La vaca púrpura y un rebaño arcoíris

"La Vaca Púrpura" es un libro y concepto ideado por Seth Godin en el 2002. Es uno de esos libros que te vuela la cabeza y te hace ver el marketing de otra manera. La idea central es simple pero poderosa: en un mundo lleno de vacas comunes, necesitas ser una vaca púrpura para destacar. O sea, hacer algo extraordinario que llame la atención, porque si no sobresalís, te volvés invisible.

Godin usa ejemplos súper claros y directos para explicar cómo las empresas que logran ser diferentes (y memorables) se llevan la atención y el éxito. Habla de que no basta con ser bueno o «normal», sino que hay que arriesgarse y ser creativo. Eso sí, también advierte que no es para cualquiera: ser una vaca púrpura implica salir de tu zona de confort y apostar fuerte.

Es un concepto que te da un buen sacudón si te quedaste atrapado en lo típico. Te invita a pensar fuera de la caja y a buscar esa chispa que haga que vos o tu negocio sean inolvidables. Ideal si querés innovar y dejar de ser “una más del montón”.

Pero, ¿qué pasa hoy en 2026 con este concepto? ¡Claro! con el avance de la comunicación y la facilidad de crear y des-crear promociones, de probar, de medir, de corregir y de hacer, todos buscan crear su Vaca Púrpura.

En un contexto de hipercompetencia, ya la Vaca Púrpura dejo de ser atractiva para los consumidores, ya que el mercado esta repleto de Vacas de todos los colores, formas y características. Ya no se trata de ver una Vaca Púrpura porque al consumidor no le llamará la atención. Al lado de la Vaca Púrpura, hay una Jirafa color Arcoíris, un Elefante Robótico y un Dinosaurio que cambia de colores y formas.

Hoy, en 2026, no se trata de llamar la atención con las características del producto o servicio, sino de CONECTAR y de generar EXPERIENCIAS, SENSACIONES y EMOCIONES que supuren en el consumidor su deseo de elegirte.

Tal vez, una vaca normal, con forma de vaca, con color de vaca, no llame la atención por cómo es, sino por cómo se comporta. Y no me refiero a que la vaca baile, cante o haga cosas atípicas para ser vista o distinguida, sino que la vaca conecte.

Imagina entonces que la vaca, ESA VACA, que es normalita, te mira de una forma diferente, te invita a conectar, se muestra simplemente bondadosa, amistosa, a tal punto que eso te atrae. Te acercás y la vaca con su mirada te invita a que la acaricies, y eso hacés. Te animás, te sentís desafiante y la vaca mueve su cabeza y para que la acaricies más cerca. Te SORPRENDE, te hace reír, te rememora a tu niñez y aparecen en ti emociones relacionadas con el contacto con animales, con la naturaleza. Te CONMOVÉS, la vaca te transmite cariño. Ni piensas en lo que la vaca te puede dar, ni cuánto vale. Sólo CONECTÁS. Tu mano sobre su pelo y el movimiento de ella. Le sacás una foto con tu mano acariciándola, para recordarla, para mostrarle a tus amigos qué tan increíble es lo que estás haciendo. Es algo que no te olvidarás jamás, estás acariciando a una vaca y una explosión de sensaciones invade todo tu ser.

Aprendizaje:

NO IMPORTA DE QUÉ COLOR ES LA VACA, SINO LO QUE LA VACA HACE CONTIGO.

Autor: Migue Cané (Migue es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Ser Gerente

Estrategia de Marketing aplicada

En esta oportunidad traemos un articulo de nuestro representante en Tucumán, Andrés Ceballos en un tema tan importante como la aplicación del Marketing a los negocios de verdad. Contado desde su propia experiencia como consultor de Marketing.

Fernando Cerutti

Las 11 y el pescado no se vende

 

Ya no alcanza con armar el puesto, limpiar el pescado, hacer un cartel con el precio y esperar que los clientes que pasan por frente compren, ellos no saben que vendes el pescado más fresco, el mejor. Hoy hay que gritar fuerte, contar las ofertas en carteles grandes, ponerse de acuerdo para que el puesto de verduras ofrezca pescado, subir una historia de cómo comienza el día en el mercado, lograr seguidores, contar de sabores, recetas, como llega el pescado al puesto cada mañana, la gente quiere saber antes de comprar, quiere compartir una foto del salmón de tu puesto, hoy es más que comenzar temprano a vender pescado.

Hace más de 11 años yo pertenecía a una de las empresas de retail más grande de Latinoamérica, ingresé meses antes del lanzamiento del centro comercial que prometía ser el más grande del NOA (en esas todo debe ser a lo grande), mi función como jefe de Marketing se basaba en posicionar el concepto e implementar un agobiante plan de acciones que estén orientadas a traccionar personas, recuerdo que luego del lanzamiento tuvimos el famoso efecto novedad, el cual duró unos 40 días aproximadamente, luego eso terminó y entonces comenzamos una época bastante compleja, el shopping sólo lograba movimiento de jueves a domingo, los lunes a la mañana era tan silencioso como una biblioteca, los martes algunas personas iban al supermercado que nos permitía ver algún movimiento y los miércoles sentíamos el eco de los pasos en el mall central. A pesar de haber sido un trabajo bastante complejo, teníamos algunas cosas a favor, un plan orientado a traccionar personas, capacitación a empleados de los locales para vender más y optimizar al cliente dentro del PDV, presupuesto publicitario y un escenario económico favorable en los cuales los bancos con las tarjetas de crédito comenzaban a lanzar los planes de pagos sin interés, los clubes de fidelización y un mix de marcas atractivo al público que demandaba lo nuevo y aprobaba la innovación. Ese modelo de negocios se basaba en rentabilizar el negocio inmobiliario de la cia. y contribuir al locatorio en el ROI, ya que las inversiones realizadas eran más que significativas y los costos, para la cultura del comerciante, eran muy diferentes, ya que estos debían pagar sueldos más elevados por las horas extendidas de atención de lunes a lunes, a eso se le sumaban licencias de franquicias, expensas y fondo de publicidad del 12%, es decir un esquema que demandaba ventas elevadas y constantes. La propuesta de valor tenía por objetivo brindar calidad en la experiencia, es decir todo lo que esté a la vista o sea utilizado en los espacios comunes debía estar en perfecto estado y limpieza, una estrategia de comunicación anclada en lo aspiracional, recuerdo que parte de las conversaciones eran, con el local en el que estaba la perfumería, la gerente se tomaba el trabajo de controlar a sus vendedores para que, cada determinado tiempo con un tester de perfume de los más demandados, rociar la puerta del local o poner una vendedora en la puerta con muestra gratis. Living en los mall para que la gente realmente viva la experiencia de un lugar que debía ser percibido como el centro comercial de nivel alto, a esto se le sumaba una propuesta publicitaria basada en la creatividad, campañas con piezas diferentes a las que la gente estaba acostumbrada a ver y eventos de gran escala con celebridades que eran la novedad, las ventas serían una consecuencia de todo esto, en 18 meses superamos los objetivos, sin embargo siempre era poco y yo me cansé, entre otras cosas.

Este modelo de negocios sirvió para dar al centro comercial pasos firmes de crecimiento y madurez, claro que todo lo que se pudo logra fue a base de esfuerzo, inteligencia de negocios y escenario competitivo, es decir un plan hecho a medida y alineado al momento que se vivía.

Hace unos días visitaba uno de los locales y Martin, el gerente que aún permanece en su puesto desde la apertura me decía que la crisis se sentía cada vez más, realmente por un momento sentí el eco de las pisadas, locales cerrados y cada vez menos vendedores por PDV. Martín me dice: "no sabemos qué hacer, esta tarde tenemos una reunión del comité de Marketing para evaluar las acciones a llevar adelante, pero no sabemos qué hacer. Andrés, ¿vos que conoces del negocio y hoy asesoras empresas, que crees que podemos hacer?, el fondo de publicidad es de más de 2 millones de pesos al mes y no vemos nada, lo poco que se hace no funciona y los fines de semana perdimos el público objetivo, no sabemos por qué". Luego de algunas preguntas le dije a Martín: "me parece que debería revisar el plan de ventas y modelo de negocios, creo que ese sería un buen inicio". Martín me miró y me dijo: "creo que no tenemos plan de ventas y el modelo jamás lo hablamos", dije: "es decir que están a la deriva, es más, son un avión sin plan de vuelo y alguien en una torre de control en Buenos Aires les está dando indicaciones sobre cómo está el clima en Tucumán y los que están en el aire en Tucumán son uds". Martín me miró como preguntando: "¿nos vamos a estrellar?, Antes que él lo diga yo le contesté, "si mi amigo, te recomiendo dos posibles alternativas, andá buscando el paracaídas o exigí que alguien se haga cargo de este avión y lo pilotee". 

Se lo explique, el negocio necesita un plan adaptado a este escenario, la crisis es diferente, en una crisis no necesariamente te tiene que ir mal, en una crisis el factor clave es la creatividad, ahí recordé un libro de Eduardo Kastika, "Resolver La Crisis" y le dije, "yo no soy tu consultor, soy tu amigo, por eso te recomiendo un libro; pero si fuese tu consultor te diría que la mejor manera de "hacer llover" y lograr que una empresa tan grande, como el retail lo acepte, es cocreando acciones con los otros locatarios, por lo menos para mostrar acción"...

Los planes se desactualizan, quedan obsoletos, a las empresas grandes les cuesta cambiar y sobre todo cuando la estrategia está sujeta a la política corporativa, esta última no le permite renovar la visión, los intereses limitan la innovación, los mánager le temen a la toma de decisiones que exhiben el riesgo, son mánager de condición "Sine qua non". Pero el gran problema no es la parte, es el todo, el avión está en el aire sin piloto y una tripulación sin autorización para tomar decisiones, ya se imaginan el final. Las preguntas justas y perfectas, ¿adaptarse o morir?, ¿Distinto o extinto?, ¿La estructura al cambio o el cambio a la estructura?, locatarios con problemas de pymes y la cia. con un problema de grande; un posible paso: la innovación abierta; vuelvo a decirlo cocrear, colaboratividad.

Sin duda las respuestas están en las preguntas. De alguna manera, los entiendo, cuesta dejar de pensar en los modelos establecidos, quien diga que el cambio no le cuesta, está mintiendo. Seth Godin en su genial libro dijo que era imposible dejar de pensar en el modelo del viejo marketing, en lo que él le llamo, los “helado de albóndiga”, pero también dijo que son necesarios, en 2012 cuando publico su libro dio a conocer catorce tendencias que hoy son naturales a cualquier estratega marketinero:

1. Comunicación y comercio entre productores y consumidores
2. Amplificación de las voces, consumidores e influenciadores
3. Necesidad de una historia autentica
4. Cortos plazos de atención del consumidor en la comunicación
5. Colas largas, asociado a un nacimiento de más productos y servicios.
6. El outsourcing del talento
7. La fragmentación y google, al site se ingresa por atrás
8. Canales de comunicación infinito
9. Comunicación y comercialización C to C
10. Cambio de escasez y abundancia
11. El triunfo de las big idea
12. Cambiamos “cuantos” a “quien”, la personalización
13. Los ricos son como todos. El fin de NSE
14. Los nuevos medios, de los grandes a los más grandes

Una nueva manera de hacer Marketing está en constante desarrollo y hay empresas, como este retail y otros que no lo están viendo, su vigencia está desapareciendo, no tiene actualización, por esto el nuevo Marketing debe contener:

• Numero incontable de medios que deben ser analizados para llegar al público, no al NSE, sino a las generaciones, los modelos de negocios necesitan estrategias generacionales.
• Comunicar consumidor a consumidor, es decir poner a los clientes a hablar del negocio. La comunicación de marca siempre fue unidireccional, planificada y controlada, hoy vivimos en la era de la bidireccionalidad, es la era de la conversación.
• Permeabilidad entre consumidores y fabricantes. Las personas quieren llegar a las marcas en forma directa, sin intermediarios.
• Innovar es una inversión necesaria. Las personas estas atentas a la innovación de sus marcas, siguen sus tendencias y son participes de los procesos, ellos opinan.
• Basarse en la comunidad. Entender que basarse solo en el cliente ya no alcanza para lograr los objetivos, la comunidad lo es todo, “grupos de Facebook recomendando cual ruta es mejor para hacer un viaje”, compartir las necesidades y deseos, ser impulsores de las experiencias para siempre y para todos.
• Lanzar y aprender. Comenzamos a entender que la información llega de la mano de la respuesta en las redes, el gran desafío es hacer hablar a las personas en las redes, que exista la conversación para lograr información.
• Incontables puntos de venta. El PDV ya no es físico, hoy las personas eligen donde y como, en qué momento y bajo qué condiciones hacerlo, la resignificación de este espacio está en lo virtual, las nuevas generaciones llevan sus experiencias a la virtualidad antes que a lo real.

En este contexto no solo de crisis económica, crisis en los diferentes ámbitos de la cultura, en el que los modelos de negocio han evolucionado, en la que los consumidores ya no esperan descubrir en el PDV, sino que todo se descubre en las pantallas antes que, en el local, es imposible pensar un plan que traccione como hace 11 años atrás. El plan que habíamos pensando en abril de 2007 era un plan analógico, en 2008 BlackBerry y Facebook habían comenzado a cambiar todo. Hoy la experiencia comienza en las redes y al clásico momento de la verdad lo reinventó Google en 2011 con el ZMOT, que luego pasó a llamarse "micromomento" y hoy una especie de "nanomomento" o simplemente un instante, es decir pasamos del momento, el cual los físicos lo definen como un espacio en el tiempo, en el que se hace algo y, el instante que es un espacio tan limitado que se hace imperceptible, es decir efímero, líquido. Ergo, "las 11 y el pescado no se vende", no debería ser una sorpresa.

Autor: Andrés Ceballos
Fuente: Marketing Estratégico

¿Por qué producir a demanda?

Una puerta se abrió y difícilmente se cierre. Los beneficios son claros, aunque quizás en tanta claridad se mezcle el humo. Los clientes, las personas, valoran la personalización y están dispuestos a pagar por ella. No se conforman con lo estandarizado, con lo genérico. Y para las empresas se va haciendo progresivamente más simple personalizar en forma masiva. De este modo pareciera haber un mandato: personalice o cierre. 

Saber el costo y el valor agregado de customizar es el primer paso, que tendrá que ver con las capacidades de la empresa y el negocio/producto del que se trate. Luego viene disponer de los medios para poder hacerlo, de la tecnología (hard y soft) para hacerlo de modo masivo. En esta carrera las empresas de bienes físicos se van transformando en compañías de servicios y modularizando su oferta logran migrar el valor. Pero hay riesgos y egresos asociados que deben poder definirse para no quedar atrapado entre la productividad, los márgenes y la conexión con los clientes.

Sobre estos temas presenta un artículo directo Seth Godin, el gran autor de marketing y provocador estratégico. 

A demanda vs. en stock

"Puedes tener cualquier coche de color que quieras, siempre y cuando sea negro."

Henry Ford fabricaba coches en negro porque la pintura negra se secaba cuatro horas más rápido que cualquier otro color. Ese secado rápido significaba que la línea funcionaba más rápido, lo que los hacía más baratos. Igual de importante, él no tenía desabastecimientos - con sólo un color, el color que querías era el color que tenía.

Desde entonces, ha habido un movimiento hacia el bajo demanda, lo construido a pedido y el trabajo personalizado. En todo lo que hacemos. Trabajo freelance, zapatos, productos horneados, gabinetes de cocina, software, planes de viaje. Y parece una progresión libre de costos. Lo que pasa es que no es.

La mayor parte del costo de todo lo que compramos está en el riesgo, el arranque, la parada, el desperdicio, la rotura, la planificación.

Un par de zapatos producidos en masa se puede hacer por US$ 3. Un par de zapatos personalizados puede costar US$ 200 una vez que cuente todos los costos asociados.

McDonald's alcanzó un momento de máxima productividad llegando a una escala mítica, con un menú limitado y poco en su forma de personalización. Podían entregar una hamburguesa por una fracción de lo que podría tomar una cena hecha bajo demanda.

McDonald's ahora desafía la idea de que lo customizado tiene que costar más, porque han invertido en la personalización masiva.

Las cosas que se hacen a demanda por sistemas algorítmicos y robots cuestan más para configurar, pero una vez que lo hacen, la magia es que el costo incremental de una unidad más es realmente bajo. Si está organizado para estar en el negocio de personalización en masa, entonces el viento de customizar todo está en su espalda.

El futuro pertenece claramente a estas oportunidades de personalización masiva, situaciones en las que hay poco costo asociado con la parada y el arranque, poco riesgo de no cumplir con las expectativas, donde un robot y el software están felizmente cambiando de marcha todo el día.

Pero si no está preparado para esto, si está presionando a sus codificadores o a su línea de producción o a sus pintores o a quienquiera para que vaya más rápido y más barato, está luchando en el lado equivocado de la curva de productividad. Es como el restaurante que buscaba ser un lugar amable y de pedidos personalizados pero también prometía ser tan barato o tan rentable como un lugar de comida rápida.

Estos negocios tradicionales, los pequeños, los no automatizados, pueden vender customización, seguro, pero no al precio que solían vender la cosa que hacen a granel. Y con demasiada frecuencia, las organizaciones cobran de menos por el trabajo personalizado y se encuentran atrapadas entre la productividad de hacer las cosas en lotes y el reto de deleitar a cada cliente, que lleva sus propios sueños de lo que parece perfecto.

Autor: Seth Godin

Fuente: http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/11/on-demand-vs-in-stock.html

¿Te gusta el helado de albóndiga?

Preguntas y más preguntas se disparan frente a las encrucijadas del crecimiento. ¿Cómo aplico nuevas tácticas comerciales? ¿Cómo aprovecho Internet para mi negocio? ¿Cómo me sumo a la ola 2.0? ¿Por qué todos están haciendo negocios web menos yo? ¿Qué técnicas novedosas tiene que aprender mi equipo comercial? ¿Cuáles son las herramientas tecnológicas para recuperar rentabilidad? Y la respuesta no tiene que ver con tácticas, técnicas, herramientas, 2.0 o Internet a presión. Hay cosas que no van juntas, como las albóndigas y el helado, dos elementos muy ricos pero que no combinan, son desagradables, poco eficaces en el mismo mordisco. Seth Godin define al concepto tradicional de negocios como albóndigas y al nuevo marketing que reluce como la cubierta del helado. No basta, no funciona, seguir agregando "toppings", más crema, más salsa de chocolate, más frutas secas para "levantar" la albóndiga. Cuando sobran las opciones y falta la atención, ya no resulta negocio lo indiferenciado, lo interruptivo, lo monológico, lo aburrido, lo aislado, lo permanente, lo técnico, lo puro, lo desconectado. 

En el provocador libro "Helado de albóndiga", Godin mapea las tendencias que configuran un nuevo marketing, pero lo hace con un enfoque empresarial y no táctico. Mejores modelos de negocio, mejores productos, mejor servicio como base para que funcione la nueva comercialización. Sincronizar estrategia y marketing, competencias y oportunidades, productos y necesidades, activos y medios de contacto, visión y tendencias. 

A continuación un fragmento del libro que dispara este análisis (las negritas son nuestras). 

Lic. Mariano Morresi 

¿En qué negocio está usted?

El marketing determina la respuesta a esta pregunta, y el marketing ha cambiado.

1. Durante un siglo, las organizaciones exitosas han sido construidas en torno a las tácticas tradicionales de marketing. El marketing era una inversión costosa, pero valía la pena. Con un producto promedio para personas promedio y suficiente dinero invertido en su promoción, una persona podía hacer una utilidad significativa. La televisión era un trabajador milagroso y los secretos para aprovechar el milagro consistían en tener una fábrica eficiente, productos sólidos y la voluntad de gastar dinero para contarle a la gente sobre estos productos.

2. El nuevo marketing ha sacudido con fuerza a los marketineros tradicionales. En primer lugar, el excesivo ruido publicitario y docenas de nuevos medios alternativos acabaron con la eficacia garantiza de la televisión. Justo cuando las viejas reglas empezaron a cambiar, llegaron las nuevas técnicas -desde las páginas web hasta los anuncios de Google, pasando por el voz a voz digital- y ocuparon los espacios vacíos. Para un marketinero tradicional, una técnica eficaz del nuevo marketing es un milagro aún mejor que la televisión. Resultados muy rápidos prácticamente sin costo.

3. Sin embargo, el nuevo marketing no funciona para todos, y no funciona tan bien como algunos quisieran. La pregunta más frecuente para los consultores en marketing es: ¿Cómo hacemos para que estas nuevas técnicas funcionen para nosotros? Y esto lleva a la frustración, porque esta es precisamente la pregunta equivocada.

Hay que hacer la pregunta correcta. No: ¿Cómo usamos las nuevas y fabulosas herramientas para sostener nuestra estructura actual?, sino: ¿Cómo convertirnos en una organización próspera utilizando el nuevo marketing?

La pregunta equivocada es: ¿Cómo usamos este nuevo marketing para mantener nuestro negocio igual que siempre? La pregunta correcta es: ¿Si no estamos creciendo como quisiéramos, cómo podemos modificar nuestro negocio?

No preguntemos qué puede hacer por nosotros el nuevo marketing. Preguntemos qué podemos hacer nosotros para ser prósperos con el nuevo marketing.

Las organizaciones exitosas llegaron a serlo porque aprovecharon lo que funcionaba. Construyeron fábricas y le dieron a la gente (y a los medios) lo que querían, en cantidad. Productos promedio para gente promedio, entregados directamente de la tienda al cliente. A esto lo llamo la albóndiga, un bien de primera necesidad, un producto marcado, poco diferenciado y de una calidad decente. Siempre hemos necesitado albóndigas. No importa cómo las llamemos -elementos básicos, productos de primera necesidad o cimientos de una sociedad civilizada-, tenemos que anunciarlas y las necesitamos en cantidad.

Sí, es probable que usted todavía venda muchas albóndigas, pero si está en el negocio de las albóndigas, le tengo malas noticias. Los medios que le han servido para vender productos promedio a personas promedio están desapareciendo. Redes de televisión, periódicos, telemarketing y ventas telefónicas en frío, todos están atravesando épocas difíciles. Las tácticas del nuevo marketing están desangrando al viejo marketing, sin reemplazarlo por completo. Las organizaciones tradicionales no pueden prosperar si quieren que el nuevo marketing haga para ellas el viejo marketing.

Estamos, pues, en una encrucijada. Por un camino viene la frustración, cada vez mayor, que se va apoderando de los angustiados gerentes de marketing en sus intentos por usar alguna de estas "cosas de Internet" del nuevo marketing para propulsar las organizaciones tradicionales. Por el otro camino vienen las organizaciones ágiles e inteligentes que están preparadas y al acecho, listas a ser propulsadas por las tácticas frescas del nuevo marketing.

El nuevo marketing no sirve para vender albóndigas. Hoy en día, el crecimiento es el resultado de un enfoque integrado, que combina las tácticas del nuevo marketing con productos y servicios fundamentalmente diferentes.

¿Está usted aferrado a las albóndigas? Todos saben cómo hacer y cómo vender albóndigas. Este enfoque parece seguro y directo, pero ya no conduce al crecimiento. Usted ya no puede crecer con albóndigas, porque estas son ubicuas. El nuevo marketing es la crema batida con una cereza en la punta, una colección de técnicas que ofrecen grandes recompensas, pero sólo funciona para las organizaciones que logran actualizarse, dejar de hacer albóndigas y comenzar a hacer algo que vaya muy bien con salsa de chocolate caliente y malvaviscos.

Fuente: Godin, Seth: Helado de albóndiga. 2009. Norma.