear la ayuda de un ciclo continuo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es más fácil de lo que parece. La forma más sencilla de hacerlo es obtener respuestas para las preguntas de cada etapa del loop. Para ejemplificar esto, usaré el ciclo OPHCA ya que, en mi opinión, es lo más cercano al método científico. 

Para la etapa Observar, un equipo de estrategia debe encontrar la respuesta a: ¿Dónde está la empresa hoy? 

Planear: ¿Qué quiere lograr la empresa? ¿Dónde quiere estar la empresa? ¿Por qué la compañía quiere estar allí? 

Hacer: ¿Cómo llegará la empresa adonde quiere estar? ¿Qué capacidades, sistema de gestión y/o estructuras necesita la compañía para cumplir con la visión? 

Chequear: ¿Cómo mediremos nuestro progreso? ¿Cómo se ve el éxito? A corto plazo, mediano plazo, largo plazo. 

Ajustar: ¿Podrá la empresa transformarse continuamente utilizando las nuevas capacidades, el sistema de gestión y/o estructuras? 

Como probablemente haya visto, las preguntas están interconectadas. Por lo tanto, las respuestas deben ser coherentes entre sí y reforzarse mutuamente. 

La clave para usar un ciclo de retroalimentación en la formulación de la estrategia es la humildad. La mayoría de las respuestas, especialmente en las fases 'Planear' y 'Hacer' son suposiciones que deben probarse, no verdades absolutas. Por lo tanto, el proceso de formulación de la estrategia se va convirtiendo en un experimento. Donde con cada iteración aumenta el grado de confianza en la estrategia. 

Acercarse a la estrategia como un proceso iterativo puede sonar intimidante. Pero en ausencia de una bola de cristal, un bucle de retroalimentación continua podría hacer el truco. Ahorrando tiempo y frustración, esta forma iterativa de abordar la estrategia tiene el potencial de convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva.

Autor: Dan Toma. Consultor y speaker especializado en innovación, autor de "The Corporate Startup"

Fuente: The Future Shapers

La trampa del ciclo corporativo

Tapar en un lado para ver que se destapa en otro. Una sensación común al trabajar en organizaciones. Un camino que inicialmente ofrece menos resistencias, en especial porque resuelve problemas muy visibles, que termina generando otros fallos. Cuanto más se progresa en un frente, menos se logra en otro y la forma de solucionarlo al actuar por oposición termina provocando la situación inversa. Las etapas "mundo feliz" y "vuelta a lo básico" se suceden rítmicamente. O crecemos o ganamos. O pensamos en el mañana o lo hacemos en el hoy. O damos prioridad a las partes de la organización o al todo. Pero un camino te encalla y el otro te arrincona y el ciclo corporativo se repite incesantemente, porque pareciera que no podemos obtener las dos cosas positivas simultáneamente y hay que elegir.
De este ciclo corporativo y "las tres tensiones" en que se basa hablan Dodd y Favaro.
Crecer se convierte en el nuevo imperativo. Los líderes de la empresa contemplan el futuro y fijan exigentes objetivos en cuanto a la cuota de mercado y los nuevos ingresos. Saben que deben invertir y que la utilidad de largo plazo puede significar algún sacrificio en las utilidades inmediatas, pero “no cambiar” no es una opción. Para crecer, la compañía debe asumir mayores riesgos y fomentar una mayor experimentación. De modo que los líderes de la organización empujan la autoridad hacia abajo. Se reduce la intervención central en la gestión cotidiana. Acentúan los incentivos individuales para el crecimiento. El énfasis se pone en construir: marcas, nuevos negocios, alianzas. La empresa trata de llegar a nuevos mercados y adopta formas nuevas de hacer las cosas. Las consignas del día son: ambición, innovación, iniciativa, cambio. Es un momento emocionante para estar ahí.

Sin embargo, los resultados no son tan buenos. Sí aumentan los ingresos, pero caen los márgenes. Las grandes inversiones en nombre del futuro potencial no se han traducido en mayores utilidades hoy. La nueva energía que se desató dentro de la organización parece haber menguado. La duplicación y la complejidad se han extendido. El personal teme que la empresa se haya movido hacia áreas muy alejadas de sus habilidades reales. Nadie parece haber prestado suficiente atención a los detalles, a las tareas cotidianas. Se han descuidado los estándares de aprobación de inversiones y de disciplina financiera. Por todas partes se nota un decaimiento en el sistema. La sensación de que las cosas no andan bien aumenta. La presión para obtener mejores resultados – ahora – se intensifica.

A continuación viene una carrera por la eficiencia. El personal empieza a decir que lo que la compañía necesita es “mejor ejecución, no más estrategia”. Los líderes de la empresa ponen en cuarentena nuevas adquisiciones y archivan algunas nuevas iniciativas. Fijan metas para costos, márgenes y rentabilidad, se constriñen los presupuestos y se venden los negocios periféricos, se centralizan algunas operaciones para reducir duplicación y desperdicio y para inculcar más control. Todo el mundo reconoce la necesidad de actuar como una sola y bien coordinada compañía. Donde antes se daba iniciativa local, ahora se ve la orientación que llega desde arriba. Las prioridades son estandarizar, compartir “mejores prácticas” y evitar “reinventar la rueda”. Los nuevos vocablos en los labios de todo el mundo son disciplina, coordinación, estándares y “recupero”. La cosa está difícil, pero hay una nueva sensación de realismo. La determinación es alta.

Pronto, sin embargo, se siente como si la empresa estuviera retrocediendo hacia un rincón. El crecimiento de las utilidades depende cada vez más de la postergación de las inversiones, del recorte de los costos que les importan a los clientes, de usar palancas tácticas. El personal empieza a preocuparse de que la compañía esté hambreando al futuro para alimentar al presente. Los negocios existentes carecen del espacio necesario para garantizar prosperidad futura. El crecimiento se muestra tan esquivo como siempre. La compañía se ha vuelto demasiado rígida, distante de sus clientes, enfocada hacia dentro, obsesionada con las cifras. Todo el mundo sabe que “no podemos encogernos para ser grandes”. Entonces crecer se convierte en el nuevo imperativo…

Extracto de "Las tres tensiones", Dominic Dodd y Ken Favaro, Norma, 2008.