¿Quiénes son los competidores de tu gimnasio (o de tu empresa)?

La verdadera competencia de tu producto, servicio o marca es cualquier otro producto, servicio o marca por la que tu potencial cliente podría optar para sustituirte.

Generalmente al momento de analizar la oferta de empresas que compiten con la nuestra, uno tiende a pensar en modelos de negocio similares y ponemos demasiado foco en lo que se le ofrece al cliente, es decir que priorizamos el producto que vendemos y lo ponemos por delante de la necesidad de nuestro consumidor.

En un mercado cambiante, sediento de innovación, es peligroso competir siempre de la misma manera, centrados en nuestra oferta y sin prestar atención a las necesidades del consumidor. Para salir de esa lógica, existe una herramienta –llamada Pantalla Radar– que permite visualizar con mayor claridad amenazas y oportunidades en el entorno.

¿En qué consiste el modelo?

Analizar, estudiar, conocer a nuestros competidores e incluso hasta complementarnos con ellos es una tarea estratégica que rara vez se lleva acabo. La Pantalla Radar es un método simple, en el que solamente hace falta listar los productos, servicios, marcas o empresas que consideramos están en uno u otro círculo de la Pantalla.

A continuación, voy a dar algunos ejemplos para realizar el análisis con esta herramienta, partiendo de la hipótesis que somos un gimnasio tradicional.

1.- Determinar o definir el modelo de negocio, con qué producto o con qué servicio se compite considerando características, precio y calidad.

• Competidores directos: estos se ubican en el centro del radar, donde se evalúa marca vs. marca. Los consumidores medirán qué marca les resulta más atractiva, ante la similitud de sus productos o de sus servicios. Por lo que se deberá listar todos los jugadores que compitan bajo estos parámetros.

Ejemplo: Somos un gimnasio tradicional, con musculación y clases grupales. Nuestro público lo conforman hombres y mujeres adultos. Estamos en Avellaneda y nuestra misión es inducir a las personas hacia una vida saludable. En este punto, debemos realizar un listado de gimnasios competidores, que se encuentran en nuestra zona, con una propuesta similar y un precio parecido.

2.- Identificar el sector comercial en el que encuadra nuestra empresa, o bien nuestros productos y/o servicios.

• Competidores industriales: estos están ubicados en un círculo mayor al anterior, en donde la puja está dada entre producto vs. producto, o bien modelo de negocio vs. modelo de negocio. Las empresas tratarán de mostrar cuál es el mejor producto del sector, sin que entre en juego la marca.

Ejemplo: Listaremos todas las propuestas de fitness de nuestra región, sean diferentes a la nuestra en cuanto a la calidad del servicio, al precio, o bien por sus características. En esta parte de la pantalla ubicaremos a los gimnasios low cost, a los estudios boutique y a los clubes premium.

3.- Identificar y definir cuál es la necesidad que satisface nuestro producto/servicio.

• Competidores genéricos (sustitutos): determinar cuáles son los productos que satisfacen similares necesidades, pero están en otro sector. La puja es solución vs. solución. Los competidores tratarán de ser elegidos por quién soluciona mejor la necesidad del consumidor, cualquier sea su sector.

Ejemplo: Determinamos todos los productos/servicios que puedan solucionar las necesidades de nuestros potenciales clientes pero de una manera diferente a la nuestra, es decir que no están en nuestro sector. Podemos mencionar apps de entrenamiento, videos en Youtube, bicicletas hogareñas, nutricionistas, etc.

4.- Definir el precio y el tiempo que demanda usar el producto/servicio.

• Competidores por presupuesto o por tiempo: determinar las alternativas que tienen nuestros potenciales clientes de gastar el presupuesto que podrían asignar a la compra de nuestro servicio. También hay que considerar opciones en las cuales nuestros potenciales clientes podrían gastar el tiempo que iban a destinar a consumir nuestro servicio. En este campo de la Pantalla Radar, la puja es entre presupuesto vs. presupuesto y/o tiempo vs. tiempo.

Ejemplo: Definir las opciones que tiene nuestro potencial cliente para gastar un presupuesto similar al precio que pagaría por nuestro servicio, o bien las opciones que tiene para gastar su tiempo en otra actividad diferente. Encontramos aquí, por ejemplo, restaurantes, Netflix, viajes pagados en cuotas, etc.

5.- Listar a competidores que se encuentren en otro ámbito geográfico, en otro sector industrial y que podrían ingresar a nuestro sector.

• Competidores potenciales u océano azul: nos encontramos en la zona externa de la Pantalla Radar, que denomino también zona de incógnita. Se trata de posibles jugadores nuevos que podrían ingresar a competir, con productos y servicios aún no desarrollados. Aquí la puja está dada por innovación vs. innovación.

