Divergencia+convergencia y la toma de decisiones (por César Astudillo)

Este es un texto para hablar de tres tipos de divergencia-convergencia que me he encontrado en mi vida profesional y lo que me enseñan sobre toma de decisiones.

En 2007 Min Basadur nos enseñó a todos (¡gracias, @HumbertoMatas!) su método, ahora llamado Simplexity. Incorporaba un proceso básico de divergencia-convergencia usado en muchos métodos de Resolución Creativa de Problemas:

La idea es que hay que permitir que se produzca cierta expansión del campo de soluciones, no importa cómo de anárquica sea, antes de proceder a evaluar. Una convergencia prematura provoca limitación a las soluciones "obvias". Pero antes me había encontrado con otro tipo de <>:

En 1996-1997 trabajé en la serie de aventuras gráficas "Time Passenger" (serie B, se regalaban con una revista). 

Observé que en la ficción interactiva al principio dejas que explote el número de posibles estados del juego para crear sensación de libertad pero luego, la propia economía de producción te obliga a implementar formas de que todos esos posibles estados vayan convergiendo en unos pocos finales posibles. 

La mera finitud de medios te empuja a una estructura de tragedia griega: en el segundo acto parecerá que el protagonista es el capitán de su alma y que ha burlado al destino, pero en el tercer acto los dioses empezarán a hacer trampas y pasará lo que tenga que pasar (con unas pocas alternativas como máximo).

Pasamos a 2015. Empiezo a trabajar en estrategia informada por futuros. Esta vez el juego consiste en extrapolar tendencias y drivers, concebir escenarios, y de ellos deducir qué puede hacer la organización para estar mejor preparada para lo incierto.

El foresight incorpora mecanismos para provocar divergencia: te permite explorar una variedad de escenarios. A veces, demasiados. 

Entonces te preguntas: bueno, pero ¿y qué? ¿Quiénes somos nosotros, cuáles son nuestros valores, y qué capacidades debemos desarrollar para estar preparadas y preparados para tanto posible escenario? Cuando confrontas esa variedad de escenarios con la integridad del yo de la organización (que se extrae de sus mitos fundacionales, de sus fortalezas y debilidades, de sus chistes privados, de lo que se piensa y se dice de ellos en el exterior, de su historia en definitiva), te encuentras con que las posibles capacidades que se pueden incorporar (las direcciones evolutivas que serían adaptativas a los posibles futuros, y al tiempo congruentes con el "relato del nosotros") no son tantas. 

"Lo que puede pasar" nos abruma por su enorme variabilidad. "Lo que estamos llamados a hacer" es tranquilizadoramente convergente. Y evita así caer en la turboparálisis. El futuro no está nada claro, pero nosotros sí tenemos mucho más claro qué somos, en qué creemos, y qué clase de papel nos sentimos interna y externamente legitimados para jugar. 

Puede que sea un camino difícil. O muy difícil. Pero suena como "nuestro" camino. No es el camino de imitar al unicornio de turno, es el camino de enfrentarnos a lo incierto siendo más "nosotras" que nunca.

Al final nos queda que los procesos de divergencia-convergencia nos permiten establecer una tensión productiva entre un mundo desoladoramente entrópico y nuestras propias limitaciones. Como dice @vgr, las tres leyes de la Termodinámica pueden ser re-narradas como:

"No puedes ganar, no puedes empatar, no puedes salirte del juego". 

Pero ¿sabes qué? Sí puedes hacer que el juego valga la pena. Fin.

Autor: César Astudillo

Fuente: Twitter/X de César Astudillo

Los tres lados del riesgo

Mi tolerancia al riesgo se desplomó después de la muerte de Brendan y Bryan. Me rompí la espalda esquiando (sin daño a los nervios) unos meses después, lo que la aplastó aún más. No he esquiado mucho desde entonces. Quizás diez veces en los últimos 15 años. Si soy honesto, me asusta.

Desde entonces también he sido reacio al riesgo en otras áreas de la vida. Conduzco al límite de velocidad. Obedezco la señal de cinturón de seguridad en los aviones. Invierto en fondos indexados.

No sé si la muerte de Brendan y Bryan realmente afectó mi forma de invertir. Pero me abrió los ojos a la idea de que hay tres lados distintos del riesgo:

• Las probabilidades de que te golpeen.
• Las consecuencias promedio de ser golpeado.
• Las consecuencias extremas de ser golpeado.

Los dos primeros son fáciles de entender. Es el tercero el más difícil de aprender y, a menudo, sólo puede aprenderse mediante la experiencia.

Sabíamos que estábamos corriendo riesgos cuando esquiábamos. Sabíamos que salirnos de los límites estaba mal y que nos podían agarrar. Pero a los 17 años nos parecía que las consecuencias del riesgo significaban que nuestros entrenadores podrían gritarnos. Tal vez nos revocasen el pase de temporada del año.

Nunca, ni una sola vez, pensamos que pagaríamos el precio máximo.

Pero una vez que pasas por algo así, te das cuenta de que lo único que importa son las consecuencias extremas (los eventos de baja probabilidad y alto impacto).

En materia de inversión, las consecuencias medias del riesgo ocupan la mayoría de los titulares de las noticias diarias. Pero las consecuencias extremas del riesgo –como las pandemias y las depresiones– son las que ocupan las páginas de los libros de historia. Son lo único que importa. Son todo en lo que debes concentrarte. Pasamos la última década debatiendo qué riesgo económico significaba que la Reserva Federal fijara los tipos de interés en el 0,25% o el 0,5%. Luego, 36 millones de personas perdieron su empleo en dos meses a causa de un virus. Es absurdo.

Los eventos extremos son lo único que importa.

Una vez que lo experimentes, nunca pensarás lo contrario.

Autor: Morgan Housel

Fuente: Collab Fund

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Elefantes blancos

Hoy quisiera hablar sobre los "elefantes blancos".

¿Alguna vez has estado en reuniones familiares, en ambientes laborales o simplemente haciendo networking y has sentido una incomodidad palpable? Esa sensación de que hay algo que nos separa y en lugar de abordarlo, preferimos ignorarlo, como si estuviéramos tratando de esconder los elefantes blancos en la habitación.

Entonces, ¿qué hacemos cuando nos encontramos con un elefante blanco?

• Simplemente lo ignoramos: Pretendemos que no está ahí y seguimos adelante como si nada.
• Hablamos de ellos sin efectividad: Intentamos abordar el tema, pero nuestras palabras caen en oídos sordos o se malinterpretan.
• Implementamos técnicas de manipulación: Tratamos de influenciar la percepción de los demás sobre el elefante blanco para que no parezca tan grande o importante.
• Chocamos con el status quo: Nos enfrentamos al sistema establecido, pero a menudo nos sentimos solos en nuestra lucha.

Recientemente estuve en una reunión donde vi tres elefantes blancos, y uno de ellos era mío. Todos fingimos que estaba todo bien y permitimos que los elefantes blancos ocuparan la escena. Si reflexiono sobre mi situación, no me siento responsable de haber creado ese elefante blanco, pero estaba ahí. Entonces, ¿qué debería haber hecho?

Todos tenemos elefantes blancos en nuestras vidas en diferentes ámbitos. La pregunta es, ¿qué deberíamos hacer al respecto?

Creo que lo primero y más importante es reconocer su presencia. Debemos ser conscientes de que el elefante está ahí y luego decidir qué queremos hacer al respecto. ¿Lo alimentaremos con nuestra frustración y falta de diálogo? ¿Lo moveremos o lo enfrentaremos a través de conversaciones genuinas, transparentes y auténticas?

Sé que no es fácil, pero al tomar la decisión de abordar el elefante blanco, nos estamos desafiando a nosotros mismos y trabajando hacia una mejor situación.

La invitación es a dejar huella, afrontar los desafíos y buscar soluciones reales.

Con cariño,

Ceci Giordano

Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, invitada al Posgrado PIDE)
Fuente: Influencia

Los enigmas ineludibles del management

La gestión es una práctica, no una profesión o una ciencia. Se aprende en gran medida a través de la experiencia, lo que significa que es principalmente un oficio, aunque algunos de los mejores directivos hacen un uso considerable del arte. También utilizan algo de ciencia, en forma de análisis, pero no tanto como en profesiones como, digamos, la medicina y la ingeniería. Y eso es bueno: el uso excesivo del análisis, especialmente una dependencia obsesiva de la medición, obstaculiza una gestión eficaz.

Observe a un gerente en el trabajo, o deje de practicar la administración usted mismo, y podrá comenzar a apreciar la amplia variedad de cosas que hacen los gerentes. Defienden el cambio, se unen a proyectos, manejan conflictos, cierran tratos. Gestionar es colaborar y controlar, hacer y acordar, pensar y liderar, y más, no sumados, sino combinados.

Se puede ver que todo esto sucede en tres planos: información, personas y acción. En el plano de la información, los gerentes recopilan y difunden información para ayudar a su gente a actuar. En el plano de las personas, llevan a los de adentro a funcionar más eficazmente y a vincularse con los de afuera en beneficio de la organización. Y en el plano de acción, los gerentes hacen y acuerdan: internamente, hacer significa involucrarse en proyectos y manejar perturbaciones; externamente, significa hacer tratos con terceras personas, como proveedores, financiadores y socios.

Todo esto crea suficiente complejidad en sí mismo, pero para apreciar las verdaderas complejidades de la gestión, tenemos que comprender sus enigmas intrínsecos. Un enigma es algún problema que no se puede resolver, aunque sí se puede aliviar. A continuación presentamos ocho de ellos a los que se enfrentan los directivos:

1. El aprieto de planificar. Este es quizás el más básico de todos los enigmas, la plaga de todo directivo. ¿Cómo planificar, elaborar estrategias, simplemente pensar, ni siquiera pensar en el futuro, en un trabajo tan agitado? Dicho de otra manera, ¿cómo profundizar cuando hay tanta presión para terminar las cosas?
2. La disyuntiva de conectarse. ¿Cómo mantenerse informado –al día, en contacto– cuando la gestión, por su propia naturaleza, está alejada de lo mismo que se gestiona? Ayer estabas trasplantando riñones, hoy estás gestionando a otros que están trasplantando riñones.
3. El laberinto de la descomposición. El mundo de las organizaciones está dividido en pedazos: departamentos y divisiones, productos y servicios, programas y presupuestos, silos verticales y bloques horizontales. Se supone que los gerentes deben supervisar e integrar todo este confuso asunto. Entonces, ¿dónde van a encontrar la síntesis en este mundo tan descompuesto por el análisis?
4. Los misterios de medir. ¿Con qué frecuencia has escuchado eso de “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”? El problema es que muchas de las cosas más importantes que deben gestionarse, como la cultura y la innovación, e incluso la propia gestión, no se prestan a una medición fácil. Entonces, ¿cómo gestionar lo que no puedes confiar en medir?
5. El dilema de delegar. Los gerentes que están bien conectados reciben una gran cantidad de información, en gran parte informal (opiniones, rumores e incluso chismes), toda la cual puede ser muy útil (¿Qué preferiría: descubrir en un informe de ventas que ha perdido a su cliente más importante, o escuchar el rumor de que este cliente está pensando en llevar su negocio a otra parte?). Por lo tanto, ¿cómo puede el gerente delegar cuando gran parte de su información es personal, oral y a menudo privilegiada?
6. La ambigüedad de actuar. Cuando un gerente retrasa la toma de una decisión para comprender mejor una situación, todos los demás pueden verse impedidos de actuar. Pero pasar a la acción sin una consideración adecuada puede ser aún más peligroso. ¿Cómo, entonces, actuar con decisión en un mundo complicado y lleno de matices, en algún lugar entre la parálisis por el análisis y la extinción por el instinto?
7. El acertijo del cambio. El cambio constante puede ser tan disfuncional como ningún cambio. ¿Cómo gestionar el cambio cuando es necesario mantener la continuidad?
8. El apuro de la confianza. Gestionar requiere confianza: ¿quién quiere ser dirigido por alguien que teme al futuro? ¿Pero es esto mejor que un gerente que siempre actúa sin miedo? En consecuencia, ¿cómo mantener un nivel suficiente de confianza sin caer en la arrogancia?

¿Cómo puede un directivo tratar con todos estos enigmas al mismo tiempo? La respuesta: enfrentándolos, para paliar sus peores efectos. Si cada uno puede verse como una cuerda floja, entonces gestionar es caminar a través de un espacio multidimensional sobre todo tipo de cuerdas flojas: los directivos tienen que lograr el equilibrio adecuado. Estos enigmas no son distracciones para ellos; ¡están dirigiendo!

Autor: Henry Mintzberg

Fuente: thoughtLEADERS

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Ser o no ser previsibles

Algo que los directivos a los que acompaño suelen haber pensado poco es la tremenda utilidad de saber cuándo ser o no ser previsibles.

Trataré de explicarlo tal y como he intentado hacer pedagogía de todo ello en empresas durante años.

He aquí una constante contradicción del ser humano:

Nos gusta que la realidad sea predecible y a la vez esperamos siempre que las personas nos sorprendan.

Hacemos todo lo posible por controlar lo que puede ocurrir, y a la vez exigimos libertad para hacer lo que nos plazca.

Ser previsible es útil cuando quieres transmitir confianza y estabilidad.

Que no haya que hacer pronósticos contigo ayuda mucho a confiar en ti.

Los inversores adoran a las personas y empresas predecibles.

Por eso es perfectamente lógico ver a un mentecato de presidente.

Los clientes también adoran a las empresas muy previsibles.

Les gusta saber que piden o comprar un producto o un servicio y son diligente y predeciblemente atendidos de acuerdo a una dinámica de relación sencilla de entender.

Parte del triunfo de lo FAST se basa en esto.

Los proveedores también adoran a las empresas previsibles, y lo pasan mal con las que no lo son.

A los empleados les gustan las empresas previsibles porque son las que pagan el salario, pero también les gusta que de vez en cuando la empresa les sorprenda.

Una especie de sí pero no.

Ser poco previsible es útil cuando te dedicas a la investigación.

Por ejemplo si eres policía, científico o médico habrá menos delincuencia, más avances técnicos y menos enfermedades cuanto menos previsible seas para los malos, los prejuicios y los virus.

Ser poco previsible es también muy útil si quieres competir con eficiencia.

Yo lo llamo SER ZIDANE, uno de mis futbolistas preferidos de la historia del fútbol (y eso que soy "atlético")

Que nadie sepa por donde vas a venir es altamente útil y valioso.

Ser poco previsible es una ventaja competitiva respecto a tus competidores.

Cuando trabajaba por cuenta ajena ninguno de mis compañeros sabía lo que se me pasaba por la cabeza, pero todos sabían que podían contar conmigo.

Ambas cosas son necesarias.

Ser poco o nada previsible es muy útil también si prestas servicios de innovación o si te dedicas a algún tipo de oferta o profesión creativa.

Un buen directivo debe manejar un equilibrio entre ser predecible (acuerdos y compromisos) y ser impredecible (estrategia e ideación)

Trabajando con comités directivos suelo encontrarme que las empresas tienden a escorarse por la naturaleza inercial de su condición (organizaciones políticas privadas) hacia lo predecible, y la innovación se centra la mayor parte del tiempo es sorprender y agitar.

Sin embargo hay un enorme campo de innovación interna y externa, que está inexplorado frecuentemente y consiste en aumentar cierto grado de predictibilidad en las organizaciones para generar confianza.

En procesos de adquisición, fusión o transición es clave: las cosas claras.

También es clave ser claro y meridianamente predecible la mayor parte del tiempo si trabajas liderando una organización vertical o estás desempeñando tu labor en una gran empresa.

A mayor tamaño de la empresa, más valiosa y deseable es la predictibilidad.

Lo compruebo a diario.

Tiendo a ver en cada interacción diaria que tengo cómo la condición humana colectiva adora las estructuras y dinámicas predecibles tendiendo a simplificarlo todo en exceso.

Por contra a la condición humana individual le gusta complicarse, parecer imprevisible.

Hay un enorme mercado muy rentable que nace de la voluntad de simplificarlo todo en exceso a nivel colectivo.

Las editoriales, la industria del cine, el entretenimiento deportivo, y en general todo autor de relatos lo saben.

"La gente" quiere estupideces. Las personas, detalles.

Ambas fuerzas, colectiva e individual, conforman nuestro carácter como especie y explican bien por qué las ideologías de algunos idealistas individuales (libertarios de todo tipo, antisistema y contestatarios) son impracticables a nivel colectivo, pero también explican bien cuál es nuestro mayor limitante a nivel histórico:

Nuestra especie es más imbécil, nociva y tóxica de forma coordinada cuantas más personas individuales aparentemente inteligentes intervienen en las decisiones.

Y he aquí el problema:

Nos hayamos en el momento de la Historia en el que más personas deciden a cada instante sobre casi todas las cosas.

El instrumento de decisión colectiva que más nos aproxima a la estupidez absoluta (emplear nuestra inteligencia coordinada para destruirnos) se llama CONSUMO.

Quien crea que el consumo humano es un regulador independiente virtuoso es que desconoce por completo la disciplina de pensamiento y conducta que hasta hace poco ha regulado las relaciones humanas sociales: la Ética.

Y claro, la niña se cabrea y nos patalea al no entenderlo.

Quien entiende que gran parte del éxito de toda persona en la vida consiste en equilibrar los dos lados de la balanza (previsible e imprevisible), tiene ya mucho camino recorrido.

Así que buena parte de mis conversaciones con decisores del mundo pivotan alrededor de este dilema.

Autor: David Criado

Fuente: Twitter de David Criado 

Dato mata relato, una fórmula del éxito en marketing

¿La Fórmula del Éxito en Marketing? Dato Mata Relato 😲

En el mundo del marketing, una frase resuena cada vez más fuerte: "Dato mata relato". Esta sentencia, atribuida al reconocido escritor y periodista argentino Jorge Lanata, podemos encapsularla a la esencia de la revolución que los datos han traído al campo del marketing. Pero ¿Por qué esta declaración es tan relevante y cómo puede transformar tus estrategias de marketing en un verdadero motor de éxito?  

¿Por qué los datos son cruciales en el marketing actual? 👩‍💻

Los datos no solo son el corazón de las estrategias de marketing, sino que también son el motor que las impulsa.

Algunas preguntas clave para comprender esto incluyen:

✅ ¿Quiénes son tus clientes ideales? Los datos te permiten segmentar y conocer a tu audiencia en detalle. 

✅¿Qué contenido resuena mejor? Mediante el análisis de datos, puedes determinar qué tipos de contenido funcionan mejor y ajustar tus esfuerzos en consecuencia. 

✅¿Cómo optimizar el retorno de la inversión (ROI)? Los datos te ayudan a medir el rendimiento de tus campañas y a tomar decisiones informadas para maximizar tu ROI. 

"Los datos son solo información hasta que tú haces algo con ellos." - Brian Clifton

Brian Clifton, autor y experto en analítica web, enfatiza la importancia de la acción en relación con los datos. Simplemente recopilar datos no es suficiente; debes utilizarlos estratégicamente para lograr resultados.

Cómo aprovechar al máximo los datos en tu estrategia de marketing:

✅Recopilación precisa de datos: Asegúrate de tener sistemas adecuados para recopilar y almacenar datos de manera precisa y segura. 

✅Análisis constante: Realiza análisis periódicos para identificar patrones y tendencias que puedan guiar tus decisiones estratégicas. 

✅Personalización: Utiliza los datos para personalizar tus mensajes y ofertas según las preferencias de tu audiencia. La personalización aumenta la relevancia y la efectividad de tu marketing. 

✅Aprendizaje continuo: El marketing está en constante evolución. Mantente actualizado con las últimas tendencias y tecnologías para seguir aprovechando al máximo los datos. 

Resumiendo (ya se hizo largo y me apasionan estos temas ❤️), en el mundo actual del marketing los datos son el recurso más valioso 💰. Como señala Lanata, "Dato mata relato". Sin datos, tus esfuerzos de marketing se basan en conjeturas, pero con datos sólidos, puedes tomar decisiones estratégicas que impulsarán el éxito del negocio. Escucha a Brian Clifton y convierte esos datos en acciones que generen resultados tangibles en tus estrategias de marketing.

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

Liderazgo y Estrategia en la complejidad

“Dadme una palanca y moveré el mundo”

- Peter Senge (La quinta disciplina)

“Las decisiones complejas caminan solas”

El mundo es un lugar complejo. Esta es una premisa clave a la hora de aprender a utilizar el pensamiento crítico. La palabra complejidad se relaciona muchas veces con dificultad, pero personalmente prefiero separarla de este concepto y acercarla a la noción de la dependencia con numerosas variables, algunas de las cuales son incontrolables, es decir, la complejidad del mundo le añade incertidumbre a la predicción de eventos futuros. Nos tenemos o nos movemos con modelos, sin duda para poder avanzar, pero el modelo recordemos no es la realidad. Un caso paradigmático: la epidemia de covid, pero en la vida real, son innumerables.

Desde el momento en que tomamos una decisión, que involucra la revisión de variables críticas, en ella empiezan a actuar factores que pudimos o no tener en cuenta, dado la imperfección humana, y es sabio siempre tener esto presente, para anticiparnos o prepararnos para escenarios alternos. Al simplificar el entorno y creer que el futuro es tal y como lo suponemos, nos negamos a ver la mejor versión de la realidad que nuestra mente nos posibilita y entonces es como si viviéramos en un universo paralelo e irreal.

De hecho, el problema de la complejidad, se torna crucial cuando el efecto de nuestras decisiones, son de largo plazo, o cuando los factores humanos involucrados son numerosos. Qué decir cuando ambos son parte del trasfondo de nuestras decisiones. Decimos que las decisiones caminan solas porque una vez tomadas dentro de marcos complejos, éstas producen efectos que normalmente escapan al modelo que les da origen. De ello que el enriquecimiento de la perspectiva es vital, y esto tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo y la permanente atención sobre los efectos de carácter sutil de las principales decisiones. En las decisiones de Estado por ejemplo: decisiones que pudieran parecer efectivas para la conducción no preparada para entender la complejidad, pueden producir efectos devastadores!

El tema está, en la capacidad de discernir sobre la información adecuada para la toma de decisiones, si la misma es correcta, permitirá no sólo evaluar los riesgos, sino también vislumbrar las oportunidades del futuro. La capacidad de conducción está primordialmente ligada a la metodología en uso, para procesar la información, a sabiendas que siempre es incompleta. De hecho, es imposible predecir el futuro a través de un modelo estratégico, matemático, estadístico u organizacional, sólo podemos trabajar con escenarios posibles. Tengamos en cuenta que el futuro es siempre un resultado dialéctico entre, la visión del escenario, las decisiones que se toman para fluir o superar dicho escenario y los resultados efectivos que se produzcan,

Estrategas y Líderes

En nuestra opinión lo verdaderamente relevante es el rol del líder dado que cada líder le da su impronta personal al proyecto o desafío que tiene por delante. Esto es fácil de darse cuenta, sólo con analizar las distintas formas de conducir y la obtención de resultados diversos ante desafíos similares. ¿Porqué? Porqué ubicarse como estratega significa aprender a pensar como tal. O sea, con firmeza y el desarrollo permanente del espíritu crítico y del conocimiento, dado que los modelos que pudieron haber sido exitosos, responden a un contexto determinado. Y estos como todo el mundo sabe tienen una dinámica de cambio, cada vez más acelerado. Pretender liderar imitando el espíritu de un tercero y no considerar los factores claves de cada situación y momento, sólo puede llevar al fracaso.

Algunas preguntas clásicas: a las que se enfrenta el líder que tiene la responsabilidad de conducir:

• ¿Qué quiero lograr?
• ¿Por qué quiero lograrlo?
• ¿Por dónde comienzo?
• ¿Qué objetivos son prioritarios?
• ¿Con quién cuento para lograr mis objetivos?
• ¿Cuánto podré avanzar y en qué tiempos?
• ¿Quiénes se opondrán a mis avances?
• ¿Qué fuerza cuentan los opositores al logro de mi objetivo?
• ¿Qué recursos estratégicos cuento?
• ¿Cuál es mi nivel de riesgo?
• ¿Cómo defino las variables relevantes?
• ¿Cómo preparo un plan alternativo?

Estas preguntas se encuadran dentro de un problema de solución incierta. (cuasi estructurado), dado que no son numerables todas las variables relevantes y tampoco son finitas las posibilidades futuras, a más, que no se podrá precisar todas las relaciones entre las mismas. Dentro de ellas, la más peligrosa de entender: los cambios culturales

Lo anterior, no tiene una respuesta de manual, sino que es resultado de la creatividad y dominio de campo del líder, de ello las condiciones de éste como fundamentales para lograr alcanzar los objetivos, dentro de realidades cada vez más complejas.

¿Porqué? Porque el líder es quién asume la voluntad política si la viabilidad del objetivo ya fue evaluada, la creación de la voluntad y la viabilidad en el horizonte del tiempo del plan, si hoy éstas no existen. Cabe colegir, la importancia de la comunicación y la confianza que inspire en sus seguidores.

Por eso hacemos énfasis en que “la estrategia es el arte del líder”. Supone una forma imaginativa de formular objetivos y una manera de solucionar las dificultades que las circunstancias y otros jugadores presenten, para alcanzarlos. 

Autor: Eduardo Dalmasso. Dr. En Ciencia Política (UNC-CEA) Editor del Blog. Miradas Políticas y otros enfoques. Director de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)

Fuente: Diario Alfil

 

El poder de la síntesis

La historia cuenta algo así…

En 1979 la empresa había inaugurado en Nueva York, Nintendo of America, con la idea de comercializar su producto estrella de Japón. Pero su éxito en el mercado asiático no se tradujo al americano, saturado de miniconsolas y con gustos diferentes.

Ante semejante crisis, la empresa decidió diseñar un videojuego desde cero, adaptado a las costumbres americanas. Shigeru Miyamoto novato diseñador de videojuegos tuvo entonces su oportunidad. Él comenzó analizando las razones del éxito de los videojuegos de aquella época y comprendió que los más populares contenían una pequeña historia en la que el jugador debía inmiscuirse.

Miyamoto, teniendo en mente el argumento de la serie animada Popeye y las escenas de la película King Kong, sintetizó una trama al estilo “Damisela en Apuros”: Una mujer joven y bella (Pauline) atrapada por un monstruo (Donkey Kong) que necesitaba la ayuda de un héroe (Jumpman, devenido luego en Mario) para ser rescatada.

El videojuego no sólo fue el éxito que salvó a Nintendo de su crisis y de la posterior crisis de los videojuegos en 1983, sino que también sus personajes fueron emblema de la empresa durante varias décadas posteriores protagonizando muchos éxitos como las sagas de Mario Bros.

Y aquí no termina…

El poder de análisis y síntesis de Miyamoto no terminó con el diseño del argumento del videojuego. Y ésta es la parte más interesante -a mi gusto- de la historia…

En aquél momento, la trama dentro de los videojuegos se lograba con la técnica side-scrolling (o desplazamiento lateral). Tecnología que Nintendo no dominó sino hasta 1985 con su exitosa primera versión de Super Mario Bros (sí, Jumpman en Donkey Kong).

Miyamoto tenía que lograr mostrar la trama del videojuego con aquellas limitaciones tecnológicas. Y otra vez recurrió al análisis y la síntesis:

Decidió diseñar el juego de forma vertical y contar toda la historia en una única pantalla, en la que el personaje principal debía recorrer un camino en zig-zag hasta alcanzar a la damisela atrapada, evitando las acometidas del monstruo (Donkey Kong).

Al colocar una moneda, el videojuego comenzaba con una animación explicando el background de la historia, en la que el gorila subía hasta la cima de la construcción con Pauline en sus brazos, la dejaba a su lado y luego saltaba fuertemente destruyendo la estructura para que nadie pudiera alcanzarlo.

El jugador con una sola mirada podía comprender de qué se trataba todo el videojuego: qué había sucedido antes y que debía suceder en el futuro para ganar la jugada.

El Reporte A3

Una de las herramientas más versátiles y útiles de Lean Manufacturing, es el Reporte A3.

Originado en el ciclo PDCA de Edward Deming, se utiliza comúnmente para la resolución de problemas. Pero también sirve para reportar e impulsar la toma de decisiones una situación compleja, como por ejemplo y sin limitar, el avance de un proyecto.

Un Reporte A3 contiene la siguiente información y en el orden mostrado:

• Background
• Situación actual
• Objetivos
• Análisis de la Situación
• Recomendaciones
• Plan de Acción
• Resultados del Plan de Acción

Este reporte se realiza en una única hoja de formato A3, y su ventaja es que contiene toda la información necesaria -sin excedentes ni faltantes- en un único lugar. Realizar este reporte requiere un gran poder de síntesis, capacidad de priorización y habilidad para diferenciar la información relevante de la información trivial o redundante.

A esta altura del artículo, tu pensarás… ¿Qué tienen en común la pantalla del Donkey Kong con el Reporte A3 además de su origen japonés?

¡Sencillo! Ambas soluciones utilizan el poder de la síntesis para soportar decisiones contando el pasado, el presente y el futuro alcanzable en un sólo pantallazo.

En el caso del Donkey Kong, la decisión a tomar era jugar o no hacerlo. Y ya sabemos cuál fue la decisión más tomada…

El Poder de la Síntesis

Cuando nos enfrentamos a una situación compleja, hay dos habilidades clave que rápidamente tenemos que poner en juego:

1. La Capacidad de Análisis, y
2. La Capacidad de Síntesis.

¿Y por qué ambas dos? Simplemente porque no hay capacidad de síntesis sin capacidad de análisis. Y paso a explicar:

La capacidad de análisis consiste en interpretar la situación de tal manera que se puedan separar las partes del todo hasta conocer sus elementos fundamentales y especialmente las relaciones que existen entre ellos.

La capacidad de síntesis, por otro lado, consiste en la habilidad de construir, o mejor dicho, de reconstruir, fusionando u organizando las partes que aquella situación compleja de tal manera pueda ser interpretada sencillamente, de forma que esta nueva construcción permita la toma de decisiones. Es decir, que no es lo mismo sintetizar que resumir. A diferencia de éste último, el primer concepto requiere algo de creatividad.

Las capacidades de análisis y síntesis permiten entender la realidad con la que nos enfrentamos y simplificar su descripción. Pero no sólo ello. También permiten descubrir relaciones aparentemente ocultas y construir otras relaciones totalmente novedosas.

Estas capacidades, que están íntimamente relacionadas con habilidades tales como abstracción, organización, pensamiento sistémico, pensamiento crítico y resolución de problemas, son un gran potencial en una persona siendo útiles en todos los aspectos de la vida, no sólo en el profesional. Sin embargo, no son capacidades muy comunes, y suelen ser poco buscadas.

Me gustaría entonces definir el Poder de la Síntesis como: “la capacidad para analizar y valorar situaciones o problemas complejos, identificando aquello realmente importante, y reorganizando sus partes componentes en una forma lógica, sistemática y creativa, que favorezca la toma de decisiones.”

Arribando al final de este artículo, quisiera dejar una pequeña sugerencia:

Todas las habilidades se adquieren con entrenamiento. Puedes usar diferentes técnicas y métodos de análisis y síntesis (A3 Report, Ishikawa, Pareto, Elevator Pitch, etcétera) para formular una solución a una situación. Pero lo más importante es que tengas en mente que cuando te enfrentes a un problema complejo puedes intentar hacerte una imagen completa al estilo de la pantalla de Donkey Kong.

Recuerda que la mejor forma de favorecer una rápida toma de decisión, es poder visualizar toda la película, y mostrarla en un sólo pantallazo.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Blog de Setec https://www.setec.com.ar/el-poder-de-la-sintesis/

La estrategia son apuestas

Finalmente, ¿todo se trata de apuestas?

Todo lo que pasa, por todo lo que pasamos y todo lo que hacemos, tiene dos componentes: Un componente de casualidad y un componente de causalidad.

👉 Nada sutil diferencia semántica que define nuestro andar. 👈

"El truco" Florencio Molina Campos

¿Cuál es más importante? Depende del enfoque. Lo cierto es que la casualidad llega primero y manda sobre lo que haremos a partir de esa situación original.

👉Tal como en un juego de naipes, primero tocan las cartas en suerte, y luego debemos definir cómo jugamos esa mano para ganar la partida.

Lo interesante, es que podremos jugar más de una mano, y la suerte puede cambiar nuestras cartas con las próximas barajadas. ¡Mantengamos siempre la mirada en el juego completo!

La suerte no la dominamos, cómo jugar las cartas que tenemos en la mano, sí.

La estrategia entonces, es el análisis de la situación original, la imaginación de diferentes escenarios futuros -según cómo arrojemos nuestras cartas- y la elección de la forma en que jugaremos (what if…).

🤔Pero el futuro no deja de ser incierto. Tomamos nuestras decisiones con la mejor información de la que disponemos y realizamos una apuesta. Una escogencia. Y luego vuelve a intervenir una mezcla de casualidad y causalidad que define el resultado.

Con cada apuesta asumimos un riesgo. Ser conscientes de que nuestra estrategia puede fallar casual o causalmente, nos brindará la flexibilidad suficiente para ajustarla, o cambiarla radicalmente.

A medida que avanzamos en el juego, conocemos mejor la respuesta de nuestros contrincantes -llámese mercado, competidores, etc- y eso nos permite mejorar nuestra estrategia original. Pero ésta no existe como perfecta, sino que siempre es perfectible.

La incerteza del futuro nos lleva a realizar apuestas. Más o menos estudiadas, asumiendo más o menos riesgos.

👌 Pero sí, todo se trata de apuestas. ¡Y pensarlas estratégicamente es indispensable!

Autor: Pablo Quintela (Pablo es graduado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

El banquito de la burocracia

Un pequeño relato del maestro Eduardo Galeano. Una simple historia sobre los fundamentos de la burocracia, aquello que sostiene decisiones que juzgamos inútiles, excesivas y/o perezosas. Muchas veces basta con preguntar por qué para no encontrar un porqué.  

Sixto Martínez cumplió el servicio militar en un cuartel de Sevilla.

En medio del patio de ese cuartel, había un banquito. Junto al banquito un soldado hacía guardia. La guardia se hacía porque se hacía, noche y día, todas las noches, todos los días, y de generación en generación los oficiales transmitían la orden y los soldados la obedecían. Nadie nunca dudó, nadie nunca preguntó. Si así se hacía, y siempre se había hecho, por algo sería.

Y así siguió hasta que alguien, no sé qué general o coronel, quiso conocer la orden original. Hubo que revolver a fondo los archivos. Y después de mucho hurgar, se supo. Hacía treinta y un años, dos meses y cuatro días, un oficial había mandado montar guardia junto al banquito, que estaba recién pintado, para que a nadie se le ocurriera sentarse sobre la pintura fresca.

Autor: Eduardo Galeano

Fuente: Galeano, Eduardo: El libro de los abrazos. 1989. Siglo XXI Editores.

Urgente: debemos ser pacientes

"El tiempo es veloz". "El tiempo no para". Hasta las canciones nos acicatean. Y entonces con urgencia actuamos. Pero ponernos a resolver puede ser improductivo. Mientras vamos corriendo detrás del "ya", generamos o descuidamos otros problemas en nuestra mirada ultra enfocada en el minuto. Y frente a situaciones que no son de solución inmediata ni simple ni obvia, la urgencia, y más cuando es efectista, nos puede complicar. Confundimos escenarios explosivos con escenarios complejos. Hay fuego en la casa pero no moriremos en los próximos instantes. Podemos reflexionar, ampliar la perspectiva, buscar causas, analizar impactos, buscando objetivos de largo alcance. Y todo mientras hacemos. "Festina lente", como la expresión que se atribuye al emperador romano Augusto.

Hemos traducido un artículo de Stefan Stern, autor de "Los mitos del management", que es parte de un debate sobre liderar en todos lados. Trata sobre este desafío clave en este contexto... y más allá.

Esto es urgente: debemos ser pacientes

En una era digital "siempre activa", la fecha límite, a menudo parece, es ahora. Churchill hizo un famoso llamado a "hacerlo hoy" ("action this day"). La demanda actual es "hacerlo en este momento". ¿Por qué no has respondido a mi email? ¿Has visto este tweet? ¿Qué le ha pasado al S&P 500 en los últimos minutos, o segundos?

Para muchos, la gestión de crisis se ha convertido en la configuración predeterminada, y el corto plazo se ha vuelto aún más corto. Pero, paradójicamente, esta es precisamente la forma de traer la próxima crisis.

En la actual crisis de Covid-19, diferentes líderes han adoptado su propio enfoque para abordar este desafío. Se ha requerido una acción urgente. Pero la "falsa urgencia" - orgullosos alardes, afirmaciones poco probables, pronunciamientos teatrales - elegida por algunos líderes ha demostrado ser confusa y contraproducente. Otros, sin embargo, han mostrado un enfoque más sostenido y sistemático. Han tomado medidas decisivas, pero también midieron sus resultados, alteraron su respuesta de acuerdo con los datos y se centraron en soluciones a largo plazo.

Estos líderes han mostrado lo que el profesor John Kotter ha llamado "paciencia urgente". Esto también suena paradójico, pero Kotter lo define con precisión: “Significa actuar cada día con un sentido de urgencia pero con una visión realista del tiempo. Significa reconocer que pueden ser necesarios cinco años para alcanzar objetivos importantes y ambiciosos y, sin embargo, venir a trabajar todos los días comprometidos a encontrar todas las oportunidades para avanzar hacia esos objetivos."

En los negocios, la paciencia urgente proporciona un antídoto para la búsqueda irreflexiva de "maximizar el valor para los accionistas", un dios falso que también puede alentar un comportamiento a ultra corto plazo y, en última instancia, decisiones que destruyen el valor. Los líderes deben enseñar a sus accionistas a ser pacientes. El valor real y duradero generalmente no se creará rápidamente. Y la idea de crecimiento sostenible implica un reconocimiento de que apresurarse a generar grandes ganancias puede terminar en fracaso.

El año pasado hubo cierta emoción por el hecho de que la Mesa Redonda Empresarial (Business Roundtable) en los EEUU, así como algunas voces líderes en el Foro Económico Mundial en Davos, adoptaron el concepto de partes interesadas (stakeholders), en contraste con un enfoque más estrecho en los accionistas (shareholders). Me recordaron a Monsieur Jourdain, el "burgués gentilhombre" de Molière, que descubre para su deleite que ha estado hablando en prosa toda su vida. ("The state we are in", de Will Hutton, que promovió un enfoque de las partes interesadas en los negocios, se publicó por primera vez en 1995).

Pero aceptemos incluso esta conversión tardía, si eso es lo que es, a una ética más equilibrada, urgente pero paciente en materia de liderar negocios. La paciencia urgente también puede ayudarnos a promover el "liderazgo en todas partes". Porque es el apoyo y la aprobación de nuestros pares en el trabajo lo que puede consolidar mejoras duraderas y una ventaja competitiva. Particularmente en la época de Covid, queremos que nuestra fuerza laboral sienta la urgencia del momento, al tiempo que muestre la paciencia necesaria para lograr objetivos más amplios y profundos a largo plazo. Debemos apresurarnos lentamente, o “festina lente”, como solían decir los romanos.

Autor: Stefan Stern

Fuente: Drucker Forum

La Ética de la Precaución

Nassim Nicholas Taleb es un pensador que hemos traido en varias ocasiones a este blog y nuestros programas. El riesgo es su terreno natural y cómo lidiamos con él su preocupación. Dos premisas clave que suele tratar para referirse a los riesgos son la ética y lo sistémico y a ellas recurre para escribir un breve paper salido los últimos días. En tiempos de pandemias, qué decisiones son éticas para uno y para los demás, qué es racional y qué es irracional, conviene sobre-reaccionar o tomar decisiones bien sopesadas una vez que se muestre más información. 

La traducción a continuación viene a destacar el valor de la ética de la precaución y cómo nos protegemos a nosotros y al mundo actuando más allá de nuestros beneficios inmediatos y de lo que hoy sería racional.

La ética de la precaución: riesgo individual y sistémico

 
Las decisiones precautorias no escalan. La seguridad colectiva puede requerir una evitación excesiva del riesgo individual, incluso si entra en conflicto con los propios intereses y beneficios del individuo. Puede requerir que una persona se preocupe por los riesgos que son relativamente insignificantes.

Asuma el riesgo de una epidemia viral multiplicativa, incluso en sus primeras etapas. El riesgo para un individuo de agarrarse el virus es muy bajo, más bajo que otras dolencias. Por lo tanto, es "irracional" entrar en pánico (reaccionar inmediatamente y como prioridad). Pero si ella o él no entran en pánico y actúan de manera ultraconservadora, contribuirán a la propagación del virus y se convertirán en una fuente severa de daño sistémico.

Por lo tanto, uno debe "entrar en pánico" individualmente (es decir, producir lo que parece una respuesta exagerada) para evitar problemas sistémicos, incluso cuando la recompensa individual inmediata no parezca justificarlo.

Está dañando a otros al no "sobre-reaccionar".

Esto sucede cuando el riesgo sistémico es pequeño para el individuo pero común a todos, mientras que otros riesgos idiosincrásicos de un individuo dominan su propia vida. El riesgo de un accidente automovilístico puede ser mayor para un individual, pero menor para la sociedad.

En tales condiciones, se vuelve egoísta, incluso psicopático, actuar de acuerdo a lo que se llama comportamiento "racional": hacer nuestros propios e inmediatos rankings de conflicto de riesgo con los de la sociedad, incluso genera riesgos para la sociedad. Esto es similar a otras tragedias de los comunes, excepto que hay vida y muerte.

En breve terminará dañándose a usted mismo al ignorar estos riesgos "irracionales".

Además, hay un trade-off de corto vs largo plazo para el riesgo idiosincrásico. A la larga, hay una convergencia entre idiosincrásico y sistémico: su riesgo aumenta si todos los demás están infectados y los riesgos de supervivencia por otras enfermedades caen.

Por ejemplo, durante una pandemia que mayormente perdona a individuos jóvenes y sanos, una emergencia independiente que normalmente sería rutina puede convertirse en intratable debido a la falta de recursos. Incluso más, en condiciones de ruptura social severa, muchos riesgos adicionales surgirán para todos los agentes que no pueden ser reducidos al riesgo inicial de infección a corto plazo para el individuo.

En el brote actual de COVID-19, tales efectos se puede observar por una inundación completa de hospitales y sus UCIs a medida que se producen brotes locales. Este y otros umbrales menos visibles cambian la dinámica de la pandemia a medida que se superan. Inicialmente, los riesgos pequeños se amplifican y producen riesgos nuevos e imprevistos a medida que el contagio produce impactos en todo el sistema.
 

La precaución escala de forma convexa para pequeños riesgos idiosincrásicos interdependientes que terminan siendo dinámicamente muy grandes a nivel sistémico.

Por estos motivos, el curso prudente y ético de acción para todos los individuos es promulgar la precaución sistémica a escala individual y local. El quiebre de la separación de escala que un contagio multiplicativo induce conecta al individuo con el colectivo, haciendo que todos sean potenciales portadores y fuentes de riesgo.

Autores: Nassim Nicholas Taleb y Joseph Norman

Fuente: New England Complex Systems Institute, School of Engineering, New York University https://www.academia.edu/42223846/Ethics_of_Precaution_Individual_and_Systemic_Risk

Un deseo para 2019: ¡Decida!

Compartimos nuestro deseo para el año por venir y para la vida por hacer

Fernando Cerutti

Mariano Morresi

Maximiliano Cerutti Berra

Toma de decisiones en contextos inciertos

Compartimos una nota de Andrea Linardi, colega y especialista en gestión de equipos de alto rendimiento. Andrea es profesora de nuestro PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Combina una importante formación y experiencia en temas comerciales, de desarrollo personal y de capital humano, habiendo trabajado con grandes equipos en consumo masivo y capacitado y asesorado a importantes empresas internacionales. Su visión sobre lo emocional y lo cultural en la toma de decisiones es potente, especialmente cuando lo incierto es parte del paisaje de nuestro management estratégico. Andrea es directora de AL Grupo Humano y está formada en Relaciones Públicas, Coaching, Desarrollo Directivo y Marketing Estratégico y está doctorando en Comunicación Social. Es autora del libro, que se ha convertido en referente en su temática "MKT para RRHH: Comunicaciones Internas para la Marca Empleador".

Toma de decisiones en contextos inciertos

Escuchamos hablar constantemente de cambio e incertidumbre en los negocios y, de a poco, ya entendemos que es parte del escenario en el cual nos desarrollamos.

Sólo 61 empresas de la lista original de 1955 de la revista Fortune —donde se detallan las 500 empresas más importantes— se mantuvieron y figuran en el ranking de 2016, lo que significa que el 80% de las grandes organizaciones desapareció en solo dos décadas. Las decisiones de negocio tomadas no fueron exitosas y, como consecuencia, no lograron mantener a sus organizaciones activas a lo largo del tiempo.

El mayor desafío que enfrentan los líderes en su gestión diaria es comprender que lo que hasta ayer fue exitoso hoy no lo es. Esto aplica cuando pensamos en cómo motivar a los equipos de trabajo, cómo sinergizarse con el resto de las áreas de la organización o cómo comprender y analizar las demandas de los clientes reales y/o potenciales.

Tomar decisiones inteligentes para alcanzar los resultados de los negocios en los contextos inciertos es una habilidad indispensable para el éxito de la gestión.

Las neurociencias nos enseñan, tal como sostiene el neurólogo y neurocientífico argentino Facundo Manes, que la toma de decisiones está influenciada por tres factores: (1) el contexto y la cultura dentro de la cual se ejerce, (2) la experiencia propia y (3) la emoción que sentimos al momento de tomar la decisión. Profundicemos en cada uno.

Contexto y cultura

Entender que la cultura y el medio en el cual nos desempeñamos influyen en la toma de decisiones es clave. Humberto Maturana, filósofo chileno contemporáneo, describe este fenómeno con otros términos: nicho y órgano cambian influenciándose mutuamente.

La conclusión es la misma: la persona y el contexto en el cual se desarrolla se van adaptando mutuamente y van mutando. Nuestras decisiones de negocio podrían ser distintas dependiendo de las culturas organizaciones en las cuales se definen.

Experiencia

La experiencia personal es una de las fuentes de mayor impacto en el aprendizaje propio. Lo que vivimos y sentimos queda grabado en nuestra mente y en nuestra corporalidad.

Hay corrientes que destacan que recordamos más aquello que tuvo mayor impacto en nuestra vida. Quienes vivimos la crisis económica que atravesó la Argentina en 2001, tenemos la experiencia de lo que significa operar y liderar un equipo de trabajo en ese contexto. Ya sabemos que podemos realizarlo y conocemos los detalles que debemos contemplar para hacerlo lo más exitosamente posible. La experiencia propia es intransferible e irremplazable.

Emociones

El impacto de nuestras emociones en la toma de decisiones es determinante. Ante la misma situación, en un momento podemos tomar un camino y en otro estado emocional, otro. Así de simple y así de real.

Introspectivamente revisemos nuestras decisiones y cómo se vieron influenciadas por nuestra emoción, por nuestro sentir y por nuestro ánimo. Es clarificador escuchar a Facundo Manes contando la experiencia del hijo de George Soros, describiendo que le da gracia leer a los especialistas económicos analizando las decisiones de su padre por el impacto que tienen en la economía global, cuando según su análisis las decisiones de su padre dependen en gran medida de si ese día había discutido con su madre o estaba con un fuerte dolor en su espalda.

Analizamos las decisiones que tomamos buscando explicaciones racionales, cuando en realidad fueron en gran medida impulsadas por nuestras emociones.

Decisiones inteligentes 

Otro aspecto con el cual solemos caratular la toma de decisiones es si son o no inteligentes. En las organizaciones nos pueden calificar y evaluar en varios aspectos, pero el de inteligente suele ser un identificador de talento al cual todos aspiramos.

¿A qué llamamos decisiones inteligentes? Las decisiones siempre son subjetivas tal como reflexionamos anteriormente, mientras que la inteligencia es la capacidad de elegir entre alternativas. Intellegere viene del latín, Inter (entre) legere (leer, escoger). Las decisiones inteligentes serán las mejores opciones para resolver una cuestión.

Por último, y un punto no menor en la vorágine del hacer diario, es la priorización. El gran desafío de saber distinguir lo importante dentro de los incendios diarios que llegan a nuestro escritorio. Como líderes necesitamos ocupar nuestro tiempo en aquello que hará una diferencia en los negocios y tendrá un mayor impacto en el contexto. Saber diferenciarlo es una habilidad de pocos y una ventaja diferenciadora de una gestión exitosa.

La incertidumbre y el cambio son lo único constante. Los líderes tienen un gran desafío al estar expuestos a tomar decisiones rápidas y eficientes sabiendo que los datos que están analizando están cambiando al mismo tiempo en que los están proyectando.

Pero, aunque el contexto es incierto, la gestión tiene que optimizarse. El aprender y reaprender es indispensable. Lo que ayer nos llevó al éxito, hoy debemos reformularlo. Como nos enseña Peter Drucker: “El gran peligro de los tiempos turbulentos no es la turbulencia: es seguir actuando con la lógica de ayer”.

Hagámonos cargo.

Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del posgrado PIDE)

Fuente: Clarín