Eximimorones modernos, una crónica de la incoherencia organizacional

Vivimos una época donde los relatos empresariales son tan importantes como los resultados financieros. Donde las frases de impacto llenan presentaciones, sitios web y publicaciones en LinkedIn. Donde los departamentos de personas reemplazaron a los de recursos humanos, y los empleados ahora son “colaboradores”, “socios” o “familia”.

Sin embargo, cuando miramos las prácticas cotidianas, lo que muchas veces encontramos es una distancia brutal entre lo que se dice y lo que se hace.

A ese fenómeno lo llamaremos eximimorón moderno.

Una figura simbólica que representa la contradicción estructural entre discurso y acción. La empresa que habla de bienestar, pero precariza. El jefe que se autodenomina “coach” mientras toma decisiones unilaterales. El proceso que dice valorar a las personas, pero las descarta por no tener las palabras clave en el CV.

Este eximimorón no es una persona. Es una forma de operar, una cultura que se reproduce incluso en quienes podrían combatirla. Se instala como sentido común, se vuelve norma silenciosa, y se legitima a través del lenguaje amable, pero vacío.

Recursos humanos que ya no son recursos (pero sí lo son)

El cambio de nombre no siempre implica un cambio de fondo.

Decir que las personas no son recursos humanos, pero seguir tratándolas como planillas, códigos, “costos” y FTEs (Full-Time Equivalents), es puro maquillaje.

Y lo más llamativo es que esta contradicción es asumida como inevitable. Como si no hubiese forma de cuidar a las personas y a la vez cuidar los resultados. Como si el respeto fuera un lujo que se ofrece solo cuando sobra tiempo.

Se instala así una doble moral. Una pública, "marketinera", que dice lo correcto; y otra interna, operativa, que hace lo conveniente.

Selección: el teatro de la hipocresía estructural

El área de selección es quizás el principal escenario del eximimorón moderno.

Ahí se declama transparencia y respeto, pero se oculta el salario. Se pide autenticidad, pero se penaliza cualquier desviación del guion esperado. Se habla de cultura, pero se mide rendimiento por KPIs de volumen.

Y lo más irónico es que muchas veces son psicólogos, coachs y profesionales del “bienestar” quienes ejecutan estas prácticas.

No por maldad. Sino por adaptación al sistema, por miedo, por falta de herramientas o simplemente por inercia.

Incluso los postulantes —consciente o inconscientemente— se vuelven reproductores del eximimorón: aceptan procesos desprolijos, agradecen destratos, callan verdades incómodas, y luego, cuando entran, repiten lo que vivieron.

El que se calla, otorga. El que habla, incomoda.

El sistema está diseñado para premiar el silencio. Para valorar al que se adapta y castigar al que cuestiona.

Pero el silencio no es neutral. Es complicidad.

Reconocer no alcanza. El liderazgo no es una etiqueta, es una coherencia sostenida entre lo que se piensa, se dice y se hace.

El espejo como punto de partida

Stephen Covey lo resume en una frase contundente:

"La responsabilidad personal es el precio de la grandeza."

Pero esa responsabilidad no nace del sistema. Nace de uno.

Y empieza el día que nos miramos al espejo y dejamos de repetir el guion aprendido para escribir uno propio.

El día que decimos: —“Es mi culpa. Ya lo sé.” No como autoflagelo. Sino como acto de conciencia transformadora.

Porque el eximimorón se derrota con coherencia. Y la coherencia empieza en lo cotidiano: en cómo despedimos, cómo elegimos, cómo comunicamos, cómo decidimos.

Esto no es contra las empresas. Es por las personas.

Este texto no es una crítica rencorosa al mundo corporativo, del cual también formo parte. Es un llamado a re-humanizar lo organizacional.

A reconocer que las culturas se transforman con acciones, no con slogans. Que los postulantes son personas, no flujos de un embudo. Y que los líderes son referentes éticos, no autómatas eficientistas.

Es un llamado para los que se animan a hacer el trabajo incómodo de ser coherentes, aún cuando eso no dé likes, ni resultados inmediatos.

Porque si no lo hacemos nosotros, ¿quién?

Referencias:

• Stephen R. Covey (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
• Zygmunt Bauman (2001). Modernidad líquida.
• Daniel H. Pink (2009). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
• Observaciones profesionales como Interim C-Level y mentor organizacional.

----------------------------------------------------

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis

Brainstorming, ¿más ruido que innovación?

Imaginate una sala de conferencias vibrante, papeles pegajosos flotando por el aire y la promesa de ideas revolucionarias. Este escenario, comúnmente conocido como sesión de Brainstorming, ha sido venerado durante décadas como el epicentro de la creatividad e innovación. Sin embargo, me tomaré el tiempo y el atrevimiento de desafiar esta noción arraigada, apoyándome en la crítica fundamentada y la perspectiva de expertos en gestión estratégica, por supuesto basada en mi propia experiencia.

El Brainstorming es todo un mito dentro del management, ha sido promocionado como el santo grial para la generación de ideas.

Sin embargo, investigaciones, incluida la de Paul Paulus, un destacado psicólogo organizacional, sugieren que este método puede generar más ruido que innovación. La presión social, el bloqueo de ideas y la dominación del grupo son solo algunas de las razones detrás de su declive.

Por su parte, Roland Deiser autor de "Designing the Smart Organization", destaca cómo el Brainstorming puede generar un ambiente donde se prioriza la conformidad sobre la crítica constructiva. Esto limita la diversidad de pensamiento, esencial para la verdadera innovación.

Es que somos enamoradizos de nuestras ideas, indudablemente conocemos los límites de nuestra chacra y somos expertos en lo que ahí ocurre o al menos esa es una creencia arraigada.

Tener la idea, formar parte del grupo de donde viene es sumamente importante y las defendemos con capas y espadas, entramos todos en un frenesí que no permite ver desde adentro con claridad lo que desde afuera puede verse hasta obvio.

Cuando señalé la no exclusión de ciertas ideas que no pasaban ni siquiera los primeros pasos de un proceso de factibilidad y poner foco en lo más importante, darle recursos a aquellas ideas de mayor impacto en los resultados, mi Jefe argumentaba que las personas podrían sentirse mal si no se llevan en cuenta sus ideas en el ejercicio de planificación. Cuál es tu opinión?

“Si quieres hacer a todo el mundo feliz, no seas un líder, ponte a vender helados”. Steve Jobs

En tal sentido, la investigación de Irving Janis sobre la "paradoja de la producción grupal" sugiere que la cohesión del grupo puede llevar a la supresión de ideas disidentes. El Brainstorming, en lugar de fomentar la diversidad de opiniones, a menudo tiende a la uniformidad.

Para ciertas cosas menos es más y en este caso, me generó la duda.

La división temporal del Brainstorming y la evaluación de ideas en etapas separadas, según Leigh Thompson, autora de "Creative Conspiracy", puede resultar en la pérdida de ideas valiosas y desincentivar la participación activa.

Pero, ¿qué alternativas hay...?

Según Gary Klein, un referente en psicología cognitiva, propone el "pre-mortem" como alternativa. En lugar de centrarse en la generación sin restricciones, este enfoque pide a los equipos que imaginen el fracaso antes de comenzar, desencadenando la identificación proactiva de obstáculos y soluciones.

El método Brainwriting, respaldado por el profesor Bernd Rohrbach, fomenta la generación silenciosa de ideas por parte de los miembros del equipo. Esto permite una reflexión más profunda y evita la influencia desmedida de las personalidades dominantes.

Por otro lado, adoptar un enfoque de desafío constructivo, donde los miembros del equipo son alentados a cuestionar y mejorar las ideas existentes, promueve un pensamiento crítico sin sacrificar la creatividad.

La mitología que rodea al Brainstorming como la única fuente de innovación.

La creatividad no siempre se desata en el momento programado. El proceso de generación de ideas a menudo es más efectivo cuando se permite la reflexión individual en momentos no estructurados. Personas diferentes tienen picos de creatividad en diferentes momentos del día.

Para desbloquear la verdadera innovación, es esencial enamorarse del problema, no aferrarse a la solución. Larry Page, cofundador de Google, destaca la importancia de "amar los problemas más que las soluciones". Esto implica una constante reevaluación y replanteamiento, evitando quedar atrapados en la complacencia de soluciones previas.

Sabías que los grandes descubrimientos no siempre surgen de sesiones estructuradas. La historia está llena de ejemplos como el descubrimiento de la penicilina por Alexander Fleming, que ocurrió por casualidad. Reconocer y abrazar estos momentos inesperados puede inspirar innovaciones genuinas.

Design Thinking y metodologías lean, aunque valiosas, no deben considerarse como fórmulas mágicas.