Ejemplo: Dejemos la imaginación en libertad y pensemos alternativas locas, esas que parecen imposibles o se nos hacen muy lejanas.

Una vez ubicados los productos y las marcas en la Pantalla Radar, podrás detectar nuevas oportunidades de negocios así como amenazas. Quizás reconozcas la necesidad de un cambio de rumbo de tu negocio, así como posibilidades de complementar tu oferta, mediante alianzas estratégicas, con productos alternativos para crear de valor.

Lo que pretendo es transmitir una Visión Radar de nuestra industria y alejarnos de la mirada tradicional, que solo nos permite considerar como competencia a aquel servicio/producto que es similar al nuestro. Tenemos que ampliar nuestro horizonte y pensarnos como una solución a las necesidades cambiantes de los consumidores.

Nota: Los desarrolladores del concepto general Pantalla Radar son el Lic. Mariano Morresi y Lic. Fernando Cerutti, ambos profesores de la Universidad de Belgrano. En este link está su referencia original trabajada en sus programas de posgrado.

Autor: Marcelo Larrea (Marcelo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Mercado Fitness

Los realistas piensan radar y actúan ágil

El mundo se está transformando a un punto que ya no es posible quedarse congelado mientras se aclaran las tendencias externas. Algunas personas serán tan cautelosas que no harán ni un movimiento antes de que una determinada tendencia esté bien definida y sea validada por otros que ya pasaron a ocupar el espacio disponible. Por otra parte, algunos harán jugadas osadas incluso cuando los aspectos externos estén completamente difusos. Algunos salen a correr con los pocos pedacitos de información que refuerzan sus ideas preconcebidas y hacen caso omiso de todo lo que las contradiga. No obstante, los frutos los cosecharán los realistas, los que, en medio de la complejidad, sean capaces de identificar las variables cruciales para ver cómo se podrían combinar y lograr así un punto de vista sobre el rumbo que lleva el paisaje externo.  

Ram Charan ("Know-how")

Pantalla Radar para el Análisis Competitivo

Una forma de analizar diferente de la competencia es a través de la Pantalla Radar, un modelo que dice que un verdadero competidor de una marca es cualquier cosa por la cual los clientes puedan sustituirla. En la tarea de identificar competidores, puede hallárselos en cuatro niveles de competencia, que van desde lo más estrecho y cercano a lo más amplio y general. La competencia se determina desde las posibilidades del cliente.

Este análisis contrasta con la clásica visión angular de la competencia, que indica que sólo se compite con empresas similares desde la oferta, y donde prevalece el producto sobre las necesidades (miopía de mercado) Esta forma restrictiva privilegia la historia y considera a los otros únicamente como rivales.

En cambio, a partir de la visión radar se amplía el espectro de amenazas y oportunidades, con un menú más rico de opciones para entender quiénes están en mejor posición para atender y mantenerse por delante de las cambiantes prioridades del cliente.

Los factores que deben tomarse en cuenta al evaluar hasta qué punto extender el enfoque son el horizonte de planeamiento y la tasa de cambio tecnológico en el sector.

Los dos niveles centrales de competidores (directos e industriales) están orientados hacia adentro, se definen por fundamentos técnicos y desde las similitudes de productos o sectores. Los dos niveles posteriores de competidores (genéricos y por presupuesto), están orientados hacia afuera, definiéndose por fundamentos de mercado y desde los clientes.

Pasos para aplicar el modelo:

1. Definir cuál es el producto o modelo de negocio que se va a analizar. Considerar cuáles son sus características en cuanto a configuración del producto (especificaciones, prestaciones, calidad), distribución, comunicación, precio, nivel de servicio, target.

• Competidores Directos: listar todas las marcas que cuenten con similares características en los aspectos mencionados.
• Frente a los competidores directos, la competencia es marca contra marca. La empresa debe intentar promover que su marca es más atractiva que las otras, dada las similitudes de producto.

2. Definir cuál es el sector industrial/comercial en el cual se encuentra el producto.

• Competidores Industriales: listar todos los productos o modelos de negocio que se encuentran en el mismo sector, pero que son diferentes al inicial, por contar con distintos niveles de las características mencionadas.
• Frente a los competidores industriales, la competencia es producto contra producto (o modelo de negocio contra modelo de negocio). La empresa debe intentar promover que su producto es más atractivo que los otros que están en el mismo sector, todavía sin hablar de su propia marca.

3. Definir cuál es la necesidad principal que satisface el producto (también puede hacerse para más de una necesidad)

• Competidores Genéricos (sustitutos): listar todos los productos que satisfacen la misma necesidad del cliente, pero que se encuentran en otros sectores.
• Frente a los competidores genéricos, la competencia es solución contra solución. La empresa debe intentar promover que su solución a la necesidad es más atractiva que las otras, más allá del sector y sin hablar todavía del producto.

4. Definir cuánto es el presupuesto monetario requerido para acceder al producto y el tiempo que lleva su compra y/o consumo.

• Competidores por Presupuesto: listar todas las alternativas que tiene el cliente para gastar un presupuesto similar o emplear un tiempo similar para comprar y/o consumir, que están más allá de la necesidad ya indicada. Pueden aparecer alternativas que no sean productos, al considerar formas no lucrativas de usar el tiempo.
• Frente a los competidores por presupuesto, la competencia es prioridad contra prioridad. La empresa debe intentar promover que la necesidad que satisface es más prioritaria que las otras y por lo tanto una mejor manera de invertir el presupuesto de dinero y tiempo.

5. Para cada uno de los productos listados señalar marcas representativas: líderes, seguidoras, innovadoras, recientes.

6. Ubicar todas estas alternativas competitivas en la pantalla radar.

7. Competidores potenciales/Océanos azules: listar competidores que se encuentren en otros ámbitos geográficos, segmentos o industrias cercanas y que podrían ingresar a competir por algún lugar de la pantalla; considerar posibles negocios nuevos que constituirían alternativas a las opciones disponibles actualmente. Los océanos azules abarcan los productos no inventados, los negocios no creados, los mercados no desarrollados.

A partir de lo que se perciba en la pantalla, pueden surgir:

• Oportunidades de nuevos negocios, ya sea por lo que ofrecen o no los competidores.
• Necesidad de implementar cambios para defenderse de las amenazas apreciadas.
• Indicios de cambio a partir de la ubicación de cierto tipo de competidores hacia un determinado lugar de la pantalla.
• Un punto de inflexión y/o el patrón de la migración de valor, de acuerdo a la cantidad de empresas que se muevan hacia determinada zona.
• Chances de comparar el patrón de comportamiento de cambio y sustitución de categoría y marca de sus clientes objetivo.
• Determinar áreas más disputadas y huecos de mercado, y evaluar esto en función de la migración de valor.
• Lugares por donde aparecen los nuevos competidores, especialmente aquellos que se considerarían “recién llegados”, “renegados”, “marginales”, y los nuevos modelos de negocios.
• Posibilidades de complementación con modelos de negocios o productos alternativos, para crear valor conjunto.
• Sectores donde las prioridades de los clientes no están bien atendidas o se encuentran descuidadas.
• Inputs para decidir en qué mercado se quiere competir, lo cual es importante para desarrollar y controlar el esfuerzo estratégico.
• Enfoques para la estrategia comercial: qué argumentar para convencer a los clientes en cada nivel.

Poder analizar la competencia desde una visión radar permite ampliar y enriquecer el panorama, abriendo el juego a otras amenazas y a otras oportunidades, a otros jugadores con los cuales competir y colaborar, a otras posibilidades de negocios y necesidades de cambio, a otros movimientos de valor y a otros discursos comerciales. Pero no basta con un modelo para dejar de tener una visión túnel de la realidad, condenada a lo cercano, lo similar, lo de siempre.

Pensar en forma radar es parte de un paradigma estratégico. El caso de Epuron, intentando posicionar la industria y de este modo una solución, es un gran ejemplo.

- Mariano Morresi

Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva

Muchas veces cuesta entender por qué las empresas con más recursos, con buena inteligencia de mercado, con gran talento humano y con muchísima experiencia en un sector ven tambalear sus posiciones ante la llegada nuevos rivales. Pareciera que estos renegados, marginales, recién llegados tienen una fórmula mágica pero no es tan así... El sólo hecho de estar fuera de la pantalla radar de los incumbentes, más allá del campo competitivo de los competidores tradicionales (definido como "los que hacen lo mismo que yo hoy") permite evitar miopías de mercado, y aparecer con soluciones (más que con productos) más conectados con los nuevas realidades de los clientes. Los huecos de mercado son una cuestión de perspectiva.

El artículo que nos permite reflexionar sobre este tema está escrito por Marek Fodor, quien es uno de los socios fundadores de Atrapalo.com., empresa de origen español que se define como "agencia de viajes y de promoción de actividades de ocio". El análisis está realizado desde el sector de viajes y turismo, donde la aparición de jugadores como Expedia, Travelocity y Despegar, entre otros, hace afectado seriamente el modelo de negocios y los supuestos comerciales bajo los cuales trabajaban las agencias de turismo, desembocando en una migración de valor.

Es interesante complementar este artículo con el fundamental libro sobre innovación "El Dilema de los Innovadores", de Clayton M. Christensen, donde explica por qué empresas bien dirigidas, que prestaban atención a la competencia, escuchaban con cuidado a sus clientes, invertían en nuevas tecnologías y seguían los consejos del buen management, terminaron perdiendo posiciones de liderazgo.

- Mariano Morresi

Parálisis de los incumbentes

¿Cómo es posible que los startups del sector de viajes han podido evolucionar durante tantos años sin ninguna reacción significante de las empresas tradicionales del sector? ¿Qué estaban haciendo los Marsans y Globalias durante todos estos años?

Esta es una de las preguntas más frecuentes que recibo cuando a veces explico la historia de Atrápalo a estudiantes de escuelas de negocios. La gente no puede entender esta falta de reacción significante por parte de los incumbentes. Y, francamente, para mí era también una sorpresa (grata:) durante bastante tiempo.

Este fenómeno (cierto parálisis de las empresas incumbentes de cara a nuevos startups/tecnologías/tendencias) se puede ver e varios sectores. Normalmente dura varios años y desde fuera parece poco comprensible, dada la claridad de cambios.

Los incumbentes tienen todos los recursos (humanos y económicos) para enfrentarse a los startups creando sus propios startups. No obstante, no lo hacen. No reaccionan a tiempo. El sector de viajes online es sólo un ejemplo que conozco muy de cerca. El sector de las discográficas y de música en general es otro ejemplo muy bueno. Desde la época de Napster 1.0 está muy muy claro que el futuro de la música está en su forma digital puro y libre de DRM. Aún así, desde fuera parece como si los incumbentes fueran incapaces de reflexionar y reaccionar.

Hay varios motivos que causan este parálisis:
- Inercia y visión cortoplacista. Los incumbentes del sector de viajes de años 2000-2006 estaban ocupados gestionando el día a día de su negocio. Eran rentables, estaban expandiéndose, abriendo nuevas agencias, comprando sus competidores y organizando sinergias post-fusión. Hacían lo que sabían hacer. No querían desenfocar sus esfuerzos, sus estrategias bien definidas.

- Desconfianza en lo nuevo en combinación con autoestima alta. Las primeras experiencias en comprar cualquier producto online eran nefastas. Las páginas eran lentas, llenas de incompatibilidades, muy poco usables. Los procesos de compra eran complicados y con algunos riesgos de seguridad.

Sólo los entusiastas, la gente joven y los clientes enfocados al mejor precio lograban reservar algo en el 1999 o 2000. El resto de posibles clientes se fue a su agente de viajes después del primer intento frustrado. La atención de un agente de viajes, sus consejos a la hora de elegir el paquete e incluso la capacidad de localizar la tarifa más barata por parte de un agente de vuelos experto eran muy superior a las ofrecidas online en aquellos tiempos.

En esta situación era lógico que los gestores de agencias tradicionales subestimaban el futuro que tenía el sector online. Era gente que tenía muchos años de experiencia y conocimiento y creía que esto era una ventaja competitiva permanente.

Para alguien dentro este comportamiento parecía lógico, racional. Cumplía sus objetivos, iba haciendo lo que sabía hacer, sin darse cuenta que coste de oportunidad tenía todo eso. Supongo que por esto la historia del parálisis de incumbentes se repite (y repetirá) con tanta frecuencia.

Autor: Marek Fodor.
Fuente: http://es.marekfodor.com/2008/01/parlisis-de-los-incumbentes.html

Visión radar de la competencia: Clave para innovar con sentido

Cuando intentamos introducir el concepto de los nuevos paradigmas de la competencia, uno de los aspectos clave es la necesidad de enfocar de forma diferente a los competidores. Se requiere un cambio de una visión angular, que considera como competidores únicamente a los que hacen el mismo producto que nosotros hoy, hacia una visión radar, donde se define la competencia en función del cliente, con sus necesidades, presupuesto y atención limitada, y además con una perspectiva futura.

Muchas veces cuando se presentan planes de negocios se describe como una nota supuestamente innovadora que "el producto no tiene competencia". Lamentablemente no hay nada de "innovador" en el concepto (muchos lo dicen) y además exhibe una miopía de mercado en la definición del negocio y una descontextualización con respecto a los clientes y la oferta. El siguiente artículo de Antonio Matarranz brinda una muy buena reflexión sobre este asunto.

- Mariano Morresi

Este producto no tiene competidores

Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.

Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.

Michael Porter, el gurú de la estrategia competitiva durante los años 80, reconoce ese factor en su “Competitive Strategy” al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.

Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver. De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.

Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.

De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta circunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

• La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
• La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al status quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.


Autor: Antonio Matarranz
Fuente: Marketing & Innovación