25 de febrero de 2025

Los tres lados del riesgo

Mi tolerancia al riesgo se desplomó después de la muerte de Brendan y Bryan. Me rompí la espalda esquiando (sin daño a los nervios) unos meses después, lo que la aplastó aún más. No he esquiado mucho desde entonces. Quizás diez veces en los últimos 15 años. Si soy honesto, me asusta.


Desde entonces también he sido reacio al riesgo en otras áreas de la vida. Conduzco al límite de velocidad. Obedezco la señal de cinturón de seguridad en los aviones. Invierto en fondos indexados.

No sé si la muerte de Brendan y Bryan realmente afectó mi forma de invertir. Pero me abrió los ojos a la idea de que hay tres lados distintos del riesgo:
  • Las probabilidades de que te golpeen.
  • Las consecuencias promedio de ser golpeado.
  • Las consecuencias extremas de ser golpeado.
Los dos primeros son fáciles de entender. Es el tercero el más difícil de aprender y, a menudo, sólo puede aprenderse mediante la experiencia.

Sabíamos que estábamos corriendo riesgos cuando esquiábamos. Sabíamos que salirnos de los límites estaba mal y que nos podían agarrar. Pero a los 17 años nos parecía que las consecuencias del riesgo significaban que nuestros entrenadores podrían gritarnos. Tal vez nos revocasen el pase de temporada del año.

Nunca, ni una sola vez, pensamos que pagaríamos el precio máximo.

Pero una vez que pasas por algo así, te das cuenta de que lo único que importa son las consecuencias extremas (los eventos de baja probabilidad y alto impacto).

En materia de inversión, las consecuencias medias del riesgo ocupan la mayoría de los titulares de las noticias diarias. Pero las consecuencias extremas del riesgo –como las pandemias y las depresiones– son las que ocupan las páginas de los libros de historia. Son lo único que importa. Son todo en lo que debes concentrarte. Pasamos la última década debatiendo qué riesgo económico significaba que la Reserva Federal fijara los tipos de interés en el 0,25% o el 0,5%. Luego, 36 millones de personas perdieron su empleo en dos meses a causa de un virus. Es absurdo.


Una vez que lo experimentes, nunca pensarás lo contrario.


Fuente: Collab Fund
Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

18 de febrero de 2025

Una voz compartida para rearmar la trama organizacional

Si las personas siempre contaron historias, las empresas también lo hicieron. Los humanos generan naturalmente historias desde que nacen. Las marcas en cambio deben formularlas.


Tradicionalmente este fue un trabajo del área de Marketing y del departamento de Comunicación, incluso del área de Recursos Humanos. Aunque estos actores siguen siendo los responsables de las necesidades comunicacionales de las empresas, nacen nuevas tendencias que hacen necesario repensar las cosas.

Es que la tecnología lo cambió todo. Las personas pueden hablar públicamente con las empresas. Todos son comunicadores, no solo a través de e-mails o llamadas telefónicas desde la organización, sino también a través de sus propias redes. Ya no es un mensaje unilateral que se decide en la mesa chica. La comunicación en las empresas ahora es, en el mejor de los casos, un diálogo. O, más que un diálogo, es un conjunto coral de mensajes emitidos por muchas personas.

Ese tono compartido se hizo difícil tras la pandemia. Cada uno en sus hogares fue moviendo un poquito la voz organizacional hacia otros contagios: lo que escucha en sus hogares, lo que dicen las redes, lo que le dicta el chat GPT…

Reconstruir la trama cultural y la voz compartida es el desafío por estos días. En los últimos años esto es lo que más he diagnosticado en las empresas y lo que más he colaborado en reparar gracias a la creación de una personalidad, una voz compartida, manuales de identidad textual y capacitaciones posteriores. Porque seamos sinceros…para que un coro suene bien, tiene que practicar mucho.

Desde esa voz real y múltiple la gente no necesita crear mensajes prefabricados, sino que se retroalimenta un estilo que deviene en una historia compartida. No se necesita alguien que emita los textos, sino que se construyen, desde cada uno, los cientos de mensajes que necesitan emitirse a los públicos.

A la manera de la novela en la que se deconstruye la historia para que todo encaje al final del relato, aquí todos los narradores-personajes empleados hablan al mismo tiempo desde un eje discursivo compartido. El relato de la empresa no es grandilocuente como en los mitos, ni unívoco como en el lenguaje burocrático; es más bien una suma de pequeñas historias con un tono compartido. Una voz polifónica que crece y se expande para llegar al cliente y para compartirse en la empresa como un espacio de encuentro.


Autora: Gisela Galimi (Gisela es profesora de la Diplomatura DBA y otros programas de posgrado)

11 de febrero de 2025

Lo que pasa en tu cerebro cuando aprendés

🔗 Esto pasa en tu cerebro cuando aprendes 🧠✨


La sinapsis es el proceso por el cual las neuronas transmiten información entre sí, creando las bases del aprendizaje y la memoria.

Estos puntos de comunicación, donde se intercambian señales químicas y eléctricas, se denominan “impulsos electroquímicos” ⚡, y es esencial para la plasticidad cerebral que le permite adaptarse y reorganizarse en respuesta a nuevas experiencias y aprendizajes.

Entender y estimular estas conexiones es fundamental para potenciar el aprendizaje.

¿Cómo podemos estimular las conexiones sinápticas en nuestros estudiantes? Comparto tres opciones simples y de rápida aplicación:
  1. Juegos de Memoria: actividades como memorizar secuencias de números, o palabras para formar frases. También imágenes, como el juego de las tarjetas.
  2. Resolución de Problemas: desafíos matemáticos o lógicos que requieren pensamiento crítico.
  3. Actividades Físicas: ejercicios que involucren coordinación y movimiento, como el baile o deportes, pueden mejorar la integración cerebral.

Si tienes otros métodos, por favor, compártelos con la consigna de que sean simples de aplicar 😉 .


Autor: Ezequiel Rufino (Ezequiel fue coordinador de la sede Córdoba de Universidad de Belgrano)

4 de febrero de 2025

Opciones estratégicas en entornos inciertos

Si tu oficio es la estrategia empresarial, la innovación o estás lidiando con la incertidumbre permanentemente, y no sabes cómo crear, preservar y ejercer opciones reales sobre escenarios futuros, te van a tachar de un vendehúmos.

Este es un texto para vincular finanzas y estrategia. Fue inspirado por la entrevista que le realizó el Financial Times a Michael Mauboussin. En dicha entrevista, Mauboussin resume espléndidamente la esencia y filosofía de las opciones reales. 
"Una opción real, como una opción financiera, es el derecho, pero no la obligación de hacer algo. En una valoración tradicional, normalmente no se considera explícitamente el potencial de opciones reales. La literatura sobre opciones reales comenzó en la industria extractiva" 
"¿Cuándo es importante tener una opción real? Debes tener algunas cosas en su lugar. 1ro, es necesario tener una industria o negocio con mucha incertidumbre, porque la incertidumbre y la volatilidad impulsan el valor de la opción [real]."
"2do, hay que tener un equipo directivo alerta para cultivar y luego ejercitar opciones reales. A Xerox se le ocurrió una tecnología increíble, pero nunca ejerció sus opciones con ningún grado de éxito duradero."
"3ro, hay que tener recursos para financiar la opción. Amazon Web Services (AWS) es un gran negocio, pero muy caro. Hay que tener capital para construir la infraestructura. Por lo tanto, hay que poder financiarlo internamente o tener acceso económico a los mercados de capital"
"Los equipos directivos pueden fallar. La famosa historia de Intel comienza con el excelente desempeño de su estándar Wintel [una colaboración con Microsoft]. Apple acudió primero a Intel y le dijo que estábamos intentando construir un teléfono inteligente; nos encantaría..."
"...que construyeran un chip. Intel hizo los números y no se veía bien, especialmente en comparación con el dinero que ganaban con el chip x86 con Windows. Es una versión del dilema del innovador."

!!!Espero que todos entiendan a qué se refiere El Dilema del Innovador!!!

La principal diferencia entre opciones financieras y opciones reales, es que, en las primeras están basadas en activos financieros: bonos y acciones; las segundas se basan en activos no financieros: maquinaria, equipo, desarrollo de productos, marcas, patentes, etc.
 
Una opción real se relacionada con cosas. Real se refiere a cosas físicas, tangibles, permanentes o inamovibles. Las decisiones estratégicas de inversión y de presupuesto de capital de un negocio son decisiones para adquirir, ejercer, abandonar o dejar expirar opciones reales.

La estrategia nació en 1965, en el libro de Igor Ansoff, "Corporate Strategy", el cual afirma que la naturaleza de las estrategias de diversificación empresarial se caracteriza típicamente por las relaciones que se establecen entre los negocios actuales y los negocios nuevos,  cuando las empresas se diversifican, los negocios pueden estar:

(i) relacionados por tecnologías o mercados; 

(ii) integrados verticalmente en virtud de relaciones de suministro internas; o 

(iii) si no están vinculados de ninguna de estas dos maneras, no están relacionados.

Cada tipo de diversificación es una respuesta a fallas en mercados específicos: a) relacionada, compensa fallas en los mercados de recursos; b) no relacionada, compensa fallas en los mercados de capital; c) vertical, compensa fallas en las situaciones de coordinación:

La diversificación estratégica compensa las fallas en los mercados de riesgo (capital/financieros) y crea economías de opciones (reales o estratégicas), pero ser un diversificador estratégico demanda tener una estructura administrativa dinámica para ejercer las opciones:


Cada estrategia de diversificación (relacionada, integrada verticalmente y no relacionada) requiere de un sistema administrativo particular para tener éxito: cooperativo para la relacionada, restrictivo para la integrada verticalmente y competitivo para la no relacionada
 
Los errores en los mercados de insumos clave, core business/activos estratégicos, hacen necesaria la diversificación relacionada. Las empresas adquieren recursos adicionales que están relacionados con su complemento existente.
 
Una farmacéutica tiene una patente sobre una formulación molecular que podría aplicarse en la ciencia veterinaria, pero carece de la capacidad de investigación para explorar esta oportunidad, por lo que podría vender los derechos a empresas veterinarias, u otra farmacéutica.
 
Como en este caso, una empresa no puede marcar a precio de mercado el valor de una determinada instancia de cooperación. Este tipo de fallas hace que aumente el alcance operativo de un negocio, convirtiéndolo en un diversificador relacionado que captura economías de alcance.
 
Una empresa se integra verticalmente para internalizar ciertas transacciones de manera más eficiente en un mercado que media entre dos empresas individuales; y al hacerlo, genera economías de coordinación, porque se ejecutan mejor bajo un sistema administrativo restrictivo.

La diversificación no relacionada se basa en las fallas de los mercados de capital y los costos de agencia de emplear gerentes (agentes) como administradores de los recursos de la empresa.
 
Debido a su acceso privilegiado y comprensión de la información de la empresa, los gerentes pueden tergiversar los hechos de cualquier propuesta de inversión para promover sus propias ganancias personales. Esto se conoce como oportunismo gerencial. Tu madre lo llamaría mentir.

En la diversificación relacionada, las divisiones no compitan por clientes, compiten por el capital que la empresa tiene disponible para invertir, lo que a su vez se traduce en oportunidades para que los gerentes de división ganen recompensas y escalen en sus carreras.
 
Un diversificador no relacionado tiene sentido siempre que los costos incurridos por el centro corporativo para monitorear las divisiones sean menores que los costos para los accionistas por monitorear cada división individualmente.
 
La captura de las economías de gobernabilidad en una empresa diversificada depende de su capacidad para asignar capital para su uso de mayor rendimiento, replicando la dinámica existente entre empresas independientes y los mercados de capitales
 
La diversificación estratégica, igual que la relacionada, integrada verticalmente y la no relacionada; compensa fallas en los mercados de riesgo y crea economías de opciones, pero, para ser un diversificador estratégico es necesario tener una estructura administrativa dinámica.
La diversificación es un mecanismo para hacer frente a la incertidumbre estratégica al permitir que una empresa redefina su alcance, explorando nuevas oportunidades, para capturar sinergias actuales y complementariedades futuras entre negocios actualmente no relacionados.
 
La incertidumbre demanda saber gestionar opciones reales o estratégicas, para que una empresa diversificada siga diferentes caminos estratégicos. La adquisición de opciones reales sobre sinergias futuras crea un nuevo tipo de flexibilidad estratégica a nivel corporativo.

La flexibilidad estratégica es cada vez más importante como dimensión de la ventaja competitiva. La flexibilidad estratégica puede aumentarse tomando opciones reales o estratégicas sobre sinergias futuras a través de la diversificación.

La naciente teoría de las opciones reales y su contribución a la flexibilidad estratégica a nivel corporativo promete una rica agenda de investigación con implicaciones prácticas potencialmente significativas.
 
Las decisiones gerenciales crean opciones de compra y venta sobre activos reales que dan a la gerencia el derecho, pero no la obligación, de utilizar esos activos para lograr objetivos estratégicos y, en última instancia, maximizar el valor de la empresa.
 
Se requieren opciones reales para evaluar el impacto, financiero y estratégico, de elementos como la incertidumbre y los desafíos de ser el primero en actuar o moverse en industrias o mercados altamente competitivos o dinámicos.

Las teorías administrativas Taylorianas o tradicionales parten de una visión estática de la empresa y su entorno competitivo; sin embargo, la creciente incertidumbre y cambio obliga a analizar los negocios en un nuevo marco dinámico para repensar su estrategia corporativa.

La diversificación con opciones reales puede generar nuevos niveles de flexibilidad estratégica. Una estrategia flexible requiere una estructura flexible para implementarse con éxito; es decir, crear valor con opciones reales demanda adoptar las estructuras apropiadas.

Desde mi perspectiva, uno de los principales desafíos que enfrentan los consultores enfocados en estrategia e innovación es saber preservar el valor de las opciones reales frente a la incertidumbre y saber cómo ejercerlas una vez que se perciba que son rentables.
 
Cuando una empresa se diversifica sólo para buscar crecimiento, es por definición, un diversificador del crecimiento. Cuando una empresa se diversifica para generar la posibilidad de integrar negocios en algún momento futuro, es por definición un diversificador de opciones.

Un diversificador del crecimiento utilizará la diversificación para aumentar ventas, ganancias, y mejorar los flujos de efectivo. Un diversificador de opciones se preocupa más por las oportunidades que creen sinergias futuras, su foco no es la rentabilidad ni ganancias a corto plazo.

Los diversificadores del crecimiento diversifican para escapar de sus negocios existentes, no porque no sean rentables, sino porque tienen ciertos rasgos, como un carácter cíclico extremo o altos niveles de regulación, que pueden eliminar al diversificarse con otros negocios.

Los diversificadores de opciones reales se diversifican para aumentar el valor en sus negocios existentes, porque sus activos centrales tienen enorme opcionalidad de creación de valor, a través de sinergias y complementariedades futuras, entre negocios actualmente no relacionados.

En cuanto a la naturaleza conductual y los vínculos divisionales de un diversificador de crecimiento, las relaciones entre divisiones serán en gran medida invariables y estáticas, alineadas e impulsadas por el deseo de alcanzar objetivos de crecimiento: ventas, ganancias, flujo de efectivo...

En un diversificador de opciones, la naturaleza conductual y sus vínculos divisionales son dinámicas y sujetas a cambios para aprovechar las sinergias emergentes, porque el dinamismo requiere oportunidad y velocidad para ejercer una opción real, cuando ésta se vuelva rentable.

El hábitat de los diversificadores del crecimiento son mercados o industrias con mucha estabilidad y poca incertidumbre. Un entorno más inestable requiere de un comportamiento más exploratorio por parte de las empresas, aquí a los diversificadores de opciones les va mejor.

La diversificación estratégica es diferente a la integración vertical, a la diversificación relacionada y no relacionada porque no se trata de crear valor directamente. La diversificación estratégica tiene que ver con el otro lado de la ecuación del valor: la incertidumbre.
En entornos turbulentos el papel apropiado de la alta dirección debería ser el articular una filosofía rectora o una intención estratégica como una forma de decirle a la empresa dónde buscar oportunidades sin especificar demasiado cuáles deberían ser esas oportunidades.
 
Para que una empresa tome en serio la incertidumbre estratégica, debe crear opciones reales que pueda ejercer o abandonar, dependiendo de cómo quiera lidiar con esa incertidumbre; sólo así se puede afrontar eficazmente un entorno que cambia de forma impredecible y rápidamente.

La falta de habilidades del equipo directivo de INTEL para crear y ejercer opciones reales, provocó este error estratégico y financiero.

La práctica de la estrategia e innovación requieren de T-shaped skills para gestionar opciones financieras y reales.


Si tu trabajo se relaciona con la incertidumbre, te recomiendo el mítico libro: "The Paradox Strategy", de Michael E. Raynor. Parte de este texto se inspiro en él.



28 de enero de 2025

Es un viaje, no una carrera

Quisiera volver a poner nuestra atención en uno de los aspectos que al ego le encanta: la competencia. Como ya saben, el ego siempre se compara con otros egos. Y la competencia es el contexto “ideal” para marcar la superioridad sobre los demás.


Como escuché alguna vez decir a un hincha de fútbol, “ganamos, perdemos, mejor es que ganemos”.

Recuerdo cuánto sufrí al comienzo de la secundaria con la materia “Actividades Prácticas”, ya que yo carecía del talento para poder realizar algún dibujo decente. Particularmente, tenía enormes dificultades cuando teníamos que utilizar el “punto de perspectiva” (lograr que el dibujo, reflejara la profundidad en una imagen plana).

Había compañeros a los cuales le resultaban sorprendentemente sencillo. En efecto, ellos tenían un talento del cual yo carecía totalmente. Este es el momento que debo realizar una “confesión”. En aquella época, yo tenía una Psicopedagoga que me “ayudaba”, y hacía los dibujos por mi, mientras que yo luego “fingía” que los dibujaba en clase.

Quiero hace un pequeño alto, y agradecer de corazón no sólo a mi psicopedagoga, sino muy especialmente a mi profesora que siendo consciente de mi “engaño”, con mucha compasión de su parte se hacía la distraída evitando así hacerme víctima de una humillación pública frente a todos mis compañeros de clase.

Debo reconocer que odiaba esa situación, en la cuál podía ser “descubierto” en cualquier momento. Y allí aprendí vivencialmente, lo que significaba la emoción de la envidia. Observemos su naturaleza.

Durante nuestro viaje, nosotros experimentamos el mundo en una forma dual. ¿Qué es la dualidad? Es el mundo expresado en pares de opuestos (calor - frío, hombre — mujer, vida - muerte, amor - odio, etc.). Y por supuesto esa dualidad también alcanza a las cualidades y los dones de las personas. En efecto, no todos poseemos los mismos talentos.

¿Pero cuáles son las bases que generan la envidia?

Una de ellas es que no valoramos nuestros propios dones porque los hemos tenido con nosotros desde nuestro nacimiento, y no han requerido de nuestra parte esfuerzo alguno. Y ese es precisamente uno de los mandamientos del ego. Sólo tiene valor aquello que obtenemos con esfuerzo.

Adicionalmente, y como si esto fuera poco, también ponemos el foco en aquello de lo cual nosotros carecemos (y que los demás lo tienen). ¿Qué es lo que ocurre entonces? Que en vez de conectarnos con la gratitud y la dicha por valorar aquellos dones que sí tenemos, nos frustramos y amargamos porque carecemos de aquel don que encontramos fuera de nuestro alcance.
Y es allí es donde se presenta el caldo de cultivo en el cual surge la envidia. A diferencia de la admiración, en la cual identificamos una cualidad o don que la otra persona tiene y que nos gustaría poder también tenerla, la envidia le agrega el deseo inconsciente de que la otra persona no posea ese don para que pudiera ser nuestro en exclusividad.

Por contraposición, la admiración no requiere de la pretendida exclusividad del don. Su foco está en la posibilidad de aprender a desarrollar dicha habilidad al máximo que nuestro potencial nos permite, aceptando que tal vez no podamos alcanzar el virtuosismo que la otra persona tiene.

Y ello no sería un problema para nosotros, si pudiéramos comprender que las diferencias lejos de separarnos, nos complementan ya que cada uno de nosotros puede compartir su don con los demás y así contribuir a generar un mayor bienestar colectivo.

La persona que está atrapada por la envidia, cree que como ella misma no valora sus propias habilidades, las demás personas tampoco las valorarán, y de esta manera su importancia y aceptación en la comunidad, estarán en riesgo.

En otras palabras, la envidia va de la mano de una muy baja autoestima.

Si estuvieras amigo lector, atravesando una situación así, te invito a que en vez de “renegar por que no tenés el jardín tan verde como el de tu vecino”, le preguntes cómo hizo para lograrlo, en vez de desear que se le eche a perder.

De esta manera, en vez de igualar para abajo, lo estaremos haciendo para arriba. Y ello claro está, ello redundará en nuestro propio beneficio sin perjudicar a los demás.

En otras palabras, nos estaremos conectando con el entusiasmo que nos brinda la posibilidad de la abundancia, y no con el temor oculto que nos genera nuestro foco en la escasez. Y así podremos comprender que para que se destaque nuestra luz, no será necesario que se apaguen la de los demás.

Para ello, habrá falta que practiquemos la humildad, que es la base por la cual estamos en condiciones de permitirnos pedir ayuda a los demás. O lo que es mejor, podremos también ofrecerla espontáneamente a los que carecen de aquellos talentos que si nosotros si poseemos.

Es importante darnos cuenta que cuando aceptamos la ayuda que nos ofrecen, honramos al mismo tiempo la generosidad de quien nos la da.

Y así, ya no será importante el orden de llegada “a la meta”, porque como el tiempo “es una ilusión” también compuesta por opuestos (pasado-futuro), en realidad estaremos volviendo a casa todos juntos.

“¿Pero, y que pasa con el presente?”, me preguntó un querido amigo. “Es lo único que existe, por lo tanto es lo único verdadero” (*) . Después de todo, el pasado sólo existe en el presente como un recuerdo, y el futuro sólo existe en el presente como una imaginación.

Quisiera terminar esta reflexión con una frase, que nos permite concluir que este viaje es uno de cooperación, y no de competencia.

“Nadie se transforma a sí mismo, ni nadie transforma al otro. Toda transformación, ocurre en una relación con otro”.

Hasta la próxima!


(*) El presente es un reflejo de la eternidad en el tiempo.



Autor: Santiago María Guerrero (Santiago es coach y facilitador, fue profesor de los Posgrados PIDE y DBA)

21 de enero de 2025

El soporte de los equipos

A medida que aumenta la complejidad de los proyectos, también lo hace la necesidad de los roles de soporte en el equipo. 

La persona que lidera es la principal responsable de ese soporte.

Dependiendo del tamaño del equipo, puede hacerlo sola o en colaboración con otros roles de soporte. Su responsabilidad como líder es que este soporte exista y sea efectivo.

Especialmente ante problemas complejos, cuando la probabilidad de fallo y la incertidumbre se disparan.

¿Por qué no vemos este tipo de liderazgo siempre? 

En primer lugar, porque es tentador querer atender más a la gente de fuera (clientes, contactos, jerarquías superiores, etc.). Impresionar a un cliente difícil u obtener un kudos del CEO alimenta más el ego y el bonus.

En segundo lugar, porque es difícil dar soporte de forma adecuada a un equipo. 

Y además, las habilidades necesarias no son tan valoradas como las de producción; eso no aumenta la motivación por aprender. 

Además, es tan fácil echarle la culpa al equipo cuando no es funcional...

"No tienen madurez", "aquí se viene llorado de casa", "no saben organizarse", "Paco parecía un buen fichaje pero no ha sabido integrarse" son frases que he escuchado de líderes que no han movido un dedo para que su equipo dispusiera de las metodologías para combinar esfuerzos.

Y luego están los que entienden que la integración de las dinámicas de los miembros de su equipo es tan importante como la integración de los sistemas de facturación de la empresa con el CRM y la app de ventas. Y que la salud del equipo es tan responsabilidad suya como la tarea.

Por último, hay una razón narrativa para la despreocupación por el soporte del equipo. Se confunde con "ser Mamá" y el paternalismo, cuando no tiene nada que ver. 

Incluso si te dan igual las personas con las que trabajas (que ya es triste) deberías preocuparte de su bienestar.

Cualquier motoserrista en el monte sabe que merece la pena invertir tiempo en engrasar y afilar la motosierra. 

Si uno dice "es buena marca, me costó un dinero, la he comprado para que aguante sin preocuparme", los demás saben que, o lleva 2 días en el oficio, o es imbécil.

A veces, una líder de equipo sabe que tiene que invertir tiempo en conocer, organizar, facilitar, empoderar a los miembros de su equipo pero no hay tiempo. Eso procede de una mala cultura de empresa donde no se valoran estos aspectos. 

Es deuda técnica y con el tiempo se cobrará.

Incluso en esas circunstancias, un líder debe encontrar espacios, aunque sean mínimos, para mantener la mirada y parte de su tiempo en su equipo. 

Cuanta mayor sea la complejidad del proyecto, más necesario es engrasar las piezas y afilar la cadena de corte.

Fíjense que no he hablado en ningún momento de la satisfacción personal de crear un equipo de camaradas y compañeras en el que sientes que la gente importa más allá de lo bien que convence a un cliente o encuentra un bug. 

Solo me he centrado en la parte funcional, porque esta otra no apela a todo el mundo. "Yo no vengo al trabajo a tener relaciones personales". Perfecto, ahora ya sabes que hay otros motivos para cuidar del equipo. De los que se traducen en dinero.

Personalmente, sin embargo, recomiendo mucho respetar las Coordenadas Sapiens y entender que lo que llamamos "camaradería" es el síntoma emocional de que hemos formado un buen equipo de trabajo, que va a funcionar bien y en el que podemos confiar cuando venga un tsunami.


Autora: Diana Damas
Fuente: Twitter de Diana Damas (hoy en desuso)

14 de enero de 2025

De OKA a OKR: transformando acciones en resultados

Noto que las personas que empiezan a utilizar OKR suelen definir acciones dentro del OKR en lugar de resultados. 

Confundimos Resultados Claves con Acciones Claves. 

Es un error común, pero con un pequeño ajuste, podemos arreglarlo. 

Veámoslo con ejemplos:

📌 Ejemplo de OKA (Objetivo y Acciones Clave):
"Quiero mejorar la formación del equipo."
Acción Clave: Realizar 5 talleres de formación.
Acción Clave: Crear un programa de mentoría.

✨ Convertido en OKR (Objetivo y Resultados Clave):
Objetivo (O): Mejorar la formación del equipo.
Resultados Clave (KR):
- Incrementar la tasa de participación en talleres del 60% al 90%.
- Mejorar la calificación promedio de los talleres de 3.5 a 4.5 sobre 5.
- Aumentar el número de empleados que participan en el programa de mentoría de 10 a 25.

📌 Otro Ejemplo de OKA:
"Quiero mejorar nuestra presencia online."
Acción Clave: Publicar 3 artículos de blog por semana.
Acción Clave: Incrementar la frecuencia de publicaciones en redes sociales.

✨ Convertido en OKR:
Objetivo (O): Mejorar nuestra presencia online.
Resultados Clave (KR):
- Incrementar el tráfico web mensual de 5,000 a 10,000 visitas.
- Aumentar la tasa de conversión de visitantes a leads del 2% al 5%.
- Lograr que las publicaciones en redes sociales alcancen un engagement - del 10%.

Por qué solemos pensar en acciones?
🧩 Foco en Inputs: Es natural enfocarnos en lo que hacemos, las acciones, porque son más tangibles y bajo nuestro control directo.
🎯 Cambio de Perspectiva: Al pensar en OKRs, cambiamos el enfoque de lo que hacemos a lo que queremos lograr. Esto nos permite medir nuestro impacto real.

Convertir OKAs en OKRs nos ayuda a:
- Medir el impacto: Nos centramos en los resultados tangibles, no solo en las acciones.
- Enfocar esfuerzos: Alineamos nuestras actividades diarias con los objetivos estratégicos.
- Fomentar la mejora continua: Evaluamos y ajustamos nuestras acciones según los resultados obtenidos.

Demos el paso de acciones a resultados claros y medibles!! 💼🔍🚀



Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE y el Posgrado PHD)

30 de diciembre de 2024

PIDE Febrero 2025: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos volviendo en febrero 2025 con la 24ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, en exclusiva modalidad presencial. Se trata del PIDE: Curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.

 

El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. La modalidad es presencial, potenciada por soporte asincrónico, incluyendo una Plataforma digital de contenidos y un Foro de interacción.

Los temas que conforman el PIDE fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de más de 20 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 24 de febrero y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede central de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 24 al 28 de febrero de 2025
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs.
  • Zabala 1837, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios y desafíos emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis e inclusión.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Desempeñarse ágilmente en entornos frágiles, impredecibles, volátiles y ambiguos.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos del PIDE:
  1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 24 de febrero. Vacantes limitadas. Más info aquí.


Beneficios para alumnos:
  • Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Recibir en forma libre "El Libro de Dirección Estratégica" (consultar)
  • Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento.
  • Todos los materiales de uso en el aula impresos.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico.
  • Alojamientos sugeridos cercanos y diversos.
  • Recomendaciones de actividades culturales, deportivas, gastronómicas y de entretenimiento en la ciudad.
Foto de los alumnos del PIDE, en la entrada de la Universidad de Belgrano





Solicite el programa completo del PIDE y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
Coordinador Académico: Lic. Mariano Morresi



Informes e inscripciones:
Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: +54 11 2084-6126

17 de diciembre de 2024

Desaprendiendo de los errores


El 22/11/22 parecía ser un día de la suerte por ser capicúa pero la realidad demostró que fue todo lo contrario, fue el día del famoso "Que la gente confíe, que este grupo no los va a dejar tirados". Ese día, los "Muchachos!" estuvieron a prueba, y la historia nos mostró que fueron unos reales campeones desde ese momento al saber sobrellevar la derrota empezando por reconocerla como tal y hacer muchas cosas bien desde ese momento.

Estos precisos (o mejor dicho, preciosos) instantes son los que ponen a prueba la esencia de los equipos, son los momentos en los que se tiene la oportunidad de evaluar si realmente había unión, alineamiento, confianza, visión, si había "Seguridad Psicológica" (definido por Amy Edmondson) como lo denotaban las sonrisas en las miradas previas a ese momento de inflexión.

Hay que ser claros: nadie quiere al error, y el errar es humano. Con estos dos datos contrapuestos tenemos que construir los lineamientos y reglas para accionar como equipos. En este artículo quisiera quitar un poco del encantamiento que hay últimamente con el error, y establecer límites desde los cuales guiar a los equipos.

Elijo tomar la definición de la RAE que dice: "Diferencia entre el valor medido o calculado y el real", es la acepción vinculada con la Matemática y Física que nos permite encontrar herramientas para accionar frente a los errores. Con esa perspectiva propongo esta Matriz de Accionamiento sobre los Errores, para establecer distintas acciones frente a los tipos de errores que se pueden experimentar.


Matriz de Accionamiento sobre los Errores

La matriz diferencia 4 acciones a seguir considerando que el error sucedió en un Escenario Real o de Laboratorio, y con un Impacto Esperado o Inesperado:
  • Reforzar: los errores que surgen en entornos de lab y dentro de un impacto esperado alientan a entrenar hasta que no se pueda fallar, son los errores que nos muestran que todavía no dominamos el área pero sabemos qué debemos dominar. La acción es Reforzar el proceso de entrenamiento y preparación.
  • Aprender: cuando los errores surgen en entornos de lab pero cuyo impacto no esperábamos deben detenernos a reconocer que todavía no conocemos el terreno que deseamos dominar, y que debemos Aprender ampliando nuestros procesos. Aprender junto con Ratificar son las acciones que se encuadran entre los Errores Inteligentes (Right kind of Wrong, también de Amy) que ayudan a desarrollar y fortalecer las habilidades y llevan a la Seguridad Psicológica de los equipos.
  • Reevaluar: cuando nos encontramos con errores que tienen Impacto Esperado pero en Entornos Reales es que estamos en momentos para entrar en modo alerta, debemos discernir si el error se desencadenó por un evento fortuito o por una limitación. Debemos Reevaluar los procesos del equipo y nuestro entendimiento de la realidad.
  • Desaprender: cuando nos encontramos con errores en los Entornos Reales y con Impactos Inesperados es que estamos frente a lo que no conocíamos o territorio nuevo. Estos son los momentos de altas sensaciones de fracaso, y en lugar de buscar excusas es que hay que identificar qué Desaprender como equipo. No hay medias tintas, algo debe cambiar luego de esta situación.
En particular, los errores que requieren Desaprender son los más esquivados y quisiera darle una vueltita más de espiral. Para desaprender hay que someter a tela de juicio las creencias o hábitos del equipo, principalmente:
  1. ¿Ejecutamos incorrectamente algún proceso que derivó en el error?
  2. ¿Realizamos alguna acción que fue novedosa tomando un riesgo innecesario?
  3. ¿Nuestros procesos contemplan todo lo que sabemos que debemos realizar?
  4. ¿El entorno que desencadenó el error había cambiado de una manera que desconocíamos?
Los equipos de alto rendimiento tienen Seguridad Psicológica, desarrollan sus entornos de laboratorio para fallar frecuentemente. Así y todo, los errores ocurren y tenemos que enfrentarlos con las acciones correctas para que la Seguridad Psicológica no se convierta en cultura de complacencia sino que potencie las actitudes de responsabilización y reajuste los hábitos de cada integrante del equipo.

Si posteriormente al error no hay cambios ni participantes que reconozcan las acciones que generaron el error, quiere decir que no se realizó el proceso de desaprender y la capacidad del equipo quedará reducida frente a la nueva realidad. Y lamentablemente, si se llega a la conclusión de que el error fue una mera despreocupación por hacer las cosas bien y que se insiste en correr el riesgo de hacer las cosas incorrectamente, Desaprender se puede transformar en Desvincular.

Volviendo al partido de los "Muchachos!" frente a Arabia Saudita, no podría decir fehacientemente qué desencadenó esa derrota en el técnico, pero sí veo muchos aciertos en el análisis de Scaloni frente a ese partido:
  • Los offsides, milimétricos: varios errores que sucedieron durante el partido que lo llevaron a Reevaluar, justamente en el siguiente punto.
  • Los cambios en la segunda parte: ya en ese partido Lionel comenzó a probar cambios, Reevaluando esos errores, para ver si podía Aprender.
  • Un partido extraño: reconociendo que algo había que Desaprender.
Y otro punto a tener en cuenta, más allá de haber probado durante el segundo tiempo frente a Arabia, en el partido siguiente contra México sólo hizo un par de cambios al inicio, y posteriormente Reforzó que el éxito iba por profundizar cambios que había comenzado a probar.


Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

10 de diciembre de 2024

Desbloqueando el potencial disléxico con la Inteligencia Artificial

Últimamente, he estado escuchando y leído sobre cómo el pensamiento disléxico puede ser un aliado en la interacción con la Inteligencia Artificial (IA).

La dislexia trae una dificultad del aprendizaje que afecta la capacidad de una persona para leer, escribir y procesar el lenguaje de manera efectiva, aunque se puede compensar. Nuestro pensamiento tiene particularidades donde podemos encontrar habilidades.


Una persona disléxica puede tener:
  • Pensamiento visual y espacial: La capacidad para visualizar conceptos y comprender relaciones espaciales.
  • Creatividad: La asociación entre dislexia y alta creatividad permite generar soluciones innovadoras y pensar de forma lateral.
  • Habilidad para resolver problemas: Al adaptarnos para aprender y procesar información, desarrollamos fuertes habilidades para la resolución de problemas y el pensamiento crítico.
  • Intuición: Muchos de nosotros tenemos una intuición aguda, captando patrones y conexiones que otros podrían pasar por alto.
  • Perseverancia y resiliencia: Superar las dificultades asociadas con la dislexia requiere una gran cantidad de perseverancia y resiliencia.
  • Habilidades interpersonales: La comunicación verbal fluida nos permite conectar con los demás y trabajar eficazmente en equipo.
  • Memoria y comprensión auditiva: Muchos poseemos una excelente memoria auditiva, lo que facilita retener información hablada con eficacia.
  • Enfoque en detalles importantes: A pesar de las dificultades con la lectura y escritura, tenemos una capacidad notable para enfocarnos en detalles importantes y detectar errores.
  • Capacidad para simplificar la complejidad: Nuestra visión holística nos permite abordar problemas complejos de manera efectiva.
Personalmente, he comenzado a indagar en el uso del ChatGPT y he encontrado que:
  • Corrige mis errores de escritura, incluso cuando omito letras o palabras.
  • Me ayuda a revisar y redactar mis propios textos, superando mi dificultad para corregirlos.
  • Facilita la comprensión al leer textos en voz alta.
  • Completa ideas o relaciones de manera eficiente.
  • Me facilita encontrar conceptos que tengo arraigados, pero de los que no recuerdo su origen, autor o detalles.
  • Hace que mis textos sean más amenos y detallados sin el esfuerzo adicional de escribir.
Mi experiencia con la IA ha sido enriquecedora: ChatGPT no sólo corrige mis errores, sino que también me permite explorar y desarrollar mis ideas con mayor fluidez.

No genera mis textos ni las ideas de base; sino que mejora mi redacción, complementa, enriquece y sintetiza los conceptos que quiero desarrollar.

Te animo a que explores estas herramientas y las adaptes a tus necesidades. Las personas con dislexia poseemos un potencial increíble, encontrar formas de destacarlo es crucial para nuestro desarrollo.


Autora: Eliana Durán (Eliana es egresada de la Diplomatura DBA y el Posgrado en Management Estratégico)