Son facilitadores, pero la innovación genuina a menudo proviene de procesos largos de prueba y error. La idea original evoluciona a medida que se enfrenta a desafíos y fracasos.

La individualidad per se, tiene un super poder para la generación de ideas que llevan a la innovación.

En el MBA en la materia de estrategia, le comentaba en el break al Profesor Doctor Leandro V. un extraordinario maestro, destructor serial de EGOS jajaja, un gran amigo a quien aprecio y respeto, capo de capos.

Para fomentar la creatividad había dado tiempo libre estructurado al equipo para que usen durante el día para pensar, crear, reflexionar... estaba muy orgulloso de la estrategia y él me dice, ahh pero Carlitos sos un genio, ahora vos decidís en qué momento del día las personas usaran su tiempo para ser creativos. ¿Cuántas ideas nuevas, disruptivas salieron del equipo este periodo, o el anterior?, dame una...

¿Eso mismo es lo que ocurre en las jornadas de Brainstorming o no?

Es crucial reconocer que la creatividad no sigue un horario. No todos los miembros del equipo alcanzan su pico de inspiración en la misma sesión de Brainstorming. La incorporación de momentos no estructurados para la reflexión individual permite que las ideas florezcan de manera más orgánica.

Para mí, dentro de nuestro proceso evolutivo como profesionales y en particular líderes estratégicos es crucial cuestionar las herramientas que consideramos sagradas.

El Brainstorming, aunque lo hemos venerado por décadas no es inmune a la crítica. Abrazar métodos más reflexivos y desafiantes puede abrir puertas a la verdadera innovación, transformando el proceso de generación de ideas en una palanca estratégica para proyectos y el desempeño organizacional.

En este contexto cambiante en la que se desenvuelve la estrategia, la eficacia reside en la adaptabilidad y la disposición para dejar atrás las prácticas obsoletas y adoptar aquellas que nos eleve a otros niveles de liderazgo estratégico, creativo y ejecutivo.

No subestimemos el valor de los descubrimientos casuales. Grandes avances, como la penicilina de Alexander Fleming, surgieron por accidente. Integrar estos momentos inesperados en el proceso creativo es esencial para inspirar innovaciones auténticas.

Años atrás de apoco fui incorporando la serendipia como parte de las iteraciones que uso en mi desarrollo profesional y personal, ese hallazgo valioso que se produce de manera accidental o casual que de tanto en tanto me sorprende.

En la encrucijada entre la estrategia y la generación de ideas, debemos repensar nuestras prácticas. La verdadera innovación surge cuando liberamos nuestras mentes de restricciones y dogmas. La integración de KRs en iteraciones estratégicas es solo una pieza del rompecabezas; el proceso creativo es un viaje constante que merece ser abrazado con apertura y flexibilidad. La estrategia no reside solo en los métodos, sino en la mentalidad que adoptamos al enfrentar desafíos, plantear y repensar los problemas y descubrir las posibles soluciones como parte de un viaje lleno de ajustes, pivotajes y errores, enamorarnos del problema y ser críticos criteriosos de nuestras propias ideas de soluciones.

Entonces, ¿el Brainstorming es más ruido que innovación?, no sé a vos pero a mi me generó la duda.

Recuerda que los objetivos se llegan una iteración a la vez durante todo el periodo, el tiempo como las iteraciones que no se realizaron, no se recuperan nunca.

El camino así es.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benitez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis

aznaifnoC

La relaciones personales y laborales se construyen en confianza mutua. Trascienden, están protegidas, son sanas y honestas, se desarrollan en un caos de inercias positivas entre dos, e irradia hacia el todo conectado, en este espacio de tiempo en presente infinito todo puede pasar. Lo importante para el otro, debería ser importante para uno y viceversa. :)

Ahí va…

... llegó el día en que Pedro debía presentar los hallazgos de un análisis que se le había pedido. Impecable como siempre, puntual y muy profesional prepara la reunión. El jefe paraguayensis, no terminaba de acomodarse y enfocarse en el tema, cuando se dio cuenta que se le pasó alertarle algo. Le preguntó sobre el origen de la información, ésta, indispensable para armar la base de datos y el posterior análisis, podría impactar en la lectura y provocar una miopía. Fue un error mío, pensaba en su interior. Terminó de presentar, agarró su smartphone, fue a la aplicación calculadora e hizo algunos cálculos en silencio. Notó, que Pedro se incomodaba, entonces Pedro le pregunta: ¿desconfías de mí "Jefe", por eso controlas?. El "Jefe Paraguayensis" le respondió con otra pregunta: ¿Por qué pensás que desconfío de vos Pedro?. Estás buscando un error acaso, afirma Pedro. Le contestó el Jefe: ni sí, ni no.

