21 cosas que me hubiera gustado saber antes de los 21

Dentro de un rato, voy a dar una charla a todo el staff de una escuela por el comienzo del año lectivo. Me pidieron que hable sobre aprender durante toda la vida, y eso voy a hacer. Pero el desafío me hizo pensar mucho en mi escuela primaria y secundaria y empecé a hacer una lista de cosas que aprendí mucho más tarde en la vida y que me hubiese gustado aprender cuando estaba en la escuela.

Acá va la lista inicial y bastante desordenada, de 21 cosas que me hubiera gustado saber antes de los 21 años de edad:

1 - Que la vida es una obra de arte y que cada uno es el artista de la suya.

2 - Que es verdad que mucho de lo que somos depende de nuestra genética y de experiencias de la vida temprana, pero que lo que podemos lograr en nuestras vidas y cuánto lo vamos a disfrutar dependen también de qué hacemos con eso que nos pasó y lo que nos va a pasar.

3 - Que la curiosidad es un superpoder, pero que hay que nutrirla. Y que una manera muy efectiva de hacerlo es a través del asombro. Cuando algo te sorprende, decí guau en voz alta, porque aparte de sentirlo más intensamente, lo vas a contagiar a otros.

4 - Que enseñar es una de las mejores maneras de aprender.

5 - Que contar historias que otros quieran escuchar es otro superpoder y que se desarrolla con tiempo y dedicación.

6 - Que escuchar es más importante y más difícil que hablar.

7 - Que una de las cosas más lindas que podemos hacer para conectar con otras personas es que no sean invisibles para nosotros.

8 - Que todas las personas, absolutamente todas, tienen algo para enseñarnos.

9 - Que es muy lindo hacer cosas porque sí, sin un objetivo utilitario inmediato. Esas cosas suelen ser las que, a la larga, resultan más útiles.

10 - Que todos somos seres únicos y que la combinación de cosas que hacemos durante la vida nos hace más únicos todavía.

11 - Que conocer historias de otros, reales o de ficción, es una fábrica de tiempo, que nos permite vivir varias vidas en nuestra vida.

12 - Que vamos a lograr mucho más a través de los buenos hábitos sostenidos en el tiempo, que de los esfuerzos momentáneos y efímeros.

13 - Que tarde o temprano nos parecemos a la gente que nos rodea, así que es muy importante elegir con cuidado nuestro grupo de amigos.

14 - Que, para la mayoría de nosotros, la pasión no es algo que ya tenemos dentro nuestro y que tenemos que encontrar, sino algo que en una de esa desarrollamos si le ponemos foco y dedicación a cosas que nos interesan.

15 - Que todo lo que aprendemos nos enriquece, nos ensancha la vida y nos permite hacer cosas y disfrutar del camino.

16 - Que algunos de los amigos que hagamos en los años de escuela (dentro y fuera de ella) van a ser nuestros compañeros para toda la vida.

17 - Que la inmensa mayoría de las personas son buenas, pero que a veces no entendemos lo que les pasa por dentro para hacer cosas que a nosotros no nos gustan.

18 - Que nos van a pasar cosas feas en la vida, pero que después muchas se van a resignificar y quizá terminen siendo cosas buenas. Pero hay que darles tiempo.

19 - Que conversar es una de las cosas más poderosas que hacemos los seres humanos, cuando la hacemos bien. Que conversando aprendemos del mundo, desarrollamos ideas, nos vinculamos con otros y nos conocemos a nosotros mismos.

20 - Que si en la escuela desarrollamos la capacidad de disfrutar de aprender, ya valió la pena. Casi todo lo demás va a suceder con el tiempo.

21 - Que no hay ningún lugar al que tengamos que llegar; que todo lo importante en la vida está en el camino.

Autor: Gerry Garbulsky

Fuente: Lo que no me enseñaron en la escuela y otras ideas para empezar la semana

Administrar y emprender, dos mundos y liturgias diferentes

Aunque parezca contraintuitivo, administrar y emprender pertenecen a dos mundos diferentes y requieren de liturgias diferentes.

Analizaremos las diferencias entre pensamiento gerencial y emprendedor. De lectura obligatoria para todas las escuelas de negocios y programas de MBA y posgrado.

Disclaimer: el paper de la Dra. Saras Sarasvathy: "What makes entrepreneurs entrepreneurial" y el libro "Little Bets" de Peter Sims, son la base de este hilo, los cuales destilé, tropicalicé y aderecé con mis incipientes conocimientos sobre management, emprendimiento y estrategia.

Uno de los mejores escritos que he leído sobre emprendimiento es el trabajo de la Dra. Saras Sarasvathy: "What makes entrepreneurs entrepreneurial?", el cual conocí en 2019 gracias a un tweet de @patrick_oshag.

