28 de enero de 2025

Es un viaje, no una carrera

Quisiera volver a poner nuestra atención en uno de los aspectos que al ego le encanta: la competencia. Como ya saben, el ego siempre se compara con otros egos. Y la competencia es el contexto “ideal” para marcar la superioridad sobre los demás.


Como escuché alguna vez decir a un hincha de fútbol, “ganamos, perdemos, mejor es que ganemos”.

Recuerdo cuánto sufrí al comienzo de la secundaria con la materia “Actividades Prácticas”, ya que yo carecía del talento para poder realizar algún dibujo decente. Particularmente, tenía enormes dificultades cuando teníamos que utilizar el “punto de perspectiva” (lograr que el dibujo, reflejara la profundidad en una imagen plana).

Había compañeros a los cuales le resultaban sorprendentemente sencillo. En efecto, ellos tenían un talento del cual yo carecía totalmente. Este es el momento que debo realizar una “confesión”. En aquella época, yo tenía una Psicopedagoga que me “ayudaba”, y hacía los dibujos por mi, mientras que yo luego “fingía” que los dibujaba en clase.

Quiero hace un pequeño alto, y agradecer de corazón no sólo a mi psicopedagoga, sino muy especialmente a mi profesora que siendo consciente de mi “engaño”, con mucha compasión de su parte se hacía la distraída evitando así hacerme víctima de una humillación pública frente a todos mis compañeros de clase.

Debo reconocer que odiaba esa situación, en la cuál podía ser “descubierto” en cualquier momento. Y allí aprendí vivencialmente, lo que significaba la emoción de la envidia. Observemos su naturaleza.

Durante nuestro viaje, nosotros experimentamos el mundo en una forma dual. ¿Qué es la dualidad? Es el mundo expresado en pares de opuestos (calor - frío, hombre — mujer, vida - muerte, amor - odio, etc.). Y por supuesto esa dualidad también alcanza a las cualidades y los dones de las personas. En efecto, no todos poseemos los mismos talentos.

¿Pero cuáles son las bases que generan la envidia?

Una de ellas es que no valoramos nuestros propios dones porque los hemos tenido con nosotros desde nuestro nacimiento, y no han requerido de nuestra parte esfuerzo alguno. Y ese es precisamente uno de los mandamientos del ego. Sólo tiene valor aquello que obtenemos con esfuerzo.

Adicionalmente, y como si esto fuera poco, también ponemos el foco en aquello de lo cual nosotros carecemos (y que los demás lo tienen). ¿Qué es lo que ocurre entonces? Que en vez de conectarnos con la gratitud y la dicha por valorar aquellos dones que sí tenemos, nos frustramos y amargamos porque carecemos de aquel don que encontramos fuera de nuestro alcance.
Y es allí es donde se presenta el caldo de cultivo en el cual surge la envidia. A diferencia de la admiración, en la cual identificamos una cualidad o don que la otra persona tiene y que nos gustaría poder también tenerla, la envidia le agrega el deseo inconsciente de que la otra persona no posea ese don para que pudiera ser nuestro en exclusividad.

Por contraposición, la admiración no requiere de la pretendida exclusividad del don. Su foco está en la posibilidad de aprender a desarrollar dicha habilidad al máximo que nuestro potencial nos permite, aceptando que tal vez no podamos alcanzar el virtuosismo que la otra persona tiene.

Y ello no sería un problema para nosotros, si pudiéramos comprender que las diferencias lejos de separarnos, nos complementan ya que cada uno de nosotros puede compartir su don con los demás y así contribuir a generar un mayor bienestar colectivo.

La persona que está atrapada por la envidia, cree que como ella misma no valora sus propias habilidades, las demás personas tampoco las valorarán, y de esta manera su importancia y aceptación en la comunidad, estarán en riesgo.

En otras palabras, la envidia va de la mano de una muy baja autoestima.

Si estuvieras amigo lector, atravesando una situación así, te invito a que en vez de “renegar por que no tenés el jardín tan verde como el de tu vecino”, le preguntes cómo hizo para lograrlo, en vez de desear que se le eche a perder.

De esta manera, en vez de igualar para abajo, lo estaremos haciendo para arriba. Y ello claro está, ello redundará en nuestro propio beneficio sin perjudicar a los demás.

En otras palabras, nos estaremos conectando con el entusiasmo que nos brinda la posibilidad de la abundancia, y no con el temor oculto que nos genera nuestro foco en la escasez. Y así podremos comprender que para que se destaque nuestra luz, no será necesario que se apaguen la de los demás.

Para ello, habrá falta que practiquemos la humildad, que es la base por la cual estamos en condiciones de permitirnos pedir ayuda a los demás. O lo que es mejor, podremos también ofrecerla espontáneamente a los que carecen de aquellos talentos que si nosotros si poseemos.

Es importante darnos cuenta que cuando aceptamos la ayuda que nos ofrecen, honramos al mismo tiempo la generosidad de quien nos la da.

Y así, ya no será importante el orden de llegada “a la meta”, porque como el tiempo “es una ilusión” también compuesta por opuestos (pasado-futuro), en realidad estaremos volviendo a casa todos juntos.

“¿Pero, y que pasa con el presente?”, me preguntó un querido amigo. “Es lo único que existe, por lo tanto es lo único verdadero” (*) . Después de todo, el pasado sólo existe en el presente como un recuerdo, y el futuro sólo existe en el presente como una imaginación.

Quisiera terminar esta reflexión con una frase, que nos permite concluir que este viaje es uno de cooperación, y no de competencia.

“Nadie se transforma a sí mismo, ni nadie transforma al otro. Toda transformación, ocurre en una relación con otro”.

Hasta la próxima!


(*) El presente es un reflejo de la eternidad en el tiempo.



Autor: Santiago María Guerrero (Santiago es coach y facilitador, fue profesor de los Posgrados PIDE y DBA)

21 de enero de 2025

El soporte de los equipos

A medida que aumenta la complejidad de los proyectos, también lo hace la necesidad de los roles de soporte en el equipo. 

La persona que lidera es la principal responsable de ese soporte.

Dependiendo del tamaño del equipo, puede hacerlo sola o en colaboración con otros roles de soporte. Su responsabilidad como líder es que este soporte exista y sea efectivo.

Especialmente ante problemas complejos, cuando la probabilidad de fallo y la incertidumbre se disparan.

¿Por qué no vemos este tipo de liderazgo siempre? 

En primer lugar, porque es tentador querer atender más a la gente de fuera (clientes, contactos, jerarquías superiores, etc.). Impresionar a un cliente difícil u obtener un kudos del CEO alimenta más el ego y el bonus.

En segundo lugar, porque es difícil dar soporte de forma adecuada a un equipo. 

Y además, las habilidades necesarias no son tan valoradas como las de producción; eso no aumenta la motivación por aprender. 

Además, es tan fácil echarle la culpa al equipo cuando no es funcional...

"No tienen madurez", "aquí se viene llorado de casa", "no saben organizarse", "Paco parecía un buen fichaje pero no ha sabido integrarse" son frases que he escuchado de líderes que no han movido un dedo para que su equipo dispusiera de las metodologías para combinar esfuerzos.

Y luego están los que entienden que la integración de las dinámicas de los miembros de su equipo es tan importante como la integración de los sistemas de facturación de la empresa con el CRM y la app de ventas. Y que la salud del equipo es tan responsabilidad suya como la tarea.

Por último, hay una razón narrativa para la despreocupación por el soporte del equipo. Se confunde con "ser Mamá" y el paternalismo, cuando no tiene nada que ver. 

Incluso si te dan igual las personas con las que trabajas (que ya es triste) deberías preocuparte de su bienestar.

Cualquier motoserrista en el monte sabe que merece la pena invertir tiempo en engrasar y afilar la motosierra. 

Si uno dice "es buena marca, me costó un dinero, la he comprado para que aguante sin preocuparme", los demás saben que, o lleva 2 días en el oficio, o es imbécil.

A veces, una líder de equipo sabe que tiene que invertir tiempo en conocer, organizar, facilitar, empoderar a los miembros de su equipo pero no hay tiempo. Eso procede de una mala cultura de empresa donde no se valoran estos aspectos. 

Es deuda técnica y con el tiempo se cobrará.

Incluso en esas circunstancias, un líder debe encontrar espacios, aunque sean mínimos, para mantener la mirada y parte de su tiempo en su equipo. 

Cuanta mayor sea la complejidad del proyecto, más necesario es engrasar las piezas y afilar la cadena de corte.

Fíjense que no he hablado en ningún momento de la satisfacción personal de crear un equipo de camaradas y compañeras en el que sientes que la gente importa más allá de lo bien que convence a un cliente o encuentra un bug. 

Solo me he centrado en la parte funcional, porque esta otra no apela a todo el mundo. "Yo no vengo al trabajo a tener relaciones personales". Perfecto, ahora ya sabes que hay otros motivos para cuidar del equipo. De los que se traducen en dinero.

Personalmente, sin embargo, recomiendo mucho respetar las Coordenadas Sapiens y entender que lo que llamamos "camaradería" es el síntoma emocional de que hemos formado un buen equipo de trabajo, que va a funcionar bien y en el que podemos confiar cuando venga un tsunami.


Autora: Diana Damas
Fuente: Twitter de Diana Damas (hoy en desuso)

14 de enero de 2025

De OKA a OKR: transformando acciones en resultados

Noto que las personas que empiezan a utilizar OKR suelen definir acciones dentro del OKR en lugar de resultados. 

Confundimos Resultados Claves con Acciones Claves. 

Es un error común, pero con un pequeño ajuste, podemos arreglarlo. 

Veámoslo con ejemplos:

📌 Ejemplo de OKA (Objetivo y Acciones Clave):
"Quiero mejorar la formación del equipo."
Acción Clave: Realizar 5 talleres de formación.
Acción Clave: Crear un programa de mentoría.

✨ Convertido en OKR (Objetivo y Resultados Clave):
Objetivo (O): Mejorar la formación del equipo.
Resultados Clave (KR):
- Incrementar la tasa de participación en talleres del 60% al 90%.
- Mejorar la calificación promedio de los talleres de 3.5 a 4.5 sobre 5.
- Aumentar el número de empleados que participan en el programa de mentoría de 10 a 25.

📌 Otro Ejemplo de OKA:
"Quiero mejorar nuestra presencia online."
Acción Clave: Publicar 3 artículos de blog por semana.
Acción Clave: Incrementar la frecuencia de publicaciones en redes sociales.

✨ Convertido en OKR:
Objetivo (O): Mejorar nuestra presencia online.
Resultados Clave (KR):
- Incrementar el tráfico web mensual de 5,000 a 10,000 visitas.
- Aumentar la tasa de conversión de visitantes a leads del 2% al 5%.
- Lograr que las publicaciones en redes sociales alcancen un engagement - del 10%.

Por qué solemos pensar en acciones?
🧩 Foco en Inputs: Es natural enfocarnos en lo que hacemos, las acciones, porque son más tangibles y bajo nuestro control directo.
🎯 Cambio de Perspectiva: Al pensar en OKRs, cambiamos el enfoque de lo que hacemos a lo que queremos lograr. Esto nos permite medir nuestro impacto real.

Convertir OKAs en OKRs nos ayuda a:
- Medir el impacto: Nos centramos en los resultados tangibles, no solo en las acciones.
- Enfocar esfuerzos: Alineamos nuestras actividades diarias con los objetivos estratégicos.
- Fomentar la mejora continua: Evaluamos y ajustamos nuestras acciones según los resultados obtenidos.

Demos el paso de acciones a resultados claros y medibles!! 💼🔍🚀



Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE y el Posgrado PHD)

30 de diciembre de 2024

PIDE Febrero 2025: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos volviendo en febrero 2025 con la 24ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, en exclusiva modalidad presencial. Se trata del PIDE: Curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.

 

El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. La modalidad es presencial, potenciada por soporte asincrónico, incluyendo una Plataforma digital de contenidos y un Foro de interacción.

Los temas que conforman el PIDE fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de más de 20 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 24 de febrero y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede central de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 24 al 28 de febrero de 2025
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs.
  • Zabala 1837, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios y desafíos emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis e inclusión.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Desempeñarse ágilmente en entornos frágiles, impredecibles, volátiles y ambiguos.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos del PIDE:
  1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 24 de febrero. Vacantes limitadas. Más info aquí.


Beneficios para alumnos:
  • Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Recibir en forma libre "El Libro de Dirección Estratégica" (consultar)
  • Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento.
  • Todos los materiales de uso en el aula impresos.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico.
  • Alojamientos sugeridos cercanos y diversos.
  • Recomendaciones de actividades culturales, deportivas, gastronómicas y de entretenimiento en la ciudad.
Foto de los alumnos del PIDE, en la entrada de la Universidad de Belgrano





Solicite el programa completo del PIDE y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
Coordinador Académico: Lic. Mariano Morresi



Informes e inscripciones:
Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: +54 11 2084-6126

17 de diciembre de 2024

Desaprendiendo de los errores


El 22/11/22 parecía ser un día de la suerte por ser capicúa pero la realidad demostró que fue todo lo contrario, fue el día del famoso "Que la gente confíe, que este grupo no los va a dejar tirados". Ese día, los "Muchachos!" estuvieron a prueba, y la historia nos mostró que fueron unos reales campeones desde ese momento al saber sobrellevar la derrota empezando por reconocerla como tal y hacer muchas cosas bien desde ese momento.

Estos precisos (o mejor dicho, preciosos) instantes son los que ponen a prueba la esencia de los equipos, son los momentos en los que se tiene la oportunidad de evaluar si realmente había unión, alineamiento, confianza, visión, si había "Seguridad Psicológica" (definido por Amy Edmondson) como lo denotaban las sonrisas en las miradas previas a ese momento de inflexión.

Hay que ser claros: nadie quiere al error, y el errar es humano. Con estos dos datos contrapuestos tenemos que construir los lineamientos y reglas para accionar como equipos. En este artículo quisiera quitar un poco del encantamiento que hay últimamente con el error, y establecer límites desde los cuales guiar a los equipos.

Elijo tomar la definición de la RAE que dice: "Diferencia entre el valor medido o calculado y el real", es la acepción vinculada con la Matemática y Física que nos permite encontrar herramientas para accionar frente a los errores. Con esa perspectiva propongo esta Matriz de Accionamiento sobre los Errores, para establecer distintas acciones frente a los tipos de errores que se pueden experimentar.


Matriz de Accionamiento sobre los Errores

La matriz diferencia 4 acciones a seguir considerando que el error sucedió en un Escenario Real o de Laboratorio, y con un Impacto Esperado o Inesperado:
  • Reforzar: los errores que surgen en entornos de lab y dentro de un impacto esperado alientan a entrenar hasta que no se pueda fallar, son los errores que nos muestran que todavía no dominamos el área pero sabemos qué debemos dominar. La acción es Reforzar el proceso de entrenamiento y preparación.
  • Aprender: cuando los errores surgen en entornos de lab pero cuyo impacto no esperábamos deben detenernos a reconocer que todavía no conocemos el terreno que deseamos dominar, y que debemos Aprender ampliando nuestros procesos. Aprender junto con Ratificar son las acciones que se encuadran entre los Errores Inteligentes (Right kind of Wrong, también de Amy) que ayudan a desarrollar y fortalecer las habilidades y llevan a la Seguridad Psicológica de los equipos.
  • Reevaluar: cuando nos encontramos con errores que tienen Impacto Esperado pero en Entornos Reales es que estamos en momentos para entrar en modo alerta, debemos discernir si el error se desencadenó por un evento fortuito o por una limitación. Debemos Reevaluar los procesos del equipo y nuestro entendimiento de la realidad.
  • Desaprender: cuando nos encontramos con errores en los Entornos Reales y con Impactos Inesperados es que estamos frente a lo que no conocíamos o territorio nuevo. Estos son los momentos de altas sensaciones de fracaso, y en lugar de buscar excusas es que hay que identificar qué Desaprender como equipo. No hay medias tintas, algo debe cambiar luego de esta situación.
En particular, los errores que requieren Desaprender son los más esquivados y quisiera darle una vueltita más de espiral. Para desaprender hay que someter a tela de juicio las creencias o hábitos del equipo, principalmente:
  1. ¿Ejecutamos incorrectamente algún proceso que derivó en el error?
  2. ¿Realizamos alguna acción que fue novedosa tomando un riesgo innecesario?
  3. ¿Nuestros procesos contemplan todo lo que sabemos que debemos realizar?
  4. ¿El entorno que desencadenó el error había cambiado de una manera que desconocíamos?
Los equipos de alto rendimiento tienen Seguridad Psicológica, desarrollan sus entornos de laboratorio para fallar frecuentemente. Así y todo, los errores ocurren y tenemos que enfrentarlos con las acciones correctas para que la Seguridad Psicológica no se convierta en cultura de complacencia sino que potencie las actitudes de responsabilización y reajuste los hábitos de cada integrante del equipo.

Si posteriormente al error no hay cambios ni participantes que reconozcan las acciones que generaron el error, quiere decir que no se realizó el proceso de desaprender y la capacidad del equipo quedará reducida frente a la nueva realidad. Y lamentablemente, si se llega a la conclusión de que el error fue una mera despreocupación por hacer las cosas bien y que se insiste en correr el riesgo de hacer las cosas incorrectamente, Desaprender se puede transformar en Desvincular.

Volviendo al partido de los "Muchachos!" frente a Arabia Saudita, no podría decir fehacientemente qué desencadenó esa derrota en el técnico, pero sí veo muchos aciertos en el análisis de Scaloni frente a ese partido:
  • Los offsides, milimétricos: varios errores que sucedieron durante el partido que lo llevaron a Reevaluar, justamente en el siguiente punto.
  • Los cambios en la segunda parte: ya en ese partido Lionel comenzó a probar cambios, Reevaluando esos errores, para ver si podía Aprender.
  • Un partido extraño: reconociendo que algo había que Desaprender.
Y otro punto a tener en cuenta, más allá de haber probado durante el segundo tiempo frente a Arabia, en el partido siguiente contra México sólo hizo un par de cambios al inicio, y posteriormente Reforzó que el éxito iba por profundizar cambios que había comenzado a probar.


Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

10 de diciembre de 2024

Desbloqueando el potencial disléxico con la Inteligencia Artificial

Últimamente, he estado escuchando y leído sobre cómo el pensamiento disléxico puede ser un aliado en la interacción con la Inteligencia Artificial (IA).

La dislexia trae una dificultad del aprendizaje que afecta la capacidad de una persona para leer, escribir y procesar el lenguaje de manera efectiva, aunque se puede compensar. Nuestro pensamiento tiene particularidades donde podemos encontrar habilidades.


Una persona disléxica puede tener:
  • Pensamiento visual y espacial: La capacidad para visualizar conceptos y comprender relaciones espaciales.
  • Creatividad: La asociación entre dislexia y alta creatividad permite generar soluciones innovadoras y pensar de forma lateral.
  • Habilidad para resolver problemas: Al adaptarnos para aprender y procesar información, desarrollamos fuertes habilidades para la resolución de problemas y el pensamiento crítico.
  • Intuición: Muchos de nosotros tenemos una intuición aguda, captando patrones y conexiones que otros podrían pasar por alto.
  • Perseverancia y resiliencia: Superar las dificultades asociadas con la dislexia requiere una gran cantidad de perseverancia y resiliencia.
  • Habilidades interpersonales: La comunicación verbal fluida nos permite conectar con los demás y trabajar eficazmente en equipo.
  • Memoria y comprensión auditiva: Muchos poseemos una excelente memoria auditiva, lo que facilita retener información hablada con eficacia.
  • Enfoque en detalles importantes: A pesar de las dificultades con la lectura y escritura, tenemos una capacidad notable para enfocarnos en detalles importantes y detectar errores.
  • Capacidad para simplificar la complejidad: Nuestra visión holística nos permite abordar problemas complejos de manera efectiva.
Personalmente, he comenzado a indagar en el uso del ChatGPT y he encontrado que:
  • Corrige mis errores de escritura, incluso cuando omito letras o palabras.
  • Me ayuda a revisar y redactar mis propios textos, superando mi dificultad para corregirlos.
  • Facilita la comprensión al leer textos en voz alta.
  • Completa ideas o relaciones de manera eficiente.
  • Me facilita encontrar conceptos que tengo arraigados, pero de los que no recuerdo su origen, autor o detalles.
  • Hace que mis textos sean más amenos y detallados sin el esfuerzo adicional de escribir.
Mi experiencia con la IA ha sido enriquecedora: ChatGPT no sólo corrige mis errores, sino que también me permite explorar y desarrollar mis ideas con mayor fluidez.

No genera mis textos ni las ideas de base; sino que mejora mi redacción, complementa, enriquece y sintetiza los conceptos que quiero desarrollar.

Te animo a que explores estas herramientas y las adaptes a tus necesidades. Las personas con dislexia poseemos un potencial increíble, encontrar formas de destacarlo es crucial para nuestro desarrollo.


Autora: Eliana Durán (Eliana es egresada de la Diplomatura DBA y el Posgrado en Management Estratégico)

3 de diciembre de 2024

No seas diferente, sé contrario

Ser "bueno" no es suficiente. Todos tus competidores lo son. 

A ver, que ser diferente está bien, pero si tu "diferencia" dura menos que una dieta post-Navidad, apaga y vámonos. 

Necesitamos algo más potente.

Ser diferente de tus competidores puede darte una ventaja por ahora. 

Pero, ¿qué pasa cuando te alcancen?... 

… ¿Cuándo tu innovación se convierta en la norma? 

… ¿Cuándo los imitadores inunden el mercado?

¿Qué entonces? 

Necesitamos más que diferencia. 


Hay otro nivel más allá. Más allá de la "buena" estrategia. 

Una estrategia maestra. 

Estrategia que no solo nos da una ventaja, sino que la mantiene. 

¿Cómo se ve esto?

No es ser mejor. No es ser diferente. Es ser contrario. 

Déjame explicarte. 

Una estrategia contraria es una que: 
1. Da valor al cliente. 
2. No solo de una manera diferente. 
3. Sino también de una manera que fundamentalmente discrepa con la competencia.

Es una estrategia que dice: "Nuestros competidores piensan X, pero nosotros pensamos Y".

Es una estrategia que toma algo que otras marcas valoran, y lo rechaza, descuida, o socava en favor de otra cosa. 

¿Quieres un par de ejemplos?
  • Nokia hacía teléfonos robustos. Así que Apple hizo uno frágil. 
  • Sony y Microsoft hicieron consolas poderosas. Así que Nintendo hizo una débil. 
  • British Airways se preocupaba por el servicio al cliente. Así que Ryanair trataba a sus clientes como basura.
Obviamente, estas no son los valores que estas marcas ofrecen. 

Pero como sacrificios, desbloquearon la capacidad de ofrecer un nuevo valor que el mercado no había visto antes. 
  • El iPhone es hermoso. 
  • La Nintendo Switch es portátil. 
  • Ryanair es baratísimo.
Aquí está la parte bonita... 

¿Por qué es tan poderosa esta estrategia? 

Es simple: 

Porque tus competidores no pueden copiarte sin dispararse en el pie. 

Has eliminado la misma cosa en la que ellos confían. La misma cosa que sus clientes quieren.

Las estrategias "mejores" no hacen eso. 

Ni tampoco las "diferentes". 

Si eres diferente de una manera que se alinea con los valores de tus competidores, ellos dirán "¡buena idea, hagamos lo mismo!". 

Pero si eres diferente de una manera que los contradice... Jaque mate.

Así que al final, solo hay una pregunta que realmente importa: 

"¿En qué estamos en desacuerdo?" 

Esa es la única pregunta de mayor impacto que puedes explorar. 

¿Dónde están equivocados? 
¿Qué es innecesario? 
¿Qué no importa? 
¿Qué es una suposición? 
¿Qué es noticia vieja?

Si eres honesto contigo mismo, hoy probablemente no discrepes en nada. 

Todo lo que crees importante, ellos también lo creen importante. 

Y está bien. Es normal. 

Pero el desafío estratégico es cambiar eso. 

Abrázalo. Abraza la incomodidad. Y abraza las ventajas que siguen.


26 de noviembre de 2024

Brainstorming, ¿más ruido que innovación?

Imaginate una sala de conferencias vibrante, papeles pegajosos flotando por el aire y la promesa de ideas revolucionarias. Este escenario, comúnmente conocido como sesión de Brainstorming, ha sido venerado durante décadas como el epicentro de la creatividad e innovación. Sin embargo, me tomaré el tiempo y el atrevimiento de desafiar esta noción arraigada, apoyándome en la crítica fundamentada y la perspectiva de expertos en gestión estratégica, por supuesto basada en mi propia experiencia.
El Brainstorming es todo un mito dentro del management, ha sido promocionado como el santo grial para la generación de ideas.
Sin embargo, investigaciones, incluida la de Paul Paulus, un destacado psicólogo organizacional, sugieren que este método puede generar más ruido que innovación. La presión social, el bloqueo de ideas y la dominación del grupo son solo algunas de las razones detrás de su declive.

Por su parte, Roland Deiser autor de "Designing the Smart Organization", destaca cómo el Brainstorming puede generar un ambiente donde se prioriza la conformidad sobre la crítica constructiva. Esto limita la diversidad de pensamiento, esencial para la verdadera innovación.
Es que somos enamoradizos de nuestras ideas, indudablemente conocemos los límites de nuestra chacra y somos expertos en lo que ahí ocurre o al menos esa es una creencia arraigada.
Tener la idea, formar parte del grupo de donde viene es sumamente importante y las defendemos con capas y espadas, entramos todos en un frenesí que no permite ver desde adentro con claridad lo que desde afuera puede verse hasta obvio.
Cuando señalé la no exclusión de ciertas ideas que no pasaban ni siquiera los primeros pasos de un proceso de factibilidad y poner foco en lo más importante, darle recursos a aquellas ideas de mayor impacto en los resultados, mi Jefe argumentaba que las personas podrían sentirse mal si no se llevan en cuenta sus ideas en el ejercicio de planificación. Cuál es tu opinión?
“Si quieres hacer a todo el mundo feliz, no seas un líder, ponte a vender helados”. Steve Jobs

En tal sentido, la investigación de Irving Janis sobre la "paradoja de la producción grupal" sugiere que la cohesión del grupo puede llevar a la supresión de ideas disidentes. El Brainstorming, en lugar de fomentar la diversidad de opiniones, a menudo tiende a la uniformidad.
Para ciertas cosas menos es más y en este caso, me generó la duda.
La división temporal del Brainstorming y la evaluación de ideas en etapas separadas, según Leigh Thompson, autora de "Creative Conspiracy", puede resultar en la pérdida de ideas valiosas y desincentivar la participación activa.

Pero, ¿qué alternativas hay...?

Según Gary Klein, un referente en psicología cognitiva, propone el "pre-mortem" como alternativa. En lugar de centrarse en la generación sin restricciones, este enfoque pide a los equipos que imaginen el fracaso antes de comenzar, desencadenando la identificación proactiva de obstáculos y soluciones.

El método Brainwriting, respaldado por el profesor Bernd Rohrbach, fomenta la generación silenciosa de ideas por parte de los miembros del equipo. Esto permite una reflexión más profunda y evita la influencia desmedida de las personalidades dominantes.

Por otro lado, adoptar un enfoque de desafío constructivo, donde los miembros del equipo son alentados a cuestionar y mejorar las ideas existentes, promueve un pensamiento crítico sin sacrificar la creatividad.

La mitología que rodea al Brainstorming como la única fuente de innovación.
La creatividad no siempre se desata en el momento programado. El proceso de generación de ideas a menudo es más efectivo cuando se permite la reflexión individual en momentos no estructurados. Personas diferentes tienen picos de creatividad en diferentes momentos del día.
Para desbloquear la verdadera innovación, es esencial enamorarse del problema, no aferrarse a la solución. Larry Page, cofundador de Google, destaca la importancia de "amar los problemas más que las soluciones". Esto implica una constante reevaluación y replanteamiento, evitando quedar atrapados en la complacencia de soluciones previas.

Sabías que los grandes descubrimientos no siempre surgen de sesiones estructuradas. La historia está llena de ejemplos como el descubrimiento de la penicilina por Alexander Fleming, que ocurrió por casualidad. Reconocer y abrazar estos momentos inesperados puede inspirar innovaciones genuinas.
Design Thinking y metodologías lean, aunque valiosas, no deben considerarse como fórmulas mágicas.
Son facilitadores, pero la innovación genuina a menudo proviene de procesos largos de prueba y error. La idea original evoluciona a medida que se enfrenta a desafíos y fracasos.
La individualidad per se, tiene un super poder para la generación de ideas que llevan a la innovación.
En el MBA en la materia de estrategia, le comentaba en el break al Profesor Doctor Leandro V. un extraordinario maestro, destructor serial de EGOS jajaja, un gran amigo a quien aprecio y respeto, capo de capos.

Para fomentar la creatividad había dado tiempo libre estructurado al equipo para que usen durante el día para pensar, crear, reflexionar... estaba muy orgulloso de la estrategia y él me dice, ahh pero Carlitos sos un genio, ahora vos decidís en qué momento del día las personas usaran su tiempo para ser creativos. ¿Cuántas ideas nuevas, disruptivas salieron del equipo este periodo, o el anterior?, dame una...
¿Eso mismo es lo que ocurre en las jornadas de Brainstorming o no?
Es crucial reconocer que la creatividad no sigue un horario. No todos los miembros del equipo alcanzan su pico de inspiración en la misma sesión de Brainstorming. La incorporación de momentos no estructurados para la reflexión individual permite que las ideas florezcan de manera más orgánica.
Para mí, dentro de nuestro proceso evolutivo como profesionales y en particular líderes estratégicos es crucial cuestionar las herramientas que consideramos sagradas.

El Brainstorming, aunque lo hemos venerado por décadas no es inmune a la crítica. Abrazar métodos más reflexivos y desafiantes puede abrir puertas a la verdadera innovación, transformando el proceso de generación de ideas en una palanca estratégica para proyectos y el desempeño organizacional.

En este contexto cambiante en la que se desenvuelve la estrategia, la eficacia reside en la adaptabilidad y la disposición para dejar atrás las prácticas obsoletas y adoptar aquellas que nos eleve a otros niveles de liderazgo estratégico, creativo y ejecutivo.

No subestimemos el valor de los descubrimientos casuales. Grandes avances, como la penicilina de Alexander Fleming, surgieron por accidente. Integrar estos momentos inesperados en el proceso creativo es esencial para inspirar innovaciones auténticas.
Años atrás de apoco fui incorporando la serendipia como parte de las iteraciones que uso en mi desarrollo profesional y personal, ese hallazgo valioso que se produce de manera accidental o casual que de tanto en tanto me sorprende.
En la encrucijada entre la estrategia y la generación de ideas, debemos repensar nuestras prácticas. La verdadera innovación surge cuando liberamos nuestras mentes de restricciones y dogmas. La integración de KRs en iteraciones estratégicas es solo una pieza del rompecabezas; el proceso creativo es un viaje constante que merece ser abrazado con apertura y flexibilidad. La estrategia no reside solo en los métodos, sino en la mentalidad que adoptamos al enfrentar desafíos, plantear y repensar los problemas y descubrir las posibles soluciones como parte de un viaje lleno de ajustes, pivotajes y errores, enamorarnos del problema y ser críticos criteriosos de nuestras propias ideas de soluciones.

Entonces, ¿el Brainstorming es más ruido que innovación?, no sé a vos pero a mi me generó la duda.

Recuerda que los objetivos se llegan una iteración a la vez durante todo el periodo, el tiempo como las iteraciones que no se realizaron, no se recuperan nunca.

El camino así es.


Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benitez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

19 de noviembre de 2024

Escritores: No es la IA, es el corpus

Via @interacciones llego a este artículo sobre qué perdemos cuando dejamos a una IA "escribir por nosotras", pasando a ser nosotras "el asistente de la IA" pero me gustaría añadir:

"No es la IA, es el corpus, estúpido". 


Dejad que me explique.

Creo que no me estoy limitando a la ya caduca acusación de "loros estocásticos" si digo que las capacidades (¡asombrosas!) de los grandes modelos de lenguaje son menos mérito de los ingeniosos procesos de "entrenamiento" que del corpus con el que fueron entrenados.

Es decir, la "inteligencia" (aceptamos pulpo como animal de compañía en vez de llamarlo "inteligencia") que emerge como "propiedad emergente" de un LLM emerge porque estaba contenida de forma implícita en el corpus de entrenamiento. 

No es una propiedad emergente de la IA sino una propiedad emergente del "acervo humano" implícito en los patrones estadísticos de la astronómica cantidad de textos usada en la fase de aprendizaje no supervisado, patrones que quedan brillantemente destilados en esa cosa asombrosa que es un "modelo de lenguaje".

Luego las fases de ajuste fino supervisado con prompts en forma de órdenes, y la fase final de aprendizaje por refuerzo con realimentación humana, optimizan el modelo de lenguaje para escupir respuestas a preguntas, pero las asombrosas (incluso para sus creadores) "propiedades emergentes" no surgen "de" lo ingenioso de estos procesos, sino que surgen "gracias a" lo ingenioso de estos procesos "de" el modelo de lenguaje que es un destilado "de" lo que un montón de gente ha escrito.

Pero los LLM llegan a donde llegan porque no pueden hacer otra cosa que sorprendentes inferencias lingüísticas a partir del corpus, y porque además el método estadístico hace que se refuercen las respuestas de consenso, los vínculos de redes semánticas que pueden inferirse de lo más estadísticamente frecuente en el corpus. 

Por eso los más sofisticados LLMs no pasan de ser, o productores de textos factualmente correctos pero adocenados, o productores de ingeniosas y sugerente inferencias a partir de ellos ante un prompt provocador o productores de alucinaciones. 

Pero entre las "inferencias lingüísticas" y las "alucinaciones" podría haber "verdadero ingenio", puntos de vista nuevos. Pero no lo hay. El LLM puede escupir truismos, puede escupir absurdos, y puede escupir juegos de palabras pero no puede escupir puntos de vista novedosos, como no sea que un absurdo o un juego de palabras pueda resultar ser un punto de vista novedoso simplemente porque el burro tocó la flauta por casualidad. 

Me lo encuentro una y otra vez .y esa es la razón por la que a veces uso GPT-4 como asistente de divergencia creativa o como buscador difuso, pero nunca como asistente de escritura. Hace unos años califiqué GPT-2 de "mediocrity engine" y sigo pensando lo mismo.

¿Qué significa esto para quien se enfrenta al deseo de escribir? Pues algo muy bueno: escribe si crees que tienes, o algo que decir que por lo menos a ti te parezca nuevo, algo que no esté ya en el acervo, o bien un deseo de autoexpresión que es una razón de lo más legítima. 

Y si no, no escribas, alma de cántaro, que la humanidad ya ha escrito suficiente. Y si tienes que escribir una mediocridad, por lo menos escribe una mediocridad tuya y solo tuya, no pongas tu firma debajo de una recombinación del acervo.

Porque de nosotros, ahora, se espera algo más que eso. Y me parece emocionante. Fin.


12 de noviembre de 2024

Experiencia y camino del cliente

Parece que es tiempo de hablar de la "experiencia del cliente", de "UX" (más usado para lo digital) o del "marketing de experiencias". ¿Escuchaste algo del tema? ¿De qué se trata? ¿Es algo nuevo?...

Comienzo por el final para contarte que no es nada nuevo, pero no por ello debemos dejar de prestarle atención, así que veamos algunos conceptos acerca de cómo mejorar tu propuesta de valor de la mano de la experiencia que se le ofrece al cliente.


Si sos dueño de una PyME, gerente de producto o director de multinacional, ya sabés que en contextos donde la competencia cada vez es más intensa y donde el valor diferencial de un producto es fácil de igualar entre competidores, el recorrido para generar "eso" que hace que un cliente elija tu propuesta de valor y no otra es un camino ineludible.

¿Cuántas veces te preguntaste si tu cliente es efectivamente feliz con eso que compró? ¿Exagero? Ok. ¿Cuántas veces te preguntaste qué tan satisfecho quedó con su compra?...

Cualesquiera que hayan sido tus respuestas, lo concreto es que esas sensaciones justamente residen en la experiencia de compra que se le brinda a cliente, en su vivencia, en lo que se le hace sentir; no solo con el producto o servicio puntual, sino también en todos los momentos de verdad que tengan lugar antes, durante y después de la compra. Aquí, entonces, aparece el concepto de "customer journey". ¿A qué se refiere? Esta idea se refiere al reconocimiento y optimización de todas esas instancias ("momentos de verdad") que un cliente atraviesa, desde el primer contacto hasta el último que tenga con nuestra empresa, definiéndose así el "camino del cliente" (ahora en español).

A propósito de los clientes y sus experiencias, por supuesto que siempre será importante saber por qué compran lo que compran, así que, en esa dirección, pensemos lo siguiente: si tuviéramos la pretensión de generalizar cuáles son las motivaciones más elementales por las que compran (compramos), luego de hacer muchísimas hipótesis con argumentos racionales y/o interpretaciones simbólicas de diversa índole, llegando a lo más primitivo, podríamos decir que todos compran (compramos) por dos motivaciones esenciales: 
  1. Mejorar el estado actual o aumentar el bienestar (por ejemplo, cambiando el celular o yendo al gimnasio);
  2. Prevenir amenazas o alejarse de la posibilidad de sentirse peor (por ejemplo, al comprar una cobertura médica o contratar un seguro).
Sin detenernos en el obvio supuesto de que a ninguna persona le gusta sentirse mal, entonces podríamos arribar a que la principal preocupación, a la hora del diseño y oferta de productos, es pensar cómo ese producto, ese servicio, esa propuesta, puede hacer sentir mejor al cliente o usuario. Ya que, en definitiva, eso es lo que está buscando.

Si lo anterior es cierto, vos, en caso que conceptualices, diseñes, desarrolles y/o vendas productos o servicios, podrías preguntarte:
  • "¿Qué están haciendo mis productos o servicios para que mis clientes se sientan mejor?";
  • "¿Qué están haciendo los equipos de trabajo de mi empresa para ofrecer una mejor experiencia de compra?".
Debemos reconocer que ya no se compite como antes. Ya no se trata de pensar los productos únicamente como satisfactores de necesidades -aunque lo siguen siendo, claro-, sino que se trata de ir un paso más allá e imaginar qué experiencia de compra y consumo seríamos capaces de ofrecer a nuestros clientes para que se sientan mejor, para que disfruten, para que se sorprendan positivamente y así puedan interpretar que en ningún otro lugar (y con ningún otro producto) podrían disfrutar de la vivencia que se les está ofreciendo.

El marketing de la experiencia toma como premisa fundamental la idea de cómo lograr que un cliente quiera volver a vivir "eso" que le ocurrió cuando eligió tal o cual producto de tal o cual empresa. De esta manera, el valor diferencial deja de estar solo en el producto en sí y pasa a formar parte, más que nada, de la vivencia que el comprador atraviesa.

Como seguramente podemos inferir, un acabado conocimiento del perfil de los clientes ("buyer persona") que atendemos o deseamos atender es la "materia prima" fundamental para el diseño de buenas experiencias. Así como la definición del segmento meta comienza con el reconocimiento de necesidades y deseos en distintos perfiles de compradores, esa misma información es la que sentará las bases para poder construir una experiencia acorde para cada segmento. Y deberá ser "para cada segmento" por algo muy importante que debe considerarse: una experiencia positiva para un segmento de compradores puede no resultar igual de positiva para otro.

En el marketing de la experiencia, entonces, una empresa o negocio no compite solo con productos, no compite solo con promesas, no compite solo con precios; en el marketing de la experiencia se compite a través de la generación de vivencias y sensaciones únicas que los clientes de un segmento quieran repetir una y otra vez. Y esas vivencias podemos construirlas todos los días, poco a poco, a través de todas las oportunidades de contacto que nuestra empresa, marca y productos o servicios, ofrecen a nuestros clientes y prospectos.


Autor: Gustavo Alonso (Gustavo es consultor y profesor en distintos posgrados)