20 rasgos para dominar lo inesperado con su marca

Lo que he aprendido es que, para ser un ícono, una marca debe dominar lo inesperado con audacia y visión. Estos son los 20 rasgos para lograrlo.

1. Las tendencias se reescriben, no se siguen.
2. Pregúntese: “¿Cómo podemos ser inolvidables?”.
3. La identidad visual es clave para las primeras impresiones.
4. La confianza alimenta la credibilidad y el éxito a largo plazo.
5. Las experiencias de los clientes definen la longevidad de la marca.
6. Mejore las ideas existentes de maneras que otros pasan por alto.
7. La audacia supera a ser el primero; tome riesgos calculados.
8. Los equipos unificados impulsan el crecimiento sostenible y la innovación.
9. Resuelva los problemas reales de los clientes antes de perseguir la perfección.
10. La procrastinación, cuando se enfoca, crea espacio para la brillantez.
11. Los comienzos perfectos son mitos; la reinvención incesante importa más.
12. Las grandes marcas adoptan la experimentación, no el miedo al fracaso.
13. Cuestione los supuestos para descubrir oportunidades únicas.
14. La acción supera a la inacción; el miedo al fracaso detiene el progreso.
15. La persistencia convierte las malas ideas en avances.
16. Destáquese a través de la diferenciación, no de la imitación.
17. La iteración agudiza las ideas para convertirlas en transformadoras del juego.
18. La cultura es el latido del éxito de la marca.
19. Abrace la duda como una herramienta para el refinamiento.
20. La autenticidad genera confianza y lealtad.

Autor: David Brier

Fuente: Medium de David Brier

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

La vaca púrpura y un rebaño arcoíris

"La Vaca Púrpura" es un libro y concepto ideado por Seth Godin en el 2002. Es uno de esos libros que te vuela la cabeza y te hace ver el marketing de otra manera. La idea central es simple pero poderosa: en un mundo lleno de vacas comunes, necesitas ser una vaca púrpura para destacar. O sea, hacer algo extraordinario que llame la atención, porque si no sobresalís, te volvés invisible.

Godin usa ejemplos súper claros y directos para explicar cómo las empresas que logran ser diferentes (y memorables) se llevan la atención y el éxito. Habla de que no basta con ser bueno o «normal», sino que hay que arriesgarse y ser creativo. Eso sí, también advierte que no es para cualquiera: ser una vaca púrpura implica salir de tu zona de confort y apostar fuerte.

Es un concepto que te da un buen sacudón si te quedaste atrapado en lo típico. Te invita a pensar fuera de la caja y a buscar esa chispa que haga que vos o tu negocio sean inolvidables. Ideal si querés innovar y dejar de ser “una más del montón”.

Pero, ¿qué pasa hoy en 2026 con este concepto? ¡Claro! con el avance de la comunicación y la facilidad de crear y des-crear promociones, de probar, de medir, de corregir y de hacer, todos buscan crear su Vaca Púrpura.

En un contexto de hipercompetencia, ya la Vaca Púrpura dejo de ser atractiva para los consumidores, ya que el mercado esta repleto de Vacas de todos los colores, formas y características. Ya no se trata de ver una Vaca Púrpura porque al consumidor no le llamará la atención. Al lado de la Vaca Púrpura, hay una Jirafa color Arcoíris, un Elefante Robótico y un Dinosaurio que cambia de colores y formas.

Hoy, en 2026, no se trata de llamar la atención con las características del producto o servicio, sino de CONECTAR y de generar EXPERIENCIAS, SENSACIONES y EMOCIONES que supuren en el consumidor su deseo de elegirte.

Tal vez, una vaca normal, con forma de vaca, con color de vaca, no llame la atención por cómo es, sino por cómo se comporta. Y no me refiero a que la vaca baile, cante o haga cosas atípicas para ser vista o distinguida, sino que la vaca conecte.

Imagina entonces que la vaca, ESA VACA, que es normalita, te mira de una forma diferente, te invita a conectar, se muestra simplemente bondadosa, amistosa, a tal punto que eso te atrae. Te acercás y la vaca con su mirada te invita a que la acaricies, y eso hacés. Te animás, te sentís desafiante y la vaca mueve su cabeza y para que la acaricies más cerca. Te SORPRENDE, te hace reír, te rememora a tu niñez y aparecen en ti emociones relacionadas con el contacto con animales, con la naturaleza. Te CONMOVÉS, la vaca te transmite cariño. Ni piensas en lo que la vaca te puede dar, ni cuánto vale. Sólo CONECTÁS. Tu mano sobre su pelo y el movimiento de ella. Le sacás una foto con tu mano acariciándola, para recordarla, para mostrarle a tus amigos qué tan increíble es lo que estás haciendo. Es algo que no te olvidarás jamás, estás acariciando a una vaca y una explosión de sensaciones invade todo tu ser.

Aprendizaje:

NO IMPORTA DE QUÉ COLOR ES LA VACA, SINO LO QUE LA VACA HACE CONTIGO.

Autor: Migue Cané (Migue es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Ser Gerente

No seas diferente, sé contrario

Ser "bueno" no es suficiente. Todos tus competidores lo son. 

A ver, que ser diferente está bien, pero si tu "diferencia" dura menos que una dieta post-Navidad, apaga y vámonos. 

Necesitamos algo más potente.

Ser diferente de tus competidores puede darte una ventaja por ahora. 

Pero, ¿qué pasa cuando te alcancen?... 

… ¿Cuándo tu innovación se convierta en la norma? 

… ¿Cuándo los imitadores inunden el mercado?

¿Qué entonces? 

Necesitamos más que diferencia. 

Hay otro nivel más allá. Más allá de la "buena" estrategia. 

Una estrategia maestra. 

Estrategia que no solo nos da una ventaja, sino que la mantiene. 

¿Cómo se ve esto?

No es ser mejor. No es ser diferente. Es ser contrario. 

Déjame explicarte. 

Una estrategia contraria es una que: 

1. Da valor al cliente. 

2. No solo de una manera diferente. 

3. Sino también de una manera que fundamentalmente discrepa con la competencia.

Es una estrategia que dice: "Nuestros competidores piensan X, pero nosotros pensamos Y".

Es una estrategia que toma algo que otras marcas valoran, y lo rechaza, descuida, o socava en favor de otra cosa. 

¿Quieres un par de ejemplos?

• Nokia hacía teléfonos robustos. Así que Apple hizo uno frágil. 
• Sony y Microsoft hicieron consolas poderosas. Así que Nintendo hizo una débil. 
• British Airways se preocupaba por el servicio al cliente. Así que Ryanair trataba a sus clientes como basura.

Obviamente, estas no son los valores que estas marcas ofrecen. 

Pero como sacrificios, desbloquearon la capacidad de ofrecer un nuevo valor que el mercado no había visto antes. 

• El iPhone es hermoso. 
• La Nintendo Switch es portátil. 
• Ryanair es baratísimo.

Aquí está la parte bonita... 

¿Por qué es tan poderosa esta estrategia? 

Es simple: 

Porque tus competidores no pueden copiarte sin dispararse en el pie. 

Has eliminado la misma cosa en la que ellos confían. La misma cosa que sus clientes quieren.

Las estrategias "mejores" no hacen eso. 

Ni tampoco las "diferentes". 

Si eres diferente de una manera que se alinea con los valores de tus competidores, ellos dirán "¡buena idea, hagamos lo mismo!". 

Pero si eres diferente de una manera que los contradice... Jaque mate.

Así que al final, solo hay una pregunta que realmente importa: 

"¿En qué estamos en desacuerdo?" 

Esa es la única pregunta de mayor impacto que puedes explorar. 

¿Dónde están equivocados? 

¿Qué es innecesario? 

¿Qué no importa? 

¿Qué es una suposición? 

¿Qué es noticia vieja?

Si eres honesto contigo mismo, hoy probablemente no discrepes en nada. 

Todo lo que crees importante, ellos también lo creen importante. 

Y está bien. Es normal. 

Pero el desafío estratégico es cambiar eso. 

Abrázalo. Abraza la incomodidad. Y abraza las ventajas que siguen.

Autor: Javi Consuegra

Fuente: Twitter de Javi Consuegra

¡Crisis! ¿Crisis de qué?

Suena reiterado el comentario de varios clientes y alumnos: "¡Este año por la crisis vamos a bajar los gastos y suspender las inversiones!" Me gustaría invitarlos a que analicemos una propuesta sobre cómo deberían comportarse los empresarios frente al fenómeno que estamos atravesando.

¡Crisis! ¿Crisis de qué?

Propongo un debate lo más virtuoso posible para sacar de cuajo el opinismo y tratar de aportar algunas ideas para que los empresarios y profesionales que nos leen se puedan llevar alguna reflexión que los impulse a tomar decisiones más inteligentes.

Es importante partir de una premisa: “Las empresas nacionales no tienen problemas de mercado, tienen problemas de gerentes; las empresas nacionales no tienen problemas de estrategia, tienen problemas de estrategas. Y las soluciones a sus problemas están muy cerca de sus hombros: en su cabeza”, como escribía hace un tiempo en la Revista Fortuna (y en versión más completa aquí).

La crisis es una amenaza pero también es una oportunidad, la crisis produce desconfianza pero también una nueva confianza, la crisis abre un camino de innovación y también de enfoque, la crisis nos deja sin destino claro pero también a nuestros competidores. Por lo tanto es un momento para aceptar la complejidad y no quedarse quieto, es un punto de inflexión donde la inacción es la peor consejera, ya que se produce un círculo vicioso donde más desconfianza genera menores ventas y esto genera de nuevo más desconfianza y así sucesivamente.

Los negocios tienen un comportamiento cíclico, a toda reactivación le sucede una recesión y viceversa, por lo tanto me permito reflexionar: si hoy estamos en crisis (¿estamos? ¿quiénes? ¿desde cuándo?), ¿qué vamos a hacer cuando el ciclo de recesión se termine y empiece el de reactivación? –¿Se acuerdan del 2001?

Veamos por ejemplo este supuesto: "Como vamos a entrar en crisis, las PyMEs se verán favorecidas porque lógicamente el consumidor se va a alejar de las primeras marcas porque son más caras y estará más proclive a probar otras opciones más económicas."

Es interesante este supuesto porque obedece a un modelo mental reactivo insertado en nuestro mercado que, por ejemplo, también propone lo siguiente: “si no vendo, entonces hago publicidad, si hago publicidad el cliente responde y compra más y... problema solucionado”. ¿Pero qué pasaría si el producto o servicio que vendemos es defectuoso o si no podemos responder a los pedidos eficientemente? Luego de un tiempo de demora lógico no sólo no se venderá lo mismo sino que se dejará de vender porque se comunicó un mensaje equívoco y se quebró una promesa.

En crisis la gente no cambia de marca automáticamente, esto puede ocurrir en el mediano y largo plazo, lo que hace la gente es comprar algo “posicionado en su mente” como más eficiente. Por lo tanto el posicionamiento ayudará más a aquellas empresas que lo tienen y no a las que no lo tienen. Las PyMEs que no construyeron un posicionamiento, una marca, una identidad y eso es algo que debería haberse hecho en los últimos años, no tendrán la posibilidad mágica de vender más.

El contexto de crisis acerca al consumidor a las marcas que representan confianza, y ese es un camino especialmente positivo para muchas PyMEs, por su proximidad con el cliente.

En épocas de crisis se necesita hacer algo, “barajar y dar de nuevo” como decía Jauretche, es un momento de cambios radicales y como tales algunas PyMES tienen ventajas y desventajas. La principal desventaja pasa por el modelo de pensamiento de sus dueños y gerentes.