A lo largo de este texto no usaré las palabras "efectual" ni "efectuación", tal como aparecen en el paper. Para sustituir efectual y efectuación opté por una solución sencilla: pensamiento emprendedor será sinónimo de ambas, sólo para este hilo.

En general, cuanto más temprana es la vida de una empresa, más domina el razonamiento emprendedor (efectual o efectuación); y cuanto más madura es la vida de empresa, más domina el razonamiento gerencial (causal o predictivo).

El razonamiento gerencial (optimizador/eficientizador) es contrario del razonamiento emprendedor (experimental/iterativo), el primero se enseñan en la mayoría de los cursos de MBA y libros de negocios, el segundo se aprende probando y experimentado, haciendo pequeñas apuestas.

Un gerente es disciplinado, metódico, sistematizador, mapeador de procesos, experto en identificar cuellos de botella, busca el orden, la continuidad, institucionalidad y la mejora continua en los procesos. Esto sí se enseña en las escuelas de negocios y programas de MBA. 

Los rasgos del emprendedor: creativo, experimentador, desordenado, caótico, alocado y con alta agencia. Una persona súper extrovertida, disruptiva e irreverente. Capacidad para iterar, pivotar y prototipar. Esto no se enseña en las escuelas de negocios y programas de MBA 

Para contrastar el pensamiento gerencial (1er método) vs el pensamiento emprendedor (2do método), utilicemos las dos formas de preparar una comida, ambos métodos requieren que el chef sepa cocinar y de una cocina. 

Con el 1er método, el chef comienza con un menú específico, elija recetas, compra los ingredientes y luego cocina la comida en su propia cocina bien equipada. Cada paso es conocido y puede planificarse secuencialmente: el paso A, seguido del paso B, para lograr el resultado.

Las escuelas de negocios y programas de MBA enseñan este enfoque de planificación procedimental, comienza con una meta predeterminada y utiliza un conjunto determinado de medios para lograr esa meta en el menor tiempo posible y con la forma más económica y eficiente. 

Con el 2do método, un chef ingresa a una nueva cocina, sin tener un menú o saber qué ingredientes habrá allí. Luego, él tiene que hurgar en los armarios en busca de ingredientes y armar una comida, improvisando en el camino. El resultado puede ser genial o puede que no.

El resultado con el 2do método es menos predecible que el del primero. Pero, lo más importante para los emprendedores no es tratar de evitar errores o sorpresas, es buscar aprender de ellos, al igual que los chefs ¡suelen llegar a nuevas recetas a través de la improvisación! 

Ambas formas de cocinar son adecuadas. En situaciones conocidas y estables, el pensamiento gerencial, con planes y recetas, es efectivo. En situaciones desconocidas y emergentes el pensamiento emprendedor es mejor, porque la acción y experimentación superan a planes y recetas.

El pensamiento gerencial tiene su hábitat natural en sistemas lineales, donde causa y efecto son predecibles, si conoces las condiciones iniciales, puedes predecir el resultado final; con decisiones y actividades repetitivas, cuyo propósito es optimizar o eficientizar los recursos. 

El pensamiento emprendedor, tiene su hábitat natural en sistemas no lineales, entornos adversos y complejos, llenos de fenómenos emergentes en múltiples escalas, los cuales no tienen un resultado determinista, en donde no puede predecirse su resultado desde el punto de partida. 

El razonamiento emprendedor tiene un sesgo natural hacia la acción como un proceso de aprendizaje; los buenos emprendedores deben improvisar y lidiar con la incertidumbre a través de la creatividad y experimentación para validar sus ideas, ¡las cuales en su mayoría fracasarán! 

El razonamiento gerencial tiene un sesgo natural hacia el análisis, lo cual provoca parálisis y rigidez organizacional, porque se privilegia la planeación vertical descendente, top-down, como una organización tipo militar. 

El pensamiento gerencial se enfoca en el rendimiento esperado a través de la explotación de los conocimientos conocidos y dominados para hacer predicciones, el pensamiento emprendedor enfatiza la desventaja aceptable para aprovechar y capitalizar oportunidades y contingencias. 

Gerente: "necesitamos aumentar las ventas en un 12% para el final del trimestre, ¿qué recursos excedentes tengo disponibles para hacerlo?" 

Emprendedor: "tenemos algo de capacidad libre el próximo trimestre ¿qué cosa nueva podríamos construir para agregar valor a la empresa?"

La mayoría de las historias empresariales exitosas son una serie de eventos fortuitos, donde los emprendedores saltan de cosas malas al azar a cosas buenas al azar antes de descubrir algo que funciona, aunque en eso proceso la mayoría de quienes lo intentaron no sobrevivieron.

Algunos emprendedores inician una empresa obsesionados con un problema o idea. Otros comienzan con sólo una vaga noción de que quieren administrar un negocio, cualquier tipo de negocio, nada más. Otros ni siquiera quieren iniciar una empresa, simplemente tropiezan con ella.

Lo anterior encaja con lo que dice @naval de la suerte:

• Espera que la suerte te encuentre.
• Apresúrate hasta que tropieces con ella.
• Prepara la mente y sé sensible a las oportunidades que otros pierden.
• Conviértete en el mejor en lo que hace.

Espíritu emprendedor según el escritor Gabriel Zaid: "Escribir, publicar, distribuir, es arrojar mensajes en botellas al infinito mar: su destino es incierto. Encontrarlos es igualmente incierto. Y, sin embargo, una y otra vez, se produce el milagro: un libro encuentra su lector, un lector encuentra su libro" 

Es necesario desenredar habilidad y suerte del pensamiento gerencial y emprendedor; la clave de esa distinción es la retroalimentación. En el lado de la habilidad, el feedback es claro y preciso, porque existe una estrecha relación entre causa y efecto. 

El feedback del lado de la suerte a menudo es engañoso porque la causa y el efecto están mal correlacionados en el corto plazo. Buenas decisiones pueden conducir al fracaso y malas decisiones pueden conducir al éxito, pues éstas involucran azar y tienen rasgos cambiantes.

El espíritu emprendedor se trata de navegar por la incertidumbre, la cual es imposible de predecir; por lo que el éxito es fortuito: nueva tecnología, cambios tecnológicos, de consumo y demográficos, que benefician a las empresas que se posicionaron en el momento adecuado.

El emprendimiento es aleatorio porque su éxito depende de oportunidades fortuitas o aleatorias: cambios ambientales fuera de tu control, por lo que la suerte juega un papel tan importante en su éxito. ¡El espíritu emprendedor es a menudo el acto de lo improbable! 

Los gerentes tienden a analizar los mercados y eligen los segmentos objetivo con los rendimientos potenciales más altos; los emprendedores exitosos parten de un grupo de recursos (tiempo, esfuerzo, dinero) y seleccionan ideas en función de la pérdida medida de esos recursos: 

El ADN del pensamiento gerencial es la planificación cuidadosa y una posterior ejecución rigurosa; el ADN del pensamiento emprendedor es la capacidad de convertir lo inesperado en algo valioso, buscando oportunidades aleatorias a través de la experimentación y la opcionalidad.

El éxito empresarial es una caminata aleatoria, por lo que es fácil dejarse engañar por la aleatoriedad, ya que todos los emprendimientos comienzan en el mismo punto, pero a algunos les irá un poco mejor o peor que el promedio porque se beneficiarán de suerte, azar o casualidad.

Por lo tanto, todo emprendimiento y estrategia empresarial es una caminata aleatoria y para no dejarse engañar por la aleatoriedad, los emprendimientos, startups y estrategias empresariales exitosas son caminantes y accidentes aleatorios que se beneficiaron a partir de sucesos fortuitos, ¡en lugar de ser poseedores de habilidades o recursos excepcionales! 

El pensamiento emprendedor tiene 3 ejes:

1. Tome apuestas que sean aceptables para perder.
2. Construya asociaciones con otras partes interesadas de modo que una pérdida accesible se distribuya entre sus socios.
3. Acepte que debe improvisar cuando ocurren eventos azarosos.

No todas las incertidumbres son iguales. De hecho, la forma más sencilla en que podemos modelar los diferentes tipos de incertidumbres es a través del modelo estadístico clásico del futuro como una urna que contiene bolas de 2 colores diferentes.

En la urna del gerente hay 10 bolas rojas y 10 bolas verdes. En este caso, él puede calcular las probabilidades como un rendimiento esperado de $25 en cada sorteo, hay una probabilidad de 50-50 de ganar $50. Este es el modelo de un futuro arriesgado, pero predecible. 

En la urna del emprendedor con la que tiene que lidiar no hay un número determinado de bolas de colores conocidos. En cambio, contiene un número desconocido de bolas de colores desconocidos, pero el juego sigue siendo el mismo. 

Los emprendedores operan sin tal previsibilidad. La estrategia es sacar bolas al azar varias veces para que la distribución de bolas en la urna pueda descubrirse con el tiempo. Este es un modelo de un futuro incierto pero aprendible que se vuelve predecible con el tiempo. 

El pensamiento gerencial gasta enormes cantidades de capacidad intelectual y recursos para elaborar intrincados modelos financieros predictivos. El pensamiento emprendedor aplica la lógica del tecnólogo e inventor Alan Kay: “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” 

"Alguien que, a diferencia de un turista, toma una decisión oportuna a cada paso para revisar su horario o su destino, para poder absorber cosas en función de la nueva información obtenida. En investigación y emprendimiento, ser un flaneur se llama 'buscar opcionalidad'”. Nassim Taleb

La frase de Steve Jobs: "Mantente hambriento y mantente tonto" es el núcleo del emprendimiento y la estrategia. Y puede combinarse con lo dicho por Taleb.

"Cualquier prueba y error puede verse como la expresión de una opción, siempre que uno sea capaz de identificar un resultado favorable y explotarlo”

Y como corolario, esta frase de @HoracioMarchand que resumen con nitidez el espíritu de este escrito:

Autor: Arthur Cahuantzi

Fuente: Twitter/X de Arthur Cahuantzi

Eximimorones modernos, una crónica de la incoherencia organizacional

Vivimos una época donde los relatos empresariales son tan importantes como los resultados financieros. Donde las frases de impacto llenan presentaciones, sitios web y publicaciones en LinkedIn. Donde los departamentos de personas reemplazaron a los de recursos humanos, y los empleados ahora son “colaboradores”, “socios” o “familia”.

Sin embargo, cuando miramos las prácticas cotidianas, lo que muchas veces encontramos es una distancia brutal entre lo que se dice y lo que se hace.

A ese fenómeno lo llamaremos eximimorón moderno.

Una figura simbólica que representa la contradicción estructural entre discurso y acción. La empresa que habla de bienestar, pero precariza. El jefe que se autodenomina “coach” mientras toma decisiones unilaterales. El proceso que dice valorar a las personas, pero las descarta por no tener las palabras clave en el CV.

Este eximimorón no es una persona. Es una forma de operar, una cultura que se reproduce incluso en quienes podrían combatirla. Se instala como sentido común, se vuelve norma silenciosa, y se legitima a través del lenguaje amable, pero vacío.

Recursos humanos que ya no son recursos (pero sí lo son)

El cambio de nombre no siempre implica un cambio de fondo.

Decir que las personas no son recursos humanos, pero seguir tratándolas como planillas, códigos, “costos” y FTEs (Full-Time Equivalents), es puro maquillaje.

Y lo más llamativo es que esta contradicción es asumida como inevitable. Como si no hubiese forma de cuidar a las personas y a la vez cuidar los resultados. Como si el respeto fuera un lujo que se ofrece solo cuando sobra tiempo.

Se instala así una doble moral. Una pública, "marketinera", que dice lo correcto; y otra interna, operativa, que hace lo conveniente.

Selección: el teatro de la hipocresía estructural

El área de selección es quizás el principal escenario del eximimorón moderno.

Ahí se declama transparencia y respeto, pero se oculta el salario. Se pide autenticidad, pero se penaliza cualquier desviación del guion esperado. Se habla de cultura, pero se mide rendimiento por KPIs de volumen.

Y lo más irónico es que muchas veces son psicólogos, coachs y profesionales del “bienestar” quienes ejecutan estas prácticas.

No por maldad. Sino por adaptación al sistema, por miedo, por falta de herramientas o simplemente por inercia.

Incluso los postulantes —consciente o inconscientemente— se vuelven reproductores del eximimorón: aceptan procesos desprolijos, agradecen destratos, callan verdades incómodas, y luego, cuando entran, repiten lo que vivieron.

El que se calla, otorga. El que habla, incomoda.

El sistema está diseñado para premiar el silencio. Para valorar al que se adapta y castigar al que cuestiona.

Pero el silencio no es neutral. Es complicidad.

Reconocer no alcanza. El liderazgo no es una etiqueta, es una coherencia sostenida entre lo que se piensa, se dice y se hace.

El espejo como punto de partida

Stephen Covey lo resume en una frase contundente:

"La responsabilidad personal es el precio de la grandeza."

Pero esa responsabilidad no nace del sistema. Nace de uno.

Y empieza el día que nos miramos al espejo y dejamos de repetir el guion aprendido para escribir uno propio.

El día que decimos: —“Es mi culpa. Ya lo sé.” No como autoflagelo. Sino como acto de conciencia transformadora.

Porque el eximimorón se derrota con coherencia. Y la coherencia empieza en lo cotidiano: en cómo despedimos, cómo elegimos, cómo comunicamos, cómo decidimos.

Esto no es contra las empresas. Es por las personas.

Este texto no es una crítica rencorosa al mundo corporativo, del cual también formo parte. Es un llamado a re-humanizar lo organizacional.

A reconocer que las culturas se transforman con acciones, no con slogans. Que los postulantes son personas, no flujos de un embudo. Y que los líderes son referentes éticos, no autómatas eficientistas.

Es un llamado para los que se animan a hacer el trabajo incómodo de ser coherentes, aún cuando eso no dé likes, ni resultados inmediatos.

Porque si no lo hacemos nosotros, ¿quién?

Referencias:

• Stephen R. Covey (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
• Zygmunt Bauman (2001). Modernidad líquida.
• Daniel H. Pink (2009). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
• Observaciones profesionales como Interim C-Level y mentor organizacional.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis

Cuánto se aprende de las crisis

Como emprendedora pienso ¡cuánto se aprende de las crisis!

A raíz de la pandemia, pasamos 3 años complicados de tesorería y cuando veo ahora la cuenta del banco, me parece un milagro asombroso no tener que preocuparme del cash. 

Éstas son las lecciones aprendidas: 

1. En las épocas buenas, es cuando hay que tener más cuidado con los gastos. Hay que contratar muy despacio porque es fácil dejarte llevar y contratar más gente de la necesaria y que no es rentable. 

2. Si te vas a retrasar en el pago a un proveedor, adelántate, cuéntale el problema y llega a un acuerdo de pagos. La gran mayoría lo entiende. Lo peor es no ser transparente o dar la callada por respuesta. Al final, un proveedor es casi como un socio y en épocas difíciles se trazan grandes fidelidades que no se olvidan. 

3. Cuando por necesidad reduces gastos, te das cuenta que se pueden hacer casi las mismas cosas con mucho menos presupuesto. ¡Y no pasa nada!. 

4. Los bancos (por los préstamos), cuanto más lejos mejor. En el COVID muchas pymes conseguimos muchos créditos blandos para poder salir adelante, pero luego hay que pagarlos...

5. Nunca depender de un solo banco. Aunque lleves años y años con tu banco, maltratan al antiguo cliente. En cambio un nuevo banco te pone la alfombra roja.

Autora: Elena Gómez del Pozuelo

Fuente:  Twitter/X de Elena Gómez del Pozuelo

4 lentes para reenfocar la innovación

La innovación en una organización no viene de un individuo que es un genio brillante, sino de la interacción de más personas que ven el mundo desde otra perspectiva, una manera alternativa de mirar las cosas, de puntos de vista particulares que permiten ir más allá de lo conocido y detectar oportunidades que nadie había observado.

La innovación ya no es solo un lujo ocasional, es una necesidad. Pero, ¿cómo gestionamos sistemáticamente las fuentes de innovación en nuestras organizaciones? La metodología de Rowan Gibson, "Los 4 Lentes de la Innovación", nos aporta caminos muy concretos que podés aplicar con tus Equipos.

1️⃣ Desafiar las Ortodoxias:

Comenzá por cuestionar los dogmas y normas de tu industria. Organizá sesiones de brainstorming provocativas donde "nada es sagrado". Animá a tu equipo a romper limites, a pensar en "qué pasaría si...". Esto abre la puerta a nuevas perspectivas y rompe las barreras del pensamiento convencional.

2️⃣ Aprovechar las Tendencias:

Mantené un ojo en el futuro. Utilizá herramientas de análisis de tendencias y vigilancia tecnológica y fomentá la formación continua sobre las últimas tecnologías y movimientos del mercado. ¿Tenés referentes y fuentes válidas para realizarlo? La innovación surge al acoplar tu negocio con las nuevas corrientes globales.

3️⃣ Utilizar los Recursos de manera innovadora:

Mirá dentro de tu empresa. Tenés un inventario de recursos para descubrir, activos estratégicos subutilizados o capacidades ocultas. A veces, la innovación no requiere nuevos recursos, sino una nueva forma de combinar o explotar los existentes. ¿Cómo podrías utilizar tus activos en otra cosa? ¿Qué capacidades pueden necesitar otros de tu empresa?

4️⃣ Comprender las necesidades y perspectivas de los Usuarios:

"Salí del edificio" dice Steve Blank. Hay que escuchar y observar a los clientes y “no clientes”. Utilizá técnicas como el diseño centrado en el usuario para desarrollar una profunda empatía. Las soluciones más innovadoras no salen de una encuesta, sino que surgen de comprender profundamente los problemas y deseos de los usuarios. Para eso debés estructurar actividades concretas de captura de comportamientos y experiencias de usuario y realizar análisis de patrones.

Utilizar estas cuatro lentes transformará tu enfoque hacia la innovación: de ser ocasional y aleatorio a ser sistemático y sostenido. La clave está en la integración y práctica continua de estos lentes en la cultura de tu empresa.

Pero recordá que "no hay innovación sin GESTIÓN DEL CAMBIO", por lo tanto debemos poner en agenda y definir "Propietarios" de las iniciativas para empujarlas y hacerlas realidad. Pero esto será tema de próximos posteos.

¿Qué te parecieron estos lentes para desbloquear el potencial innovador de tu organización? 

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE y el Posgrado PHD)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Pautas emprendedoras para gestionar personas

Un libro para start ups que me dio nuevas pautas para la gestión de personas.

Tuve la oportunidad de escuchar a Uri Levine el 2022 en una charla Wobi. Amé su historia de emprendimientos y su capacidad de asumir riesgos y encarar el fracaso como peldaños hacia el éxito. No podía dejar de leer su libro "Enamórate del problema y no de la solución", pensado como una guía para startups del cual extraigo 4 grandes aprendizajes:

🔹Tú eres la mejor muestra de una persona. En un entorno donde cada vez es más importante entender a las audiencias y los diferentes tipos de clientes, necesitamos de manera humilde tratar de entender a los usuarios de nuestros sistemas, productos o procesos. Nunca te quedes con lo que tú piensas que funcionará, busca validar lo que tu público interno necesita.

🔹No hay decisiones correctas e incorrectas, solo hay decisiones y no decisiones. Por ello debemos acostumbrarnos a decidir con convicción ya que no hay posibilidad de saber el resultado sin dar el salto al vacío. Hacerlo sin garantías pero siempre con valentía.

🔹La mentalidad ante el fracaso: fallar y recuperarse es una de las lecciones de vida más importantes. Cada vez que nos animamos a algo crecemos en autoconfianza… por ello si queremos una cultura ágil debemos asegurarnos que las personas se animen a ensayar y para eso deben eliminar su temor al fracaso. Cómo dijo Einstein: "si nunca has fracasado, nunca has ensayado algo nuevo".

🔹Más importante que contratar talento es despedir a quienes no son adecuados para el propósito y el ADN del proyecto. Las personas talentosas se irán de lugares donde no se tomen decisiones oportunas. Treinta días después de contratar a alguien preguntarse "sabiendo lo que sé hoy, ¿contrataría a esta persona?", si la respuesta es no, esperar a que la situación se resuelva sola empeorará las cosas.

Leer sobre temas que no son de mi especialidad siempre refresca mi mente… ¿y a vos?

Autora: Paola Querejazu (Paola es egresada de la Diplomatura DIME)

Fuente: LinkedIn de Paola Querejazu

El entorno importa

¿El entorno importa? ¡Sí! Y más de lo que creemos.

Vivimos tiempos donde el cambio es inevitable, constante y permanente... pero no todas las organizaciones avanzan al mismo ritmo. Algunas evolucionan, otras tropiezan. ¿Por qué? Porque el entorno condiciona, pero la cultura determina. Y quienes se ven interpeladas por ello son las PERSONAS. 

¿Qué entendemos por cultura organizacional?

A menudo la confundimos con el clima. Pero mientras el clima se relaciona con cómo se siente trabajar en una organización (lo visible y medible a corto plazo), la cultura es lo que se respira, lo que moldea decisiones, comportamientos y creencias...es profunda, invisible, y muchas veces...no gestionada.

El World Economic Forum revela que sólo 1 de cada 4 trabajadores está realmente feliz en el trabajo, mientras que la inversión estratégica en bienestar podría agregar US$11.7 billones a la economía. A su vez, un estudio global identifica que solo un 23 % de los empleados cree firmemente que su organización se preocupa por su bienestar.

Carol Dweck, con su trabajo sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, nos ofrece una clave: "Las creencias individuales afectan la disposición al cambio". Lo mismo ocurre a nivel organizacional. ¿Qué creencias colectivas sostenemos que nos impiden evolucionar?

Desde mi experiencia como psicóloga organizacional, debemos repensar la transformación cultural desde las 5C:

🔹 Contexto: lo que nos rodea, cambia y desafía.

🔹 Comunicación: lo que decimos, cómo lo decimos y lo que callamos.

🔹 Compromiso: cómo nos implicamos y hacemos carne los valores.

🔹 Capacidad: la posibilidad real de accionar, aprender, crecer.

🔹 Cultura: el sistema invisible que define qué es posible y qué no.

La cultura no es un cartel en la pared. Es una conversación permanente entre lo que hacemos, lo que pensamos y lo que permitimos. Y sí, los líderes tenemos un rol ineludible: modelar, inspirar, contagiar, conversar y generar entornos donde no se silencie aquello que la cultura organiza.

Gestionar la cultura no es una moda, es una necesidad estratégica.

Autora: Marina Gómez (Marina es egresada del PBA)

Fuente: LinkedIn de Marina Gómez

El falso sentido de urgencia: cómo afecta a la cultura y el burnout

La cultura organizacional es el núcleo de cualquier empresa. Define no solo cómo se hacen las cosas, sino también cómo se sienten quienes las hacen. En este contexto, un factor insidioso puede socavar incluso las culturas más robustas: el falso sentido de urgencia. Este fenómeno, a menudo invisible, no solo impacta la productividad, sino que puede llevar al temido burnout, poniendo en riesgo el bienestar de los colaboradores y la sostenibilidad de la organización.

El falso sentido de urgencia: ¿qué es y cómo se origina?

John Kotter, experto en liderazgo y cambio organizacional, introduce una distinción crucial entre urgencia verdadera y falsa urgencia:

• Urgencia verdadera: Impulsa a los equipos hacia metas importantes con claridad y propósito, promoviendo un enfoque estratégico.
• Falsa urgencia: Es una sensación constante de presión generada por problemas secundarios, falta de priorización o prácticas ineficientes, que obliga a los colaboradores a actuar sin pensar, en un estado de alerta continua.

La falsa urgencia puede surgir de varios factores:

• Liderazgo mal orientado: Jefes que valoran la actividad frenética sobre los resultados concretos.
• Cultura de “todo es prioridad”: Cuando no se establecen límites claros, todo parece urgente.
• Expectativas poco realistas: Plazos imposibles que reflejan una desconexión entre las metas organizacionales y los recursos disponibles.
• Presión social o tecnológica: En un mundo hiperconectado, las notificaciones constantes y la disponibilidad 24/7 crean una falsa necesidad de actuar de inmediato.

El vínculo entre el falso sentido de urgencia y el burnout

El término burnout fue acuñado por el psicólogo Herbert Freudenberger en la década de 1970 para describir un estado de agotamiento físico, emocional y mental, frecuentemente causado por el estrés crónico relacionado con el trabajo. Byung-Chul Han, en su libro "La sociedad del cansancio", señala cómo las dinámicas modernas de autoexigencia y la hiperproductividad contribuyen a una epidemia de agotamiento, donde las personas son tanto víctimas como perpetradoras de su propio estrés.

La falsa urgencia es un combustible poderoso para el burnout, porque:

• Genera estrés continuo: Cuando todo parece urgente, las personas se mantienen en un estado de alerta constante que agota los recursos emocionales y físicos.
• Causa desconexión emocional: Los colaboradores pierden el sentido del propósito y sienten que sus esfuerzos son irrelevantes frente a un flujo interminable de tareas.
• Fomenta la autoexplotación: La cultura de urgencia perpetúa la creencia de que descansar es improductivo, lo que lleva a ignorar las necesidades básicas como el sueño o el ocio.
• Elimina los límites: En entornos dominados por la urgencia, las líneas entre la vida laboral y personal se desdibujan, aumentando el desgaste.

Impacto en la cultura organizacional

Cuando el falso sentido de urgencia se normaliza, la cultura organizacional se resiente en múltiples niveles:

• Erosión del bienestar: El estrés crónico afecta no solo la salud mental, sino también la física, incrementando el ausentismo.
• Disminución de la confianza: Los empleados perciben incoherencia entre los valores declarados de la organización (como el “cuidado del equipo”) y sus prácticas diarias.
• Productividad de corto plazo: Aunque puede haber resultados inmediatos, la calidad del trabajo y la innovación se sacrifican a largo plazo.
• Rotación y fuga de talento: Los colaboradores buscan entornos más saludables donde puedan crecer sin sacrificar su bienestar.

De la teoría a la práctica: cómo combatir el falso sentido de urgencia y prevenir el burnout

1. Fomentar una cultura de claridad y propósito

Las organizaciones deben asegurarse de que sus colaboradores entiendan las prioridades reales y cómo su trabajo contribuye al éxito general. Ejemplo: organizar reuniones semanales para discutir objetivos clave y asegurarse de que los equipos comprendan qué tareas son críticas y cuáles pueden esperar.

2. Diseñar procesos para priorizar lo esencial

Utilizar herramientas como la matriz de Eisenhower para distinguir entre lo urgente y lo importante. Ejemplo: en una empresa tecnológica, priorizar el desarrollo de funciones críticas para un cliente sobre resolver problemas menores que no afectan la entrega final.

3. Crear políticas de bienestar organizacional

Implementar estrategias que ayuden a los colaboradores a equilibrar su carga de trabajo y cuidar su salud mental. Ejemplo: proveer recursos como terapias grupales, talleres de manejo del estrés y horarios laborales flexibles.

4. Empoderar a los líderes para liderar con el ejemplo

Los líderes deben demostrar que es posible trabajar con urgencia verdadera sin sucumbir al estrés constante. Ejemplo: un gerente que priorice y delegue de manera eficiente, y que también tome descansos visibles, envía el mensaje de que el bienestar importa.

5. Establecer límites claros entre el trabajo y la vida personal

Fomentar una desconexión real fuera del horario laboral para permitir que los empleados se recuperen. Ejemplo: adoptar políticas como la “desconexión digital” fuera del horario laboral, donde no se esperan respuestas a correos o mensajes.

6. Medir y ajustar regularmente

Auditar los procesos internos y las cargas de trabajo para identificar posibles fuentes de urgencia innecesaria. Ejemplo: utilizar encuestas de clima laboral para evaluar el nivel de estrés y ajustar las prioridades según los comentarios del equipo.

