He estado inmerso en empresas prácticamente toda mi vida. A los 12 años comencé como cadete en una organización, repartí diarios, a los 16 fundé mi primera empresa, y aunque la dejé para continuar mis estudios universitarios, nunca me alejé del mundo laboral. Trabajé como mozo, como responsable administrativo y, a los 22, fundé una nueva empresa mientras iniciaba mi camino como consultor.
Para entonces ya acumulaba 10 años de experiencia laboral. Sin embargo, esa experiencia temprana siempre se enfrentó al desafío de demostrar que “sabía”, en un sistema que suele asociar el conocimiento únicamente con la edad y no con la práctica y el aprendizaje continuo.
Hoy esa trayectoria me permite reflexionar sobre algo que atraviesa a toda organización: los bloqueos a la innovación y al desarrollo.
¿Qué es un bloqueo?
Etimológicamente, “bloqueo” proviene de la idea de un tronco, una materia que impide el paso. En la práctica, un bloqueo es todo aquello que interrumpe el curso natural de un proceso: del equipo, de la empresa, del propio desarrollo personal o colectivo.
El problema es que muchas veces el bloqueo aparece disfrazado de protección. Se parece a colocar bolsas de arena frente a una inundación: creemos que nos estamos defendiendo, pero en realidad no evitamos el ingreso del agua, solo retrasamos algo inevitable.
Aquí no hablamos de agua...
El primer impedimento: no comprender el problema
Uno de los mayores bloqueos que puede tener una empresa es no tener claro cuál es el problema que enfrenta.
Si vamos a la raíz, en griego problema significa “lo que está adelante”, aquello que se pone delante de uno e impide avanzar. Ahora bien, debemos diferenciar entre:
- Obstáculo: un hecho puntual que bloquea el avance (ejemplo: no puedo pagar los sueldos por bajas ventas).
- Problema: una situación más amplia a resolver, que requiere análisis y diseño de soluciones sostenibles.
- Causa: lo que da origen al problema (ejemplo: falta de inversión en marketing, exceso de dependencia en la fuerza de ventas).
- Causa madre y causas derivadas: tal como lo abordaba Aristóteles, existe un origen central que genera múltiples ramificaciones.
- Consecuencia: el resultado visible de no haber abordado correctamente la causa (ejemplo: caída en las ventas).
El riesgo más frecuente en las organizaciones es confundir la consecuencia con el problema. Decir “tenemos un problema de ventas” es una lectura reduccionista: la no venta no es un problema en sí, es la consecuencia de no haber identificado a tiempo las causas que la originaron.
Ejemplo: cuando el problema no es la venta, sino...
Si analizamos desde una mirada de marketing, deberíamos preguntarnos: ¿qué no está haciendo la marca? Algunas situaciones frecuentes son:
- No comprender profundamente la cultura del mercado: cómo vive, piensa y siente la comunidad.
- No entender a la propia fuerza de ventas: qué sesgos tienen, qué resistencias arrastran, desde qué lugar representan la marca.
- Tensiones entre identidad comercial e identidad de marca: se fortalecen las acciones de venta directa, pero se descuidan comunicación, branding y vínculos.
- Falta de construcción relacional: contratamos un community manager pensando en redes sociales digitales, pero olvidamos cultivar las “redes sociales reales”, los vínculos humanos.
Todo esto configura no sólo un problema de ventas, sino un problema mercadológico estructural: la incapacidad de construir vínculos sostenibles. Muchas veces la relación comercial se vuelve tan fugaz que parece consumarse en un motel: rápida, inmediata, sin continuidad.
Hasta aquí hemos hablado de problemas, causas y consecuencias. Pero quizás el obstáculo más profundo no está en el mercado ni en el equipo, sino en la mentalidad de los dueños o directores.
Cuando la dirección confunde problemas con consecuencias, o niega las causas por sesgos cognitivos, entramos en un terreno todavía más complejo: las patologías organizacionales.
Aquí ya no hablamos de un problema operativo, sino de un bloqueo cultural y estructural que impide cualquier posibilidad de desarrollo.
Conclusión
Diferenciar entre obstáculos, problemas, causas y consecuencias es fundamental para no caer en lecturas reduccionistas. Porque muchas veces, lo que creemos un “problema” en realidad es solo el reflejo de un sesgo cognitivo instalado en la cultura de la empresa.
En un próximo escrito profundizaré en cómo interfieren esos sesgos en nuestra manera de pensar y decidir, y de qué manera se puede trabajar para superarlos. Una de las claves será mirar la fuerza simbólica y práctica del trabajo en grupo, como recurso para romper las percepciones individuales y ampliar la mirada organizacional.
¿Has vivido en tu organización bloqueos como estos? ¿Cuál ha sido tu mayor desafío para seguir innovando y desarrollándote? Me encantaría conocer tu experiencia y seguir esta conversación en los comentarios.
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Autor: Eduardo Fontana (Eduardo es egresado del Posgrado PIDE)
Fuente: El motel de la venta rápida
Cuántos problemas nos da la mente y cómo se potencian en grupos, impidiéndonos progresar
ResponderEliminarla mente siempre jugándonos malas pasadas, más cuando se combinan varias cabezas allá arriba, bloqueando cambios e ideas.
ResponderEliminarGracias Lavinia, si una mente es compleja más si son varias interactuando, pero así cómo bloquean pueden impulsar esos proyectos (por es más lamentable cuando sólo operan(mos) bloqueando.
EliminarCoincido con lo de confundir consecuencia con problema: "tengo un problema de ventas" y cuando analizas los números, vender vende pero lo que está roto es el margen o la estructura de costos. Lo difícil de mover siempre está arriba, en cómo piensa el que decide y no alcanza con un buen informe, hay que animarse a incomodar un poco.
ResponderEliminarGracias Fabian por comentar. El cuello de la botella suelo estar en la parte alta y por eso lo que decís de incomodar es claves, sino vamos quedando confortablemente adormecidos aún cuando hay "problemas".
EliminarAcuerdo con vos que este fenómeno de tengo fiebre pero no sé porqué requiere un diagnóstico correcto, es el punto de partida.
ResponderEliminarHay que pensar que los dueños de una pyme -que a veces pueden parecer sesgados a tomar uno u otro curso de acción- son los mismos que pusieron a funcionar la empresa y eso es un mérito a respetar.
No es una contradicción, es parte de la evolución de la pyme donde en un momento el que la fundó no es la persona que guiará el crecimiento. Hay varios autores que miran este problema de la evolución.
En mi experiencia de 20 años con pymes, y lo digo como académico también, a veces la solución arranca ajustando el lenguaje consultivo al lenguaje de la pyme, y a lo que sus dueños hablan y entienden.
Por ejemplo, el marketing, puede ser publicidad y redes sociales para ellos, aunque para nosotros sea algo mucho más profundo. Para ellos decir que no funciona la venta incluye al marketing, aunque no puedan expresarlo así.
Gracias Domingo por comentar y expandir el tema. Adecuar el lenguaje puede destrabar bloqueos y también abrir otros espacios posibles que no veíamos por los sesgos. Conocer nuestros límites y apoyarnos en otros para evolucionar es de sabios.
EliminarMuy interesante el planteamiento. Me surge, además, una reflexión vinculada al sesgo del superviviente.
ResponderEliminarEn la gestión tendemos a profundizar el análisis sobre la evidencia que tenemos disponible: los procesos que permanecen, las decisiones que se ejecutaron, los clientes que continúan, los colaboradores que siguen en la organización y los resultados que efectivamente llegaron a materializarse. Sin embargo, cuanto más profundizamos exclusivamente sobre lo visible, mayor puede ser el riesgo de construir un diagnóstico sofisticado sobre una realidad incompleta.
Lo que desapareció, lo que abandonó el sistema, las iniciativas que no prosperaron, las voces que dejaron de participar o las alternativas que nunca llegaron a implementarse también contienen información sobre la causa raíz.
Por eso, quizás el desafío no sea solamente profundizar el análisis, sino también ampliar el campo de observación. De lo contrario, podemos diseñar planes de acción técnicamente impecables para intervenir sobre lo que sobrevivió al problema, sin llegar a aquello que realmente lo originó.
Esto me deja una pregunta: ¿cuántas veces creemos haber llegado a la causa raíz cuando, en realidad, solo hemos llegado a la raíz de aquello que todavía podemos observar?
Gracias Johanna por comentar y por darle este valor agregado. Lo que está fuera de campo puede ser la causa o el bloqueo, y nuestro sesgo de superviviente nos condiciona. La pregunta es hasta cuándo ampliar el radar, sin que se convierta en otra versión de la realidad, tan grande y compleja como la misma. Creo que las raíces que detectamos son las que podemos observar, siendo varios y variando nosotros podemos tener una visión más rica que nos ayude a entender e intervenir mejor.
ResponderEliminarExcelente reflexion de Edu, los analisis simplista que generalmente se producen en la direccion general de la empresas ocasionan las lecturar simplistas cuando la causa es mucho mas profunda, lo confieso personalmente a mi me ha ocurrido, de ahi la necesidad de desaprender las formas en que dirigimos a las empresas y darnos la oportunidad de errar el punto es tener la humildad para aceptar nuestros errores. Saludos desde Mexico.
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