Conversatorio Estratégico #2 20-04-20

Luego de la alta convocatoria e interés de nuestro primer encuentro (más de 350 participantes), decidimos profundizar en esta espacio de interacción, pensamiento e ideas. Por eso queremos invitarlos a participar del CONVERSATORIO ESTRATÉGICO #2. Se trata nuevamente de una actividad online y gratuita que proponemos para reflexionar y actuar estratégicamente en un momento de cambio como este.

Será facilitado por Fernando Cerutti, experto internacional en Estrategia y Crisis y director de posgrados. Es coordinado por Mariano Morresi, consultor estratégico y coordinador de programas académicos.

Está auspiciado por PuroManagement, Fundación Denuo y la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE).

Algunos temas que trabajaremos serán el Caos y Complejidad en el Contexto que llevan a tener que trabajar simultáneamente en la Construcción de Escenarios futuros y la Adaptabilidad para la Gestión actual. 

Combinaremos una presentación con un conversatorio con los concurrentes, de modo de aportar mayor cantidad y diversidad de enfoques para los puntos propuestos.

 

Coordenadas:

• Lunes 20 de abril. 18 hs. (hora de Argentina)
• Online Vía ZOOM. (transmisión alternativa también por YouTube Live
  https://youtube.com/user/FundacionDenuo)
• Gratuito y con inscripción previa. Pueden inscribirse aquí: https://forms.gle/ctKkt8vVX2YQCXoY6

Que las coyunturas desafiantes no impidan seguir desarrollando 

nuestras organizaciones, sus equipos y a nosotros mismos.

Los esperamos para pensar y crear estratégicamente.

Lic. Mariano Morresi
Coordinador Académico
Email managementestrategico@gmail.com
FB facebook.com/ManagementEstrategico2.0
IG instagram.com/puromanagement
TW twitter.com/Puro_Management

Management del Negocio Inmobiliario

Seguimos recorriendo el país de punta a punta y esta vez nuestro destino fue Córdoba. Tuvimos la oportunidad de presentarnos en nombre de nuestra consultora Lighten, en el 2do. Congreso Nacional de Actualización en Propiedad Horizontal e Inmobiliario 2013, el cual resultó admirable. En esta ocasión, el tema que tratamos fue el "Management del Negocio Inmobiliario". Esta presentación estuvo dirigida tanto a desarrolladores, como a empresas inmobiliarias y administradores de consorcio.

A continuación compartimos una síntesis de la conferencia y la presentación utilizada.

Tres son las ejes que intervienen en el Management del Mercado inmobiliario: El Negocio, el Contexto y el Empresario. El primero abre un abanico de posibilidades que iremos descubriendo a medida que avance la presentación. El Contexto se encuentra en un punto de inflexión que hace que este sector haya abierto una ventana de oportunidad y haya cerrado aquella correspondiente a la competencia tradicional. En cuanto al Empresario se refiere a las propias vivencias y modelos mentales desde los cuales tomar decisiones. 

El Negocio Inmobiliario se debería nutrir de las relaciones para crear valor, en lugar de seguir pensando en la competencia como única estrategia para seguir facturando. Hemos visto que sin hacer nada, cada jugador de los sectores que componen el Inmobiliario (Inmobiliarias, Administradores, Desarrolladores) asumen roles que la mayoría desconoce o no son conscientes de esto. Cuando compran se transforman en clientes, cuando venden en proveedores, también cuando pujan por un bien determinado son competidores; pero hay un rol que rara vez se lo piensa como tal, es el de Complementador, es decir que cada jugador debería encontrar un complemento para poder ofrecer a potenciales compradores, generando más demanda y luego de ello, competir por una torta más grande. En esta presentación se utilizó el ejemplo de Los Tres Tenores para visualizar dicha estrategia de Coopetencia.

También se identificó que en la “Matriz de Análisis de Negocios” hay una ventana del sector que se ha vuelto muy atractiva, abriéndose a partir de las cambiantes variables del contexto como son el dólar, la demanda y la burbuja que existe a nivel mundial. Es por eso que un negocio emergente es ese que empiezan a detectar los desarrolladores y que tiene que ver con la creación de nuevos “Modelos de Negocios”, una alternativa más allá del producto. En la misma provincia de Córdoba existen desarrollos de nuevos complejos alrededor de accidentes geográficos atractivos como “Peñón del Águila” y “Puerto del Águila”, que ejemplifican los “negocios emergentes”. Por otro lado también existen “negocios en crecimiento”, y que tienen que ver con las construcciones financiadas en pesos al pozo, donde en la provincia de Córdoba se da el fenómeno que la inversión es abundante producto de excedente de pesos de los privados y por aportes del sector agrícola.

La ventana que está más cerrada es la de los negocios tradicionales de las Inmobiliarias. En este caso encontramos “negocios maduros” como el de los alquileres de inmuebles nuevos y usados y la venta de inmuebles nuevos en pesos en asociación con los desarrolladores y también el alquiler de departamentos amueblados, que se reorientaron del turismo a los gerentes de empresas internacionales y estudiantes extranjeros. En estos negocios quedan posibilidades de obtener rentabilidad sin agregar demasiados recursos. Pero por otro lado hay un “negocio en declive” pronunciado, que supo ser un caballito de batalla, como lo son la compra/venta/alquiler en dólares y la venta de usados.

Se pudo analizar también que existen Nichos de gran oportunidad para los desarrolladores (siempre en pesos) en la construcción de Oficinas, Residenciales, Comerciales y el muy tentador desarrollo de “Nuevos Modelos de Negocios” apalancados con la figura del Fideicomiso y la financiación por parte de todos los jugadores que intervienen en el concepto como los dueños de terrenos, proveedores, inversores, generando unidades de renta mancomunadas en ambas partes a la hora de repartir los ingresos de los producido ya sea en alquiler y venta. A esto se le agrega una opción más en relación a la magnitud de la inversión, como grandes extensiones de edificación, oficinas, cocheras y guarda lanchas (caso Alberto Forti).

En otro pasaje de la presentación se tomó conciencia que no sólo competimos con aquellos que tienen el mismo modelo de negocio, lo cual es especialmente cierto para la empresa “generalista” que no se enfoca en productos o mercados. Estas también compiten con especialistas pertenecientes al mismo sector, con aquellas soluciones que apuntan a la misma necesidad, ya sea de quien busca inversión o vivienda, y también, y muy importante por estar fuera de las consideraciones básicas, se compiten con opciones de otros sectores que pueden cambiar las prioridades frente a un presupuesto similar, como lo son los autos de alta gama, veleros, emprendimientos, etc. 

Se desarrollaron varios casos actuales a modo de ejemplo. Mostraron cómo pueden innovarse aquellos negocios que permanecieron durante demasiado tiempo estáticos, sin depender de la reacción al vaivén externo. De todos modos, siempre teniendo en cuenta que entender cómo influyen los puntos de inflexión o los llamados "cisnes negros", es también una habilidad a estimular.

En cuanto a la segunda condición, el Contexto, la vedette del mismo recayó sobre el dólar como amenaza pero en un mercado como el Cordobés donde casi todo el mercado está pesificado, aparecían algunas oportunidades como el trabajo que están llevando a cabo los desarrolladores con instrumentos como los “Fideicomisos al costo y en pesos” y emprendedores creadores de nuevos conceptos de negocios. También el “CEDIN” apareció como variable de oportunidad/amenaza según la opinión de los distintos actores. Por último tenemos a la variable precio, sumergida en una burbuja difícil de entender, porque nos encontramos con una oferta recargada de productos y una demanda ávida de soluciones pero que muchos jugadores no han querido bajar los precios en dólares se produce una demanda insatisfecha y la oferta se ha ido desplazando hacia el mercado del alquiler. 

Al contexto hay que analizarlo con profundidad y dinamismo. Teniendo en cuenta qué ocurrirá en Argentina 2013/2014/2015 en las variables políticas, legales, económicas y tecnológicas en relación, directa e indirecta ,con el mercado inmobiliario.

La tercera condición es posiblemente la más importante, ya que tiene que ver con el Empresario. Su rol se opaca cuando se ve sumergido más que nunca en la rueda operativa de un negocio sin intentar salir para poder ver todas las oportunidades que saltan frente a sus ojos y las terribles amenazas que se desatan sobre sus hombros por no cambiar su forma de ver el mundo y en particular no cambiar la forma de ver su propio sector. Estos Empresarios a veces cegados por sus propias Ideologías y un Management orientado al control y casi nada a la Libertad, deben dejar de pensar en ser “Eficientes” para empezar a pensar en ser “Diferentes”, y sobre este concepto se trató de hacer el cierre, haciéndole conocer que el Management maneja lo Incierto, lo imaginable, el conflicto y la interdependencia y que el empresario necesita tener un pensamiento prospectivo, creando su propia visión que traspase los límites de lo visible y posible. 

Hay que reconstituir el papel que cumple el empresario inmobiliario dentro de su empresa, para hacerlo mas consciente de su rol estratégico, sus responsabilidades sociales y las posibilidades de gestionar sus organizaciones bajo nuevas ideologías.

Al final de la exposición el mensaje fue conciso, con seis recomendaciones para que comiencen a transformar el rumbo de la innovación y el desarrollo de nuevos negocios:

1. Pensando en hipótesis de cambio
2. Conversando con colegas, clientes, proveedores, aliados, etc.
3. Aprendiendo nuevas herramientas
4. Emocionándose por la creación
5. Ilusionándose con sueños propios e …
6. … Imaginando…

… Imaginando hay un cielo de oportunidades, pero que deben atreverse a dar el primer salto, atreverse a caminar aunque no vean el camino, y si para eso necesitan un empujón, sólo tienen que confiar.  

Lic. Fernando Cerutti

Seminario de Estrategia

Estrategia 2.0

Haciendo Negocios en la Argentina Caótica

 

 

Estrategia ¿sustantivo o adjetivo? … ¿y el “verbo”?

Cuando brindé la conferencia en Mendoza para la "Sociedad Argentina de Profesionales del Vino" sobre Estrategia y Escenarios, al terminarla me di cuenta de que para poder hablar de Estrategia tuve que hablar la mayor parte del tiempo de varios temas que tienen que ver con lo “estratégico”, pero muy poco con la “estrategia”.

Lo anterior me llevo a cuestionarme ¿Qué es estrategia? y se me ocurrió relacionar el concepto con lo gramatical. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “Estrategia”? ¿Al sustantivo “estrategia” o la adjetivo descriptivo “estratégico”? Con lo cual ahora tenía dos preguntas ¿Qué es “estrategia” y qué es “estratégico”?

Pero la estrategia también es acción, es la verbalización. Por eso se nos ocurrió debatir esto y llamarlo ambiciosamente “Estrategia 2.0", como la estrategia abierta a los negocios, la diversidad y las conversaciones.

Estos temas, y una metodología para trabajar los escenarios de la Argentina caótica del 2010, lo estaremos exponiendo en tres seminarios que daremos próximamente en Salta, Jujuy y Santiago del Estero.

• Salta: 30/11, 17 hs, en Campus Fundación Magister (Ruta 51 Km 3,8)
• Santiago: 9/12, 17 hs, en Sede Fundación Magister (Baqueano Ferreyra y Nicolás Heredia)
• Jujuy: 10/12, 17 hs, sede a confirmar

Informes e inscripción: posgrado@fibertel.com.ar

Lic. Fernando Cerutti

Las bodegas en Mendoza y el mercado en Buenos Aires

Hace unos días me invitó la empresa Área del Vino a dar un Workshop en Mendoza y me sorprendieron tanto la convocatoria y la organización (más de 120 personas), como el sector vitivinícola en particular. Dicho sector no me era ajeno, pero era la primera vez que iba a tomar contacto con los propios jugadores.

Tenía como responsabilidad dos objetivos concretos: abrir el evento hablando sobre la formación de la estrategia empresaria, y armar una metodología para ayudar a los presentes a explorar los escenarios futuros y descubrir las variables del contexto que, en el próximo año, pudieran transformarse en oportunidades o amenazas para sus empresas.

Durante el transcurso de la jornada desfilaron varios especialistas en diferentes temas como: Jorge Vasconcelos (macroeconomía), Javier Merino (potencial del mercado del vino internacional), Jimena Estrella (mercado del vino a nivel nacional), y varios especialistas del sector y de bodegas (I. N. V., Departamento de Drenaje, Norton, Peñaflor y Chandon), de los cuales rescato las exposiciones de Pablo Minatelli (Gerente de Viñedos de Norton), Juan Viciana y Cristóbal Sola (inversiones en el sector) Pablo Rodríguez y Walter Formica (insumos), Juan Gómez Saa y Ricardo Perrone (logística), y por último Milton Kuret y Florencia Ferreira, de Nieto Senetiner y Fincas Decero respectivamente (finanzas y manejo de stocks)

Terminamos la jornada con la realización de un taller para la construcción de escenarios y elaboración de estrategias para aquellas amenazas u oportunidades detectadas. Cada especialista se encargó de aportar aquellas variables que a su criterio serán las más importantes para el próximo año. Al finalizar la jornada teníamos más de 20 variables definidas e individualizadas por los expositores, y, luego de trabajar algunos disparadores con los presentes conjuntamente con Jimena y Javier, se lograron 25 variables más para sumarlas a las ya seleccionadas

Casi al terminar se trabajaron prospectivamente algunas variables que los presentes eligieron y en conjunto se armaron posibles caminos de acción para implementar en caso de que ocurriese el suceso analizado.

A continuación les muestro mi presentación inicial:

Estrategia Empresaria - Fernando Cerutti en Area del Vino from Fernando Cerutti

El nuevo mercado del vino es un sector apasionante, aún joven, dinámico e ultracompetitivo, que aunque todavía no tengamos información más completa, lo estamos asimilando para poder trabajar y ayudar a los jugadores del sector. De todas maneras pudimos sacar algunas conclusiones que queremos compartirlas con ustedes sin que estas sean definitivas, por el contrario es una puerta que se abre y estamos ansiosos de generar discusión a partir de sus opiniones.

Algunas conclusiones:

1. El mercado del vino es un mercado hipercompetitivo por excelencia, formado por la migración de valor del mercado de vinos baratos al mercado del vino “premium” y la explosión de innovaciones de producto. Se ha venido produciendo un salto cuántico a un producto de más calidad y una suba en sus precios promedios, bajando considerablemente la producción y el consumo en hectolitros. A nivel mundial de todos modos se nota cierta concentración en los distintos segmentos de precio.

2. En la mayoría de los disertantes se notó un cierto olvido de las necesidades y deseos del consumidor, y creo que por aquí comienza el verdadero estudio del sector mirando hacia el futuro. Cuando se trabajaron los subcontextos (Político-Legal, Económico, Tecnológico, Socio-cultural, Ambiental, Oferta y Demanda) muy pocos consideraron dentro de las cincuentas variables aquellas relacionadas con las tendencias socioculturales y de consumo, y creo que este tipo de variables son las que van a disparar y encarrilar los grandes cambios y las empresas del sector deberían estar preparadas para hacerles frente a estos desafíos. Muchas empresas siguen viendo al sector del vino como un sector de producción en lugar de verlo como una plataforma de negocios desde el mercado (“los negocios del vino, más allá del vino”)

3. El vino visto desde la industria, desde la viña, desde la bodega, como se ha manifestado en algunas de las charlas escuchadas, se puede transformar en un producto tradicional, y casi un commodity. Pero visto desde el mercado existen importantísimas innovaciones, no solo del “producto” (etiquetas, cepa, varietal, envase, terroir, etc.) sino también “innovaciones del modelo de negocios” (turismo, maridaje, salud, alimentos, regalos empresarios, etc.) e “innovaciones de procesos”, (trabajo con el enólogo, desde la planta pasando por la maduración, el tiempo de estacionalidad, integración de la cadena de valor, etc.), pero de lo que no apareció información es sobre si existe una “innovación en management”, es decir encontrar el Google o el Semco de la industria del vino.

4. Es un sector complejo donde conviven varios jugadores en la red de valor del vino: viveros, viñas, proveedores de insumos, transporte, bodegas, distribuidores, agentes y representantes, canales de comercialización (supermercados, autoservicios, restaurantes, bares, vinerías, clubes), negocios complementarios (regalos, turismo, merchandising, etc.), complementadores (escuelas, ferias y exposiciones, medios de comunicación, puntajes y críticos, etc.), clusters (cámaras, asociaciones, marcas regionales, pools, caminos o rutas, grupos, etc.) El camino de la coopetencia es una de las grandes salidas para el sector para competir más fuerte a nivel mundial (donde hay mayor potencial) y sopesar los problemas de inversiones, insumos, financiamiento y stocks.

5. Al ser un mercado hipercompetitivo la acción de cada empresa debería ser de permanente movimiento y de cambio, pero por lo que se ve existe una cierta idea de corporación en las decisiones del sector de producción del vino. El sector en general se va moviendo hacia una mayor diferenciación percibida (especialmente de calidad) y un mejoramiento progresivo del precio. Pero también existen oportunidades en cada uno de los lugares de relación calidad- precio dentro del corredor competitivo, por eso se puede ver un vino de no tan buena calidad técnica pero con un precio acorde y ser un producto demandado y muy rentable. Más allá de las tendencias es clave posicionar productos, bodegas, varietales y regiones a través de marcas atractivas.

6. Muchas empresas tercerizan la distribución por un problema de costos, entonces el distribuidor pasa a ser el socio estratégico más importante de la cadena de valor agregado o del cluster del sector del vino, porque se transforma en el que maneja la marca del producto, la bodega o el grupo. Esto implica un problema muy grande en el control del posicionamiento.

7. Es interesante mencionar, según estadísticas presentadas la Lic. Estrella, que el segmento que más creció entre 1999 y 2008 y entre 2007 y 2008 fue el Super Premium. Pero guarda con creer que todas las oportunidades están en la punta de la pirámide, porque los productos de bajo precio y sin mención del varietal siguen representando un gran espacio donde las innovaciones no abundan. Una pregunta a hacerse es si las marcas compiten por el estómago o por el placer.

8. Uno de los temas que estuvo presente en el evento fue el de la superficie plantada, al parecer el aumento de las exportaciones y de las ventas en general estaría seriamente demorado por los propios tiempos de aumento de superficie plantada. En este sentido queda por resolver todavía qué tipo de cepa se deberá plantar y en qué lugar, sobre todo teniendo en cuenta los cambios climáticos que se esperan para los próximos años, que van desde un muy buen pronóstico para el 2010 y un pronóstico en observación para los siguientes años.

En otra intervención y después de un aprendizaje necesario a partir de ahora, subiremos más datos y conclusiones para discutir sobre el mercado del vino. Quiero destacar que estamos en la presencia de un sector muy activo, cambiante, emergente y con bastante incertidumbre estratégica sobre las acciones a decidir para los distintos jugadores intervinientes. La propia expresión “las bodegas en Mendoza y el mercado en Buenos Aires” marca uno de los dilemas estratégicos que complejiza las estrategias de los negocios del vino. Existe la necesidad de repensar, proyectar y decidir más estratégicamente los caminos a tomar.

Queda abierta la discusión y se agradece cualquier información sobre el sector que nos lleve a aprender más entre todos.

Lic. Fernando Cerutti

Para pedir mayor información: fcerutti@puromanagement.com.ar

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

La crisis global de los últimos tiempos llama a la búsqueda de respuestas, la generación de dilemas y la necesidad de reflexionar críticamente de cara al futuro. Día a día, de forma ubicua, en diarios, revistas, sitios web, blogs, programas de tv y radio, entrevistas a gurúes de distinta cepa y habladurías de café, se discute sobre el por qué y el cómo de este crack más que financiero. Como las mejores miradas a los nuevos escenarios difícilmente puedan provenir de su interior, hemos encontrado dos fuentes que apuntan ácidamente al asunto. Creemos que se puede generar mayor conocimiento haciendo crecer el debate desde nuestros paradigmas y situaciones coyunturales, por eso invitamos a comentar. El primer apunte es un conocido video de la tv británica, llamado "The last laugh" y protagonizado por John Bird yJohn Fortune.

El segundo es un profundo análisis del profesor del IESE Leopoldo Abadía, también presidente de Grupo Sonnenfeld, de España. Puede verse en el siguiente link: http://leopoldoabadia.blogspot.com/search/label/%2B%20ANEXO%201%20Crisis%20NINJA Esperamos sus reflexiones para seguir generando conocimiento. Mariano Morresi - Fernando Cerutti

Management Estratégico = Espiritu Curioso. Reflexión

Gary Hamel fue y es un verdadero revolucionario del pensamiento del Management. En esta nota declama algo que nosotros tratamos humildemente de inculcar a nuestros alumnos y empresarios, y que es el concepto de diversidad de competencias. Para solucionar los futuros problemas necesitamos nuevo talento y mentes frescas.
Las empresas dejaron de administrar recursos y han empezado a crear valor y eso exige nuevos modelos de gestión.
Excelente el reportaje y excelente el contenido. Les pido que no sólo lo lean, también comenten y reflexionen, de la opinión de todos construiremos conocimiento.
Gracias por su aporte

Fernando Cerutti

"El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto"

De buscar la eficiencia a explotar la creatividad de los empleados. Los cambios que impulsó Internet en la nueva administración. Entrevista a Gary Hamel.

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. "Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones".

Si el enfoque del consultor Hamel parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro "El futuro de la administración" es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. "El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados".

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?

–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?

–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

–¿Por qué no?

–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, '¿Tiene esta persona algo interesante para decir?'

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?

–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.

HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

El consultor está rankeado como el gurú número uno según The Wall Street Journal.

Quien quiera leer la entrevista puede bajar el original: http://www.ieco.clarin.com/notas/2008/07/28/01723294.html

Autor: Francisco de Zárate
Fuente: iEco Clarín

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Tras las discusiones y el aprendizaje que nos ha dejado el tratamiento del sector de la música, en nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico, hemos encontrado un muy fresco artículo que analiza algo de lo que está pasando en Argentina. Éxitos, dificultades y cambios se mezclan caóticamente en el desarrollo de la industria de la música local. Es interesante ver la opinión de distintos jugadores, para notar que las oportunidades y amenazas que trae la crisis no son todas iguales, ni hay un único destino. Este artículo puede servir para que sigamos discutiendo sobre cómo se viene "La Competencia en los Nuevos Escenarios". - Mariano Morresi

La Argentina, país generoso

En 2008, la venta de discos en nuestro país sigue creciendo, a pesar de la crisis mundial del sector; la industria, sin embargo, está resentida

Mientras que en el mundo la industria discográfica va en caída libre con un descenso de las ventas del diez por ciento en el último año, en la Argentina el mercado sigue su lenta y sostenida recuperación desde la crisis de 2001. ¿Panacea de los sellos, o realidad intervenida por Moreno? Es que las buenas noticias que anunció Capif en su primer informe de 2008 acompañan una realidad con muy variados matices.

Actualmente, el sector (no del campo) está atravesado por los cambios en los hábitos de consumo, la oferta de nuevos soportes para escuchar música, sellos majors que se transforman en productoras de eventos, cierre de disquerías, el tentador nicho de las compañías celulares, la sombra latente de la piratería, el obstinado andar de las indies y una crisis en ciernes.

Más allá de las cifras duras y los buenos índices de venta del primer trimestre del 2008 -que se incrementó en un 3 por ciento respecto al mismo período de 2007-, la realidad engloba otros factores del sector. "Es verdad que más que un crecimiento lo que hay es una recuperación después de la crisis de 2001, pero no alcanza ni de cerca los niveles de venta de 1999 (ver gráfico). Igualmente, la preocupación para nosotros como Estado no está en las bajadas de Internet o en la piratería, sino en la concentración del mercado. En ninguna otra industria cultural existe la concentración que uno ve en este sector y eso termina por impactar en un mercado que no se puede desarrollar plenamente y en el que los sellos independientes quedan desprotegidos", analiza Natalia Calcagno, del Sistema de Información de Industrias Culturales de la Nación.

Si bien la venta de discos mantiene su lenta curva de recuperación con los 3,9 millones de unidades vendidas en lo que va de 2008, la radiografía de la industria discográfica argentina arroja más de un diagnóstico. La parte más nutritiva de las ventas se la quedan las multinacionales, con un 75 por ciento del mercado, y el resto lo representan los sellos independientes y nacionales (pero vale aclarar que no es lo mismo Pop Art y DBN que Los Años Luz y Ultrapop), con un volumen de venta estimado en ochenta millones de pesos anuales, según un informe del OIC (Observatorio de Industrias Culturales de la Ciudad).

La misma concentración se registra en las bocas de distribución: el sesenta por ciento de las ventas las controlan Musimundo y Yenny. El problema es que los discos dejaron de ser las niñas mimadas de las cadenas. "En lugares como Musimundo, los discos no son la prioridad -cuenta Fernando Laviz, de Zival's y Aqcua Records-. Se podría decir que los discos son a Musimundo, lo que los cigarrillos son para un quiosco. Sirven para que la gente se acerque y compre otros productos como plasmas y equipos de audio." En términos reales, la disquería de barrio (muy distinta a la cueva de culto) fue la que más perdió por el avance de la piratería y el reciente cierre de la conocida cadena disquera Yazz fue otro golpe para el mercado.

En otros aspectos, si el soporte físico sigue sobreviviendo, es gracias a la brecha digital que existe en nuestro país (extraña paradoja de una región subdesarrollada), donde sólo hay un millón de usuarios de banda ancha y significa apenas el 4 por ciento de las ventas totales. Es verdad, que la incorporación de la telefonía celular en el negocio es un suculento plato para las discográficas ya que cuenta con 35 millones de potenciales usuarios a disposición. "Las asociaciones con las telefónicas son muy beneficiosas -sostiene Manuel Peña director del sello Universal-. La música, después de los mensajes de texto, es el uso principal que dan al teléfono los jóvenes de hoy. Vivimos una época en la que los nuevos públicos prefieren el uso a la propiedad. Se prefiere la accesibilidad de un MP3, a la calidad del vinilo (la mejor que ha existido en la historia). Igualmente, creo que siempre habrá un mercado para el disco objeto."

Mientras los A&R de las compañias multinacionales se devanan los sesos para encontrar nuevas formas de vender música en vez de buscar nuevos artistas, los sellos independientes siguen apostando por el contenido. "Somos las incubadoras de las nuevas propuestas y las únicas que apuestan al desarrollo de lo nuevo. Las majors hace rato que no producen, sino que van sólo por modelos repetidos de éxito o consagrados", advierte Javier Tenenbaum, de Los Años Luz.

En algún punto, el mapa de ventas confirma la preferencia del público por el repertorio nacional, que le sigue sacando ventaja a los artistas internacionales. Aunque en este aspecto se vuelve a hacer notable la concentración de las majors en los puestos de los rankings oficiales (Capif no quiere dar cifras de venta a diferencia de la Billboard). En este segmento, la música infantil es la gran ganadora: Patito Feo se transformó en el disco más vendedor de 2007, seguido por Sabina-Serrat y Soda Stereo. "Creemos que el sector infantil está a salvo de la piratería porque depende del consumidor adulto que les compra los discos a sus hijos", dice Javier Delupi, director de Capif. Sin embargo, para Natalia Calcagno, la preocupación es otra: "Una entidad como Capif debería estar más interesada en propulsar una ley de música que proteja a todo el sector en vez de agotar toda su energía en combatir la piratería".

Lo cierto es que el mundo mira de reojo la particular situación argentina y trata de responderse cómo nuestra industria discográfica, a pesar de todo, sigue creciendo.

Los CD más vendidos de 2007

1. Patito Feo - Varios (EMI)
2. Dos pájaros de un tiro - Serrat & Sabina (Sony/BMG)
3. Me verás volver - Soda Stereo (Sony/BMG)
4. Quién dijo ayer - Ricardo Arjona (Sony/BMG)
5. Radio Disney - Varios (Universal)
6. Amar es combatir - Maná (Warner)
7. High School Musical II - Varios (Universal)
8. Patito Feo en el teatro - Varios (EMI)
9. Mi tiempo - Chayanne (Sony/BMG)
10. Las mejores canciones de Ricardo Montaner - Ricardo Montaner (EMI)

Opiniones

Javier Delupi, Capif: "Debemos trabajar en incentivar el sector de la producción y no precarizarlo. El disco no puede tener una carga impositiva del 40 por ciento. Eso le quita rentabilidad. Muchas discográficas prefieren encarar otros negocios como la producción de espectáculos. En la música no hay incentivo, como en el cine, y está siendo más difícil producir un disco."

Alberto Moles, PopArt: "Este es un momento de convivencia entre nuevas formas de escuchar música, como el MP3, el trueton y el CD. Creo que nadie duda de que estamos asistiendo a la muerte del disco o a otra forma de escuchar música. Lo que es seguro es que hacer discos ya no es negocio, sino que es la excusa para poder promocionar a un artista de mil maneras diferentes. Lo más rentable es producir los espectáculos de los artistas y managerearlos. Nosotros lo hacemos desde 2000 y ahora lo están haciendo todas las compañias grandes"

Javier Tenenbaum, Los Años Luz: "Nosotros formamos parte de la porción más chica de lo que se considera el sector de los sellos independientes. Si calculas que sellos como Epsa, DBN y Pop Art son considerados independientes y se quedan con el 10 por ciento, nosotros formamos parte de un montón de otros sellos más chicos con los que nos repartimos el cinco por ciento del mercado que queda. Pero nuestro rol es muy importante porque cuidamos el acervo cultural. Hoy sería imposible que una major descubriera a un Serrat, a Los Beatles o a Atahualpa Yupanqui. La protección de las propias culturas y la fuerza de nuevas propuestas es lo que impulsa a los sellos independientes y aporta lo nuevo al mercado."

Fernando Laviz, Zival´s: "El tema puntual que ataca hoy al mercado, más allá de la piratería y de los cambios en los hábitos de consumo, es la rentabilidad. Los discos no suben su precio y los gastos de las disquerías subieron hasta dos o tres veces. Hace un año, abrimos la sucursal de Palermo y hoy no lo podríamos hacer porque no hay manera de absorber una inversión semejante. La política de expansión está parada hasta que no cambie esta ecuación: precios de 2003 y costos de 2008".

Autor: Gabriel Plaza
Fuente: La Nación, 27 de julio de 2008
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1033900

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El panorama de una elección latente lleva a reflexionar sobre el devenir de la economía y los negocios. Buceando en pistas para definir los nuevos escenarios, que sean lo más específicamente aplicables a la realidad latinoamericana, encontramos el artículo que está a continuación, inserto en una revista dedicada totalmente al tema. - Mariano Morresi

Las 10 Tendencias de Negocios en América Latina (The top ten trends)

Las diez tendencias que guiarán los negocios en los próximos 10 años

1. Negocios con la base de la pirámide
Pese al crecimiento económico de América Latina, la mayor parte de la población de la región continua viviendo en la pobreza. De acuerdo con datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), el 38,5% de la población latinoamericana, 205 millones de personas, es considerada pobre. Diseñar productos y servicios que sirvan mejor a ese segmento de la población puede tener un efecto benéfico por partida doble: a la vez que abre nuevas oportunidades de negocio puede generar círculos virtuosos de desarrollo. Sólo basta pensar en el boom del microcrédito y de la telefonía celular prepagada y su impacto sobre la población de menores recursos y los micronegocios. Para las empresas extractivas, como las mineras y las petroleras, esta tendencia está relacionada con promover clusters de negocios en las zonas de influencia de sus operaciones de forma de hacer sustentable en el tiempo los beneficios económicos que genera la explotación minera o petrolera.

2. Las energías renovables
Tanto por razones de costo como ambientales, el mundo se encamina hacia un modelo de desarrollo bajo en emisiones de carbono, en el que las energías renovables tendrán un peso cada vez mayor. Esto abre espacio a nuevas oportunidades de negocio. Según la Organización Latinoamericana de Energía (OLADE), América Latina sólo está aprovechando el 26% de su potencial hidroeléctrico y el 4% de su potencial en energías renovables. El estado de São Paulo encargó un estudio el año pasado para identificar los focos de emisión de gases de invernadero en su territorio que, entre otras cosas, servirá para desarrollar negocios alrededor de los créditos de carbono. Además de la energía hidroeléctrica, los biocombustibles, la energía eólica y la geotermal dominarán el escenario de los próximos años.

3. Gestión del agua
La escasez de agua fresca es uno de los temas que dominarán la escena global en los próximos años y afectará fuertemente el panorama de los negocios. Numerosos proyectos –desde inmobiliarios a mineros o energéticos— podrán quedar en el papel por la escasez de este recurso. El desarrollo de tecnologías que hagan mucho más eficiente el uso del agua, ya sea mediante reciclaje, disminución de pérdidas o desalinización de agua de mar, será una de las oportunidades de negocio más promisorias en la próxima década.

4. Automatización de procesos
El fuerte desarrollo que han tenido tanto las tecnologías de la información como las tecnologías de telecomunicaciones apuntan a que la automatización de procesos será una de las claves para reducir costos y hacer más eficientes las operaciones de una empresa, trátese de un banco o de una mina. Este fenómeno hará que la forma en que se conciben y manejan los negocios cambie paulatina pero profundamente en los años que vienen.

5. Integración de procesos
En estrecha relación con la tendencia anterior, la integración de procesos hará que los organigramas dentro de las organizaciones se transformen significativamente. En el sector financiero los cajeros están dejando de ser procesadores de transacciones para convertirse en vendedores de soluciones, al contar en la pantalla de su Terminal con todo tipo de información, debidamente procesada, sobre el cliente al que está atendiendo. En las empresas extractivas, la asignación de labores en las faenas dejará de ser una decisión puramente ingenieril para convertirse en parte del proceso comercial y de atención al cliente de la empresa.

6. La nueva metamorfosis de las TI y las telecomunicaciones
Nos movemos en un mundo IP en el que, cada vez más, las comunicaciones se están realizando mediante el célebre protocolo de internet. El fenómeno ha traído grandes cambios, comenzando por la voz sobre IP o los experimentos con tecnología fotónica para operar grandes equipos a distancia, como los que han llevado a cabo la chilena Codelco con la japonesa NTT. Pero es sólo el comienzo. “Todavía no hemos visto nada en comparación a lo que vendrá en los próximos diez años”, dice José Antonio Ríos, presidente internacional de Global Crossing, una de las mayores empresas de redes de fibra óptica del mundo. Qué sistemas y arquitecturas, como IP Multimedia Subsystem (IMS) en telecomunicaciones o el Service Oriented Architecture (SOA) en sistemas informáticos, serán los que predominarán no es algo fácil de adivinar. Pero sí es seguro que el avance que mostrarán las Tecnologías de la Información y las telecomunicaciones en los próximos diez años cambiarán radicalmente la forma de manejar los negocios.

7. Un mundo multipolar
El fin de la guerra fría acabó con un modelo geopolítico que dividía al mundo bajo la hegemonía de dos potencias globales. En los últimos años el mundo quedó bajo la influencia de una sola potencia, Estados Unidos. Pero ahora, con el surgimiento económico de China, este escenario está cambiando. ¿Regreso al mundo bipolar de la guerra fría? No. China depende del mercado de EEUU y Europa y ha descartado una diplomacia confrontacional, así que ejercerá su influencia de forma más sutil y promoviendo un mundo multipolar. La estrategia geopolítica china tendrá efectos en América Latina e influirá en el diseño de las políticas exterior y comercial de los países de la región. La alianza entre China y Brasil dentro de la Organización Mundial del Comercio y el Tratado de Libre Comercio firmado entre China y Chile son manifestaciones tempranas de la nueva diplomacia china.

8. Las nuevas multinacionales y las inversiones sur-sur
La tendencia comenzó a asomar en los 90, pero es en los últimos años en que ha comenzado a tomar fuerza. Las grandes transnacionales ya no son originarias exclusivamente de los países desarrollados. Un creciente número de actores globales, como la brasileña CVRD, la mexicana Cemex, la china Huawei o la india Tata, son líderes en sus negocios y han estado muy activos en el mercado de fusiones y adquisiciones en todas partes del mundo. Su presencia global seguirá creciendo y cada vez más las decisiones de negocios de estos grupos se tomarán con criterios de mercado global. En paralelo, las llamadas inversiones extranjeras sur-sur seguirán creciendo. Según cálculos de Unctad, el brazo de Naciones Unidas para el comercio y el desarrollo, en 2005 las inversiones sur-sur representaron un tercio de los flujos totales de inversión extranjera directa en el mundo.

9. Mundo wireless
La revolución de las telecomunicaciones avanza hacia un mundo claramente inalámbrico, al menos en la última milla. No estamos hablando solamente de las ubicuas terminales de telefonía celular. Las aplicaciones inalámbricas están apenas comenzando a mostrar su potencial. Sólo basta ver la evolución de los pequeños dispositivos de identificación de radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés), que permiten monitorear un neumático a miles de kilómetros de distancia, o la combinación de telefonía celular con tecnología satelital para la gestión de activos, para tener una pista de hacia dónde nos lleva esta tecnología.

10. La reforma fiscal
Es una de las grandes asignaturas pendientes de la mayor parte de los países latinoamericanos, con casos extremos como el de México, donde el Estado apenas recauda el equivalente al 12% del PIB (excluyendo los impuestos petroleros), o el de Brasil, donde se recauda un 34% de PIB a través de un enmarañado e irracional sistema de impuestos. La racionalización de los impuestos es uno de los grandes temas en la agenda económica latinoamericana y es clave para mejorar la competitividad de la región y los niveles de vida de la población.

Fuente: Revista “TEN”
http://www.bnamericas.com/ten/top_trends.jsp?idioma=E