Conclusión

El falso sentido de urgencia no solo es contraproducente, sino que puede ser devastador para la salud mental de los colaboradores y para la cultura organizacional en su conjunto. Una organización que valore el equilibrio entre productividad y bienestar será más resiliente, innovadora y atractiva para el talento.

Romper con este ciclo implica reorientar las prioridades hacia lo realmente importante, liderar con propósito y fomentar entornos laborales donde el descanso y la claridad sean tan valorados como los resultados.

¿Cómo enfrentas el desafío del falso sentido de urgencia en tu equipo o empresa?

Autor: Dr. Leonardo Maubecin (Leonardo es egresado de la Diplomatura DIME)

Fuente: Cultura en Salud

Cuando oigo la palabra mindset, me agarro los bolsillos

Cuando oigo la palabra "mindset", me agarro los bolsillos. No por miedo al cambio ni por apego a lo conocido, sino porque sé que alguien, en los próximos minutos, intentará venderme una obviedad envuelta en inglés.

El "mindset" se ha vuelto el perfume premium del discurso corporativo y lo rocían sobre cualquier cosa, aunque debajo huela a lo mismo de siempre. Antes era "actitud", "personalidad" o el directo "mentalidad". Ahora, si no lo decís en inglés y con cara de iluminado, pareciera que no entendés el futuro o a las personas.

Todo aparentemente empezó con buena intención. Carol Dweck habló de la “mentalidad de crecimiento”, de la idea de que el talento no es fijo y que podemos desarrollar nuestras capacidades (idea potente y legítima, aunque delimitada). Pero el concepto fue secuestrado por la autoayuda optimista, triturado por las licuadoras del coaching de impacto y reducido a un mantra hueco. Parece que "todo es cuestión de mindset".

Lo irónico es que "mindset" no nació con Dweck. Décadas antes, ya se hablaba de "estructuras cognitivas", "paradigmas", "disposiciones", "modelos mentales". Jean Piaget exploró cómo se configuran los esquemas del pensamiento; Thomas Kuhn habló de los paradigmas que determinan qué vemos como ciencia y qué no; Pierre Bourdieu se refirió al habitus como ese conjunto de disposiciones que moldean la forma de actuar; y en el management Peter Senge colocó a los modelos mentales como una de sus cinco disciplinas. En otras palabras, el "mindset" ya existía, como la mente, solo que sin su promoción ni etiquetas radiantes para redes. Y cuánto para aprender aún nos queda de estos maestros. 

Hoy, si alguien no logra resultados, no es por falta de estrategia, contexto o recursos; es porque "no tiene el mindset adecuado". Así de fácil. La palabra funciona como un glitter que tapa la complejidad original y deja la superficie brillante, lista para el próximo taller de "liderazgo exponencial" o el nuevo reel inspirador.

He visto presentaciones donde la nombran veinte veces en cinco diapositivas. En una, incluso, reemplazaba directamente a "plan", con la rimbombante frase "No necesitamos un plan, necesitamos un mindset". Suena inspirador, hasta que te das cuenta de que quienes lo dicen no tienen ni plan ni mindset.

El problema no es la palabra, sino su vacuidad o inflación. Cuando no hay nada para decir y se recurre a palabras como ésta, el andamiaje es frágil. Cuando un término se usa para explicar todo, deja de explicar algo. Así pasa de ser un concepto potencialmente útil a convertirse en una contraseña cultural: si la pronunciás, pertenecés al club de los que "piensan distinto", aunque todos repitan lo mismo.

Hay una economía simbólica detrás de cada palabra de moda. El que la lanza primero gana autoridad; el que la repite después busca pertenencia. Pero en el camino, el contenido se evapora. Como la espuma de un capuccino motivacional.

El verdadero cambio de mentalidad, si queremos rescatar la idea original, no consiste en adoptar nuevos expresiones de moda, sino en recuperar la capacidad de pensar sin muletas conceptuales. De volver a las preguntas incómodas y las hipótesis, esas que no entran en una diapositiva ni en un reel.

Quizás haya que empezar por un mindset menos glamoroso, como el de la duda. Mirando con desconfianza cualquier palabra que promete transformación instantánea o explicaciones universales. Buscando pruebas, aprendiendo de la historia. Porque si algo nos enseñó la experiencia, es que detrás del exceso de positividad imprescindible suele haber un vacío bien maquillado.

Así que sí, cuando oigo la palabra mindset, me agarro los bolsillos. Pero también afino el oído. Porque, cada tanto, entre tanto ruido, alguien todavía la usa con sentido o al menos me permite ejercer la científica duda. Y ahí, por un momento, vuelve a tener valor. Y a permitirle jugar otro set a nuestra mente. 

- Mariano Morresi