Los preconceptos y las realidades a las que se enfrentan las personas y las empresas son el fundamento de sus elecciones estratégicas (aún no elegir es una elección) Dentro de esta dinámica inicial, son los modelos mentales y los paradigmas aprehendidos y defendidos los que mayor influencia tienen en la forma de ver el mundo y definir reglas de juego. El artículo a continuación nos propone repensarnos como seres pensantes, a partir de dos excelentes autores: el norteamericano Chris Argyris (prestigioso investigador y cultivador del aprendizaje organizacional) y el argentino Ernesto Gore (referente argentino en el tema, uno de los principales académicos nacionales de management).
Como gestores del management estratégico debemos ir más allá del desafío a nuestros modelos mentales (teorías en uso) para intentar proponer paradigmas alternativos (teorías elegidas)
Aunque solemos ver a los tiempos de crisis (¿cuándo no estamos en una?) como momentos propicios para cuestionar prácticas, deberíamos empezar a entender que siempre es posible el cambio, de la mirada, del análisis, de la acción, del seguimiento, del aprendizaje... La posibilidad de dar inicio a las soluciones está muy cerca nuestro: en nuestra cabeza.
- Lic. Fernando Cerutti
Teoría elegida y teoría en uso: lo que decimos y lo que hacemos (Argyris y las rutinas defensivas)
Detrás de cada acción humana hay una teoría de la acción, que nos dice qué sucederá si hacemos algo.
La teoría de la acción tiene dos aspectos. Por un lado, la "teoría elegida": lo que decimos si nos preguntan qué hacemos o cómo lo hacemos. Por el otro, la "teoría en uso": la que guía realmente nuestra acción.
Así, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros colaboradores a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en uso).
Pero, ¿a qué se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos?
Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresía, no es esa la causa más frecuente.
Lo más común es que, en realidad, no seamos conscientes de nuestras acciones. Los mecanismos defensivos que nos llevan a la manipulación se ponen en marcha con una habilidad y una velocidad impresionantes.
No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un aprendizaje muy temprano ya que funcionan en décimas de segundo y sin registro consciente.
Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto. Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente.
El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe.
Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos.
De esta forma, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate.
Autor: Ernesto Gore
Fuente: Materia Biz: Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?tok=1229547313874&nid=22572