Pero tienen varias ventajas y las deben aprovechar, como poseer poca estructura que les permite ser más flexibles para tomar decisiones rápidas, tan necesarias en estos contextos. Otra ventaja es la cercanía con el cliente, “conversar” con ellos, comunicarles las buenas nuevas y responder ágilmente a sus nuevas demandas. Los menores costos fijos hacen que se puedan variar ciertas acciones sin tener que soportar el peso de la burocracia. También surge la oportunidad de innovar con bajo apalancamiento financiero, esto es hacer marketing sin recursos, llegando a sus clientes con inteligencia y con sinceridad produciendo un verdadero ida y vuelta que apueste a la continuidad comercial.

Si las PyMEs se dejaron llevaron por el crecimiento de los últimos años sin buscar eficiencia e innovación, les será más difícil ofrecer las excelentes combinaciones de calidad-precio que demandan estos tiempos. El ser consciente que los modelos mentales deben tener sintonía con el nuevo contexto es propio de un empresario estratégico, aunque, ahora más que nunca, no debe olvidarse de cuál es su visión que lo ha llevado a hacer negocios y armar su empresa. Lamentablemente para varias PyMEs el negocio se ha definido desde el producto que venden, y así es difícil cambiar dinámica y prospectivamente junto al mercado. Gestionar estratégicamente una empresa tiene que ver con el timing para encajar dinámicamente competencias y oportunidades, y esto significa que las cosas siempre van a cambiar y lo mismo deberíamos hacer con nuestros paradigmas, nuestras capacidades, nuestros modelos de negocios, nuestro gerenciamiento y nuestras operaciones.

Por último, entonces, digo que en esta profecía autocumplida ("se viene la crisis...") la crisis llegará, pasará y seguirá, pero lo recomendable para nuestros directivos es el movimiento, el cambio genético, parafraseando lo dicho por el padre del management Peter Drucker: “La solución para los momentos de crisis es trabajar para la búsqueda sistemática de la innovación”... y para los otros momentos también.

Gracias

Esperamos sus comentarios para juntos construir entendimiento.

Fernando

ACTUALIZACIÓN:
Eduardo nos mandó una poesía de Julio Cortazar muy oportuna para el tema de la Crisis: "Me caigo y Me levanto".
Me gustaría compartirlas con ustedes: https://guillermovilaseca.com.ar/2010/10/22/me-caigo-y-me-levanto/

Visión radar de la competencia: Clave para innovar con sentido

Cuando intentamos introducir el concepto de los nuevos paradigmas de la competencia, uno de los aspectos clave es la necesidad de enfocar de forma diferente a los competidores. Se requiere un cambio de una visión angular, que considera como competidores únicamente a los que hacen el mismo producto que nosotros hoy, hacia una visión radar, donde se define la competencia en función del cliente, con sus necesidades, presupuesto y atención limitada, y además con una perspectiva futura.

Muchas veces cuando se presentan planes de negocios se describe como una nota supuestamente innovadora que "el producto no tiene competencia". Lamentablemente no hay nada de "innovador" en el concepto (muchos lo dicen) y además exhibe una miopía de mercado en la definición del negocio y una descontextualización con respecto a los clientes y la oferta. El siguiente artículo de Antonio Matarranz brinda una muy buena reflexión sobre este asunto.

- Mariano Morresi

Este producto no tiene competidores

Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.

Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.

Michael Porter, el gurú de la estrategia competitiva durante los años 80, reconoce ese factor en su “Competitive Strategy” al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.

Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver. De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.

Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.

De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta circunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

• La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
• La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al status quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.


Autor: Antonio Matarranz
Fuente: Marketing & Innovación

Sobre la visión empresaria...

En las últimas semanas del Curso de Posgrado en Management Estratégico hemos discutido bastante sobre el concepto de visión, su efecto en la estrategia empresaria y su implicancia dentro de los modelos mentales. Uno de los más agudos y estudiosos sobre el tema es Roberto Serra, autor de varios de los más importantes libros sobre management en español. Aquí conecta la estrategia a la teoría del caos, con conceptos como atractor, valle de la muerte, ciclo limitante y puntos de inflexión. Es importante reflexionar sobre su expresión donde afirma que la visión debe ser formada y construida entre todos, porque más allá de que es importante la participación y el involucramiento, la democratización del proceso puede resquebrajar el proyecto. Algunas nuevas propuestas en las que nos encontramos trabajando en materia de "moldeado" de la visión parten de una auditoría colectiva de la visión actual y la identidad (para entender de donde partimos como pautas compartidas sobre raíces y proyecciones); proponen trabajar los sueños personales de los agentes de cambio de la empresa (para buscar caminos comunes o encontrados); y fomentan fuertemente los procesos de focalización (para encarnar la redacción preliminar de la visión en términos de esas personas en esa empresa en ese momento), comunicación (para asentarla y recibir feedback), determinación de objetivos estratégicos (para hacerla práctica) y predicación (para llevarla a cabo a todos los días, en todas las tareas, motivando y ejemplificando, descubriendo y orientando).

A continuación les dejamos parte del artículo de Serra, para que puedan dejarnos sus reflexiones sobre el tema...

- Fernando Cerutti - Mariano Morresi

La Estrategia de las Empresas y la Crisis

¿Cómo imaginamos el futuro? Es importante poder ver con claridad más allá. Si no podemos ver del otro lado del “valle de la muerte” con claridad la confusión nos llevará a fracasar. La claridad se consigue teniendo un “atractor” básico para lograrla; la “visión enfocada” el principal problema que surge es que a menudo múltiples atractores fragmentan nuestro pensamiento –y no siempre es posible orientarlos hacia la visión enfocada-: nuestros jefes, los clientes, los accionistas, las ventas, la participación en el mercado, los competidores, la situación económica, etc.

Visión enfocada

• “La visión es el qué, la imagen del futuro que queremos crear” (Senge, 1992)
• “La Visión es la expresión dinámica más profunda del futuro que queremos crear juntos” (Serra, Iriarte, Le Fosse, 2000)
• “Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera, una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder”. (Senge, 1992)

La visión debe ser formada y construida entre todos, no impuesta desde la jerarquía superior, sino formada voluntariamente por todos los miembros de la organización. Todas las acciones operativas deben ser guiadas por ella, de lo contrario estaremos trabajando rutinariamente, sin un rumbo, sin una guía a seguir. También es importante tener en cuenta la reflexión diaria, y hacerse al final del día las preguntas, ¿Qué hice hoy que sea consistente con la visión? ¿Cuánto tiempo le dediqué a la visión?

En un modelo complejo como la realidad, hay múltiples atractores actuando a la vez, la clave, -si bien es un proceso sumamente arduo- es lograr la concentración en uno solo.

Una visión poco clara nos llevará irremediablemente a la búsqueda de otros atractores, por ejemplo aumentar las ventas o reducir los costos ahora, lo que a su vez nos lleva a generar un “ciclo limitante”, dominado por la confusión que produce la oscilación permanente. Cuanto de esto puede apreciarse hoy en el manejo de las organizaciones de la Argentina actual incluido el manejo del propio país…

Para que la Visión tenga claridad necesitamos que tenga “foco” y por eso hablamos de “visión enfocada”, enfocar la visión significa conocer claramente el lugar que queremos ocupar en la mente de los jugadores clave. ¿Quiénes son los jugadores clave?: consumidores, proveedores, complementadores, competidores, la comunidad financiera, otras organizaciones de importancia para el sector...

Y al hablar de enfocar la visión estamos hablando de “posicionamiento”, concepto que no puede tratarse aislado de la visión porque es el que realmente puede darle foco y, por ende, clarificar la visión.

“Una visión que no considere el concepto de posicionamiento no podrá tener la claridad necesaria para ser tomada como atractor”. (Serra, Iriarte, Le Fosse, 2000)

Las aspiraciones:

Sin aspiraciones una organización termina en la búsqueda de la supervivencia o desgastando recursos y destruyendo su valor futuro. El problema es que muchas veces tenemos aspiraciones que, por falta de tiempo y por perspectiva de corto o cortísimo plazo, se transforman en desesperación. Esta desesperación se traduce en acciones meramente operativas, presiones, sin ninguna orientación estratégica.

Esto es lo que normalmente estamos viendo en muchas empresas argentinas en la situación actual después de la devaluación. Muchas, muchísimas empresas están tomando acciones pensando en cómo sobrevivir pero sin pensar en el futuro. Gerentes de empresas líderes han dicho en las últimas semanas frases como estas:

• “Con la crisis actual, es ofensivo tener productos premium”
• “Aunque a mi empresa le vaya bien, tendremos que sacar gente porque la competencia lo está haciendo”
• “Sólo se vende por precio”
• “Tenemos que eliminar marcas y extender líneas de productos existentes para optimizar el presupuesto de publicidad”

Si tomamos como ejemplo la última frase, nos damos cuenta las decisiones pensando en la crisis, sin pensar en una clara visión enfocada, pueden destruir marcas líderes con muchos años en el mercado, sencillamente por haberlas eliminado o extendido tanto que pierden su posicionamiento.

Autor: Roberto Serra

Fuente: www.udesa.edu.ar

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Tras haber notado que este sector fue uno de los que desató el debate más acalorado, posteamos otra nota sobre el negocio de la música. Para no creer que hay respuestas únicas ni que se termina de cuajo con una industria, mostramos la salida que le encontró Prince para seguir haciendo negocios. Por supuesto, y como muchos de ustedes opinaron, las cosas ya no serán como antes. Esperamos que siga la discusión. Mariano Morresi

Prince vuelve a enfurecer a la industria musical

El artista estadounidense regala con un periódico su último disco desatando la cólera de la industria musical inglesa

Prince lleva años luchando contra la industria musical. Su objetivo es saltarse a todo tipo de intermediarios y hacer llegar su música directamente al que esté interesado en escucharla. Tras utilizar Internet como un medio directo de oferta, el artista estadounidense ha dado hoy un paso más que ha puesto a la industria inglesa furiosa. Todo aquel que haya comprado esta mañana el semanal británico Mail on Sunday se ha llevado una copia gratuita del nuevo trabajo de Prince, Planet Earth. En total han sido vendidos 2,9 millones de ejemplares.
De esta forma Prince ha conseguido, a muy bajo coste (lo mismo incluso Mail on Sunday pagó al músico), la mejor campaña de publicidad para sus conciertos, puesto que la noticia ha aparecido en diarios de todo el mundo.
Para desgracia de las tiendas especializadas británicas, Planet Earth, que no saldrá a la venta en las tiendas hasta el 24 de julio, también será distribuido gratuitamente a los que acudan a algunos de los 21 conciertos que el músico de Minneapolis ofrecerá en Londres desde el 1 de agosto hasta el 21 de septiembre en el Arena 02.
Paul Quirk, copresidente de la Asociación de Minoristas de Entretenimiento, ha dicho que "el Artista Antes Conocido como Prince debería de saber que con un comportamiento así pronto se convertirá en el Artista que Antiguamente se podía encontrar en las Tiendas de Discos", en referencia a cuando en los años 90 la estrella de la música dejó de usar su nombre. "Es un insulto a todas esas tiendas de discos que han apoyado a Prince a lo largo de su carrera", ha dicho Quirk.
Según el semanario, para Kim Bayley, director general de la asociación británica de venta de productos de diversión, todo "esto devalúa la música y los perdedores serán los nuevos artistas que tienen que abrirse camino". Tras haber denunciado igualmente la decisión de Prince, la tienda de discos HMV ha decidido cambiarse de bando e intentar sacar partido a la situación vendiendo en sus locales el semanal con el disco.

Música accesible o el valor de un CD
El artista, que ha vendido 80 millones de álbumes en todo el mundo con obras maestras como Purple Rain, no se muestra arrepentido. Un portavoz del músico ha declarado al Mail on Sunday que "el único objetivo de Prince es hacer accesible la música a aquellos que la quieren oír". Prince, de 49 años, cuyo verdadero nombre es Prince Rogers Nelson, ha dicho que se trata de "marketing directo, no tengo por qué estar en los negocios especulativos de la industria del disco, que está atravesando por tiempos tumultuosos ahora mismo", según el semanal.
Con esta acción Prince ha colocado el CD en un lugar singular y novedoso. Ahora un CD es un recuerdo, un objeto promocional, algo que tiene valor sentimental pero no económico. Algo parecido a lo que ocurre con algunas entradas de conciertos que la gente guarda con cariño, no porque sean valiosísimas sino por el recuerdo que producen.
Un concierto (música en vivo) no se puede copiar. Se puede grabar claro, pero... no es lo mismo. Para disfrutarlo hay que estar allí. Se deja en claro el valor que se otorga a cada cosa: la performance en vivo frente al mero recuerdo enlatado, el refuerzo al fetichismo que nos hace guardar una entrada o una foto, con la ventaja de que además permite evocar el recuerdo de manera sonora.
Además, merchandising de todo tipo ligado al evento, acuerdos con proveedores de telefonía para provocar fidelización… todo un derroche de creatividad que pone las cosas en su sitio sobre las posibilidades de ganar dinero con la música completamente desvinculadas de los torpes modelos que sólo saben vender tristes pedazos de plástico a precios inverosímiles e injustificados.


Fuentes: Agencias de Noticias, Diario El País, El Blog de Enrique Dans, El Diario de Gaia
http://www.elpais.com/
http://diariogaia.blogspot.com/
http://www.enriquedans.com/

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Noticias

Jóvenes sueñan con trabajar en Google

La competencia de los mejores trabajos

Google, el popular sitio de búsquedas en la red, no sólo se ha convertido en una de las páginas más visitadas en todo el mundo sino que se ha colocado como la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos, y la más deseada por aquellos estudiantes a punto de integrarse a las filas laborales, según dos importantes consultoras de evaluación laboral.

¿Qué tiene de genial?
Tanto la institución Great Place to Work (El Mejor Lugar para Trabajar) como Universum, una entidad que se especializa en analizar tendencias empresariales, coinciden en que Google es el paraíso laboral de 2007. Y es que no cualquier empresa cuenta con servicio de comedor gratuito con 11 restaurantes gourmet, un gimnasio, una peluquería, un centro de masajes, juegos en el área de trabajo, servicio de lavandería, lavado de autos y entrenamiento continuo. Por si fuera poco, no hay restricciones de cómo ir vestidos, ni de los días que faltas por enfermedad, cuenta con servicio medio y a los nuevos padres se les da un bono de $500 dólares para alimentos. Estos beneficios quizá sean la razón por la cual año con año reciben millones de solicitudes, pero también son una serie de elementos que hace que su lugar de trabajo se torne increíblemente productivo. A casi nueve años de su fundación, en Mountain View, California, Google tiene actualmente 10,674 empleados en todo el mundo, y ha logrado desbancar a empresas como Genentech, corporación líder en la biotecnología, y a la consultora empresarial, McKinsey & Co., que en años pasados ocupaban los mejores puestos. La encuesta que generó Universum fue realizada en 184 universidades de Estados Unidos, a más de 44 mil estudiantes, siendo la más amplia investigación en su estilo y revelando datos curiosos sobre cuáles son las expectativas laborales, metas, preferencias comunicativas y salarios esperados.Como resultado de los sitios populares en donde los jóvenes quieren trabajar, detrás de Google, se encuentra Walt Disney en la segunda posición, seguida por Apple Computer (3), el Departamento del Estado de Estados Unidos (4), el Cuerpo de Paz (5), la Agencia Central de Inteligencia (6), PricewaterhouseCoopers (7), Microsoft (8), la Oficina Federal de Investigaciones (9) y Teach for America (10).


13 de Junio de 2007
Fuente: Univision Online y Agencias
http://www.univision.com/content/content.jhtml?cid=1205155