Le comentó que se olvidó de mencionarle que debía tener cuidado de dónde sacaba la información, estaba asegurando la consistencia del hallazgo, para que su trabajo no esté mal y se exponga innecesariamente, o cometer errores que podemos evitar. Qué, justamente porque confiaba en él, quería ayudarlo y más aún porque no le pasó toda la información y era responsable de eso.

Mencionó: si puedo ayudar a que te luzcas con un control, lo seguiré haciendo.

A partir de ahí, toda su relación fluyó con otro sentido, se basaba en la confianza mutua, cada uno estaba a servicio del otro... [fragmento incompleto, basado en una historia real]

En nuestros estilos de liderazgos paraguayensis incipientes, tenemos una creencia arraigada y ésta trabaja en un paradigma de mando-control.

Frases como: "el ojo del dueño engorda el ganado" traduce nuestra impotencia gerencial en impactar en las personas trabajadoras que están bajo nuestra responsabilidad, ayudarlos a que puedan alcanzar consciente y consistentemente un alto nivel de desempeño, se desarrollen como profesionales y personas, por encima del mero control y el "seguimiento".

Controlar no significa tener el control.

Ocurre algo mágico, cuando la persona consciente y responsablemente logra aceptar su rol, su impacto y su contribución en el todo conectado.

En las últimas décadas, nos hemos enfocado en diseñar métricas, sistemas y procesos súper elaborados para encontrar errores, culpables y en el mejor de los casos posibles riesgos latentes.

Surgieron así, controladores que controlan a los controles que controlan a los controladores que controlan a las personas que hacen la tarea o deberían hacerlo.

Ya sé, siempre se hizo así y funcionó…

Pero, ¿Existen otras maneras de gestionar?

Estas otras maneras, podrían permitir a las personas trabajadoras a potenciarse mutuamente, logrando un movimiento positivo, armonioso, virtuoso y evolutivo.

Suena utópico pero, acaso no somos primero personas y de esto se tratan las empresas.

Los controles son necesarios, el exceso de los mismos no garantiza la mejor manera de hacer las cosas, solamente buscan asegurar que, aquello que diseñamos como "standard o normal" se cumpla, nos da una falsa tranquilidad que estamos indemne de cualquier “situación”, le otorga más poder del que debiera a la burocracia y a personas que quizás no lo pueden manejar.

Si le damos la tarea a un 🐁, y ésta es cuidar el 🧀 , cualquier cosa puede pasar… no debería pero podría. Quizás es hora, de replantear si la tarea es pertinente. 🤖

Así de simple y de complejo.

Por otro lado, los managers paraguayensis podríamos estar atrapados en un cerco, similar a esos que se les pone a las plantas para que no se escapen. Definitivamente nos enamoramos de nuestros diseños, nuestro amigo EGO nos obnubila, nos genera una falsa seguridad.

Pero pensemos nuevamente en la sugerencia, ya que en Paraguay no tan profundo inclusive, vemos ganado vacuno paseando por las calles, similar a lo que ocurre en la india, con sutiles diferencias que, en Paraguay todo bicho que camina va camino al asador.

La palabra mágica es “gestión”, es muy rara, pero de tanto en tanto se pueden visibilizar algunos ecosistemas en donde esta palabra prospera, pasa que en algunas ecosistemas tienen sustitutas.

Pero, la confianza y el control no son antónimos, trabajan en consonancia para que mejore la gestión de riesgos, por ejemplo.

Ahora bien, si los controles son solamente para buscar errores y evitar entre otras cosas la deshonestidad de las personas, tampoco la estrategia es segura 100%. Igual siguen habiendo deshonestos, ha upei. 🧏🏼♂️

La confianza no es dejar de controlar, pero controlar para confiar ¿es pertinente?

A mi, me generó la duda ¿y a vos?

Como muchos de los misterios en la vida, las respuestas a muchas de las preguntas no hechas, podrían pasar por cuestiones simples pero complejas, como el equilibrio y la consciencia del impacto que tenemos en el todo conectado.

