Soltar el negocio

Uno de los motivos por los cuales algunos negocios se estancan tiene que ver con el hecho de que los dueños, fundadores o gerentes se aferran tanto a la idea del negocio que pierden la posibilidad de ver oportunidades de mejora. Aferrarse al negocio es abrazar el concepto, el producto, el servicio y no soltarlo por nada, defenderlo ante toda crítica y quedarse con la idea de que no tiene nada para mejorar. Esto lleva a cuestionar a los clientes que eligen la competencia sin hacer la autocrítica necesaria para descubrir las razones detrás de las decisiones.

Soltar el negocio es dejarlo ser, evolucionar, cambiar, con posibilidad de equivocarse, pero también de acertar. Soltar el negocio es dejarlo libre, adaptándose a los nuevos mercados, a los nuevos canales de comunicación, a los nuevos tipos de marketing. La empresa DEBE acompañar la evolución del negocio, esto significa colaborar en todos los cambios que suponen una mejora, aunque escape del gusto de los dueños o de la idea inicial del negocio.

La actualidad se destaca por el dinamismo, por el cambio intempestivo de condiciones, de formas. Por un avance tecnológico que exige actualización permanente de canales, de comunicación, de imagen, de diseño, de logo, de slogan, de estrategia. No acoplarse al cambio y defender un modelo sostenido en una idea vetusta es, básicamente, una condena a muerte del negocio.

Pensar en lo clásico y en la solidez de los valores pasados no tiene nada que ver con actualizar atributos del producto y servicio para que el mismo se adapte a la realidad, al hoy que cambia día a día. Por eso soltar el negocio es liberarlo con creatividad y dominio.

¿Qué debemos cuestionar todos los días?

• ¿El logo representa hoy lo que somos?
• ¿El slogan es acorde a los nuevos mercados?
• ¿Nuestra imagen está adaptada a los nuevos canales en redes sociales?
• ¿Nuestra estrategia comercial es adecuada al tipo de consultas?
• ¿Los clientes actuales (que tenemos) representan al mercado real?
• ¿Los clientes potenciales (que no tenemos) por qué no nos eligen?
• ¿Qué puedo cambiar para llegar a los nuevos mercados?
• ¿Qué red social debería incorporar?
• ¿Qué formato de venta podría adaptar a la nueva realidad? ¿Qué cambios debería hacer?
• ¿Qué cambios internos en la empresa me ayudarían a flexibilizar el negocio?
• ¿Qué cosas debo cambiar yo para acompañar el crecimiento del negocio?

Tener en cuenta que para que los negocios crezcan no debemos anclarlos a nuestras propias ideas, más bien regarlos con libertad y que las ideas evolucionen y acompañen siempre la adaptación del negocio al día a día.

¿Qué sería lo ideal?

Qué los dueños, emprendedores o gerentes inviertan esfuerzo y tiempo en pensar y estrategar esta adaptación, contemplando lo que pasará a futuro, lo que queremos que pase. Esto es adaptar el negocio al mercado que viene, de esa forma el negocio espera al mercado y no viceversa. A esto se lo llama innovación.

Autor: Migue Cané (Migue es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Ser Gerente

Cómo NO dirigir una PyME

Hay estilos, prejuicios, modos, conocimientos, espíritus, que guían a quienes conducen las empresas que muchas veces le juegan en contra a la evolución de su pyme. Funcionan como un ancla o, a veces peor, impiden a la organización aprovechar buenas oportunidades.

He visto en más de 30 años de consultoría varias decisiones que NO deberían tomar sus conductores. En este artículo les presento las que a mi entender son las más frecuentes y a veces las más graves.

Para el título de este artículo me he inspirado en un libro que deleitó mis primeros pasos en el aprendizaje de las estrategias del juego ciencia: Como no debe jugarse al ajedrez, de Eugenio Znsko-Borovsky. Un compendio de errores que los principiantes, pero iniciados en el juego, no deben cometer, tanto en la apertura, el medio juego o final de una partida. Pensé que si ese libro tuvo buen impacto en mi desempeño ajedrecístico: ¿por qué no intentar algo similar con quienes conducen las pymes? 

No definir objetivos de venta

Tal vez sea el error más relacionado con la falta de formación. En algunos casos, los empresarios abandonaron la práctica debido a las considerables diferencias que obtuvieron en el pasado entre lo planificado y lo real. Sin embargo, la cantidad de información que produce un buen sistema, para definir, actualizar y controlar el objetivo de venta, es central para el buen funcionamiento de la pyme.

La falta de definición de objetivos genera muchas veces: vendedores satisfechos pero baja rentabilidad en la empresa, fluctuaciones en el nivel de ventas durante el año, problemas para anticipar compras o bien planificarlas para obtener ahorros, incentivos que no cumplen su propósito, crisis en la planificación de la producción, entre otros problemas.


Priorizar organizarse

La organización de la empresa es uno de los cinco temas que debe trabajar un dirigente para conducir la empresa, sin embargo es muy común errar el momento para hacer foco en el tema (en algún momento me pueden consultar sobre los otros cuatro).. Las empresas se organizan o cambian su organización cuando definen o redefinen la estrategia. Por ejemplo, si una pyme decide sumar la venta por canales alternativos o bien decide fabricar parte de su oferta, o bien tercerizar sus servicios, recién luego de este cambio estratégico debe pensarse nuevamente la organización. El conductor de la pyme debe validar o revalidar si está en el camino correcto antes de decidir invertir en cambios en la organización. Las estrategias son acompañadas por un tipo de organización y no al revés.


Certificar ISO antes de definir la estrategia

Este error podría ser un corolario del anterior, pero decidí separarlo por la frecuencia que aparece entre las pymes. Certificar en calidad “solo” educa a los recursos de la pyme a sostener un proceso que generará siempre el mismo resultado y nada más (y nada menos). Recomiendo certificar en calidad luego de haber validado o revalidado una estrategia competitiva apropiada, ya que si la estrategia de la empresa es modificada, es probable que tengan que alterarse los procesos de producir, comercializar, administrar o cualquier otro procedimiento interno.

Existe una excepción, es el caso que la pyme necesite certificar ISO porque está en riesgo mantener un cliente que se la exige, o bien, por algún beneficio que puede obtener del Estado. En este caso, hacer todo lo posible para obtenerla y si se puede, certificar solo como le sacan punta a los lápices.

Retener muchas tareas operativas

La mayoría de las pymes crecieron alrededor de su socio o socios fundadores. En la etapa inicial, socios y empleados trabajaban a la par en tareas operativas. Les ha resultado difícil a muchos dueños desprenderse de algunas rutinas. Todavía venden o realizan tareas de marketing digital, o generan contenidos, supervisan personalmente el funcionamiento de máquinas, o bien generan código ejecutable, para mencionar algunos casos.

Algunos de ellos disfrutan mucho de estas tareas y comprendo que no las hayan delegado, pero muchos otros las padecen y sin embargo no pueden desprenderse de ellas. Alegan que no han encontrado un recurso que los supere al hacerlas, o bien al menos que obtenga similares resultados. Este argumento tiene patas cortas ya que atar al dueño o socio de la empresa (que resulta el recurso más caro de la organización) a realizar tareas operativas impide, en la mayoría de los casos, crecer a la organización. El mejor recurso debe ocuparse de planificar, motivar, dirigir y alejarse de las tareas pedestres.

Claro que también están las pymes que no pueden evolucionar, no crecen (también diría no aprenden) y sin embargo sobreviven bien. ¿Es esto último lo que espera de su pyme?

Mantener éxitos del pasado

Descubrir este error en la pyme no es de mi autoría, se lo debemos a Peter Drucker, mi admirado colega (recomiendo la lectura de cualquiera de sus textos).

Muchas pymes han dado un salto cualitativo y cuantitativo en el pasado con un producto o servicios que el mercado reconoció y demandó. Seguramente el nivel de ingresos que produzco el “invento” permitió crecer, incorporar tecnología, nuevos recursos, desarrollar nuevos canales y hasta comercializarlo en el exterior. Pero el ciclo de vida de los productos/servicios tiene un final y no siempre la dirección lo percibe. Suele ocurrir que la clásica y tradicional solución que ofrece la empresa aún sostiene algo de demanda y los maquillajes parecen mantenerlo competitivo. Pero no es así en realidad, los recursos necesarios para producirlo o mantenerlo se vuelven más caros y las soluciones de la competencia le sacan ventajas. La dirección mantiene tal vez un compromiso afectivo con la línea exitosa de otrora y no determina su discontinuidad. Cae así parte de la rentabilidad, y se desvía energía que podría ser mejor utilizada. 

Conclusiones

Claro que he visto más errores que los mencionados, me la paso ayudando a los empresarios a superarlos, aportando mi formación y experiencia. Puedo mencionar la selección de personal o bien su reemplazo, o la escasez de información financiera para administrar la rentabilidad, y también el seguimiento de indicadores de resultados del marketing, sea este tradicional o digital, entre otros más.

Considero que se puede salir de estos errores cuando se tiene muy presente que los resultados de la empresa están afuera y no dentro de la organización. No definir objetivos de venta es tener la visión nublada frente al mercado, lo mismo decidir depositar prioritariamente energía en organizarse o bien certificar ISO, esto, a mi entender, significa no darle tanta importancia a la estrategia, una estrategia competitiva que se define mirando la competencia y el mercado. Que el alto ejecutivo mantenga varias tareas operativas le quita tiempo y energía en entender que está pasando con la demanda, en poner la mira en generar valor para el mercado objeto, o sea, renovarse. Y no abandonar los éxitos del pasado es otro claro ejemplo de no mirar o entender que es lo que está pasando afuera.

Te cuento que mi nivel de ajedrez creció bastante bien, espero que a tu capacidad de conducir la pyme le pase lo mismo. 

Si estás padeciendo algunos de los errores descriptos me podés contactar (y si no sabés si los tenés, también).

 

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy

Ya en 1957, Cyril Northcote Parkinson afirmaba: 

El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.

Este enunciado, conocido como Ley de Parkinson significa, más o menos, que cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. -Seguramente muchos de los lectores habrán experimentado esto, ya sea por ellos mismos u observándolo en grupos de trabajo.

El conocimiento de esta ley fáctica tiene una gran aplicación en la gestión de la productividad y la dirección de proyectos, puesto que la fijación de plazos de entrega cortos nos ayuda a evitar que el trabajo se expanda natural, pero innecesariamente.

El Síndrome del Estudiante

El concepto de síndrome del estudiante fue introducido en 1997 por Eliyahu M. Goldratt, en su libro Cadena Crítica.

Se refiere al fenómeno por el cual las personas se dedican fuertemente a una tarea asignada solamente cuando la fecha de entrega está próxima a vencerse. Asemejándose de esta forma al comportamiento que suelen tener los estudiantes en general, dejando el estudio en profundidad de una materia para los días cercanos al examen.

–Quien haya estudiado y no se comportó de esta manera ante un examen, que arroje la primera piedra.

Pero el libro Cadena Crítica no habla de estudiantes, sino de Gestión de Proyectos.

Explicándolo en un Gantt

Si hablamos de Gestión de Proyectos, ¡qué mejor forma de explicar el concepto que en un Diagrama de Gantt!

Ya veremos más adelante, que un diagrama de Gantt no es ni la única solución ni una solución mágica para gestionar proyectos. De eso se trata este artículo. Pero por el momento, nos es útil:

El tiempo asignado o definido para una tarea suele considerar el tiempo realmente necesario para llevarla a cabo, más un margen para poder contener imprevistos de cualquier tipo y así asegurar igualmente la entrega en tiempo. Esta descripción se grafica en la primera barra del Gantt. El resto de las barras, responden a diferentes resultados de la procrastinación debido al Síndrome del Estudiante:

• El primer escenario, muestra una situación de riesgo donde el inicio tardío, a causa generalmente de la subestimación de la dificultad o de la dedicación a otras tareas urgentes, elimina el margen dispuesto para contener desvíos. Se mantendrá como riesgo siempre que no aparezcan imprevistos.
• En el segundo escenario, el riesgo se transforma en un problema de plazo de entrega, puesto que los imprevistos han empujado el inicio de la tarea hacia adelante. Inicio que ya se había retrasado.
• El tercer escenario, un tanto más grave -tan grave como común- transforma el riesgo en un problema de plazo y calidad de entrega, dado que el estrés generado entre cliente y proveedor por la entrega fuera de término, obliga al segundo a realizar la tarea en un tiempo menor al necesario.

Escenarios diferentes pueden haber muchos, pero creo que con estos tres alcanza para entender la implicancia de subestimar la dificultad de la tarea intuyendo falsamente que el tiempo para realizarla es holgado. O bien lo que implica caer en el círculo vicioso de saltar siempre de urgencia en urgencia. O bien el hecho de subestimar, por qué no, a la suerte.

¡Goldratt tenía razón!

Tuve la suerte -o la desgracia- de comprobar la teoría de Eliyahu Goldratt. Participé de un proyecto de alta complejidad donde existían múltiples clientes y proveedores que entregaban y recibían productos que formaban parte de otros productos de mayor escala. Y se formaba entonces una cadena de entregas, que en un proyecto complejo se componía de muchos eslabones. Y como quiero olvidarme del Diagrama de Gantt al menos por un momento, trato de esbozarlo con las siguientes burbujas:

En la teoría, se estiman los plazos de la mejor forma posible. -Hay muchas técnicas para ello, pero no son objeto de este artículo.

La realidad esperable, es que en una cadena -y cuanto más larga mejor- los errores de estimación se compensen sin impacto en el plazo total del proyecto.

Pero, el Síndrome del Estudiante apareció de forma evidente y tuvo sus efectos, mostrando la realidad verdadera:

Y no hubo nada que pudiésemos hacer. Ya no tenía sentido tener vinculadas las más de 20.000 tareas del proyecto en un único cronograma. Siempre los retrasos se trasladaban, por más acciones de recupero que intentásemos. No teníamos dominio. Rehacíamos el Gantt una y otra vez con las soluciones clásicas de administración de proyectos. Siempre alejando el arco del punto de penal. El final del proyecto cada vez más lejos.

“En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.” -D. Eisenhower

Y es aquí donde vuelvo a Goldratt:

“Los adelantos se pierden y los retrasos se acumulan.”

Alcanzado este punto ya no sirve MS Project, Primavera o cualquier otro software de gestión de proyectos por mejor que éste sea. No alcanza con tener un Integrated Master Schedule con visibilidad completa del proyecto. En absoluto. No sirve seguir los manuales.

Lo primero a entender, es que no se trata de tareas, sino de comportamientos de naturaleza humana.

Se necesita de visión sistémica y ojo entrenado para entender lo que está pasando en el background. – Puedo asegurar que la gran mayoría de los integrantes del proyecto no se percató de lo que estaba sucediendo…

Por suerte Eliyahu -a esta altura ya puedo llamarlo por su nombre de pila- tenía una solución: Concentrarse en los Buffers.

Tomamos acciones entonces: Dejamos de trabajar con cronogramas en cascada. Nada de Gantt. Sino una solución a medida luego de entender el problema sistémico.

Nos concentramos en los buffers y las relaciones entre Recibibles y Entregables las administramos de forma centralizada. Logramos con esto, al menos, que los retrasos no se acumulen.

La Quinta Disciplina

Vale entonces al menos preguntarse ¿puede gestionarse un proyecto complejo sin comprender los conceptos de Caos y el Pensamiento Sistémico? ¿Hasta dónde sirven las soluciones de manual por encima de las habilidades de un buen líder para entender el problema presente?

Cito a Angela Montgomery en una definición de mi agrado:

Los SISTEMAS son criaturas divertidas; que bajo el estímulo de las fuerzas evolucionan de maneras que no son fáciles de entender. Tal evolución se denomina “no lineal”, lo que significa que sistemas muy similares, bajo circunstancias también muy similares pueden evolucionar, cambiar de estado, de maneras completamente diferentes.

Y un proyecto es un sistema complejo. Son muchas las fuerzas que lo tensionan. Se suceden distintas circunstancias y en ámbitos variados. Interactúan personas con particulares actitudes, conocimientos e intereses. El Síndrome del Estudiante o la Ley de Parkinson son comportamientos humanos. Y ninguno perteneciente a esa especie puede escaparse.

El Pensamiento Sistémico es, entonces, fundamental. Entender el funcionamiento del Caos y como éste puede contenerse mediante atractores, es imprescindible. Los manuales son sólo eso, no leyes absolutas.

Y a usted lector, le recomiendo, no deje para mañana aquello que pueda hacer hoy.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Blog de Setec

¿Cómo evaluar tu idea de startup y saber si vale la pena dejar tu trabajo?

¿Cómo evaluar tu idea de startup y saber si vale la pena dejar tu trabajo? 

Se lo pregunté a alguien que dejó Tesla para emprender.  

Esta es su respuesta:

1/ Ve si existe un problema real. 

Si el problema te afecta a ti, sabes que es real. 

Si no te afecta a ti, habla con personas a las que creas que sí le afecta. 

Y trata de conseguir respuestas reales sobre el problema, no exageraciones.

2/ Entiende el valor de la solución. 

Ve cuánto una persona pagaría por resolver el problema. 

O cuánto dinero está perdiendo por tener ese problema. 

Esto ayuda a calcular el tamaño de mercado.

3/ Evalúa tus capacidades. 

Tienes que entender si eres la persona correcta para solucionar el problema. 

Es una pregunta difícil de contestar. 

Pero piensa en qué hace que tu experiencia sea única.

4/ Sigue la misión. 

Establece qué es lo que quieres lograr. 

Y determina si: 

• Te apasiona lo suficiente para seguirla por mucho tiempo. 

• Puedes expresarla de una forma que convenza a tu equipo de por qué es importante.

5/ Entiende el problema a fondo. 

No te limites a hacer lo que crees que podría solucionarlo. 

O lo que ves que todos hacen. 

Busca entender el problema, qué lo causa y qué efectos tiene. 

Y elabora una solución con base en ese entendimiento.

Así, tendrás algo más sólido.

6/ Este fue un extracto de mi entrevista a Iván Cárdenas de @BeGoMx_, en el Podcast

@startupeable

Autor: Enzo Cavalie

Fuente: Twitter de Enzo Cavalie - Entrevista en Startupeable

Fomentando un ambiente abierto a la retroalimentación

¿Cómo fomentar un ambiente abierto a la retroalimentación constructiva dentro de un Equipo?

Una técnica que podemos usar para mejorar el entendimiento y comunicación referido a la actuación de las personas, es el "modelo de retroalimentación de SBI", que se compone de tres elementos principales, muy efectiva para ser específicos y concretos en el feedback:

Situación, Comportamiento e Impacto, .

Te explico más detalladamente cómo aplicar este modelo de manera individual o en una reunión:

1. Situación (S):

En esta parte, se describe específicamente la situación o el contexto en el que Suceden las cosas (Hechos, lugar, tiempo, gente involucrada y circunstancias).

Esto proporciona un marco de referencia claro para la retroalimentación a los involucrados.

Ejemplo: "Durante el último mes del trimestre, cuando estábamos trabajando en la implementación del OKR relacionado con el aumento de la retención de clientes..."

2. Comportamiento (Behaviour):

Aquí es donde se describe específicamente el comportamiento o las acciones que se observaron. Debes ser objetivo y concreto al describir lo que hicieron o no hicieron.

Ejemplo: "...noté que no se realizaron reuniones de seguimiento semanales con el equipo de atención al cliente, como se había acordado en las Dependencias del OKR."

3. Impacto (I):

En esta parte, se detalla cómo afectó el comportamiento observado a los resultados, al equipo u otros efectos negativos. Debes destacar el impacto real o potencial de manera clara y específica.

Ejemplo: "...esto resultó en una falta de comunicación y coordinación entre los equipos, avanzaron sin tener en cuenta la opinión de quienes están realmente al frente del cliente, y perdimos 10 días en iniciativas que no tuvieron impacto en la retención."

Luego podés invitar a la personas del equipo a reflexionar sobre la retroalimentación y discutir posibles soluciones o acciones correctivas.

Grabátelo… SBI SBI SBI, este enfoque te obliga a ser específico y dar feedback basado en hechos, lo que facilita la comprensión de la situación y las áreas de mejora. Además, fomenta una conversación constructiva y pasar a la acción en lugar de centrarse en la culpa, lo que es fundamental para el aprendizaje y la mejora continua dentro de una Organización.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Anotar para multiplicar

Una característica distintiva que observo en quienes están constantemente desarrollando su crecimiento y el crecimiento del entorno en el que se encuentran es que tienen el hábito de tomar notas, documentar, dejar rápido por escrito las ideas.

Saben que las ideas son casi efímeras, como emociones que pasan, y tienen la habilidad de inmortalizarlas sin importar dónde ni la calidad con la que lo hacen. Saben también que con esa nota inicial se puede pasar al siguiente nivel y mejorarla, la opción de no escribir es como mantenerse en la inacción.

Parece una acción simple, pero ese reflejo en las notas personales es lo que habilita que el espiral continúe avanzando. Escuchar o leer una enseñanza es fundamental para empezar a explorar un nuevo territorio de conocimiento, describirlo con palabras propias lo construye realmente dentro de quien lo recibe, y además permite que el conocimiento se multiplique.

En lugar de guardárselas, comparten sus ideas para que puedan ser evolucionadas, criticadas, cambiadas.

Cuando un equipo entiende el valor de construir esas notas, inicialmente desprolijas (generalmente con formato wiki), pero incrementalmente mejoradas, entonces pasa a expandir el conocimiento entre cada participante.

El diálogo es importante como proponía en la nota del valor de saber hacer preguntas, lo que le sigue es la acción de bajar a tierra al menos un borrador. El diálogo es confortable porque todas las ideas parecen funcionar, el borrador ya sea en papel, wiki, compu, desafía a que esas ideas tomen algún grado de coherencia.

De mucho observar aprendí que una nota desprolija vale más que 100 horas de diálogo: bajá las notas, compartilas, y dejá que evolucionen y se nutran de cambios ajenos.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

Liderazgo y Estrategia en la complejidad

“Dadme una palanca y moveré el mundo”

- Peter Senge (La quinta disciplina)

“Las decisiones complejas caminan solas”

El mundo es un lugar complejo. Esta es una premisa clave a la hora de aprender a utilizar el pensamiento crítico. La palabra complejidad se relaciona muchas veces con dificultad, pero personalmente prefiero separarla de este concepto y acercarla a la noción de la dependencia con numerosas variables, algunas de las cuales son incontrolables, es decir, la complejidad del mundo le añade incertidumbre a la predicción de eventos futuros. Nos tenemos o nos movemos con modelos, sin duda para poder avanzar, pero el modelo recordemos no es la realidad. Un caso paradigmático: la epidemia de covid, pero en la vida real, son innumerables.

Desde el momento en que tomamos una decisión, que involucra la revisión de variables críticas, en ella empiezan a actuar factores que pudimos o no tener en cuenta, dado la imperfección humana, y es sabio siempre tener esto presente, para anticiparnos o prepararnos para escenarios alternos. Al simplificar el entorno y creer que el futuro es tal y como lo suponemos, nos negamos a ver la mejor versión de la realidad que nuestra mente nos posibilita y entonces es como si viviéramos en un universo paralelo e irreal.

De hecho, el problema de la complejidad, se torna crucial cuando el efecto de nuestras decisiones, son de largo plazo, o cuando los factores humanos involucrados son numerosos. Qué decir cuando ambos son parte del trasfondo de nuestras decisiones. Decimos que las decisiones caminan solas porque una vez tomadas dentro de marcos complejos, éstas producen efectos que normalmente escapan al modelo que les da origen. De ello que el enriquecimiento de la perspectiva es vital, y esto tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo y la permanente atención sobre los efectos de carácter sutil de las principales decisiones. En las decisiones de Estado por ejemplo: decisiones que pudieran parecer efectivas para la conducción no preparada para entender la complejidad, pueden producir efectos devastadores!

El tema está, en la capacidad de discernir sobre la información adecuada para la toma de decisiones, si la misma es correcta, permitirá no sólo evaluar los riesgos, sino también vislumbrar las oportunidades del futuro. La capacidad de conducción está primordialmente ligada a la metodología en uso, para procesar la información, a sabiendas que siempre es incompleta. De hecho, es imposible predecir el futuro a través de un modelo estratégico, matemático, estadístico u organizacional, sólo podemos trabajar con escenarios posibles. Tengamos en cuenta que el futuro es siempre un resultado dialéctico entre, la visión del escenario, las decisiones que se toman para fluir o superar dicho escenario y los resultados efectivos que se produzcan,

Estrategas y Líderes

En nuestra opinión lo verdaderamente relevante es el rol del líder dado que cada líder le da su impronta personal al proyecto o desafío que tiene por delante. Esto es fácil de darse cuenta, sólo con analizar las distintas formas de conducir y la obtención de resultados diversos ante desafíos similares. ¿Porqué? Porqué ubicarse como estratega significa aprender a pensar como tal. O sea, con firmeza y el desarrollo permanente del espíritu crítico y del conocimiento, dado que los modelos que pudieron haber sido exitosos, responden a un contexto determinado. Y estos como todo el mundo sabe tienen una dinámica de cambio, cada vez más acelerado. Pretender liderar imitando el espíritu de un tercero y no considerar los factores claves de cada situación y momento, sólo puede llevar al fracaso.

Algunas preguntas clásicas: a las que se enfrenta el líder que tiene la responsabilidad de conducir:

• ¿Qué quiero lograr?
• ¿Por qué quiero lograrlo?
• ¿Por dónde comienzo?
• ¿Qué objetivos son prioritarios?
• ¿Con quién cuento para lograr mis objetivos?
• ¿Cuánto podré avanzar y en qué tiempos?
• ¿Quiénes se opondrán a mis avances?
• ¿Qué fuerza cuentan los opositores al logro de mi objetivo?
• ¿Qué recursos estratégicos cuento?
• ¿Cuál es mi nivel de riesgo?
• ¿Cómo defino las variables relevantes?
• ¿Cómo preparo un plan alternativo?

Estas preguntas se encuadran dentro de un problema de solución incierta. (cuasi estructurado), dado que no son numerables todas las variables relevantes y tampoco son finitas las posibilidades futuras, a más, que no se podrá precisar todas las relaciones entre las mismas. Dentro de ellas, la más peligrosa de entender: los cambios culturales

Lo anterior, no tiene una respuesta de manual, sino que es resultado de la creatividad y dominio de campo del líder, de ello las condiciones de éste como fundamentales para lograr alcanzar los objetivos, dentro de realidades cada vez más complejas.

¿Porqué? Porque el líder es quién asume la voluntad política si la viabilidad del objetivo ya fue evaluada, la creación de la voluntad y la viabilidad en el horizonte del tiempo del plan, si hoy éstas no existen. Cabe colegir, la importancia de la comunicación y la confianza que inspire en sus seguidores.

Por eso hacemos énfasis en que “la estrategia es el arte del líder”. Supone una forma imaginativa de formular objetivos y una manera de solucionar las dificultades que las circunstancias y otros jugadores presenten, para alcanzarlos. 

Autor: Eduardo Dalmasso. Dr. En Ciencia Política (UNC-CEA) Editor del Blog. Miradas Políticas y otros enfoques. Director de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)

Fuente: Diario Alfil

 

Navegando la ansiedad laboral: Estrategias para aliviar tensiones

La semana pasada participe de un programa de bienestar en donde en esta oportunidad la temática fue la “ansiedad”👍. En el vertiginoso mundo laboral de hoy, la ansiedad puede tejerse sigilosamente en nuestras vidas, afectando la salud mental y la productividad. Como afirmó una vez el renombrado escritor Albert Camus: "En el corazón del invierno, aprendí que había en mí un verano invencible". Este verano invencible se refiere a la capacidad humana de superar desafíos, incluso en medio de tensiones laborales. Aquí, exploramos algunas mejores prácticas para descomprimir las tensiones y cultivar un ambiente de trabajo más saludable.✍️

La línea entre el compromiso y el agotamiento en el trabajo es delgada, pero existen estrategias para equilibrarla. En primer lugar, establecer límites claros puede prevenir la sensación de estar siempre disponible. Como el autor Greg McKeown sugiere en "Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less", decir no a tareas no esenciales puede liberar tiempo y reducir la ansiedad.

La comunicación abierta también es clave. Compartir preocupaciones con colegas o superiores puede aliviar la carga emocional. Daniel Pink, en su libro "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us", señala que un entorno donde la voz de todos es valorada promueve la confianza y reduce el estrés.

No obstante, la solución no siempre es interna. Tomarse pausas regulares puede prevenir el agotamiento. Arianna Huffington, autora de "The Sleep Revolution", resalta la importancia de un sueño adecuado y cómo impacta en nuestra capacidad para manejar el estrés.

En el mundo digital, las redes sociales desempeñan un papel fundamental. Al buscar Gestión de Ansiedad y Equilibrio Laboral, uno puede encontrar comunidades en línea que comparten consejos y experiencias. Sin embargo, es esencial recordar que las redes sociales también pueden ser una fuente de estrés. Como el autor Cal Newport propone en "Digital Minimalism", un uso más consciente de la tecnología puede reducir la presión constante de estar conectado.

En última instancia, mientras navegamos por las aguas a veces turbulentas del trabajo moderno, recordemos las palabras de Camus. La invencibilidad dentro de nosotros puede enfrentar la ansiedad laboral. Establecer límites, comunicarse abiertamente, cuidar el descanso y ser selectivos con la tecnología nos equipa con herramientas para navegar estas aguas con mayor calma. En lugar de ser arrastrados por las olas de la ansiedad, podemos aprender a navegar con destreza hacia un verano de bienestar mental en medio del invierno laboral.

Y vos, ¿Cómo llevas esa ansiedad?, te leo.

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

¿Por qué los emprendimientos necesitan enfocarse más en ventas que en marketing?

Lo más importante que un emprendimiento en etapa temprana debe saber sobre marketing es bastante contraintuitivo: que probablemente no debería estar haciendo nada que describiría con el término “marketing”. Las ventas y el marketing son dos extremos de un continuo. En el extremo de las ventas, su alcance es estrecho y profundo. En el extremo del marketing, es amplio y superficial. Y como un emprendimiento en etapa inicial lo que deseas es estrecho y profundo, no solo en la forma en que atraes a los usuarios, sino en el tipo de producto que construís. Lo que significa que el tipo de marketing que deberías hacer debería ser indistinguible de las ventas: deberías hablar con un pequeño número de usuarios que estén seriamente interesados en lo que estás haciendo, no con un público amplio que en general es indiferente.

Las startups exitosas casi siempre comienzan de manera estrecha y profunda. Apple comenzó con una computadora que Steve Wozniak hizo para impresionar a sus amigos en el Homebrew Computer Club. No eran muchos, pero estaban realmente interesados. Facebook comenzó sólo para estudiantes de la Universidad de Harvard. Nuevamente, no había muchos usuarios potenciales, pero realmente lo querían. Los emprendimientos exitosos comienzan de manera estrecha y profunda en parte porque no tienen el poder de llegar a una gran audiencia, por lo que tienen que elegir una que esté muy interesada. Pero también porque el producto aún está por definirse. La conversación con los usuarios iniciales también es una investigación de mercado.

En Y Combinator, recomendamos a la mayoría de las nuevas empresas que comiencen buscando un grupo central de primeros usuarios y luego interactúen con usuarios individuales para convencerlos de que se registren.

Por ejemplo, los primeros en adoptar Airbnb fueron anfitriones e visitantes en la ciudad de Nueva York (Y Combinator financió Airbnb en el invierno de 2009). Para crecer, Airbnb necesitaba conseguir más anfitriones y también ayudar a los anfitriones existentes a realizar mejores conversiones. Entonces Brian Chesky y Joe Gebbia volaron a Nueva York todas las semanas para reunirse con los anfitriones y enseñarles cómo fijar el precio de sus anuncios, tomar mejores fotografías, etc. También pidieron a los anfitriones que les presentaran nuevos anfitriones potenciales, a quienes luego conocieron en persona.

Stripe (YC S09) fue particularmente agresivo al principio al registrar usuarios manualmente. La red de antiguos alumnos de YC es una buena fuente de usuarios pioneros de un servicio como Stripe. Los cofundadores Patrick y John Collison trabajaron metódicamente en él, y cuando alguien aceptaba probar Stripe, los hermanos lo instalaban en el acto en lugar de enviar un enlace por correo electrónico. Ahora llamamos a su técnica "Instalación Collison".

Muchos oradores invitados en Y Combinator ofrecen historias sobre cuán manual fue el proceso inicial de conseguir usuarios. Pinterest es un producto de consumo masivo, pero Ben Silbermann dijo que incluso él comenzó reclutando usuarios manualmente. Ben, literalmente, entraba a cafés en Palo Alto y pedía a personas al azar que probaran Pinterest mientras él recogía feedback sobre sus hombros.

El peligro del término “marketing” es que implica el extremo opuesto del espectro de ventas/marketing del que deberían centrarse los emprendimientos. Y así como centrarse en el extremo correcto tiene un doble beneficio: adquieres usuarios y defines el producto, centrarse en el extremo equivocado es doblemente peligroso, porque no sólo no logras crecer, sino que puedes seguir negando la cojera de tu producto.

Con demasiada frecuencia, he visto a fundadores crear algún producto inicialmente mediocre, anunciarlo al mundo, descubrir que los usuarios nunca aparecen y no saber qué hacer a continuación. Además de no conseguir usuarios, el emprendimiento nunca obtiene la retroalimentación que necesita para mejorar el producto.

Entonces, ¿por qué no todos los fundadores empiezan por interactuar con los usuarios individualmente? Porque es duro y desmoralizante. Las ventas te brindan una especie de retroalimentación dura que el "marketing" no brinda. Intentas convencer a alguien para que utilice lo que has creado y no lo hará. Estas conversaciones son dolorosas, pero necesarias. Sospecho por mi experiencia que los fundadores que quieren seguir negando la insuficiencia de su producto y/o la dificultad de iniciar una startup prefieren inconscientemente el enfoque amplio y superficial del “marketing” precisamente porque no pueden afrontar el trabajo y las verdades desagradables que encontrarán si hablan con los usuarios.

¿Cómo deberías medir si tus esfuerzos manuales son efectivos? Enfocate en la tasa de crecimiento en lugar de en números absolutos. Entonces no te desanimarás si las cifras absolutas son pequeñas al principio. Si tienes 20 usuarios, sólo necesitas dos más esta semana para crecer un 10%. Y aunque dos usuarios es un número pequeño para la mayoría de los productos, un 10% por semana es una gran tasa de crecimiento. Si sigues creciendo al 10% por semana, las cifras absolutas acabarán siendo impresionantes.

Nuestro consejo en Y Combinator es siempre crear un producto realmente bueno y salir y conseguir usuarios manualmente. Los dos trabajan de la mano: necesitás hablar individualmente con los primeros usuarios para crear un producto realmente bueno. Por lo tanto, centrarse en el extremo estrecho y profundo del continuo de ventas y marketing no es sólo la forma más eficaz de conseguir usuarios. Tu emprendimiento morirá si no lo haces.

Autor: Jessica Livingston

Fuente: Genius.com

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Cuando el exceso de confianza tiene un costo de 135 millones de dólares

😐 Cuando el exceso de confianza tiene un costo de 135 millones de dólares.

Corrían los primeros días del mes de septiembre de 2003. La empresa Lockheed Martin tenía a cargo la integración del satélite NOAA N Prime, un satélite meteorológico de la serie NOAA, luego conocido como NOAA-19.

El satélite NOAA-19 en proceso de ensayos, requería ser volteado 90°en su carro manipulador, para alcanzar un instrumento de microondas. Operación comúnmente realizada sin ningún tipo de riesgo.

Sin embargo, aquel 6 de septiembre de 2003, las cosas no sucedieron como se esperaba.

Al iniciar la operación de volteo, el satélite cayó al suelo sufriendo daños importantes en su hardware.

¿Qué sucedió? Ganó la confianza por sobre la disciplina.

- Un primer equipo de trabajo preparó las pruebas de vibración, incluyendo la colocación de los pernos que sujetaban el satélite a su carro manipulador.

- Un segundo equipo retiró los pernos para utilizarlos con otro propósito. Esa extracción no quedó documentada.

- El primer equipo regresó al satélite sin advertir que los pernos fueron removidos, y continuó con su prueba para la cual debía colocar el satélite en forma horizontal.

- Al alcanzar sólo los 13° de inclinación, el satélite cayó al suelo.

¿Pero no existen procedimientos de chequeo en la construcción de un satélite?

Por supuesto que sí. Sin embargo, el comité de investigación de incidentes de la NASA comprobó que el inspector firmaba los documentos de verificación sin inspeccionar, confiando en el equipo ejecutor. Tal era el exceso de confianza, que incluso la función del especialista en Seguridad no era cubierta en los ensayos, y además la planificación de las tareas era muy pobre.

La NASA y su contratista estaban demasiado confiados y complacientes debido a los éxitos pasados. La operación de inclinación, realizada ya numerosas veces, era considerada como rutinaria. Nada podía malir sal.

Pero todos olvidaron aquella ley de los años 40, que el ingeniero aeroespacial Edward Murphy acuñó en medio del programa espacial americano: "todo lo que puede salir mal, saldrá mal". Y así fue.

¿Qué podemos aprender de este suceso?

Tal lo publica la NASA en su informe, la primera lección aprendida es que el desempeño exitoso en el pasado no predice el éxito en el futuro. Incluso el esfuerzo más extraordinario realizado en el pasado no garantiza que los esfuerzos futuros se sostengan con el mismo nivel de alta calidad.

👉 Entonces, a no dormirse en los laureles... El desempeño exitoso se trabaja continuamente. Las recetas que funcionaron bien se vuelven a utilizar, pero también se revisan. Nada es inmutable en el tiempo.

Que la confianza no te encandile.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela