26 de diciembre de 2023

¿Por qué los emprendimientos necesitan enfocarse más en ventas que en marketing?

Lo más importante que un emprendimiento en etapa temprana debe saber sobre marketing es bastante contraintuitivo: que probablemente no debería estar haciendo nada que describiría con el término “marketing”. Las ventas y el marketing son dos extremos de un continuo. En el extremo de las ventas, su alcance es estrecho y profundo. En el extremo del marketing, es amplio y superficial. Y como un emprendimiento en etapa inicial lo que deseas es estrecho y profundo, no solo en la forma en que atraes a los usuarios, sino en el tipo de producto que construís. Lo que significa que el tipo de marketing que deberías hacer debería ser indistinguible de las ventas: deberías hablar con un pequeño número de usuarios que estén seriamente interesados en lo que estás haciendo, no con un público amplio que en general es indiferente.


Las startups exitosas casi siempre comienzan de manera estrecha y profunda. Apple comenzó con una computadora que Steve Wozniak hizo para impresionar a sus amigos en el Homebrew Computer Club. No eran muchos, pero estaban realmente interesados. Facebook comenzó sólo para estudiantes de la Universidad de Harvard. Nuevamente, no había muchos usuarios potenciales, pero realmente lo querían. Los emprendimientos exitosos comienzan de manera estrecha y profunda en parte porque no tienen el poder de llegar a una gran audiencia, por lo que tienen que elegir una que esté muy interesada. Pero también porque el producto aún está por definirse. La conversación con los usuarios iniciales también es una investigación de mercado.

En Y Combinator, recomendamos a la mayoría de las nuevas empresas que comiencen buscando un grupo central de primeros usuarios y luego interactúen con usuarios individuales para convencerlos de que se registren.

Por ejemplo, los primeros en adoptar Airbnb fueron anfitriones e visitantes en la ciudad de Nueva York (Y Combinator financió Airbnb en el invierno de 2009). Para crecer, Airbnb necesitaba conseguir más anfitriones y también ayudar a los anfitriones existentes a realizar mejores conversiones. Entonces Brian Chesky y Joe Gebbia volaron a Nueva York todas las semanas para reunirse con los anfitriones y enseñarles cómo fijar el precio de sus anuncios, tomar mejores fotografías, etc. También pidieron a los anfitriones que les presentaran nuevos anfitriones potenciales, a quienes luego conocieron en persona.

Stripe (YC S09) fue particularmente agresivo al principio al registrar usuarios manualmente. La red de antiguos alumnos de YC es una buena fuente de usuarios pioneros de un servicio como Stripe. Los cofundadores Patrick y John Collison trabajaron metódicamente en él, y cuando alguien aceptaba probar Stripe, los hermanos lo instalaban en el acto en lugar de enviar un enlace por correo electrónico. Ahora llamamos a su técnica "Instalación Collison".

Muchos oradores invitados en Y Combinator ofrecen historias sobre cuán manual fue el proceso inicial de conseguir usuarios. Pinterest es un producto de consumo masivo, pero Ben Silbermann dijo que incluso él comenzó reclutando usuarios manualmente. Ben, literalmente, entraba a cafés en Palo Alto y pedía a personas al azar que probaran Pinterest mientras él recogía feedback sobre sus hombros.

El peligro del término “marketing” es que implica el extremo opuesto del espectro de ventas/marketing del que deberían centrarse los emprendimientos. Y así como centrarse en el extremo correcto tiene un doble beneficio: adquieres usuarios y defines el producto, centrarse en el extremo equivocado es doblemente peligroso, porque no sólo no logras crecer, sino que puedes seguir negando la cojera de tu producto.

Con demasiada frecuencia, he visto a fundadores crear algún producto inicialmente mediocre, anunciarlo al mundo, descubrir que los usuarios nunca aparecen y no saber qué hacer a continuación. Además de no conseguir usuarios, el emprendimiento nunca obtiene la retroalimentación que necesita para mejorar el producto.

Entonces, ¿por qué no todos los fundadores empiezan por interactuar con los usuarios individualmente? Porque es duro y desmoralizante. Las ventas te brindan una especie de retroalimentación dura que el "marketing" no brinda. Intentas convencer a alguien para que utilice lo que has creado y no lo hará. Estas conversaciones son dolorosas, pero necesarias. Sospecho por mi experiencia que los fundadores que quieren seguir negando la insuficiencia de su producto y/o la dificultad de iniciar una startup prefieren inconscientemente el enfoque amplio y superficial del “marketing” precisamente porque no pueden afrontar el trabajo y las verdades desagradables que encontrarán si hablan con los usuarios.

¿Cómo deberías medir si tus esfuerzos manuales son efectivos? Enfocate en la tasa de crecimiento en lugar de en números absolutos. Entonces no te desanimarás si las cifras absolutas son pequeñas al principio. Si tienes 20 usuarios, sólo necesitas dos más esta semana para crecer un 10%. Y aunque dos usuarios es un número pequeño para la mayoría de los productos, un 10% por semana es una gran tasa de crecimiento. Si sigues creciendo al 10% por semana, las cifras absolutas acabarán siendo impresionantes.

Nuestro consejo en Y Combinator es siempre crear un producto realmente bueno y salir y conseguir usuarios manualmente. Los dos trabajan de la mano: necesitás hablar individualmente con los primeros usuarios para crear un producto realmente bueno. Por lo tanto, centrarse en el extremo estrecho y profundo del continuo de ventas y marketing no es sólo la forma más eficaz de conseguir usuarios. Tu emprendimiento morirá si no lo haces.




Fuente: Genius.com

20 de diciembre de 2023

Cuando el exceso de confianza tiene un costo de 135 millones de dólares



😐 Cuando el exceso de confianza tiene un costo de 135 millones de dólares.
Corrían los primeros días del mes de septiembre de 2003. La empresa Lockheed Martin tenía a cargo la integración del satélite NOAA N Prime, un satélite meteorológico de la serie NOAA, luego conocido como NOAA-19.

El satélite NOAA-19 en proceso de ensayos, requería ser volteado 90°en su carro manipulador, para alcanzar un instrumento de microondas. Operación comúnmente realizada sin ningún tipo de riesgo.

Sin embargo, aquel 6 de septiembre de 2003, las cosas no sucedieron como se esperaba.

Al iniciar la operación de volteo, el satélite cayó al suelo sufriendo daños importantes en su hardware.

¿Qué sucedió? Ganó la confianza por sobre la disciplina.

- Un primer equipo de trabajo preparó las pruebas de vibración, incluyendo la colocación de los pernos que sujetaban el satélite a su carro manipulador.

- Un segundo equipo retiró los pernos para utilizarlos con otro propósito. Esa extracción no quedó documentada.

- El primer equipo regresó al satélite sin advertir que los pernos fueron removidos, y continuó con su prueba para la cual debía colocar el satélite en forma horizontal.

- Al alcanzar sólo los 13° de inclinación, el satélite cayó al suelo.

¿Pero no existen procedimientos de chequeo en la construcción de un satélite?

Por supuesto que sí. Sin embargo, el comité de investigación de incidentes de la NASA comprobó que el inspector firmaba los documentos de verificación sin inspeccionar, confiando en el equipo ejecutor. Tal era el exceso de confianza, que incluso la función del especialista en Seguridad no era cubierta en los ensayos, y además la planificación de las tareas era muy pobre.

La NASA y su contratista estaban demasiado confiados y complacientes debido a los éxitos pasados. La operación de inclinación, realizada ya numerosas veces, era considerada como rutinaria. Nada podía malir sal.

Pero todos olvidaron aquella ley de los años 40, que el ingeniero aeroespacial Edward Murphy acuñó en medio del programa espacial americano: "todo lo que puede salir mal, saldrá mal". Y así fue.

¿Qué podemos aprender de este suceso?

Tal lo publica la NASA en su informe, la primera lección aprendida es que el desempeño exitoso en el pasado no predice el éxito en el futuro. Incluso el esfuerzo más extraordinario realizado en el pasado no garantiza que los esfuerzos futuros se sostengan con el mismo nivel de alta calidad.

👉 Entonces, a no dormirse en los laureles... El desempeño exitoso se trabaja continuamente. Las recetas que funcionaron bien se vuelven a utilizar, pero también se revisan. Nada es inmutable en el tiempo.

Que la confianza no te encandile.


Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

14 de diciembre de 2023

PIDE Marzo 2024: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos volviendo en marzo 2024 con la 23ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, en exclusiva modalidad presencial. Se trata del PIDE: Curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.



El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. La modalidad es presencial potenciada por soporte asincrónico, incluyendo una Plataforma digital de contenidos y un Foro de interacción.

Los temas que conforman el PIDE fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de más de 20 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 4 de marzo y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede central de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 4 al 8 de marzo de 2024
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs.
  • Zabala 1837, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios y desafíos emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis e inclusión.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Desempeñarse ágilmente en entornos frágiles, impredecibles, volátiles y ambiguos.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos del PIDE:
  1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 4 de marzo. Vacantes limitadas. Más info aquí.


Beneficios para alumnos:
  • Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Recibir en forma libre "El Libro de Dirección Estratégica" (consultar)
  • Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento.
  • Todos los materiales de uso en el aula impresos.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico.
  • Alojamientos sugeridos cercanos y diversos.
  • Recomendaciones de actividades culturales, deportivas, gastronómicas y de entretenimiento en la ciudad.
Foto del último PIDE, en la entrada de la Universidad de Belgrano





Solicite el programa completo del PIDE y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
Coordinador Académico: Lic. Mariano Morresi



Informes e inscripciones:
Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: +54 11 2084-6126

12 de diciembre de 2023

Lo más valioso de la vida no es lo que tenemos sino a quién tenemos

Hace un tiempo acompañé a una persona en un proceso de cambio laboral. Si bien tenía un trabajo técnicamente muy valioso para ella y excelentes condiciones de contratación, no se sentía valorada por su gerente, y eso la afectaba fuertemente. Mas de una vez le exigió mayor “dureza” con su equipo y menos tiempo de reuniones y escucha. En la última reunión de feedback le recomendó especialmente que trabaje su firmeza y capacidad de “mandar”. Paradójicamente en la encuesta organizacional anual, su equipo fue el que mejor puntuó en compromiso, motivación y clima laboral. Afortunadamente logró concretar su cambio y encontró una organización alineada con su hermosa humanidad.

Esta experiencia me hizo recordar un cuento que alguna vez me hizo mucho sentido en lo personal. No todas las personas somos para todas las personas. No todas las personas somos para todos los equipos. El desafío es valorarnos y encontrar el lugar que nos hace felices.

Un padre antes de morir le dijo a su hijo: "Este es un reloj que tu abuelo me dio. Tiene más de 200 años. Te pido que vayas a la joyería de la otra calle. Deciles que lo queremos vender y que necesitas que te digan cuánto vale."
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Se fue y al rato volvió y le dijo a su padre: "El joyero dice que sólo vale 500 pesos porque es viejo y no vale mucho”.
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El papá le dijo: “Ahora anda al museo y habla con el responsable de las joyas antiguas y preguntale su valor”.
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Se fue y cuando regresó le dijo a su padre "Papá ¡me ofrecieron un millón de dólares por el reloj!". El padre dijo: "Quería hacerte saber que el lugar correcto sabrá tu valor de una manera correcta. No te pongas en el lugar equivocado y te enojes si no lo hacen."
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Quien sabe tu valor es quien te aprecia. No te quedes en un lugar que no te conviene. ¡Conoce y reconoce tu valor!”

¡Lindo martes!
Un abrazo
Andrea


Autora: Andrea López Pisani (Andrea es profesora del Posgrado PBA)

5 de diciembre de 2023

Las sillas de conversar

Entre cañas y pinchos, me dice un amigo que quieren hacer "Patrimonio inmaterial de la humanidad" a las señoras que charlan al fresco. 


Le digo que me parece una idea magnífica, pero que en vez de inscribir a las señoras en la lista de la Unesco, deberían incluir sus sillas. 

Sé que suena a una boutade, pero no lo es. Desde hace tiempo, tengo la sensación (quizás porque me hago mayor) de que nos están quitando los espacios para conversar. Este mismo verano, al visitar uno de esos pueblos pintorescos de la España Vacía, me di de bruces con una calle que estaba llena de señoras, conversando, tan placidamente, en sus sillas de tela. Ante la llegada de mi coche, no tuvieron más remedio que levantarse, apartar sus sillas y dejarme pasar. Al acelerar, levanté la mano en señal de disculpa, pero no solo por hacerlas levantas, sino por escamotearles algún chisme sobre el alcalde o un recuerdo de cuando iban al baile. 

Cada vez es más difícil encontrar un buen lugar para conversar, los bares están llenos de altavoces, los bancos brillan por su ausencia y las plazas se han convertido en una especie de mini centro comercial. 

Y es curioso, porque el acto de hablar sigue siendo la primera actividad de ocio del ser humano. Por mucho que inventemos redes sociales o inteligencias artificiales con las que charlar, la conversación humana sigue por delante de todo. 

Ayer, al subirme el autobús que me lleva a casa, me senté junto a un adolescente que hablaba por teléfono. Intentaba buscar un día de la semana para quedar con su novia. Por lo que entendí, ambos vivían en pueblos diferentes, así que calculaban cuál de los días podrían verse más horas. Quizás ese tiempo buscado fuera por algo más que una buena conversación, pero, aun así, la necesidad de socializar, el acto de estar cerca de otra persona, sigue interesando a esa generación llena de pantallas y estímulos. 

Por eso, si la Unesco tiene a bien leer esta columna, propongo que coloquen unas sillas donde les dé la gana (a poder ser, un sitio fresquito), porque necesitamos lugares para conversar. 

Todos. 

Desde las señoras de pueblo a los jóvenes enamorados, pasando por los escritores miopes. Si el poeta decía que para él la patria era la infancia, para mí, la patria es una silla de tela y una buena conversación.


Soy Jorge Corrales, escritor, y esto es una #ColumnaAlVacio. Me harías un favor si lo retuiteas.

28 de noviembre de 2023

Otra idea sobre planes y carreras

¿Te pasó alguna vez que quisiste o tuviste que sentarte a escribir tu Plan de Carrera?

Ya sea por sugerencia o por motu propia, no te sentiste un poco como Luca en su "No sé lo que quiero, pero lo quiero ya!"?

Al menos a mí me pasó siempre, y también fue la sensación que me transmitían los integrantes de los equipos que tenía que liderar: ¿qué pongo, cómo empiezo, para qué tengo que hacerlo?


Increíblemente se nos transforma en una pesada tarea, aburrida y casi sin sentido que hacemos principalmente para cumplir con algún mandato. Qué locura, no? Estamos frente a una de las grandes hojas en blanco de nuestras vidas donde todo podría ser válido, y aún así nos bloqueamos.

Creo que el principal bloqueo que tenemos es que lo que queremos crear no es ni un Plan ni una Carrera... y cuando no empezamos asertivos en lo que queremos hacer, más difícil será poder dar algún tipo de avance.

Un plan significa muchas cosas, en mi cabeza significa que logro poner todos los componentes necesarios, conozco los tiempos y puedo trazar una línea para llegar a su concreción. Por otro lado, carrera también tiene muchos significados, pero todos asociados a rapidez.

Bueno, eso que queremos crear cuando nos sentamos por mandato o por impulso personal no puede estar más alejado de esa definición de Plan de Carrera, porque no tenemos ni idea de todo lo que tenemos que poner en juego y menos aún tiene que ser rápido. Y dejame agregar un aspecto adicional, esta combinación de palabras Plan de Carrera excluye totalmente un componente muy importante en la creación de eso que estamos por escribir: la sorpresa.

¿Y qué hacemos entonces?

Mi propuesta es que crees el rompecabezas del Viaje de Crecimiento, en lugar del documento del Plan de Carrera.

Si bien los viajes también tienen inicio y fin, los viajes te invitan a explorar, a abrirte y son la fuente de las mejores experiencias. Y además, no hay mejor momento para imaginar un viaje que durante otro viaje, con lo cual te asegurás seguir creciendo porque "No hay que dejar entrar al viejo", como dice Clint.

Este viaje es hacia dentro de uno mismo para crecer, y te propongo los siguientes pasos para hacerlo:

  1. Manifiesto del viaje: escribí lo que quisieras que hayas experimentado al culminar este siguiente viaje. Por ejemplo: en mi viaje debo dominar esta habilidad, en mi viaje debo presentar en una conferencia mundial, en mi viaje debo trabajar con gente de otras culturas.
  2. Describí el mapa: buscá alternativas de las acciones que podés tomar, de las personas que te pueden ayudar, y documentalas. Agregale piezas al rompecabezas del mapa hasta que ya sea difícil saber qué agregar, y en ese momento vas a poder "ver" una zona para ir explorando en concreto.
  3. Empezá a recorrer ese camino, cuanto antes lo hagas, mejor. Nunca sabemos si lo que deseamos es lo que realmente necesitamos, y la única forma de averiguarlo es experimentándolo. Luca no estaba tan errado en "Lo quiero ya".
  4. Y cuando sientas que se está acabando la emoción y entusiasmo por seguir recorriendo el viaje, volvé a leerlo para recordar las buenas experiencias que te trajo, y empezá de vuelta con el manifiesto.

¿Y dónde está la sorpresa? Bueno... por definición no sabemos dónde estará la sorpresa, pero con este enfoque de armar el Viaje de Crecimiento, esa sorpresa podrá acomodarse más fácilmente en alguno de los 4 pasos a que si estuvieras definiendo tu Plan de Carrera, donde la sorpresa se sentiría como una demora.

Gracias a John Arundel por su artículo, que me dio la chispa que necesitaba para escribir este post.


Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

21 de noviembre de 2023

Sócrates: el primer Gurú de la Innovación

"Incluso si aún no eres un Sócrates, debes vivir como quien desea ser un Sócrates." Epicteto

Al hablar de innovación, inmediatamente pensamos en tecnología, startups, IA y tendencias futuristas…pero, ¿alguna vez pensaste que el primer gurú de la innovación vivió hace más de 2400 años? Se llamaba Sócrates y fue quien no sólo cuestionó las normas de su época, sino que estableció una metodología que hoy podemos considerar precursora de la innovación.

El método socrático es ampliamente conocido por sus dos elementos clave: la REFUTACIÓN y la MAYÉUTICA.

Refutación: Sócrates proponía refutar lo que decía otra persona, contradecirla, cuestionar continuamente las ideas establecidas. No aceptaba una verdad por que sí. Llevaba a tener mente de aprendiz. En el mundo empresarial moderno, este espíritu es esencial. Las organizaciones que no cuestionan el "status quo", que no desafían las normas establecidas, tienden a estancarse. La refutación es el motor de la disrupción, es lo que nos impulsa a pensar fuera de la caja y a encontrar nuevas soluciones a problemas antiguos.

Mayéutica: Literalmente significa "arte de dar a luz". Sócrates creía que el conocimiento estaba dentro de cada individuo y que, a través de preguntas adecuadas, podía ser extraído. En la era de la información, donde el conocimiento es omnipresente, la capacidad de hacer las preguntas correctas es más valiosa que nunca. ¿Cómo abordamos los desafíos? ¿Cómo líder como fomentamos un ambiente donde cada miembro del equipo pueda "dar a luz" a ideas innovadoras?

Te propongo un ejercicio: adoptar el espíritu socrático. No tengas miedo de cuestionar, de retar las convenciones, explorar el potencial oculto en sus equipos. En la intersección entre la refutación y la mayéutica, encontrarás un espacio fértil para la verdadera innovación.

Existen varios fundamentos por las que el método socrático puede ser considerado innovador:

💡 Fomenta el pensamiento crítico:
Las empresas innovadoras necesitan Líderes y colaboradores que no acepten el status quo y que constantemente estén buscando mejorar y refinar sus ideas. El método socrático, a través de su enfoque de cuestionamiento, desarrolla este tipo de pensamiento.

💡 Impulsa el aprendizaje autodirigido:
La innovación a menudo surge de aquellos que son curiosos y lo suficientemente autónomos para buscar nuevas soluciones a los problemas existentes. La mayéutica, al considerar que el conocimiento está dentro del individuo, alienta esta forma de aprendizaje.

💡 Enfoca en el diálogo y la colaboración:
La innovación rara vez ocurre solo y en el vacío. Suele ser el resultado de la copulación de conceptos, colaboración y la combinación de diversas ideas y perspectivas. El método socrático es, en esencia, un diálogo.

Si Sócrates estuviera entre nosotros hoy, probablemente no estaría sorprendido de ver que su método haya resistido la prueba del tiempo.



Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)



PD: Leer en detalle "Teeteto". En este diálogo de Platón nos cuenta a detalle el concepto de la mayéutica y cómo ayuda a parir ideas.

15 de noviembre de 2023

La necesidad de tener una mirada integradora en el marketing

👉Una mirada integradora en el Marketing: ¿La clave del éxito que estamos pasando por alto?👀


Como profesional con unos cuantos años en Marketing he sido testigo de cómo una mirada integradora puede marcar la diferencia entre el éxito rotundo y el fracaso en una estrategia de marketing. La falta de una visión 360 puede llevar a que incluso las estrategias más prometedoras se desmoronen antes de alcanzar sus metas . Según donde nos paremos elegimos tomar el horizonte del 0 o del 360. Como dijo alguna vez John Wanamaker, un pionero en el campo del marketing: "La mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia; el problema es que no sé qué mitad".🤷

Imagínate una estrategia de marketing como un rompecabezas. Cada pieza representa un componente vital: desde la investigación y el análisis hasta la creatividad y la distribución. Sin embargo, si estas piezas no encajan perfectamente, la imagen completa puede quedar distorsionada. Aquí es donde la mirada integradora entra en juego. Parafraseando, más o menos, a Philip Kotler y Kevin Lane Keller que indicaban "La meta del marketing es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio se adapte a él y se venda solo".

Es lamentable que muchas estrategias fracasen debido a la falta de esta mirada integral. Los mensajes descoordinados, los canales desalineados y las tácticas aisladas pueden enviar señales confusas a la audiencia. Como resultado, la confianza se desvanece y el esfuerzo invertido no da los frutos esperados.

¿Cómo podemos entonces garantizar una estrategia de marketing efectiva y cohesionada? 🔑La llave es la integración. Cada elemento de tu estrategia debe trabajar en armonía para transmitir un mensaje consistente y resonante. Desde las redes sociales hasta el contenido en el sitio web , todo debe converger hacia una única identidad corporativa . Tomando inspiración de Seth Godin: "No se trata de encontrar a las personas adecuadas para tu producto, sino de encontrar el producto adecuado para tu gente".

Mi invitación es a reflexionar sobre esto: ¿Estás abordando tu estrategia de marketing con una mirada integradora? ¿Estás conectando los puntos y asegurándote de que cada aspecto de tu estrategia esté sincronizado para transmitir un mensaje poderoso y coherente?

Al fin y al cabo todos buscamos lo mismo, cultivar estrategias de marketing que no solo resuenen con la audiencia, sino que también inspiren confianza y lealtad duraderas.❤️



Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del posgrado PBA)

9 de noviembre de 2023

Seminario Estratégico Dic2023: Contemplar para Transformar: Activando la Disrupción

Los últimos años el contexto internacional y las crisis locales nos llevaron a encerrarnos en la rueda operativa. Cada día tenemos menos tiempo para pensar y enfrentamos mayores amenazas a nuestra rutina.

Es tiempo de frenar, de abrir el juego para reflexionar, de darse un momento para imaginar qué queremos y qué futuros son posibles y deseables. El cambio no sólo debe ser reactivo o urgente, también puede ser meditado, preactivo y provocador. Con nuevas ideas y herramientas podemos generar espacios para contemplar la realidad y el mañana y apostar a ser disruptivos desde lo más pequeño, para nosotros y para nuestros negocios.

Para afrontar estos nuevos desafíos, diseñamos este Seminario estratégico intensivo: "Contemplar para Transformar: Activando la Disrupción".

Será su 2° edición, luego del éxito en Octubre. Combinaremos dos temas clave que hacen a la transformación empresarial y personal: Contemplación + Disrupción. Lo dictaremos en 2 martes: 5 y 12 de Diciembre.


#ContemplarParaTransformar es un programa pensado para actuar hoy distinto para aspirar un futuro diferente:

  • Facilitado por un equipo de alta experiencia en negocios y formación ejecutiva.
  • Con contenidos novedosos para atender contextos diversos.
  • Enfocados en cambiar con una base reflexiva, en pensar para generar diferencias..
  • Con herramientas y prácticas en cada jornada.
  • Concentrado en dos días para hacer eje en pocas decisiones clave.
  • Usando un formato participativo para personalizar los temas e intereses.
  • Una forma de empezar el último trimestre con una perspectiva estratégica.

Solicite más info para inscribirse AQUÍ


La propuesta de aprendizaje digital está pensada para este contexto y el futuro que viene, con preparación, interacción y ejercitación sobre casos reales.
Podrá compartir experiencias con otros colegas y realizar prácticas aplicadas a su proyecto o empresa.
Tendrá disponible material de soporte y podrá solicitar contenidos adicionales para reforzar lo aprendido o resolver sus necesidades de gestión.
Los participantes recibirán certificado de asistencia. 


Programa:
  • Contemplar como práctica filosófica y creativa.
  • Generar tiempos y lugares para la reflexión.
  • Para qué, qué y cómo apreciar el hoy y los futuros.
  • Disrumpir antes de ser disrumpido.
  • Provocar cambios a nuestros propios hábitos y proyectos.
  • Visualizar oportunidades para crear disrupciones.
 
¿A quiénes beneficia este entrenamiento?
  • A quién quiera incluirse en este cambio y no quiera esperar a que sea muy tarde.
  • Empresarios y directivos de PYMEs que busquen innovar para lograr su visión.
  • Quienes deseen herramientas y metodologías para cambiar sus prácticas y rutinas.
  • Emprendimientos y equipos que necesiten conseguir resultados diferentes.
  • Profesionales de distintas disciplinas en búsqueda de nuevas perspectivas de gestión.

Coordenadas:
  • Fechas: martes 5 y 12 de Diciembre
  • Horario: 19 a 21 hs (ARG)
  • Modalidad digital
  • 2 encuentros en vivo de 2 horas
  • Contenidos de soporte
  • Certificados de asistencia
  • Actividad arancelada


FacilitadoresFernando Cerutti + Mariano Morresi

Organizado y Certificado por: PuroManagement (Consultoría y Capacitación Estratégica)

Auspiciado por: Universidad de Belgrano y SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)


Revise el programa y los detalles de inscripción AQUÍ



Informes e inscripciones:
PuroManagement

Buenos Aires, Argentina

7 de noviembre de 2023

Los emprendedores nunca lloran


¿L@s emprendedor@s nunca lloran?

Visto desde afuera el camino del emprendedor se ve fantástico: adrenalina, viajes, éxito, riqueza, "fama", y muchas otras cosas geniales.

Pero eso no es del todo cierto, o mejor dicho esa es solo la punta del iceberg. Hay muchas cosas que no se ven y no se cuentan. Muchas historias de éxito están llenas de sacrificios personales.

Muchos de nosotros conocemos (o somos) emprendedores que no pudieron llegar a tiempo al velorio de un ser querido, que no pudieron estar cuando uno de sus hijos comenzó a caminar, o que se perdieron "ese" evento familiar. Conozco emprendedores que lo dejan todo, incluso la salud y el bienestar. Alejarse de amigos, dejar a sus hijos pequeños, divorciarse, no llegar antes del parto, expatriarse, perderse fotos familiares que no vuelven...

Leemos, aplaudimos, admiramos, y robotizamos a emprendedores exitosos por sus logros empresariales, y muchas veces esa idolatría "deshumaniza" y nos hace desconocer el esfuerzo y concesiones personales que hay detrás ¿Cómo llegaron hasta ahí “enter@s”? ¿Qué cedieron de su vida personal para lograrlo? ¿Quienes fueron sus pilares emocionales?

¿Cuántas personas más están "detrás de cámara" acompañando, entendiendo, aceptando, y sosteniendo? No habría emprendedores sin estos pilares invisibles, y para ellos mi reconocimiento infinito. Gracias Marilina Lis Arzamendia.

Si vas a emprender en serio, es clave que trabajes y fortalezcas tus emociones, ya que de eso se trata todo lo demás. El camino sube y baja, y mantenerse firme es la clave.

Humanicemos el proceso emprendedor y agradezcamos a todos los que están ahí pero no se ven 😉



Autor: Joaquin Predilailo (Pablo es emprendedor, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

31 de octubre de 2023

El poder de la síntesis



La historia cuenta algo así…

En 1979 la empresa había inaugurado en Nueva York, Nintendo of America, con la idea de comercializar su producto estrella de Japón. Pero su éxito en el mercado asiático no se tradujo al americano, saturado de miniconsolas y con gustos diferentes.

Ante semejante crisis, la empresa decidió diseñar un videojuego desde cero, adaptado a las costumbres americanas. Shigeru Miyamoto novato diseñador de videojuegos tuvo entonces su oportunidad. Él comenzó analizando las razones del éxito de los videojuegos de aquella época y comprendió que los más populares contenían una pequeña historia en la que el jugador debía inmiscuirse.

Miyamoto, teniendo en mente el argumento de la serie animada Popeye y las escenas de la película King Kong, sintetizó una trama al estilo “Damisela en Apuros”: Una mujer joven y bella (Pauline) atrapada por un monstruo (Donkey Kong) que necesitaba la ayuda de un héroe (Jumpman, devenido luego en Mario) para ser rescatada.

El videojuego no sólo fue el éxito que salvó a Nintendo de su crisis y de la posterior crisis de los videojuegos en 1983, sino que también sus personajes fueron emblema de la empresa durante varias décadas posteriores protagonizando muchos éxitos como las sagas de Mario Bros.


Y aquí no termina…

El poder de análisis y síntesis de Miyamoto no terminó con el diseño del argumento del videojuego. Y ésta es la parte más interesante -a mi gusto- de la historia…

En aquél momento, la trama dentro de los videojuegos se lograba con la técnica side-scrolling (o desplazamiento lateral). Tecnología que Nintendo no dominó sino hasta 1985 con su exitosa primera versión de Super Mario Bros (sí, Jumpman en Donkey Kong).

Miyamoto tenía que lograr mostrar la trama del videojuego con aquellas limitaciones tecnológicas. Y otra vez recurrió al análisis y la síntesis:

Decidió diseñar el juego de forma vertical y contar toda la historia en una única pantalla, en la que el personaje principal debía recorrer un camino en zig-zag hasta alcanzar a la damisela atrapada, evitando las acometidas del monstruo (Donkey Kong).

Al colocar una moneda, el videojuego comenzaba con una animación explicando el background de la historia, en la que el gorila subía hasta la cima de la construcción con Pauline en sus brazos, la dejaba a su lado y luego saltaba fuertemente destruyendo la estructura para que nadie pudiera alcanzarlo.

El jugador con una sola mirada podía comprender de qué se trataba todo el videojuego: qué había sucedido antes y que debía suceder en el futuro para ganar la jugada.


El Reporte A3

Una de las herramientas más versátiles y útiles de Lean Manufacturing, es el Reporte A3.

Originado en el ciclo PDCA de Edward Deming, se utiliza comúnmente para la resolución de problemas. Pero también sirve para reportar e impulsar la toma de decisiones una situación compleja, como por ejemplo y sin limitar, el avance de un proyecto.

Un Reporte A3 contiene la siguiente información y en el orden mostrado:
  • Background
  • Situación actual
  • Objetivos
  • Análisis de la Situación
  • Recomendaciones
  • Plan de Acción
  • Resultados del Plan de Acción
Este reporte se realiza en una única hoja de formato A3, y su ventaja es que contiene toda la información necesaria -sin excedentes ni faltantes- en un único lugar. Realizar este reporte requiere un gran poder de síntesis, capacidad de priorización y habilidad para diferenciar la información relevante de la información trivial o redundante.

A esta altura del artículo, tu pensarás… ¿Qué tienen en común la pantalla del Donkey Kong con el Reporte A3 además de su origen japonés?

¡Sencillo! Ambas soluciones utilizan el poder de la síntesis para soportar decisiones contando el pasado, el presente y el futuro alcanzable en un sólo pantallazo.

En el caso del Donkey Kong, la decisión a tomar era jugar o no hacerlo. Y ya sabemos cuál fue la decisión más tomada…



El Poder de la Síntesis

Cuando nos enfrentamos a una situación compleja, hay dos habilidades clave que rápidamente tenemos que poner en juego:
  1. La Capacidad de Análisis, y
  2. La Capacidad de Síntesis.
¿Y por qué ambas dos? Simplemente porque no hay capacidad de síntesis sin capacidad de análisis. Y paso a explicar:

La capacidad de análisis consiste en interpretar la situación de tal manera que se puedan separar las partes del todo hasta conocer sus elementos fundamentales y especialmente las relaciones que existen entre ellos.

La capacidad de síntesis, por otro lado, consiste en la habilidad de construir, o mejor dicho, de reconstruir, fusionando u organizando las partes que aquella situación compleja de tal manera pueda ser interpretada sencillamente, de forma que esta nueva construcción permita la toma de decisiones. Es decir, que no es lo mismo sintetizar que resumir. A diferencia de éste último, el primer concepto requiere algo de creatividad.

Las capacidades de análisis y síntesis permiten entender la realidad con la que nos enfrentamos y simplificar su descripción. Pero no sólo ello. También permiten descubrir relaciones aparentemente ocultas y construir otras relaciones totalmente novedosas.

Estas capacidades, que están íntimamente relacionadas con habilidades tales como abstracción, organización, pensamiento sistémico, pensamiento crítico y resolución de problemas, son un gran potencial en una persona siendo útiles en todos los aspectos de la vida, no sólo en el profesional. Sin embargo, no son capacidades muy comunes, y suelen ser poco buscadas.

Me gustaría entonces definir el Poder de la Síntesis como: “la capacidad para analizar y valorar situaciones o problemas complejos, identificando aquello realmente importante, y reorganizando sus partes componentes en una forma lógica, sistemática y creativa, que favorezca la toma de decisiones.”


Arribando al final de este artículo, quisiera dejar una pequeña sugerencia:

Todas las habilidades se adquieren con entrenamiento. Puedes usar diferentes técnicas y métodos de análisis y síntesis (A3 Report, Ishikawa, Pareto, Elevator Pitch, etcétera) para formular una solución a una situación. Pero lo más importante es que tengas en mente que cuando te enfrentes a un problema complejo puedes intentar hacerte una imagen completa al estilo de la pantalla de Donkey Kong.

Recuerda que la mejor forma de favorecer una rápida toma de decisión, es poder visualizar toda la película, y mostrarla en un sólo pantallazo.


Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

24 de octubre de 2023

De pragmáticos y programadores: “depende de ti proporcionar soluciones, no excusas”


En esta “oportuncrisis” que es el combo “pandemia + cuarentena” parece darse una oportunidad única no solo para leer sino (¿porqué no?) para releer algunas obras que nos marcaron y nos formaron. Primero mi  tiempo fue para la trilogía maravillosa de J. R. R. Tolkien. Ahora le tocó el turno a los autores Andy Hunt y Dave Thomas con su “The Pragmatic Programmer”, obra esencial para la vida personal y laboral de todo desarrollador de software.

Sigo teniendo la vieja edición original de Octubre de 1999. Y, a pesar de existir una edición más nueva por el vigésimo aniversario, es, definitivamente, un libro que se lleva fantástico con el paso del tiempo.

Leí por ahí que tal vez no sea el libro ideal para aquellos que se inician en la programación, ¿o sí? Aquellos que estén dando sus primeros pasos en el mundo de la programación tal vez se encuentren con tópicos algo crípticos, pasajes muy técnicos o avanzados, pero el mensaje seguro que llega. Para aquel que tiene algo de experiencia, es ideal, porque complementa la formación. Y debería ser obligatoria su relectura para todo programador avanzado. 

Personalmente lamento no haberlo releído antes…

El libro, en sí, es un compendio de “tips”: ideas útiles, claras y concretas para mejorar los skills técnicos y humanos de los programadores. Rescatar esos tips sería, tal vez, lo más sencillo, pero en este caso quise ir más allá y extraer las mejores y más representativas ideas del libro. 

Si te interesa la programación, estás aprendiendo a programar o ya sabés programar, deberías tenerlo. Y leerlo. Y releerlo. 

Pueden encontrarlo acá, junto con muchas otras cosas muy interesantes: pragprog.com

Algo particular de esta relectura fueron las numerosas retrospectivas y flashbacks que me surgieron. Situaciones muy puntuales olvidadas en un rincón remoto de la memoria de hace 10, 15 o hasta 20 años atrás. Discusiones. Festejos. Reproches. Proyectos. Empresas. Jefes. Amigos… 

Pero lo que más me sorprendió es el enfoque ÁGIL de los tips, del libro, de las argumentaciones en general. 

Hoy, la “agilidad” está absolutamente instalada a nivel de prácticas de desarrollo y gestión de proyectos y personas en la industria del software. El paradigma ágil domina y ofrece un enfoque superador a las metodologías tradicionales, predictivas. Y esto está presente a lo largo de todo el libro. Un libro publicado un año y medio ANTES de la firma del Manifiesto Ágil (agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html). ESE es un valor en sí mismo. Porque es fácil de ver ahora, con 20 años de historia transcurridos. Pero es lo que refuerza la idea del valor, por la visión de Hunt y Thomas (ambos firmantes originales del Manifiesto). Una visión que marca la actual época, el state of the art de la programación. Visionarios es poco. Gurúes les quedaría mejor. 

 

Dividí las ideas extraídas en estas categorías:

  • Forma de pensar del programador: el funcionamiento de la cabeza del programador no es algo que podamos definir como “normal”. El programador analiza, estructura, agrupa, optimiza su trabajo, pero también su día a día. Desde la forma en se prepara el desayuno hasta cómo hace las compras en el súper
  • Gestión de proyectos: todo programador (salvo aquel que está haciendo un desarrollo propio para sí mismo) trabaja en el contexto de un proyecto, equipo u organización que requiere mantener ciertos parámetros de orden y procesos, sean más o menos ágiles, más o menos formales, más o menos cumplidos… 🙂
  • Herramientas: se usa software para desarrollar software. Se usan herramientas para crear otras herramientas. Pero también “útiles”, procesos, metodologías y prácticas, automatizaciones… 
  • Calidad de código: es el objetivo final, poder crear un software de calidad que cumpla con las expectativas del usuario, satisfaga una necesidad del cliente e implique un beneficio para el desarrollador de ese software. 

Aquí vamos, con una traducción libre (con el perdón del Colegio de Traductores 😐 ) desde el original en inglés:

1) Forma de pensar del programador

“(…) depende de ti (programador) proporcionar soluciones, no excusas”

“En lugar de excusas, brinda opciones. No digas que no se puede hacer; explicar qué se puede hacer para salvar la situación.”

“Nuestro objetivo es pensar de manera declarativa (especificando qué se debe hacer, no cómo) y crear programas altamente dinámicos y adaptables. Hacemos esto adoptando una regla general: programa para el caso general, y colocamos los detalles en otro lugar, fuera de la base del código compilado.”

“En todos los niveles, las personas operan con muchos supuestos en mente, pero estos supuestos rara vez se documentan y a menudo entran en conflicto entre diferentes desarrolladores. Las suposiciones que no se basan en hechos bien establecidos son la ruina de todos los proyectos.”

“Realmente no importa si el error es culpa tuya o de otra persona. Sigue siendo tu problema.”

“Si le das a tus usuarios algo con lo que jugar en forma temprana, sus comentarios a menudo te llevarán a una mejor solución eventual”

“CADA PIEZA DE CONOCIMIENTO DEBE TENER UNA REPRESENTACIÓN INDIVIDUAL, SIN AMBIGÜEDADES Y AUTOMÁTICA EN UN SISTEMA.”

“Una técnica muy simple pero particularmente útil para encontrar la causa de un problema es simplemente explicárselo a otra persona.”

“La metáfora de la jardinería está mucho más cerca de las realidades del desarrollo de software (en comparación con la arquitectura o construcción). Quizás una determinada rutina ha crecido demasiado o está tratando de lograr demasiado: debe dividirse en dos. Las cosas que no funcionan según lo planeado deben ser desmalezadas o podadas.”

“Hay una técnica simple para cumplir con los requisitos de los usuarios que no se usa con la suficiente frecuencia: convertirse en usuario. ¿Estás escribiendo un sistema para la mesa de ayuda? Pasa un par de días monitoreando los teléfonos con una persona de soporte con experiencia. ¿Estás automatizando un sistema de control de stock manual? Trabaja en el almacén durante una semana.”

“Cuando sientas una duda persistente, o experimentes cierta reticencia al enfrentar una tarea, presta atención. Es posible que no puedas identificar exactamente qué está mal, pero dale tiempo y tus dudas probablemente se cristalizarán en algo más sólido, en algo que puedas abordar”

“El desarrollo de software todavía no es una ciencia. Deja que tus instintos contribuyan a tu trabajo.”

“Un diseño que deja al codificador sin espacio para la interpretación roba el esfuerzo de programación de cualquier habilidad y arte.”

“A menudo, es sólo durante la codificación que ciertas opciones se vuelven aparentes.”

“Los buenos desarrolladores tienden a ser apasionados por su trabajo.”

 

2) Gestión de proyectos

“Los proyectos de forma lenta e inexorable se salen completamente de control. La mayoría de los desastres de software comienzan siendo demasiado pequeños para darse cuenta, y la mayoría de los desbordes en los proyectos ocurren día a día. Los sistemas se desvían de sus especificaciones característica por característica, mientras que parche tras parche se agrega a un código hasta que no queda nada del original.”

“¿Qué tipo de cosas buscarías investigar (o clarificar) con un prototipo? Cualquier cosa que conlleve riesgos. Cualquier cosa que no se haya probado antes, o que sea absolutamente crítica para el sistema final. Cualquier cosa no probada, experimental o dudosa. Cualquier cosa con la que no te sientas cómodo”

“Con el soporte adecuado, puedes programar mucho más cerca del dominio de la aplicación. No estamos sugiriendo que tus usuarios finales realmente programen en estos (meta) lenguajes. En cambio, te estás dando (“regalando”) una herramienta que te permite trabajar más cerca de su dominio.”

“Debes considerar formas de acercar tu proyecto al dominio del problema. Al codificar en un nivel superior de abstracción, puedes concentrarte en resolver problemas del dominio y puedes ignorar los pequeños detalles de implementación.”

“Esto puede no ser popular entre los gerentes, que generalmente quieren un número puro y duro (y rápido) antes de que el proyecto incluso comience. Deberás ayudarlos a comprender que el equipo, su productividad y el entorno determinarán el cronograma. Al formalizar esto y refinar la programación como parte de cada iteración, les darás las estimaciones de programación más precisas que puedas.”

“Qué decir cuando se le pide un presupuesto? Dices ‘me pondré en contacto contigo’.”

“Nadie en la breve historia de la informática ha escrito una pieza de software perfecta.”

“Cuando el sistema falle, ¿fallará con ‘elegancia’?”

 

3) Herramientas

“Elige un editor (de textos), conócelo a fondo y úsalo para todas las tareas de edición. Si usas un solo editor (o conjunto de teclas) en todas las actividades de edición de texto, no tienes que detenerse a pensar cómo manipular el texto: las pulsaciones de teclas necesarias serán un reflejo”

“Utiliza siempre el control del código fuente”

“Siempre. Incluso si eres un equipo de una sola persona en un proyecto de una semana. Incluso si es un prototipo “desechable”. Incluso si las cosas en las que estás trabajando no son código fuente. Asegúrese de que todo esté bajo control del código fuente”

“Nunca subestimes el costo de adoptar nuevas herramientas y métodos. Debes estar preparado para afrontar los primeros proyectos utilizando lo nuevo como una experiencia de aprendizaje.”

“¿Deberíamos usar métodos formales? Absolutamente. Pero recuerda siempre que los métodos formales de desarrollo son solo una herramienta más en la caja de herramientas.”

“Los programadores pragmáticos analizan las metodologías de manera crítica, luego extraen lo mejor de cada una y las combinan en un conjunto de prácticas de trabajo que mejora cada mes. Esto es crucial”

 

 4) Calidad de código

“No dejes “ventanas rotas” (malos diseños, decisiones incorrectas o código deficiente) sin reparar. Arregla cada una tan pronto como sea descubierta.”

“Debes tender a ver el relevamiento de requisitos, el diseño y la programación como diferentes facetas del mismo proceso: la entrega de un sistema de calidad”

“A los programadores se les enseña a comentar su código: ‘un buen código tiene muchos comentarios’. Desafortunadamente, nunca se les enseña por qué el código necesita comentarios: el código incorrecto requiere muchos comentarios”

“Dos o más cosas son ortogonales si los cambios en una no afectan a ninguna de las otras. En un sistema bien diseñado, el código de la base de datos será ortogonal a la interfaz de usuario: puede cambiar la interfaz sin afectar la base de datos e intercambiar bases de datos sin cambiar la interfaz.”

“Una de las ventajas de detectar problemas lo antes posible es que puedes ´romperlo´ en forma temprana. Y muchas veces, ‘romper’ tu programa es lo mejor que puedes hacer.”

“Debido a que los programadores pragmáticos no confían en nadie, incluidos sí mismos, creemos que siempre es una buena idea construir código que realmente verifique que los recursos se hayan liberado adecuadamente.”

“Organiza tu código en celdas (módulos) y limita la interacción entre ellas. Si un módulo se ve comprometido y tiene que ser reemplazado, los otros módulos deberían poder continuar.”

“No solo prueba tu código, sino también prueba sus suposiciones. No adivines; en realidad inténtalo. Escribe una afirmación para probar tus suposiciones. Si tu afirmación es correcta, ha mejorado la documentación en tu código. Si descubres que tu suposición es errónea, considérate afortunado.”

“En esencia, la refactorización es el rediseño. Todo lo que tu u otros miembros de tu equipo diseñaron se puede rediseñar a la luz de nuevos hechos, entendimientos más profundos, requisitos cambiantes, etc.”

“No hay mejor manera de corregir errores que evitándolos en primer lugar. De hecho, al construir los casos de pruebas antes de implementar el código, puedes probar la interfaz antes de comprometerte con ella.”

“Todo el software que escriba será probado, si no es por ti y tu equipo, lo será por los usuarios finales”

“Las pruebas (testing) son más culturales que técnicas; podemos inculcar esta cultura de prueba en un proyecto independientemente del lenguaje (de programación) que se utilice.”

“La mayoría de los desarrolladores odian las pruebas (testing). Tienden a probar levemente, sabiendo inconscientemente dónde se romperá el código y evitando los puntos débiles (el “camino feliz”). Los programadores pragmáticos son diferentes. Estamos obligados a encontrar nuestros errores ahora, por lo que no tendremos que soportar la vergüenza de que otros encuentren nuestros errores más tarde.”

“En primer lugar, el código nunca está ‘terminado’ realmente. Más importante aún, no puedes afirmar que puede ser utilizado por nadie hasta que pase todas las pruebas disponibles.”

“Una vez que un ‘tester humano’ encuentra un error, debería ser la última vez que un ‘tester humano’ encuentra ESE error. Las pruebas automáticas deberán modificarse para asegurar que ese error en particular, a partir de ese momento, nunca más ocurra.”

“Comentar el código fuente le brinda la oportunidad perfecta para documentar esos escurridizos fragmentos de un proyecto que no se pueden documentar en ningún otro lugar: discusiones de ingeniería, por qué se tomaron decisiones, qué otras alternativas se descartaron, etc.”

“Tu firma debe ser reconocida como un indicador de calidad.”


¿Sentido común? Sí, muchísimo. Pero recordemos también que es el menos común de los sentidos muchas veces… ¿Extrapolable, por ejemplo, al rol docente, a muchos trabajos de manufactura, a labores relacionadas a la atención al cliente y, sobre todo, a desarrollo de productos? También. Las buenas prácticas, sobre todo aquellas que apuntan a la calidad, pueden ser reinterpretadas en muchas industrias diferentes. Por eso este libro trasciende su objetivo, su propio nombre.

Es, en esencia, la descripción del “trabajador pragmático”.


Autor: Emilio Rasic (Emilio es egresado de los Posgrados PBA y Management Estratégico)

Fuente: emiliorasic.com https://www.emiliorasic.com/de-pragmaticos-y-programadores-depende-de-ti-proporcionar-soluciones-no-excusas/