Que la fuerza te acompañe en tus gestiones de la confianza, ahí podría estar una aproximación a la verdad verdadera.

Primero confío, luego gestiono y finalmente controlo.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis 

Caminando hacia un liderazgo antifrágil

Muchas organizaciones se han sumergido en una cultura de autocomplacencia, donde la imagen y las apariencias a menudo prevalecen sobre la sustancia. Se ha generado una saturación de selfies laborales y celebraciones que, aunque buscan reforzar el sentido de pertenencia y reconocimiento, podrían estar diluyendo el verdadero valor del esfuerzo y el logro. Encontrar el equilibrio entre el cuidado de nuestros equipos y el impulso por alcanzar metas y objetivos es una dicotomía recurrente, donde el confort y el bienestar laboral son primordiales, surge el desafío de crear entornos laborales que promuevan tanto la fortaleza emocional como el rendimiento excepcional.

No se trata solo de resistir la adversidad, sino de prosperar a partir de ella. Es la capacidad de aprender, crecer y fortalecerse en tiempos de incertidumbre y cambio constante.

En nuestro ecosistema paraguayensis vemos la proliferación de certificaciones y galardones que proclaman lo maravilloso que es trabajar en una determinada organización. Sin embargo, ¿qué tanto reflejan estas distinciones la realidad interna? ¿O son simplemente una fachada que busca atraer talento, sin verdaderamente reflejar la experiencia de las personas que la componen?

Es imposible tapar el sol con un dedo, el borrón y cuenta nueva, el volver a empezar es adictivo.

La aceptación de la responsabilidad es vital para que ese cambio que vislumbramos y promulgamos sea creíble, pues la falta de consistencia y coherencia serán indicadores que visibilizarán lo que subyace, pues no se puede dar lo que no se tiene.

El liderazgo antifrágil no puede existir en un entorno saturado de falsas conmemoraciones y reconocimientos superficiales. Se necesita un enfoque más auténtico y profundo que combine el cuidado humano con la ambición por lograr metas reales.

En esta búsqueda de autenticidad, es crucial trascender la mera apariencia. Se trata de construir un ambiente donde la resiliencia, el desafío y el crecimiento personal sean valores fundamentales.

Como suele ocurrir en la crianza de nuestros hijos, la sobreprotección puede generar individuos poco resilientes, al igual que un exceso de cuidado puede desencadenar equipos complacientes en el entorno laboral. ¿Dónde radica entonces el equilibrio?

La respuesta puede estar en cultivar un liderazgo que abrace la resiliencia sin sacrificar el apoyo humano. Se trata de fomentar una cultura donde el aprendizaje a partir de los errores sea tan valioso como el reconocimiento del esfuerzo. Donde el cuidado personal se entrelace con el desafío para alcanzar metas más audaces.

Es esencial comprender que el liderazgo antifrágil no contradice el cuidado del individuo o la promoción de un ambiente humano y respetuoso. Al contrario, busca unir estos elementos con la búsqueda incansable de la excelencia y la superación personal.

En la práctica, esto implica no solo valorar el esfuerzo, sino también orientar a los equipos hacia el crecimiento, la innovación y el aprendizaje continuo. Es el reconocimiento de que la verdadera satisfacción radica en superar desafíos, alcanzar metas y satisfacer las necesidades de los clientes.

Por lo tanto, la fórmula del éxito parece residir en el equilibrio: entre el apoyo emocional y la exigencia en el desempeño, entre el cuidado del individuo y la ambición por lograr objetivos. Es la convergencia entre el bienestar y el rendimiento lo que construye equipos y organizaciones antifrágiles, capaces de enfrentar cualquier desafío con resiliencia, creatividad y determinación.

Sin embargo, constantemente nos encontramos en una encrucijada entre el cuidado de nuestros equipos y el afán por alcanzar metas y objetivos.

Esta reflexión me dejó una gran pregunta: ¿Cómo crear un ambiente laboral que fomente tanto la resiliencia como el rendimiento excepcional?

El concepto de liderazgo antifrágil podría darnos alguna pista para dar los siguientes pasos, es mucho más que resistir la adversidad; se trata de crecer y fortalecerse en momentos de incertidumbre y cambio constante.

Sin embargo, en nuestra búsqueda por un equilibrio debemos reconocer y enfrentar con conciencia, coherencia y consistencia ciertos patrones que podrían estar socavando la esencia misma de esta filosofía.

Me generó muchas dudas, el camino así es.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis