Quienes tuvimos en suerte liderar o contribuir en un proyecto complejo, cualquiera sea su complejidad, hemos visto de frente la cara de la incertidumbre: Estimamos, planeamos, ejecutamos y... ¡No cumplimos! Una y otra vez.
¡Golpe frustrante si los hay! Esfuerzos titánicos, noches largas, rompederos de cabeza, para que luego y por factores ajenos a nuestro poder de acción, los objetivos finalmente no se alcancen.
Cuando esto sucede, el pensamiento evidente es que debemos mejorar nuestro dominio, siendo que la mejora de dominio la relacionamos naturalmente con un incremento del nivel de control.
Nada más equivocado que aquel razonamiento, el sobrecontrol se lleva de manos con el comportamiento de los sistemas dinámicos. El sobrecontrol no aporta a un mejor dominio sino todo lo contrario. Ante la incertidumbre, la planificación no debe concebirse como una hoja de ruta hecha sobre papel, en casa, antes de tomar el mando del automóvil; sino más bien como un proceso adaptativo en constante evolución en función de las condiciones emergentes que la realidad del camino termine imponiendo.
En ese sentido, se hace más importante contar con una brújula y buen piloto, a tener el mejor mapa de ruta. Este concepto de proceso adaptativo, es sobre el cual se centrará el desarrollo de este artículo.
Orientando una Brújula
"Todos los comienzos de innovación parten de una visión. Lo que sucede después es lo que es crítico" - Eric Ries
Un plan es un diseño para movernos entre dos puntos: El presente que estamos viviendo y el futuro deseado. Pasar del presente a un futuro determinado, implica necesariamente innovar, es decir, alterar la situación actual introduciendo acciones nuevas para diseñar un producto o servicio, para producirlo o venderlo o para mejorar la manera de gestionar.
El primer paso en este diseño consiste en definir hacia dónde queremos ir. ¿Cuál será nuestro norte? Pregunta que se responde con la declaración de una Visión.
Según autores como James Collins -con el que claramente coincido-, la declaración de visión debe ser utópica. Utopía, refiere a un mejor lugar o posición, que no existe. Por consiguiente, la declaración de Visión es de carácter inspiracional que, por su atributo de inexistencia, nunca podrá ser alcanzada con precisión. Sin embargo, esta condición de inexistencia es una característica muy interesante a los fines de unificar los esfuerzos en orientación a una dirección, en lugar una determinación de un punto exacto en el mapa.
Por el contrario, si la declaración de Visión fuese concreta y alcanzable con precisión -alcanzable es que se puede alcanzar, no que se alcanzará de cualquier manera-, en un contexto cambiante e incierto, sería una declaración probablemente errónea o, en el mejor de los casos con fecha de vencimiento; lo que implicaría un derrumbe de expectativas.
Lo que sucede después de la declaración de Visión, es la Planificación y la Ejecución para alcanzarla. Como sostiene Eric Ries: lo que sucede después es lo crítico.
La falacia de la predicción
Imaginar que un plan detallado -el mapa de ruta elaborado antes de subirnos a nuestro automóvil- puede acercarnos a ese futuro deseado, es equivocado. Y responde, según Henry Mintzberg, a la falacia de la predicción. Considerar que el contexto permanecerá sin cambios mientras se ejecuta el plan, es más una obra fantasía que un dato de la realidad: No conocemos todos los factores en juego. Sólo por poner un ejemplo, recordemos la aparición inesperada del COVID-19 y sus efectos más impredecibles aún.
En la realidad palpable de los últimos 30 años, el contexto con su impredecibilidad y cambios disruptivos condicionó más los resultados que cualquier línea de tendencia elaborada con datos históricos. En sintonía con esto, lo más probable es que la rigidez que impone un plan de detalle prediseñado, nos termine alejando de nuestro norte por el hecho de no considerar la complejidad del camino, la cual la conoceremos únicamente al transitarlo.
¿Por qué entonces el enfoque natural se centra más en precisar acciones y objetivos que en la respuesta ante los cambios del contexto y la gestión de la incertidumbre?
Navegando sin GPS
"Planifica lo que es difícil mientras todavía es fácil, realiza lo grande mientras aún es pequeño." - Sun Tzu
Al igual que nuestra vista, la visión es más detallada y específica en lo que tenemos más cerca que en aquello que se encuentra más lejos. La vista en la distancia, la visión en el tiempo.
En un enfoque adaptativo de la planificación, el peso recae más sobre una ejecución iterativa y de aprendizaje, que sobre una planificación mecanicista y determinista avanzada, que inevitablemente perecerá pronto.
La iteración y el aprendizaje, nos permitirán navegar la incertidumbre adaptándonos a los cambios del contexto, en lugar de imaginar erróneamente un contexto inmutable.
En consecuencia, para recorrer el camino sin un GPS, deberemos nutrirnos de medios sustitutos además de una brújula. Será necesario echar manos a nuestro sentido de orientación, a nuestra capacidad de decisión y a nuestra habilidad para maniobrar el volante. Y adicionalmente a estas habilidades que son irrefutables, debemos cambiar el abordaje de la planificación.
La siguiente es una lista que representa un concepto de abordaje adaptativo para la planificación. No la elimina, la reinterpreta. No la cambia radicalmente, sino que la flexibiliza manteniendo su esencia:
1.Elaborar una visión
Determinar ese objetivo utópico que servirá de norte y nos mantendrá en el camino.
2.Diseñar un plan de hitos
Planificar. Identificar todas las paradas intermedias en las que deberemos detenernos para evaluar el camino recorrido. Definir la secuencia apropiada para alcanzarlas desde el punto de partida hasta el punto de llegada. Qué necesitamos para hacerlo. Cómo lo realizaremos. Con qué medios.
"Los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable", decía D. Eisenhower.
3.Determinar objetivos con intervalos de tolerancia
Establecidos los hitos, en vez de plantear sus objetivos en términos nominales y absolutos, expresarlos mediante intervalos de tolerancia de forma de capturar la incertidumbre dentro del planeamiento.
4.Definir el camino
Diseñar un plan a alto nivel para unir los hitos, sin centrarse en los detalles. Definir sólo las acciones principales sin caer en una planificación detallada.
5.Enfocarse en el corto plazo
Incrementar el detalle de las acciones que se encuentran comprendidas hasta el próximo hito. Hacer esto a medida que se avanza con el plan, y la niebla se va disipando.
6.Identificar el núcleo de valor
Separar lo importante de lo trivial: Identificar dónde se encuentra la generación de valor que nos acercará al destino y concentrar todo el esfuerzo en aquellas acciones que aporten en esa dirección.
7.Determinar acciones de inicio temprano y retroalimentación inmediata
Sobre las acciones que concentran el núcleo de valor, determinar cuáles pueden iniciarse rápidamente para obtener de la misma manera retroalimentación. Utilizar esta retroalimentación tan pronto se obtenga para confirmar o corregir el rumbo. No esperar a alcanzar un hito, aunque en un hito es necesario evaluar el rumbo.
8.Eliminar restricciones
Identificar cuáles son las restricciones que impiden poner rápidamente en funcionamiento las aquellas acciones identificadas. Hacer lo mismo para lo que impida o dificulte la retroalimentación. Enfocarse en eliminar estas restricciones antes de empezar la ejecución.
9.Utilizar experimentos
Minimizar el riesgo a través de experimentos controlados. Diseñe experimentos que permitan ejecutar las acciones identificadas en el mundo real, pero a escala reducida en el espacio, el tiempo o el alcance. De no ser posible, utilizar simulaciones realistas. Hacer uso de estos experimentos para probar ideas y cuestionar hipótesis. Revisar el plan de hitos de ser necesario.
10.Nivel de Corrección
El nivel de corrección debe ser bajo. Proceso adaptativo, no significa proceso caótico. Asimilar la corrección a desvíos que nos sacan temporalmente del camino por algún hecho imponderable -fuera de nuestro poder de acción-. De ninguna manera estos desvíos debieran hacernos volver al punto de partida. Si el nivel de corrección es alto, revisar la definición de objetivos.
11.Pasar a la ejecución
Encargarse que se dé el primer paso. Luego el segundo y después el tercero, evitando detenerse demasiado tiempo por análisis. Probar, fallar y probar de nuevo. Mientras mantengamos el norte, es válido corregir el recorrido si capitalizamos el aprendizaje.
12.Liderar
No contar con un plan detallado implica que tendremos que tomar frecuentemente decisiones relevantes, con información insuficiente. Enfocarse en obtener información fresca es el truco.
El liderazgo como conductor es un factor clave en este recorrido, y lamentablemente no existen cursos por streaming para ello. El entrenamiento, a pesar de cometer errores, será hands-on.
"En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los doctos se encontrarán maravillosamente equipados para vivir en un mundo que ya no existe." - Eric Hoffer
En resumen, en entornos dinámicos debemos reemplazar las reglas rígidas y la tendencia al sobrecontrol por un enfoque de control por excepción, ensayo y aprendizaje. Es necesario comprender que no es posible dominar la incertidumbre, sino que hay que aprender a convivir con ella mediante procesos adaptativos constantes.
De esta manera, adoptar una mentalidad flexible y receptiva nos permite no solo sobrellevar la incertidumbre, sino convertirla en una oportunidad para innovar y afrontar desafíos más complejos.
Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)
Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela
