La cultura rápida

Grant McCraken es un antropólogo especialista en cultura contemporanea. En un libro reciente propuso la idea de crear la función de un CCO (Chief Culture Officer - Director de Cultura) para lidiar con y orientar a las empresas en la complejidad de los cambios culturales. 

Uno de los temas que trata en su libro tiene que ver la progresiva pero feroz mudanza de una cultura lenta a una rápida y de la integración entre la cultura dispersa y la convergente. A continuación traemos un extracto (que desglosaremos en dos posteos) sobre lo veloz y ubicuo del cambio cultural-tecnológico.

Cultura rápida 

Alvin Toffler (recientemente fallecido) publicó "El shock del futuro" en 1970. El cambio, dijo, estaba cambiando. Escribió "No solamente hemos extendido el alcance y escala del cambio, sino que también hemos alterado radicalmente su ritmo. Hemos liberado en nuestro tiempo una fuerza social totalmente nueva, un torrente de cambio tan acelerado que influye en nuestra noción del tiempo, revoluciona el tempo de la vida diaria y afecta la manera en que 'sentimos' el mundo que nos rodea".

La década que siguió confirmó su argumento. En 1970, China era una economía socialista con Mao a la cabeza. El imperio soviético seguía siendo inexpugnable. Irán era una monarquía pro-occidental. Hasta entonces, ninguna mujer había sido elegida jefa de estado de ningún gobierno en Occidente en el siglo XX. Pero a fines de esa misma década Mao había muerto y su régimen había sido repudiado. La URSS estaba en crisis. Irán era una república anti-occidental. Ocho mujeres habían sido elegidas jefas de gobierno. Sí, el cambio parecía acelerarse.

Por lo que toca a la tecnología, es posible que Toffler también haya dado el banderazo de salida. Intel lanzó su primer microprocesador en 1971. Cray, la compañía fabricante de supercomputadoras, se fundó en 1972. De pronto aparecieron computadoras hogareñas, de Apple, Atari y Commodore. Philips produjo la videocasetera. Corning Glass aportó la fibra óptica. Bell Labs instaló la primera red celular comercial. En diez años, la computación paso de las grandes empresas a los pequeños escritorios. 

En 1970, las series televisivas para la familia (La Tribu Brady / Los Campanelli), el western (Bonanza) y los programas de variedades (Ed Sullivan / Sábados circulares) formaban parte integral de la cultura. A fines de esa misma década, habían desaparecido, desplazados por una sensibilidad cinematográfica independiente formada por películas como Busco mi destino, M*A*S*H* y El Padrino (en Argentina: La tregua, La Patagonia rebelde, Nazareno Cruz y el lobo). Las tres grandes televisoras de EE.UU., antes únicas en su ramo, compartían ya su espacio con la TV por cable, en particular con MTV y HBO. Los comediantes pasaron de los chistes de una línea a la improvisación. En diez años la cultura popular dejó de ser fuente de entretenimiento convencional para convertirse en algo más variado y complejo.

Como si se tratara febrilmente de probar la verdad del argumento de Toffler, el mundo se aceleró. Se descentralizó. Se multiplicó. Se revolvió. Y sí, todo eso resultó impactante. 

Claro que los años 70 fueron sólo el preludio. En los treinta años siguientes (desde 1980), el "alcance y escala del cambio" se han vuelto inconcebibles. En las grandes ciudades, la "calle principal" (main street) fue desmantelada por los grandes "destructores de categorías" como Wal-Mart y Home Depot. Las tecnologías redefinieron la banca, el comercio y el entretenimiento. La investigación científica ha aumentado un 40% desde 1988, y la conversión de ciencia a tecnología es más rápida que antes. La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual afirmar que, de 1997 a 2002, el número de solicitudes de patentes pasó de 680 a 5.359 (casi 700% de incremento). Internet, en la que circulan 1.570 terabytes de datos por minuto, abrió nuevos mundos de contenido, conocimiento y opinión. Videojuegos como Halo y mundos virtuales como Second Life crearon, literalmente, nuevos mundos. Redes sociales como MySpace y Facebook cambiaron la naturaleza misma del grupo social.

En la esfera económica hubo más agitación. En palabras del periodista financiero Harris Collingwood, "la volatilidad idiosincrática es la rúbrica de nuestra era económica". La reducción del gasto y control gubernamental durante el mandato de Reagan dio nuevo dinamismo a la economía local e internacional. La creación de valor por la economía de las empresas en internet se disparó, y el índice NASDAQ rebasó la marca de los 5100 puntos. El viaje en la montaña rusa continuó con un colapso repentino en la primavera de 2000. El NASDAQ perdió 500 puntos en cinco días. Más recientemente, el mercado inmobiliario atestiguó un gran ascenso y caída. Instituciones financieras venerables, las grandes proveedoras fundacionales de capital y asesoría, desaparecieron. Wachovia, Merrill Lynch y Lehman Brothers ya no existen como organizaciones independientes. La industria automotriz coqueteó con la quiebra y la salvación pública. Sólo la decidida intervención del gobierno ha estabilizado la economía. 

Los gustos y preferencias son imprecisos. La comida rápida metió freno. McDonald's ya vende ensaladas. Los alimentos procesados pasaron de moda (para luego volver). Un montón de gente dejó el tabaquismo. De pronto, el omega 3, la soja y más fibras están en todo. Cada vez es más difícil anticipar qué quiere el público. "Antes, la televisión ofrecía una programación de carpa, diseñada para atraer a mucha gente, con personajes e historias tan variados que atraían a todos", dice Alan Wurtzel, presidente de investigación y desarrollo de medios de NBC. "Ahora cada público es muy, muy específico".

¿Qué tan rápido están cambiando las cosas? Friendster fue fundada en 2002, y más tarde, una de las compañías consentidas de los medios en 2003, MySpace la rebasó en 2004, decayó velozmente en 2005, y en 2007 ya había desaparecido, habiendo recorrido velozmente el ciclo completo de la oscuridad a la oscuridad en cinco años. ¿Qué tan rápido están cambiando las cosas? De chico, en Hawai, en la década de 1970, el joven Barack Obama veía racismo por todas partes. Le sorprendía lo informal y sólido que era, lo arraigado que estaba a su alrededor. Los hawaianos racistas sabían simplemente que Obama era inferior e indigno de confianza. Apenas cuarenta años después, esa "certeza" era una opinión minoritaria. Cuarenta años más tarde, Obama fue el 44° presidente de EE.UU.

Si las observaciones de Toffler eran un tanto exageradas en 1970, ahora parecen haberse quedado cortas. Si el futuro era impactante en 1970, ahora es perturbador.

CONTINUARÁ…

Fuente: McCracken, Grant: Chief culture officer. 2012. Océano.

Activando las PyMEs en las redes sociales

Sumamos una nota simple y directa de Hugo Brunetta para abrir el juego de las PyMEs en el espacio social de Internet. Hugo es un colega argentino con mucho rodaje internacional, dirige varios posgrados en Universidad de Belgrano y otras universidades, además de ser un reconocido consultor, expositor y autor de varios libros. Es referente hispanoamericano en CRM y CEM. 

En este artículo presenta una introducción a la práctica del marketing en redes sociales, para ir activando las marcas de las empresas pequeñas y medianas.

Qué tan bien participan las pymes en las redes sociales 

El dinero tal cual lo conocemos perteneció al siglo pasado. La nueva moneda, hoy, es "la difusión viral". Por lo tanto, no hay opción con respecto a la participación de las pymes en las redes sociales. La pregunta es: ¿Qué tan bien lo hacen?

Algunas de las buenas prácticas en redes sociales, son las siguientes:

• Antes de comunicar, pensar qué se quiere comunicar y cuáles son los objetivos de la estrategia.
• Pensar antes de hablar: que el mensaje sea corto y claro.
• Aprender cómo se comunican los usuarios en cada red social: no es lo mismo utilizar Facebook o Twitter.
• Entrar en la comunidad: desde adentro de la comunidad, se puede conversar.
• Aprovechar al máximo cada página: descripción, enlace al sitio web y a blogs, etcétera.
• Facilitar la comunicación: preguntar, responder, evaluar, valorar, etcétera.
• Paciencia, los resultados llegan a mediano y largo plazo. No desesperar.

Para sumar seguidores, es imprescindible proveer información de interés, actualizarla periódicamente y –muy importante– no excederse con la autopromoción. Pero esto no alcanza. Una red social implica interacción; por lo tanto, es clave "conversar". Si no, los usuarios percibirán que no se los escucha. Y de allí, a perderlos, hay un cortísimo trecho.

Si hay comentarios negativos... calma y sentido común. En principio, hay que decidir si el comentario merece respuesta: ¿Tiene sentido, o es una crítica porque sí? También, se debe analizar cómo reacciona la comunidad. Y si se cometió un error, se lo debe reconocer y solucionar el problema. Pero si la crítica surge de la desinformación, hay que aclararlo ofreciendo datos objetivos; transmitir cercanía y confianza; responder públicamente y no ponerse a la defensiva. Y siempre agradecer, porque de los errores se aprende.

Autor: Hugo Brunetta

Fuente original: iEco Clarín

Los decisores lentos son mejores estrategas

Compartimos la traducción de un artículo de Mark Chussil sobre decisores estratégicos. Se trata de una búsqueda de clasificarlos, a través de estadísticas y sobre la base de dos ejes originales. 

Plantea cómo influye la confianza y la velocidad al decidir en la constitución de modelos mentales y en los resultados obtenidos.  

 

Los decisores lentos son mejores estrategas 

Hay muchas maneras de dividir dos grupos de personas. Jóvenes y viejos. Ricos y pobres. Nosotros y ellos. El 98% que puede resolver aritmética y el 3% que no puede. Los que dividen a las personas en dos grupos y los que no lo hacen.

Luego está la gente que toma buenas decisiones de estrategia competitiva, y los que no lo hacen.

No es fácil dividir a la gente en decisores estratégicos buenos y malos. Los antecedentes son útiles pero son discutibles, y los que están empezando no tienen antecedentes. La inteligencia general y los grados de negocios parecen ser buenas señales, pero las personas inteligentes con grados de negocios no están de acuerdo sobre lo que funciona en la estrategia. Los veteranos con experiencia específica de la industria parecen prometedores, pero también lo logran los forasteros con nuevas ideas.

¿Qué pasa con los modelos mentales? Sabemos que la gente cree en la confianza. Sin embargo, me parece que hay una diferencia entre alguien que tiene confianza después de trabajar sobre una decisión reflexiva y alguien que tiene confianza con un juicio rápido. Me parece que hay una diferencia entre alguien que está seguro después de una contemplación seria y alguien que está seguro acerca de una elección veloz.

Imaginemos que podemos registrar las soluciones de los decisores a un problema de estrategia competitiva. Y luego preguntemos sobre cuán confiados se sienten de que han encontrado una buena respuesta y cuánto les tomó encontrarla. Podemos clasificarlos de esta manera:

Fuente: Mark Chussil - HBR.org

Tengo esa base de datos de las personas, los que han entrado en el torneo Top Pricer. La base de datos incluye ejecutivos de negocios, consultores, profesores y estudiantes. Le di a todos ellos el mismo problema desconocido pero sencillo de estrategia de precios.

Decenas de participantes del torneo dijeron que estaban muy seguros de sus estrategias después de tomar una decisión rápida, decenas dijeron que estaban muy seguros después de una decisión lenta, y así sucesivamente. Las frases en las cajas son como yo interpreto la mentalidad de la gente en esas cajas. En el análisis que sigue voy a dejar de lado los encuestados en el cuadro "Supongo" porque parecen poco representativos de lo que ocurre en la vida real, donde los estrategas trabajan en decisiones de estrategia hasta que estén seguros de sus respuestas o han trabajado el tiempo suficiente para concluir que no van a seguir avanzando.

En general, los “Yo ya sé”, confiados en sus juicios precipitados, y los “Ahora lo sé”, confiados después de haber ponderado, tienden a ser varones de más edad. Los varones estudiantes de negocios también están representados en los “Yo ya sé”. Los “No lo sé”, que no están seguros de sus decisiones bien pensadas, tienden a ser algo más jóvenes. Y las mujeres constituyen más de la mitad de los “No lo sé”, un porcentaje mucho mayor que en los otros modos de pensar.

Haga su predicción: ¿cuál de los tres estilos selecciona las estrategias del torneo con mejores resultados?

El grupo de mejor desempeño: los “No lo sé”.

Tal vez se trata de la edad: ganamos confianza con el tiempo, pero tal vez no habilidad. Tal vez sea sobre el género: en lugar de la sabiduría convencional de que las mujeres no tienen la suficiente confianza, puede que los hombres tengan demasiada. No tengo suficientes datos como para evaluar estas hipótesis. Y tal vez los resultados cambiarán a medida que aumenten los tamaños de las muestras.

Aun así, el éxito del “No lo sé” se ajusta a mi experiencia con juegos de guerra empresarial.

En un caso, el nuevo vicepresidente de un negocio problemático reunió a una treintena de gerentes, cada uno con décadas en el negocio. Los gerentes consideraban al juego de guerra un desperdicio de tiempo divertido. Todos ya sabían la respuesta, dijeron, y no había otras opciones posibles. A continuación, tras el juego de roles de su empresa y sus competidores, descubrieron que su respuesta ya conocida simplemente no funcionaría. Los gerentes encontraron repentinamente nuevas opciones. Probaron una en un juego de guerra y funcionó, y la hicieron rodar en la vida real, y funcionó. El nuevo vicepresidente consiguió el ascenso.

No es que a los gerentes no les importara o fueran incompetentes; es que estaban demasiado confiados. Cuando crees que sabés la respuesta, sinceramente crees que es una pérdida de tiempo seguir buscando por ella. Se siente como continuar buscando las llaves después de haberlas encontrado.

Creo que la lección esencial para los decisores de estrategia competitiva no es tan rápida, en ambos sentidos de la frase: tómese su tiempo y no esté tan seguro. Esa es la mentalidad usada por el nuevo vicepresidente y los “No lo sé”.

La voluntad de aplicar esta forma de pensar es lo que separa a los buenos decisores de los malos.

Autor: Mark Chussil. 

Fuente: Harvard Business Review

La fórmula del éxito desde las RRPP

Antonio Ezequiel Di Génova

Antonio Di Génova es uno de los profesores que nos acompañan en el PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Es uno de los más destacados especialistas en Relaciones Públicas, trabajando tanto en consultoría como en formación, desde Argentina hasta España. Su visión de la comunicación institucional incluye el marketing, los negocios y la perspectiva humana. En el siguiente artículo se atreve a proponer una fórmula del éxito empresarial desde la perspectiva de las RRPP. Combina el Ser, el Tener y el Hacer, yendo la base filosófica, y avanza en los campos de ejecución para las relaciones corporativas.

A continuación la nota del Lic. Di Génova.

La fórmula del éxito en los negocios, 

desde una perspectiva de Relaciones Públicas.

Las Relaciones Públicas, además de una extraordinaria táctica BTL de comunicación no convencional y vinculación con los diferentes Públicos -de relativamente bajo presupuesto y de alto impacto reputacional-, son una Estrategia de Comunicación Integrada; y como tal, define los parámetros dentro de los cuales se moverán las diferentes piezas o elementos comunicacionales que operarán áreas específicas, en virtud de metas comerciales y/o institucionales.

Esta visión holística de las Relaciones Públicas no es caprichosa ni forzada, deviene de la naturaleza misma de su objeto de estudio: la Imagen Institucional. La imagen que de una empresa o institución poseen los Públicos y que está articulada en sus mentes, depende en buena medida de la fortaleza de sus atributos identitarios clave y de su Personalidad; o sea, de los valores que evidencia, de la claridad y calidad de los conceptos y promesas que las instituciones exteriorizan y por sobre todo de cómo operan real y concretamente.

Estos tres campos, el del Ser, el Pensar y el Hacer, impactan en el campo de percepción sensorial del Público Objetivo y esa apreciación le da Entidad a una institución, en ocasiones es concreta, en otras abstracta; por momentos de alcance particular, por momentos universal.

Identidad (Sustancia), Personalidad (Imagen Proyectada) y Entidad (Imagen Percibida), conforman los vértices del triángulo sobre el que operan las Relaciones Públicas. 

La perspectiva de Relaciones Públicas.

Identidad, Personalidad y Entidad conforman un verdadero capital simbólico estratégico de máxima importancia. Su análisis y tratamiento se corresponde con un ejercicio estratégico de las Relaciones Públicas, entendida como una “Usina de Ideas” o “Think Tank”, desde la que se investiga y perfecciona todo aquello que las afecte de una u otra forma. Una función que va del extremo del Entrepreneurship o Emprendedurismo al de Coaching Empresarial u Organizacional.

Es aquí donde se analizan los objetivos y logros de la Empresa (campo del Tener), los procesos que se implementan o acciones que se instrumentan para obtener resultados (campo del Hacer) y la manera en que la Empresa se analiza y visualiza a sí misma y a los demás (campo del Ser)

Primero lo primero, diría Stephen Covey. Los negocios tienen que ser rentables y sostenibles. Nada se puede construir desde RR.PP. si no se cuenta con una base comercial y organizacional sustentable.

Marcus Lemonis, propone estas 3 claves para evaluar y optimizar el rendimiento de una empresa y así llevarla al éxito:

1) Personas. Es fundamental que los empresarios se aseguren de contar con el mejor equipo posible, donde cada integrante desempeñe el rol que mejor explote sus capacidades. Asimismo, es clave crear un ambiente positivo que ayude a los colaboradores a mejorar su rendimiento y potenciar sus habilidades.

2) Producto. Se trata de seleccionar los productos y/o servicios adecuados, tener en cuenta su funcionalidad y características de marketing (precio, packaging, público objetivo, etc.). Detectar posibles fallas que detienen su éxito y facilitar su comercialización.

3) Proceso. El último pero no menos importante ingrediente es el proceso. Para que una empresa sea productiva debe vigilar con atención sus operaciones. Esto implica los procesos en diversas áreas, como producción y finanzas.

A su vez enumera los 4 errores que deben evitarse para sostener el éxito:

• No entender la importancia de los recursos humanos.
• No tener cabal conocimiento de las finanzas del negocio.
• El orgullo o negación por parte de los emprendedores o altos mandos a la hora de recibir asesoramiento externo.
• No seleccionar los productos o servicios adecuados. Incluyendo no tener un buen o apropiado nombre o marca. 

 La fórmula del éxito, desde una perspectiva de Relaciones Públicas.

Sobre esta base general sobre cómo tener éxito en los negocios es que podemos proyectar esta fórmula complementaria, teniendo en cuenta una mirada comunicacional y relacional.

E= Éxito.
C= Conocimiento / Capacitación.
M= Metas.
R= Relacionamiento / Interacción.
C= Consolidación de las relaciones.
N= Negación.

El éxito, teniendo en cuenta esa perspectiva, implica:

El tratamiento y perfeccionamiento de cada elemento del trinomio CMR actúa sinérgicamente en el resto. Toda mejora en cualquiera de los elementos del trinomio potencia y enriquece los demás. A esta tríada de gestión se le debe sumar el factor constancia, coherencia y pertinencia relacional. Las relaciones con mayor potencial productivo deben ser consolidadas a lo largo del tiempo, con ello se consigue credibilidad y confianza. Por último para tener éxito sostenible en el tiempo se requiere de una actitud madura y reflexiva en la que no se desatienda ninguna alerta de insatisfacción de los públicos internos o externos. Negar o relativizar las deficiencias y conflictos es como querer tapar el sol con las manos.

Veamos con mayor detenimiento cada uno de los elementos que componen la Fórmula.

Conocimiento:
Promover el conocimiento, capacitar al personal, empoderarlo con información de calidad.
La clave para tomar buenas decisiones es la calidad de la información con la que se cuenta. Ese “input” se genera mediante la promoción del conocimiento en todas sus formas. Se debe gestionar un conocimiento profundo de la organización, de sus procesos, de su personal, de sus públicos, etc.
La capacitación del personal permitir ampliar el conocimiento técnico, mejorar las destrezas y modelar las actitudes de sus miembros.
La capacitación posibilita la toma de decisiones estratégicas, transformadoras y que permiten la evolución de un sistema empresarial.

Metas:
Plantear, a partir de esta nueva información o input producto de la capacitación, nuevas metas, más ambiciosas y realistas.
El conocimiento debe posibilitar el cambio, el perfeccionamiento y la evolución de la Empresa.
El conocimiento adquirido debe tener una función instrumental, es decir: todo conocimiento debe ser útil para poder acceder a nuevos escenarios, a plantearse nuevos desafíos, nuevos horizontes, etc.
En definitiva, el conocimiento debe ser útil a la hora del planteo de metas superadoras. Objetivos y metas realistas, posibles, realizables, sustentables.

Relacionamiento:
Impulsar un relacionamiento multidireccional y multimedial con los públicos objetivos, que genere confianza mutua y posibilite una interacción provechosa.
Interactuar y relacionarse con los públicos de forma abierta y cooperativa es la clave. 

Clase del Profesor Di Génova en el PIDE

Consolidación:
Sostener, consolidar esas relaciones a lo largo del tiempo en base a conductas coherentes y cooperativas es absolutamente necesario. No alcanza con tener relaciones, se debe interactuar hasta generar vínculos basados en valores compartidos.
Afianzar los vínculos para consolidar esas relaciones y potenciar el alcance y los negocios es el propósito. En este punto es necesario orientarse a trabajar en aquellas relaciones más sólidas y de mayor potencial. Probablemente solo un 20% de las relaciones terminen aportando el 80% de los resultados deseados.

Negación:
Toda gestión exitosa de desarticular fuerzas entrópicas que atenten contra el logro de las metas propuestas y contra la consolidación del capital simbólico que representa un buen relacionamiento con los públicos internos y externos.
En ocasiones quienes tienen la responsabilidad de conducir o liderar una empresa, no aplican soluciones eficientes y no porque no hayan tenido información oportuna sobre el tema sino más bien porque la niegan o desestiman. La negación es un mecanismo de defensa que consiste en enfrentarse a los conflictos negando su existencia, su relación o relevancia.
El decisor se enfrenta a conflictos y amenazas de origen interno o externo negándose a reconocer algunos aspectos críticos de la realidad. Un problema organizacional clásico y lamentablemente muy extendido en el mundo empresarial.
Identificar factores entrópicos que atenten con el relacionamiento productivo y evitar negar sus consecuencias disfuncionales es la tarea.
Una buena forma de destrabar esta negación es a través de la función de Coaching Empresarial que un relacionista experimentado puede cumplir a la perfección.

Autor: Antonio Ezequiel Di Génova

Fuente: RedRRPP

Fanáticos disciplinados de la curiosidad

Unir la curiosidad y la disciplina, hacer de cada día un gran día. Van estas recomendaciones, algunas vez propuestas por nuestro colega Rafael Barbero, como impulso de aprendizaje vital.

Convocamos a desarrollarnos como súper observadores, integrales y diversos, para comprender el entorno, encontrar pistas de cambio, recolectar nuevos maestros y probar la realidad. 

A continuación un extracto de uno de los pequeños grandes libros de Tom Peters. 

CONVIERTA SUS EXPERIENCIAS DIARIAS EN "TAREAS SENSACIONALES"

(O "D.S.A.E.S.": Dedicarse Seriamente a Estupideces Sensacionales). Todo empieza por mantener las antenas permanentemente paradas; por ejemplo: ¿qué le resulta irritante, curioso, emocionante? Abra un "Cuaderno de Observaciones", ya sea en papel o digital. Anote en él todas las cosas que se le cruzan que sean: 1) horribles (por más "insignificantes/cotidianas" que fueran, como ser, un diseño incómodo para usar, procesos o instrucciones estúpidas o irritantes); o 2) cosas sensacionales que pasan en la "vida real" (en un restaurante, en una cancha, en el consultorio de su dentista) y que ofrecen una lección positiva para su proyecto.

GRAN IDEA: CONVIÉRTASE EN UN "OBSERVADOR FANÁTICO"... DE LO BUENO, LO MUY BUENO, LO IMPRESIONANTE, LO FEO Y LO ESPANTOSO.

El quid de la cuestión

Winston Churchill dijo que la sed de conocimiento era lo más importante para lograr una educación. El gurú del liderazgo Warren Bennis dice que quiere que se lo recuerde como "curioso hasta el final". David Ogilvy afirmó que los principales creativos publicitarios se caracterizan por una curiosidad insaciable hacia todo "cuanto exista bajo el sol".

¡Lo mismo vale para los grandes reformuladores de proyectos!

La buena noticia: La curiosidad es algo para lo que uno puede entrenarse o que puede (más o menos) aprenderse. Mi esposa es uno de los muchos "fanáticos de las anotaciones" que conozco. Ccuando está de viaje buscando nuevos productos para su negocio de amoblamientos para el hogar, es capaz de llenar hasta 40 páginas de un cuaderno (copió esa costumbre de su adorado abuelo). En esas páginas se encuentran notas... y bocetos... y artículos y avisos publicitarios de diarios y revistas, recortados y pegados. De modo similar, mi amigo y gurú empresarial Karl Weick lleva siempre en el bolsillo interno de su saco sport un paquete de tarjetas de 8x12 cm: nunca vi que pasaran más de 20 minutos sin que anotara algún tipo de observación o dato. Otro amigo mío hace sus anotaciones en cajitas de fósforos, servilletas de papel y cosas por el estilo, y las guarda en su bolsillo izquierdo (¡siempre en el izquierdo!). Dice que cada tantos días hace una limpieza de ese bolsillo... e ingresa sus notas, ya un poco más elaboradas en un documento de su computadora.

Todo esto se reduce a convertirse en estudiante crónico / curioso a perpetuidad / inquietud fanática aplicada. Es decir, cultivar la convicción de que la vida es... UN INMENSO E INTERMINABLE APRENDIZAJE. Algo misterioso se produce con ese aprendizaje en una mente curiosa y totalmente comprometida y, la mayoría de las veces, incluso se produce de modo inconsciente: se generan pequeños chispazos, se establecen interrelaciones, se desencadenan nuevas percepciones y se accede a una comprensión diferente. ¿Resultado? La potenciación geométrica de su capacidad para actualizar/reinventar/UAUUizar el proyecto que tiene entre manos.

(...)

"Todos los pensadores creativos, desde grandes inventores como Thomas Edison, Benjamin Franklin y Leonardo da Vinci, hasta la novelista Virginia Woolf, el psicólogo Carl Jung y el naturalista Charles Darwin, han usado diarios y cuadernos de apuntes para registrar sus ideas y sus golpes de inspiración. Todos ellos comprendieron que una nueva idea surge, a menudo, de la combinación de distintas y dispares piezas de información, conceptos u otros elementos, durante un período de tiempo más o menos prolongado. La única forma eficaz de rastrear sus ideas a lo largo del tiempo y sintetizarlas es documentándolas en cuanto aparecen en la mente (...)

Una de las formas más fáciles y efectivas de registrar sus ideas es llevar un "diario de ideas". Teniendo ese diario siempre a mano −sobre su mesa de trabajo, en su maletín o cartera, sobre la mesada de la cocina, sobre la mesa de luz− podrá anotar las ideas que se cruzan por su mente durante todo el día o incluso de noche (...)

Sea cual fuere su forma de llevar ese diario, la manera más segura de matar su impulso de usarlo es imponerse una serie de normas y reglas carentes de sentido. Por ejemplo, no sienta que su diario carece de valor si no anota algo todos los días o si no formula sus ideas en frases completas y gramaticalmente correctas. Eso es una tontería (...)

Utilice el método que mejor funcione para usted. Uno de los mejores que he conocido lo desarrolló un gerente de Boeing, que quería ir anotando las ideas que le surgían mientras viajaba. Llevaba consigo tarjetas postales, ya franqueadas con su propia dirección, en las cuales anotaba las ideas a medida que le iban surgiendo. Después enviaba esas postales a casa. También conozco gente que llama a su correo de voz y se deja mensajes. Un pequeño grabador, en el que pueda registrar una o dos frases, es práctico y económico. No hay límites en cuanto a formas ingeniosas (y creativas) de registrar y documentas sus ideas" - Jordan Ayan: "Aha!"

COMENTARIO DE TOM: Esto es fuerte... ¡e importante! Deje esta lectura. Ya mismo. (¡Pero, por favor, después reanúdela!) Vaya y cómprese una agenda o un cuaderno −o empiece ya mismo, usando cualquier trozo de papel que tenga a mano− y anote su primera observación. Podría ser uno de los pasos más importantes de toda su carrera (...)

Cosas Para Hacer

1. Compre un simple cuaderno de espiral. HOY MISMO. En la tapa póngale una etiqueta que diga "Sensacional". En la contratapa póngale una etiqueta que diga "Horrible".

COMIENCE CON SUS ANOTACIONES.

HOY MISMO.

2. Recorra el centro de compras o shopping más cercano... HOY MISMO... durante una hora. Anote 10 cosas "sensacionales" y 10 cosas "horribles" que vaya observando: servicio excelente (y pésimo), señalización, mercadería, comidas, baños, decoración, música, lo que fuera.

3. Registre esas observaciones en su computadora. Elija 4 de ellas e intégrelas al proyecto que tenga en marca en este momento.

4. Trabaje en esto con un amigo o colega. Organice un EQUIPO DE FANÁTICOS DE LA OBSERVACIÓN. Comparta sus "bancos de datos"... y traslade sus ideas y observaciones a su/s proyecto/s.

Fuente: Peters, Tom:  El Proyecto 50. Reinventando el management. 2000. Atlántida.

Tercer semestre

Simón Lutvak

A la caza de recetas para el éxito o la supervivencia, de diamantes o botes salvavidas. Ese parece el estado del empresario argentino modelo 2016 (¿o el de todas las épocas?). Puestos frente a expectativas extrañas y contextos inciertos, la mira parece empañarse. Quizás en lugar de subir las apuestas a herramientas cada vez más complejas, convenga desarrollar mejor lo básico, fortalecer los cimientos, vender... 

Compartimos un artículo de nuestro colega y egresado Simón Lutvak, destacada especialista comercial, que propone mirar más allá del tan mentado "segundo semestre".

Tercer semestre 

En estos meses es recurrente la consulta sobre las estrategias más apropiadas para contrarestar la caída de las ventas. Muchos esperan ilusionados el segundo semestre, pero es probable que el repunte no esté al nivel de las expectativas. Habrá que esperar, o no.


El mientras tanto de la pyme
Nada que esté pasando ahora es muy diferente a lo que ocurrió en el pasado. En varias épocas, algunas remotas y otras no tanto, los empresarios tuvieron que lidiar con las fluctuaciones en los resultados de sus negocios. Claro que cada período tuvo sus características, la retracción de la demanda estaba determinada a veces por un “aluvión” de competidores, otras por la imposibilidad de conseguir mercadería o partes para poder producir, pérdidas de competitividad por la evolución del peso, etc.. No es el objetivo de este artículo analizar y profundizar las causas y razones de los comportamientos macroeconómicos en la actual coyuntura (hay otros colegas que se ocupan de eso) sino tratar las decisiones que en materia estratégica y comercial realizan los empresarios pymes, en particular los que se ocupan de vender de empresa a empresa (B2B).


Nada de nada
Siempre existe la posibilidad de no hacer nada, dejar las cosas más o menos como están, que fluyan. Seguramente esta apatía será acompañada por una reducción de las inversiones que parecen riesgosas como la publicidad, la participación en exposiciones o giras. Incluso algunos deciden cuidar sus gastos con una declinación en la provisión de materias primas, maquinarias, partes, y servicios. Parece realista y poco ambicioso. Estos “movimientos” son resultado de un estilo personal de quienes conducen, muy auténtico, pero que en lo mejor de los casos lleva a la mediocridad.


Más territorio
Una de las recetas utilizadas en períodos similares al que transitamos es aprovechar la baja en la demanda para buscar otros territorios comerciales. Y aprovechar es la clave, porque seguramente encontrará a sus competidores con la guardia baja. Sumar nuevos segmentos de mercado objetivo es un buen camino, otro es ocuparse de territorios geográficos nunca explorados o bien poco desarrollados por la empresa. Estas acciones no requieren demasiados cambios en la empresa, solo una nueva lista de potenciales clientes y si es necesario sumar más gestión telefónica, desarrollar el emailmarketing o bien el incremento de la tradicional gestión puerta a puerta.

Aumentar la lealtad
Dedicarse a sus clientes importantes siempre ha sido una buena estrategia, pero hacerlo ahora es prioritario. Confeccionar la lista de sus mejores clientes del año y combinar una visita (no solo a cargo del vendedor) para charlar sobre la marcha del negocio y la coyuntura, es una actividad provechosa, que afianzará las relaciones y puede que genere oportunidades. ¿Hace cuánto que no se entrevista con el director o responsable de planta de sus mejores clientes? Muchos de sus clientes “padecen” de la actual coyuntura y puede que estén pensando en desprenderse de algunos proveedores. Usted debe tratar de que su empresa no sea candidata, asuma una posición activa y tome contacto, descubra en que están cada una de ellas. 

Mejorar la participación
Esta época es ideal para cambiar su participación en el mercado, en especial para las empresas que se dedican a proveer insumos y herramientas. Como las ventas están a la baja, será difícil que sus competidores noten cambios en el porcentaje de mercado y por lo tanto es una buena oportunidad. Si usted vende a un cliente 10 (20%) de las 50 piezas que adquiere regularmente; otros proveedores les venden 25 (50%) y 15 (30%) respectivamente, cuando la baja lleve el consumo a 30 piezas en lugar de 50, todo se resiente y se altera, es allí que sus vendedores deben realizar un esfuerzo para lograr mejorar la participación. Si en lugar de pasar a vender 6 piezas (20% de los 30) lograsen vender 8, tendrían un éxito en la batalla por el market share y estarían muy bien preparados para cuando la tendencia a la baja cambie de signo (siempre pasó). Motive conduzca a sus vendedores para esta estrategia.


En la coyuntura
En este período se observa una encarnizada batalla por los precios. El empresario pyme debe defenderse de esta puja y recomiendo hacerse de herramientas de financiación o bien estar dispuestos a ceder algunos puntos de rentabilidad debido a créditos otorgados. La “salud” comercial debe cuidarse y para ello sugiero no hacer descuentos de precio excepto que existan compensaciones (volumen de compra, pronto pago, etc.). El cierre de venta por mayores plazos de financiación puede ser un camino no tan traumático.
Usted ya sabe que hay ciclos de altas y bajas. El éxito de un empresario es anticiparlos. La tarea en estos momentos es determinar, desde el punto de vista estratégico, en que etapa del ciclo estamos. Si usted considera que transitamos la etapa descendiente de la demanda, las acciones recomendadas en este artículo, y sus particularidades, deben ser consideradas como su vigente desafío. En cambio si usted considera que ahora si estamos entrando en el tercer semestre, ajuste su estrategia, genere un plan, entrene y motive a su gente y de esta forma no llegará tarde cuando haya que barrenar la ola de la demanda.



Sobre el autor: Simón Lutvak hace 25 años se desempeña como consultor de estrategias, management e ingeniería de ventas. Se especializa en asesorar y brindar coaching a directores, gerentes y ejecutivos de pequeñas y medianas empresas de diferentes sectores. Sus clientes ofrecen productos y servicios al mercado de empresas grandes, medianas, chicas y consumidores. Algunos de sus clientes: Industrias Kras, Otero Hnos., Iscar Tools, Levi Minond, Sisdam, Citizen Argentina y Brasil, entre otros. Actualmente es columnista invitado de la revista Pymes de Clarín.

Las respuestas antifrágiles como redundancia

¿Qué necesitamos para afrontar el caos en un mundo de organizaciones efímeras? ¿Es acaso obligatorio superarnos y mejorar? ¿Ser cada día más eficientes e incrementar nuestra calidad? ¿Hay que ser más cuidadosos, más precavidos? ¿Necesitamos más respuestas a los dilemas o cuestionarnos las preguntas desde las cuales partimos? 

Puestos a navegar la complejidad y con ausencia de certezas, tendremos las espaldas mejor cubiertas con opciones que con cartas salvadoras. Lo que parece ineficiente, por diferente y por variado, puede ser lo más sensato. Seremos menos vulnerables en la medida que aumentemos nuestra opcionalidad: de productos, de clientes, de competencias. Seremos más adaptables de acuerdo a cómo aprendamos a lidiar con el estrés, probándonos ante el error y la desilusión. Lo inevitable es que las cosas fallen y que quien sea frágil esté más expuesto al daño. Taleb habla de antifragilidad como una condición de estructura/comportamiento en los sistemas caóticos en los cuales nos bamboleamos. 
A continuación un fragmento de "Antifrágil" sobre la utilidad de la redundancia, una capacidad para construirnos en la complejidad (las negritas son nuestras y agregamos enlaces para profundizar algunos términos). 

Lic. Fernando Cerutti

 

Las respuestas antifrágiles como redundancia

Cuando escuché "postraumático" en aquella visita a Londres tuve una especie de revelación. De repente caí en la cuenta de que estas respuestas horméticas antifrágiles solo eran una forma de redundancia y en mi mente convergieron todas las ideas sobre la madre naturaleza. Y es que a la naturaleza le gusta tener las espaldas bien cubiertas.

Los niveles de redundancia son la propiedad fundamental de la gestión de riesgos de los sistemas naturales. Todos los seres humanos (puede que los contables también) tenemos dos riñones; en realidad, contamos con repuestos y con una capacidad extra para muchas cosas (como los pulmones, el sistema neural, el sistema arterial), mientas que los diseños humanos tienden a ser sobrios y a presentar, por así decirlo, una redundancia a la inversa: la historia demuestra que tendemos a endeudarnos, algo que es lo contrario a la redundancia (guardar cincuenta mil en el banco o, mejor aún bajo el colchón, es redundancia; deber al banco una cantidad equivalente, estar endeudados, es lo contrario de redundancia). Aunque la redundancia es ambigua porque da la impresión de desaprovechamiento si no ocurre nada fuera de lo normal, ese algo fuera de lo normal casi siempre acaba sucediendo.

Además, la redundancia no es necesariamente cobardica: puede ser muy agresiva. Por ejemplo, si mantenemos un stock muy abundante de fertilizantes por si las moscas, y se produce una escasez de ellos por unos problemas en China, podremos vender los excedentes a un precio muy elevado. O si tenemos reservas extra de petróleo las podremos vender con grandes beneficios en caso de crisis.

Y resulta que se aplica exactamente la misma lógica a la sobrecompensación: no es más que una forma de redundancia. Las cabezas que le brotan a la Hidra parecen ser tan redundantes como los dos riñones del ser humano y como la capacidad de soportar un estresor extra. Si ingerimos 15 miligramos de una sustancia venenosa nuestro cuerpo se puede fortalecer y prepararse para ingerir 20 o más y hacerse más fuerte en general. Estos 5 miligramos más de veneno que podemos soportar son como las reservas extra de productos vitales o necesarios, como tener más efectivo en el banco o más alimentos en el sótano. Y volviendo a lo que impulsa la innovación: las cantidades extra de motivación y de fuerza de voluntad que, por así decirlo, surgen de los contratiempos, también pueden verse como una capacidad extra no muy diferente de una provisión extra de víveres.

Necesariamente, un sistema que sobrecompensa se está excediendo en cierta medida porque acumula más fuerza y más capacidad en previsión de un resultado peor o en respuesta a una información sobre la posibilidad de un peligro. Y, claro está, esta capacidad o fuerza adicional puede acabar siendo útil por sí sola por puro oportunismo. Hemos visto que la redundancia es oportunista, por lo que esta fuerza extra se puede usar con algún provecho incluso en ausencia de peligro (...) no es defensiva, es más una inversión que una simple prevención (...) lo que llaman "ineficiente" suele ser muy eficiente.

El hecho es que nuestro cuerpo descubre probabilidades de una manera muy sofisticada y evalúa riesgos mucho mejor que el intelecto. Por citar un ejemplo, los profesionales de la gestión de riesgos buscan en el pasado información sobre el llamado peor escenario y la emplean para calcular riesgos futuros: este método se llama "prueba de estrés". Toman la peor recesión histórica, la peor guerra (...) como referencia para calcular con precisión el peor resultado futuro. Pero nunca se dan cuenta de esta incongruencia: cuando ese peor escenario sucedió, superó al "peor escenario" de su época.

He llamado "problema de Lucrecio" a esta fallo mental en honor al filósofo y poeta latino que escribió que el tonto cree que la montaña más alta del mundo es la más alta que ha visto él. Creemos que el objeto más grande cualquier clase que hemos visto o del que hemos oído hablar es lo más grande que puede existir. Y hace miles de años que caemos en esta trampa.

(...) Si el ser humano libra la última guerra, la naturaleza libra la siguiente. Nuestro cuerpo es más imaginativo en relación con el futuro que nosotros. Pensemos en cómo se entrenan quienes practican halterofilia: el cuerpo se excede en su respuesta al esfuerzo y se sobreprepara (hasta un límite biológico, claro) haciéndose más fuerte.


Fuente: Taleb, Nassim Nicholas: Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden. 2013. Paidós.