Pautas para la estrategia globalizada

Cómo se enfrentan empresas de todo el mundo a las fronteras de la economía global. Ese es el subtítulo del libro de Suzanne Berger y es también un desafío que nos interesa particularmente. Luego de un profundo estudio, realizado por un equipo del MIT y entrevistando a múltiples directivos y personas del ámbito empresarial e institucional, algunas respuestas pueden encontrarse. 

Globalización es mucho más que comercio exterior, es el escenario del juego competitivo, que es tanto global como digital. Altera enormemente las posibilidades y riesgos, creando amenazas y oportunidades y variando las reglas y condiciones. Son otros los límites, así como las cartas disponibles, pero pareciera abrirse tanto que no sabemos de dónde pueden venir los tiros o por dónde empezar a armarse. Y esto sólo visto desde la rivalidad, quedando todo un terreno de complementación y Estados por explorar y aprovechar. 

Al inicio del libro Berger nos deja pautas iniciales en las cuales luego profundiza, para empezar a delinear sendas para globalizar la estrategia.

El estudio del MIT sobre la Globalización

En la presente obra transmito lo que ha averiguado nuestro equipo acerca de las limitaciones y las opciones de estrategia en la economía global (...) De las miles de decisiones tomadas por las personas que se enfrentan más o menos a los mismos desafíos, pero disponiendo de muy diversas capacidades según sus experiencias pasadas, intentamos deducir cuánto margen de elección nos queda en un mundo que camina hacia la globalización.

En el complicado y variopinto panorama de los caminos que conducen al éxito hallamos cuatro conclusiones generales acerca de los procesos de globalización:

Emular al mejor o subcontratar al mejor

Para empezar, en los sectores más castigados por la globalización como el de la electrónica y el textil, los cambios se han producido en el sentido de fragmentar la producción, con lo que resulta posible separar las etapas de investigación, desarrollo, diseño, fabricación y comercialización trasladándolas a compañías y localizaciones diferentes de cualquier parte del planeta. Cuando esta división de la producción es técnicamente posible, las compañías adoptan el criterio de retener entre sus cuatro paredes únicamente aquellas actividades en las que son capaces de competir con los mejores del mundo. O dicho de otro modo, es necesario que sean capaces de medirse en eficiencia con las mejores en cada una de sus funciones. Por ejemplo, si Sony desea seguir fabricando en casa una gran parte de sus computadoras portátiles y competir con Dell, que ha deslocalizado la fabricación de los suyos encargándoles a compañías de Taiwán (con lo que se aprovecha tanto de la pericia fabril de Taiwán, que es de las primeras del mundo, como de los bajos sueldos de los taiwaneses), será menester que Sony cuente con capacidades manufactureras no menos fuertes.

Si una compañía puede comprar servicios como la manufactura a otras que producen a costo más bajo, ¿debe hacerlo? ¿Es siquiera posible que las ventajas de tener cerca y controladas inmediatamente todas las fases del proceso de producción pesen más que la penalización por insistir en unas actividades que otros realizan con superior eficiencia? Nos parece que sí es posible. La externalización es una de las decisiones más difíciles que se toman en una empresa, de la que depende el futuro de cualquier fabricación a gran escala en las economías avanzadas. Dado que la fabricación, en muchos sectores de actividad, ha pasado a ser una mercancía que puede comprarse en cualquier lugar –y, cada vez más a menudo, en el extranjero–, las firmas de marca y otras muchas empresas prefieren emprender ese camino.

Sin embargo, todavía cabe que existan motivos para mantener la fabricación en casa, o al menos lo creen así muchas grandes corporaciones japonesas. Compañías como Matsushita y la coreana Samsung continúan apostando fuerte a la posibilidad de captar mediante la integración unos beneficios superiores al costo de mantener los procesos fabriles en una sociedad de nivel salarial elevado. ¿Quizá los europeos y los japoneses prefieren tener compañías más integradas porque el despido es más difícil en esas sociedades? ¿O tal vez apuntan a ventajas de un orden más auténtico? (...) No hay ningún modelo que prevalezca en todas las situaciones.

La organización que funciona mejor en una época de tecnologías de base estables puede no ser la misma que triunfa en un período de innovación radical. En la electrónica, durante los últimos veinte años, la fragmentación de la producción ha facilitado una división del trabajo entre marcas líderes, montadoras, subcontratadas, firmas de diseño, y suministradoras de componentes y de subconjuntos. Cada una de éstas se encarga sólo de algunas fases de la producción. Pero supongamos que las tecnologías del sector cambian, y que de pronto hace falta que los diseñadores y los ingenieros de fabricación mantengan una colaboración estrecha durante todo el ciclo de vida del producto. ¿Tal vez las compañías integradas de Japón y Europa que todavía mantienen en nómina a esos especialistas del diseño y de la fabricación se hallarían en mejor posición en este caso, comparados con las empresas estadounidenses que han externalizado todos los procesos?

Cómo superar el legado

En segundo lugar, lo que cada empresa sabe hacer bien difiere, incluso dentro del mismo sector, e incluso para el mismo producto, como consecuencia del historial de la compañía y de la manera en que esta ha ido desarrollando una combinación concreta de recursos humanos y técnicos, y debido también a las diferencias entre las sociedades en que han crecido estas firmas. Las estadounidenses, por ejemplo, operan en una sociedad donde la norma la constituyen las relaciones contractuales regidas por el mercado entre proveedores, fabricantes y clientes. Por tanto, juega a favor de ellos la tendencia hacia una economía global basada en la modularización, en las cadenas de abastecimiento y en las transacciones de mercado. Las firmas japonesas son diferentes porque operan en un contexto de relaciones humanas estrechas y estables, en las que el conocimiento circula con fluidez entre los miembros de un mismo grupo. Funcionan especialmente bien allí donde se necesita una estrecha colaboración día a día. No es de extrañar que estas diferencias históricas, o de ADN podríamos decir, hayan dado lugar hoy a empresas muy distintas en cuanto a sus capacidades.

Pero la nacionalidad no es el destino. Los legados de que se nutren las empresas constan de muchos elementos, con capacidades, aspiraciones y talentos configurados por muy diversas experiencias, y también con intervención de la "impronta" nacional. La multiplicidad de los recursos disponibles explica la importancia del liderazgo y de la elección estratégica. Por eso, también, consideramos que los legados son dinámicos y no unas meras pautas reiterativas.

Las estrategias de bajos salarios pierden

En tercer lugar, hemos llegado a la conclusión de que las soluciones que lo apuestan todo a reducir los costos por la vía de los salarios bajos y el recorte a las prestaciones sociales son callejones sin salida, lo mismo en los países avanzados que en las economías emergentes. Los salarios son sólo una pequeña fracción del costo total. Incluso en sectores con utilización intensa de mano de obra, como la confección, hay otros muchos costos y riesgos que contrarrestan la ventaja de los salarios bajos. Por muy bajos que estén los sueldos y baratos los terrenos en Corea del Norte, no vemos que haya muchas firmas dispuestas a establecerse allí, como tampoco vemos que los inversores estén dándose de codazos para ser los primeros en deslocalizar hacia algunas sociedades de muy bajo nivel salarial como Haití o Sierra Leona. Hoy por hoy, muchos de los países más pobres del planeta ni siquiera entran en consideración para los globalizadores. En fin de cuentas lo que importa son los costos de la mano de obra por unidad de producción, y éstos pueden ser muy grandes allí donde los trabajadores carecen de experiencia, necesitan una supervisión muy estrecha, trabajan con equipamientos muy viejos o mal mantenidos, y cambian de puesto de trabajo con mucha facilidad.

Suzanne Berger

Las estrategias fundadas en la explotación de la mano de obra barato acaban enredadas en la selva de la competencia, donde se gana por márgenes estrechísimos, y cada mañana trae un competidor nuevo. Hoy, de las regiones costeras de China. Mañana, de las comarcas interiores de China, o de Vietnam, o de Indonesia. El año que viene, de India, de Birmania o de Suazilandia. Las empresas de baja categoría que compiten "reventando" precios no hacen más que huir de un sector superpoblado del mercado en busca del siguiente, y mientras tanto no queda virtualmente ninguna oportunidad de lograr ventaja duradera. En cambio, las empresas que prosperan establemente son las que apuestan por la formación y la innovación continuas. Éstas son las condiciones que permiten construir una verdadera capacidad: una marca de prestigio, unas relaciones duraderas y mutuamente provechosas con los proveedores y los clientes, un patrimonio de propiedad intelectual, unas destrezas especializadas, una reputación. Todo eso se halla fuera del alcance de las compañías cuyo único activo es el acceso a la mano de obra barata. 

Elegir para ganar

Cuarta y última conclusión: que las presiones de la globalización, si bien no dictan una manera única de hacerlo, imponen a todos los agentes económicos una transformación de sus actividades. (...) Si incluso la electrónica con sus grandes progresos en codificación y modularidad permite encontrar una auténtica diversidad de soluciones acertadas en cuanto a la externalización y la reestructuración de procesos, entonces sabremos que existen respuestas alternativas a la globalización. Si incluso en sectores como el de la ropa y el de las lentes correctoras hallamos compañías con elevado nivel salarial que gozan de beneficios y de niveles relativamente estables de empleo (como hemos visto en el norte de Italia), tendremos que preguntarnos si es verdad que la globalización condena inevitablemente toda actividad particular en el propio país.

Fuente: Berger, Suzanne: Desde las trincheras. 2006. Empresa Activa.

La secuencia caótica del amor

En su obra “Amor a distancia”, el reconocido sociólogo Ulrich Beck, junto a Elisabeth Beck-Gernsheim, explora los nuevos tipos de relaciones y familias en los escenarios de globalización. Aborda las familias globales y los amores a distancia, combinando parejas con religiones/culturas diferentes, migrantes matrimoniales, turismo reproductivo, empleadas domésticas viajeras, entre otros tópicos que reconfiguran los modelos establecidos.

En un capítulo se pregunta por cuánta distancia o cercanía tolera el amor y cuál es realmente su significado si se lo combina con matrimonio y felicidad. En diferentes épocas, culturas y países se ha respondido de diversos modos a estas combinaciones. Han ido surgiendo secuencias que ordenan amor, matrimonio, hijos, divorcio, como condiciones o posibilidades biográficas. Si la diversidad o el “patchwork” parece ser una norma de los tiempos líquidos y cabe entender su mayor complejidad en un entorno global (para lo cual vale revisar el libro completo), el modelo que se va imponiendo en el siglo XXI tiene rasgos particularmente atractivos, por la forma en que lo expone Beck.

La individualización desde la que se despliega “mi amor, en el que soy” y la imposición de una narrativa épica que justifique y dé sentido a los hechos (“soy mis historias, un héroe en busca de un paraíso”), son características destacadas de la secuencia amorosa del siglo que nos cobija. Hay caos y "reglas" de previsibilidad en el desarrollo vital, comprenderlas es clave para actuar en el ambiente social de los negocios. A continuación un extracto del libro de Beck y Beck-Gernsheim que abre el juego a estos asuntos (aclaración: las negritas son nuestras).

Amor – quizás hijo – quizás matrimonio – quizás divorcio – quizás nuevo amor – quizás otro hijo

En nuestros días, a comienzos del siglo XXI, el modelo del amor individualizado se ha generalizado. Cuando adopta formas radicalizadas está íntegramente referido al yo, al nosotros. Un nosotros que ahora, sobre todo, es espacio de la autopresentación y la automanifestación. La literatura romántica evidencia marcadamente este desarrollo: donde en épocas pasadas el tema dominante era la ruptura de la familia, sus ataduras y coacciones, la literatura más moderna gira en torno a la infructuosidad de un anhelo de felicidad que no conoce límites y describe formas de vida propias de la época del radical avance de la individualización.

Si nos basamos en estas exposiciones, tanto los hombres como las mujeres giran en los bucles infinitos de un anhelo de felicidad insaciable. El horizonte del amor como punto de referencia se transforma. Dicho con ingenio: se trata de sexo, se trata de amor, se trata de hijos. Se trata de cuidados, se trata de mantener y ampliar la propiedad. Pero, sobre todo, se trata de que la persona con la que estoy, la persona con la que me caso, enriquezca, glorifique, revele mi yo.

Lo importante en el matrimonio y en la convivencia para las figuras que aquí se describen como protagonistas de una individualización cada vez más marcada no es por encima de todas las cosas la relación de pareja o matrimonial. Esto también es importante, desde luego. Pero uno se viste individualmente. Se forma individualmente. Las firmas de cosméticos, moda, cuidados faciales, etc., crean productos en serie destinados a la automanifestación, pero la decisión que abre el yo al mundo entero −bajo demanda− es la elección de la pareja.

Ya se trata de un compañero o compañera rico o pobre, católico, musulmán o confesional, hay algo que se puede asegurar sin peligro de equivocarse: tiene historias complejas, elaboradas, evocables por una invitación a hablar, narrables y renarrables sobre el milagro de su amor y matrimonio o sobre las heridas de su separación. E incluso la estructura «cómo me convertí en lo que soy - la historia de mi matrimonio» tiene rasgos predecibles.

Primer rasgo característico: versa sobre dos, y sólo dos, personas (y no sobre familiares, amigos, etc.). Esos yoes y túes habían emprendido un viaje vital en solitario, repleto de tentaciones y errores, antes de encontrarse. El guion de la odisea individualizada es un viaje de descubrimiento legendario repleto de giros irónicos, contradicciones y sorpresas.

El paso que va del amor al emparejamiento o el matrimonio (y después del matrimonio a la separación) tiene una estructura épica (o se compone como una tragedia). Si uno pregunta a una mujer occidental moderna como conoció a su pareja o marido, recibirá como respuesta una narración compleja a la par que profundamente personal, la que esa mujer ha tejido con cuidado en torno a la totalidad de las experiencias que ha memorizado y almacenado para cobrar los intereses del reconocimiento en favor de su originario yo (la moneda «prestigio» de la era del yo).

Dudas («no era mi tipo, en realidad»), felices casualidades («la habitación de la residencia de estudiantes en la que hablábamos sobre el trabajo para la universidad era muy estrecha, uno solo podía sentarse en dos muebles, la silla y la cama»), adversidades y obstáculos («mi padre me cerró el grifo para impedir la relación, algo que, claro, nos unió aún más»), etc. definen el esqueleto de la arquitectura narrativa.

También se puede hacer un pronóstico sobre el final de la narración: antes de la separación, la narración termina con la salvación («no puedo imaginarme como sería la vida sin ella o sin él»). Después de la separación, adquieren protagonismo dudas que «siempre habían estado ahí» («no sé por qué reprimía mis dudas sobre sus infidelidades y me prohibía a mí mismo tomarme en serio las muchas pruebas que de ellas tenía»).

Para terminar, del modelo previsible de este amor radicalmente individualizado forma parte también el narrador, que, basándonos en la imagen que tiene de sí mismo y en la forma narrativa, no sólo es víctima sino también autor de su biografía amorosa. Él o ella se responsabiliza del desarrollo de los acontecimientos, los presenta como consecuencia de las decisiones que ha tomado o ha dejado de tomar, o de lo que ha hecho o dejado de hacer. Y pese a ello, en último término: ¡el culpable de la separación es −cómo no− el otro!

En resumen, en el modelo occidental radicalmente individualizado de comienzos del siglo XXI, el amor es un absoluto, y las tensiones entre individualización, felicidad, libertad y amor constituyen la conditio sine qua non de todo: pareja, matrimonio, paternidad, hogar y economía común. Pero también de la separación y el divorcio. Y de un nuevo matrimonio.

¿La secuencia fija? Ya no existe. En su lugar, una sucesión de cambios, etapas biográficas y transiciones. En las fiestas familiares se encuentran el marido y el exmarido, se suma la tercera mujer del primer marido, mis hijos se pelean con los tuyos y con los nuestros. El matrimonio y la separación son manifestaciones del propio yo.

Fuente: Beck, Ulrich y Beck-Gernsheim, Elisabeth: Amor a distancia: nuevas formas de vida en la era global. 2012. Paidós.

Management Estrategico = Espíritu Curioso. Reflexión

Nada dura para siempre

El mundo es permanente cambio, como no podía ser de otra manera en este contexto hipercompetitivo y caótico que nos toca vivir. En esta vorágine de migración de valor de las cosas y los conceptos, con fenómenos imperceptibles como el llamado “Efecto Mariposa”, y los cada vez más frecuentes “Puntos de inflexión” ¡hasta los imperios migran de valor!

Según Richard D'Aveni se está produciendo desde el año 2000 una migración del valor global, a través de la transferencia del Poder, desde EE.UU. hacia el gigante asiático “China” (las comillas son por el real y aparente misterio que encarga hablar de este país) Gradual y sistemáticamente el modelo se fue corrompiendo, año tras año, terminando en un punto de inflexión con la crisis del 2009. La economía del país del norte fue el impulsor de una economía marcada con una ideología (Paradigma) de libre mercado orientado  a la riqueza personal y al consumismo. Esto produjo un culto al individualismo (otorgando demasiado poder e influencia a accionistas e inversores) y empezaron a existir CEOs ricos y empresas fundidas y modelos de negocios cada vez más vulnerables, lógicamente porque la mirada estaba en el ombligo de los hombres de negro y sus exageradas auto-retribuciones, orientadas especialmente al cortoplacismo.

Este efecto mariposa comienza, creo, con la incursión de los autos y motos japonesas en EE.UU. desde la década del '60. Las empresas norteamericanas, como parte de la cultura de EE.UU., se quedaron haciendo la plancha como el cuento de la rana hervida, y así fueron apareciendo otros países y otros innovadores, hasta llegar hoy a un eminente peligro de pérdida del primer puesto en poder y rentabilidad.

Los invito a leer el artículo donde da cuenta de cómo los cambios continuos, turbulentos, inesperados y progresivos, no sólo afectan a los consumidores y empresas sino también a otros jugadores como lo son, en este análisis, los Imperios.

¡Que lo disfruten y presten atención! 

http://www.fortuna.uol.com.ar/edicion_0336/secciones/editoriales.htm

Lic. Fernando Cerutti

Los nuevos centros de la estrategia: Entrevista a C.K. Prahalad

El doctor C.K. Prahalad (C.K. es por Coimbatore Krishnarao) es profesor de varias universidades del mundo, autor de muchos libros importantes de management y estrategia, los primeros escritos en colaboración con Gary Hamel (como "Compitiendo por el futuro") y los últimos en solitario o con otros autores (como "El futuro de la competencia", "La oportunidad de negocios en la base de la pirámide" y "La nueva era de la innovación")

La siguiente es una entrevista donde plantea los cambios entre sus primeros pensamientos y su visión actual de las empresas y quienes la dirigen, en una línea de complementación con los pensamientos de Hamel. Plantea un enfoque más cercano a los clientes, el valor y la globalización como disparadores de nuevas formas de hacer negocios.
Esperamos que puedan reflexionar a partir estas ideas y que sirva para generar un diálogo creativo.

- Fernando Cerutti

"Compitiendo por el futuro" fue escrito en 1994 y tuvo un inmenso impacto en la manera en que las empresas pensaran la estrategia. ¿Cómo ha cambiado su visión del mundo desde entonces?
"Compitiendo por el futuro" era una visión del mundo donde el centro era la empresa. Todavía estábamos enfocados en la firma. También estábamos muy centrados en el producto y el servicio. Piense en lo que ha ocurrido desde entonces. El libro fue escrito antes de que la conectividad ubicua fuera lo corriente. Tanto si hablamos de computadoras o de conexiones inalámbricas, el libro era pre-conectividad. Además, el mundo de los negocios no estaba tan bien desarrollado en términos de convergencia de tecnologías e industrias. Ese proceso apenas comenzaba.

¿Qué cambió entre la publicación y ahora?
En los últimos diez años, varias fuerzas cambiaron la manera en que pensamos y vivimos. Una es la tremenda desregulación. Piense lo que está pasando con lo inalámbrico en todo el mundo. Es una locura. Hoy hay más teléfonos inalámbricos que fijos. Diez años atrás lo inalámbrico era apenas un embrión.
Una segunda fuerza es el creciente rol que tienen los mercados emergentes. China e India están impulsando las ventas inalámbricas y el desarrollo de aparatos inalámbricos tanto como el mundo desarrollado. En realidad, yo diría que los pobres, más que los ricos, han impulsado todo eso. Tenemos modelos de negocios fundamentalmente nuevos, como tarjetas prepagas, con las cuales yo ni siquiera tengo que tener casa para tener teléfono. Puedo ser pobre y sin embargo tener acceso a teléfono.

¿Qué impacto cree usted que han tenido esos cambios en la relación entre empresa y consumidor?
Desregulación, mercados emergentes, nuevas formas de globalización, convergencia de tecnologías e industrias y conectividad ubicua. Todo eso ha cambiado muchos aspectos del negocio. También cambiaron la naturaleza de los consumidores. Hoy usted tiene consumidores que están informados y conectados por redes, que son activos y globales. Como consumidor, yo no tengo que abandonar mi casa para estar activo y conectado globalmente.
Al mismo tiempo, cambiaron la naturaleza de las empresas. Hoy las firmas pueden fragmentar su cadena de valor como antes no habrían podido hacerlo. No sólo los productos físicos, sino la parte intelectual de la compañía -- procesos de negocios, incluyendo investigación y desarrollo, ingeniería - todo eso puede fragmentarse. Algunas partes pueden estar en India y otras en Gran Bretaña o Estados Unidos.
Combine tecnología digital y revolución en telecomunicaciones, la naturaleza de las interacciones consumidor-consumidor y consumidor-empresa y la naturaleza del negocio se vuelve muy diferente. Cambia la base misma de todas las transacciones. El consumidor está interactuando de manera diferente con la firma y no sólo eso, está interactuando en forma diferente con otros consumidores.

¿Podría dar un ejemplo de cómo han cambiado esas interacciones?
Hay un medicamento llamado Lotronex. Lo usa la gente con síndrome de colon irritable. Después de que unas 250.000 personas lo tomaron, se demostró que aparecían diversos efectos secundarios. Entonces la Food and Drug Administration ( FDA ) sugirió que se retirara de la venta. Pero la gente que tomaba ese medicamento se organizó y apeló a la FDA diciendo que "comprendemos que hay riesgos pero estamos dispuestos a correrlos porque la alternativa para nosotros es peor".
Entonces, la comunidad de consumidores aparece como activista que desafía la decisión de la FDA, y la FDA volvió a autorizar la venta del remedio. Ahora Lototrex se vende pero a un grupo muy selecto de personas. Los médicos, la farmacia, la empresa -- GlaxoSmithKline en este caso - los pacientes y la FDA, todos se reunieron, se pusieron de acuerdo sobre los riesgos, en cómo hacer explícitos esos riesgos y en cómo asegurarse de que el medicamento se venda bajo un justo nivel de supervisión, más alto del que tenía antes. Todas las partes entienden lo que esto implica. Es una forma inteligente de correr riesgos. Reflexionemos entonces sobre lo que ha pasado aquí. Los consumidores, los pacientes, han creado la posibilidad para que GlaxoSsmithKkline hiciera retornar el producto al mercado y creara valor para sí misma. Y también los pacientes. Ellos están creando valor para ellos. Es una situación "ganar-ganar" para ambos, un ejemplo excelente de co-creación de valor, en el cual el consumidor está comprometido activamente.

En el nuevo libro (La nueva era de la innovación) usted habla del consumidor como co-creador de valor. ¿Qué quiere decir eso exactamente?
Estamos yendo hacia una nueva forma de creación de valor, donde el valor no es creado por la firma y pasado al consumidor, sino más bien donde el valor es creado conjuntamente por los consumidores y la compañía. Entonces la primera pregunta es: ¿cómo pasamos de una visión unilateral de creación de valor por la compañía a la co-creación de valor por los consumidores?
La co-creación de valor es una cosa muy diferente de tener orientación al consumidor. No se trata de que la firma se dirija a los consumidores y sea más sensible a lo que quieren. Se trata de permitir que los consumidores resuelvan problemas en plano de igualdad, para que colectivamente creen valor y colectivamente extraigan valor. De tal manera que el consumidor está ayudando a la compañía a crear valor y también extrayendo valor en acuerdos explícitos o implícitos.
Entonces, la primera gran idea es el concepto de co-creación de valor que desplaza al de creación unilateral de valor por la firma.
La segunda gran idea es que ya no gira todo alrededor del producto sino alrededor de la experiencia. El producto se convierte en el artefacto alrededor del cual se crea una experiencia. Si pensamos en Lotronex, la experiencia es sentirse bien, y tener una buena relación con la comunidad de personas que sufren el mismo problema. Entonces es la experiencia la que tiene valor, además del medicamento. El medicamento es claramente el transportador, pero el valor está en la experiencia.
En tercer lugar, importan los individuos. Las comunidades de consumidores y la interacción con los consumidores entre sí, y entre esas comunidades y la compañía son de gran importancia cuando se piensa en creación de valor. Si usted piensa en la transición que hemos hecho, hemos partido de una visión centrada en la firma y en el producto hacia otra centrada en la experiencia y la co-creación de valor. Es una distinción inmensa: de mirar a los consumidores como objetivos a mirarlos como co creadores de valor. Mirar las redes de consumidores. Que están involucradas en forma autónoma, como parte integral de cómo creamos valor.

¿Cuán importante es ese giro?
Creo que "Compitiendo por el futuro" fue una ruptura conceptual con la visión anterior de cómo crear valor. La Co-creación es una ruptura igualmente fundamental de la visión centrada en la firma.
Lo que nos dice la creación es, debido a los cambios que ocurrieron en la última década ya no podemos ser firma-céntricos. Ese, creo yo, es un cambio grande.

Usted mencionó anteriormente la influencia de los mercados emergentes. ¿El proceso de co-creación llega a ellos o los pasa de largo?
Lo más interesante para mí es que no podemos enfrentar los mercados de los pobres, o la base de la pirámide, sin una visión de co-creación. Porque los pobres son muy conscientes del valor. Los pobres no pueden darse el lujo de correr riesgos con sus compras. Por definición, van a estar mucho más preocupados por sus experiencias con los productos. Hay mucho más boca-a-boca y mucho más activismo comunitario al hacer sus decisiones de compra.
Entonces, en realidad la co-creación es más natural, no entre los ricos sino en la base de la pirámide. Porque los ricos en los mundos desarrollado y en desarrollo se comportan igual. Cuando compran algo la actitud es: "si no nos gusta no pasa nada, no se va a romper el banco". Por otro lado, si usted es muy pobre la actitud es otra. Usted tiene sólo una bala cuando compra algo, más vale que se asegure que es absolutamente lo que quiere y, por lo tanto por definición, hablan mucho e intercambian información antes de elegir.

Ya que estamos en el tema de las economías emergentes, en el pasado usted ha hablado del inmenso potencial de la economía india. ¿Avizora un cambio importante en el orden económico mundial?
Creo que hay tres fuerzas cambiando el orden mundial:
Una es la co-creación de valor de la que acabo de hablar.
La segunda es la importancia de los mercados en la "base de la pirámide". Hay 5.000 millones de personas en la base de la pirámide. Han estado en la parte de abajo de la pantalla del radar de las grandes empresas, o directamente ausentes de la pantalla. Pero ahora están adquiriendo seguridad. Si usted mira la cantidad de televisores, radios y aparatos inalámbricos que compran, es fenomenal. De pronto descubrimos que los pobres de China, los pobres de India, los pobres de Brasil están cambiando la dinámica básica de las industrias en todo el mundo.
La tercera cosa es algo que, por desgracia, se identifica como tercerización, ya sea que se refiera a call-centers, o investigación y desarrollo o ingeniería o TI. Hay, creo, una nueva disposición de las empresas a fragmentar sus cadenas de valor para lograr velocidad, bajo costo y calidad. La mejora de calidad es un tema que no se ve mucho en la prensa, y todo el tema de la tercerización es visto primeramente como para aprovechar la asimetría de los sueldos en India y China, por ejemplo, comparado con los de Inglaterra y Estados Unidos. Esa parte está, sí. Pero los niveles de calidad son muy superiores en TI, por ejemplo, en términos de lo que se puede hacer en India, comparado con muchas compañías aquí en Gran Bretaña y EE.UU.
Y luego claro está el acceso a un inmenso banco de talento al cual, creo, como gerentes, tenemos la obligación de acceder.
Entonces, si usted toma estas tres cosas:
Disposición a acceder al banco de talento y calidad para lograr velocidad, reducción de costos e ingresos en todo el mundo.
Surgimiento de los mercados en "la base de la pirámide" como agentes de crecimiento y cambio en la economía global.
Y co-creación, donde consumidores activos se convierten en un recurso para las empresas y solucionan problemas en pie de igualdad para crear nuevas oportunidades de negocios.
Esas tres fueras, juntas, van a cambiar el orden económico mundial.



Vía: Emprendedores News - http://www.emprendedoresnews.com/notaR/conversando_con_c.k._prahalad-8546-1.html
Fuente: Thinkers50.com
http://www.thinkers50.com/interviews/1

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Es posible desafiar paradigmas tan globales, como la imposibilidad de que una pyme argentina sea vanguardia exitosa en el mundo. El caso de Globant lo demuestra, mezclando entusiamo, enfoque, eficiencia y desenfado en adecuadas dosis. Para leer y motivarse a bucear más en casos como estos y empezar a tomar las particulares lecciones que podemos aplicar en nuestras organizaciones. - Mariano Morresi

El caso Globant: El paradigma de la pyme global

Descontracturada, innovadora y completamente internacionalizada. Así es la empresa de servicios IT, que nació en plena crisis de 2002 y, en cinco años, logró estar entre las 100 empresas de desarrollo de software del mundo y ser un caso de estudio del MIT

Con sólo cinco años de vida, Globant es la empresa de servicios IT (tecnologías de la información) más grande del país y la de mayor crecimiento en América latina, motivo por el que fue tomada como caso de estudio por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés), Estados Unidos, que bajo el título "Liderando la revolución IT en América latina", consigna cómo es posible, desde un entorno crítico (como el que marcó a la Argentina en 2002), que un management adecuado pueda crear e internacionalizar una empresa en poco tiempo.
"Cuando fundamos Globant el objetivo era demostrarle al mundo que desde la Argentina se podía tener un emprendimiento world class [de clase mundial], a pesar de que fueran pocas las empresas globales que se posicionaron con marca en el mundo, como Arcor o Techint", comentó a LA NACION Martín Migoya, uno de los socios fundadores junto con Guibert Englebienne, Martín Umaran y Néstor Nocetti.
En 2002, India ya se había consolidado como centro mundial de tercerización de servicios tecnológicos. Los cuatro socios investigaron sus compañías (hasta invirtieron en acciones de éstas) y conocieron a fondo cómo hacían para sostener su crecimiento. Habían trabajado en el exterior y estaban convencidos de que el mundo no era tan grande como uno cree antes de abordar un avión en Ezeiza. Pero sobre todo, no tenían ninguna dudas sobre el potencial argentino en el mundo del software. En medio de la crisis, de sus bolsillos salió el capital semilla del que germinaría de una de las pocas pymes globales que hoy tiene la Argentina.
Globant culminará 2007 con una facturación de casi US$ 27 millones y con 600 globers (como llaman a sus empleados). En 2008, sus ventas ascenderán a US$ 40 millones y a 1000 los globers, gracias a la exitosa rueda de inversión reciente en la que sumaron como socio a Bigwood Capital, que participará con el 25% del capital accionario y será determinante en los ambiciosos planes de la compañía que apunta a escalar todos sus procesos para internacionalizarse de forma definitiva. "Escalar procesos -repite Migoya-, es decir, que la empresa no dependa más de nosotros, que funcione sin nosotros."
Además de las rondas de inversionistas, Globant se autofinancia con la reinversión total de ganancias, una apuesta estratégica que persigue más una apreciación del capital accionario que la distribución de los dividendos.
La empresa es una suma de talentos. Y a esos talentos no les falta nada que les impida asociar la ejecución de proyectos con creatividad, tareas con pasatiempos, trabajo con diversión. Globant, emulando a Google y a otras luminarias IT, creó el Globant Tech Park, donde el trabajo se confunde con mesas de ping pong y de metegol, y las ideas surgen mientras los empleados (de 25 años en promedio) juegan a la Play Station, escalan la minipalestra, tocan instrumentos en una sala de ensayo o se relajan con masajes y yoga...
Descontracturarse es el leitmotiv de una empresa que crece al 120% anual, multipremiada en la Argentina y en la Meca IT: este año, la revista Global Services ubicó a Globant entre las 100 compañías mundiales de servicios IT -fue la única de la Argentina en ese Top 100-, y la reconoció como revelación mundial por su combo de eficiencia, variedad de servicios, desarrollo de talento y satisfacción de clientes globales.
Y por sus logros comerciales en 2006 fue distinguida con el Premio a la Excelencia Exportadora LA NACION-TCA 2007 como la empresa de servicios más innovadora. El año último exportó por US$ 11,6 millones (sobre una facturación de US$ 12 millones) por unas 500.000 horas hombre en proyectos destinados en un 85% para clientes de Estados Unidos e Inglaterra.

Qué hace Globant
Globant se especializó en la tecnología open source (software abierto, sin licencia), que es desarrollada por una comunidad global de programadores que colaboran con su tiempo y experiencia para crear un producto de libre distribución, sin costo alguno y abierto para ser modificado.
"Nos especializamos en el blend (integración) de la tecnología open source con los productos comerciales", destacó Englebienne, y así se hicieron atractivos: fusionando para cada cliente lo mejor de los dos mundos.
Hoy Globant presta servicios de desarrollo de software, mantenimiento de infraestructura y servicios de globalización (traducción de páginas y de aplicaciones, y producción de nuevas aplicaciones web de forma internacionalizada).
Hay factores diferenciadores de éxito: locales y propios de la compañía. Entre los locales está, por un lado, el huso horario enlazado con la costa este norteamericana y, por el otro, una cultura amigable con empresas europeas. Además de una fuente de talentos abundante que egresa de los centros universitarios, Globant patentó factores propios que la hacen única y muy buscada por los jóvenes profesionales, y por los clientes.
"Conocemos la tecnología, tenemos una metodología de desarrollo ágil y una gran capacidad para formar equipos de trabajo dentro de la compañía que son capaces de desempeñarse con clientes de todo el mundo", explicó Migoya.

Globalizada
La empresa tiene hoy oficinas en Estados Unidos (Boston, Palo Alto y Phoenix), Inglaterra, México (Monterrey y Guadalajara), Brasil (Florianópolis) y la Argentina (Buenos Aires, Tandil y La Plata, de reciente apertura). Con esta cobertura global atienden necesidades de multinacionales en "cuatro verticales": industria, viajes y turismo, finanzas y TMT (tecnología, medios y telecomunicación). EMC² (almacenamiento y gestión de información), Sun Microsystems (compañía que desarrolló la tecnología JAVA), Intel (microprocesadores), Accenture (consultoría), Travelocity (turismo y viajes), Sabre (líneas aéreas), Citibank y Coca-Cola son algunos de sus clientes.
Pero la mente, la creatividad y hasta la calidad del ambiente de trabajo de cada uno de los 600 globers es el motivo de orgullo, la obsesión y la asignatura más planificada por los cuatro socios. Tiene su lógica: exportar servicios es vender horas de trabajo. Cada 60 minutos de Globant valen lo que valen porque los talentos que allí crean tienen un trato de jugador de selección o estrella de rock. Además, la del software es una industria que se fagocita cuando de profesionales se trata: en este contexto, atraer y retener personas es una empresa en sí misma.
Para ello, Globant tiene áreas que sepultaron la de Recursos Humanos: Recruiting, que caza los talentos; Talent and career development, que le arma un plan de carrera, entrenamiento y desarrollo profesional a cada glober, y People care, con iniciativas tales como un concierge 7 por 24 (consultorio permanente), para que los empleados, estén donde estén, llamen y resuelvan un problema, cualquiera que este fuera... Estas razones explican por qué reciben más de 1600 currículum vitae por mes.
"Ser creativos, y ser felices en el trabajo es algo que en Globant hacemos explícito. Es difícil transmitir este mensaje, y es uno de los procesos que más cuesta escalar porque es netamente cultural", concluye Migoya.

Autor: Emiliano Galli
Fuente: La Nación, 20 de noviembre de 2007
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