El desafío de equilibrar un proyecto

Manteniendo el Equilibrio: La Relación entre Plazos, Presupuesto y Alcance

Imagina que estás jugando con un spinner, el popular juguete giratorio que se ha convertido en un símbolo de equilibrio. Cuando entras en competencia, gana el juego quien más tiempo lo mantiene girando. Pero para que el spinner gire de manera fluida y estable, debe mantener un equilibrio perfecto en su eje: Cualquier desequilibrio, ya sea por un peso desigual o por una inclinación incorrecta, puede hacer que el aquél se detenga o gire de manera errática, ergo, perdiste el juego.

Este principio de equilibrio es muy similar al desafío de equilibrar un proyecto, donde el plazo, el presupuesto y el alcance son los elementos clave que deben mantenerse en balance constante.

Estos elementos forman lo que comúnmente se conoce como la triple restricción o el triángulo de hierro. Cada uno de ellos está interrelacionado, y un cambio en uno puede afectar a los otros dos. Por lo tanto, entender cómo gestionar esta relación de tres vértices es esencial para un proyecto exitoso.

Comprendiendo la Triple Restricción

Se la conoce bajo este nombre porque cualquier proyecto tiene tres restricciones elementales por sobre cualquier otra, y que lo acotan en un espacio de tres dimensiones:

• Plazo: Dimensión que refiere al tiempo total disponible para completar el proyecto. El plazo es crítico porque afecta la programación de tareas y la entrega final del proyecto.
• Presupuesto: El presupuesto incluye todos los costos asociados con el proyecto y aprobados para su ejecución, desde los recursos humanos hasta los materiales.
• Alcance: El alcance define qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Es la lista de entregables, sus características y los objetivos que el producto, pero también el proyecto, deben cumplir.

Si lideras un proyecto entonces, tienes que abordar la ejecución considerando que debe mantenerse un correcto equilibrio sin perder de vista la relación entre estas tres restricciones.

La Relación entre Plazos, Presupuesto y Alcance

La complejidad en la gestión de la triple restricción, no reside en cada restricción particular. Sino en la interacción entre cada una de ellas, cuando alguna es ajustada. A saber:

• Un Cambio en el Alcance: Si se amplía el alcance del proyecto (más entregables o mayores características de aquellos), implicará más tiempo y recursos, lo que puede incrementar los costos y extender los plazos. Por ejemplo, agregar nuevas características a un software implicará más horas de programación y también puede llevar a más pruebas y ajustes, aumentando el tiempo y el presupuesto necesario.
• Ajustes en el Presupuesto: Una reducción del presupuesto puede obligar a reducir el alcance del proyecto, reduciendo las funcionalidades del entregable principal o dejando otros entregables afuera. También puede implicar una extensión en los plazos de ejecución debido a la falta de recursos para concretarlo a tiempo.
• Presión en los Plazos: Los plazos ajustados pueden forzar a reducir el alcance del proyecto o a incrementar el presupuesto para trabajar con más recursos o hacer horas extras con el objetivo de cumplir con la fecha límite. Sin embargo, la prisa puede comprometer la calidad y aumentar el riesgo de errores.

Estrategias para Mantener el Equilibrio

Mantener el equilibrio durante la gestión del proyecto entonces se vuelve verdaderamente crítico. Aquí muestro algunas estrategias clásicas para gestionar efectivamente el equilibrio entre plazos, presupuesto y alcance:

• Definir y Documentar Claramente el Alcance: Asegúrate que el alcance esté claramente definido y documentado al inicio del proyecto en el Project Charter. Esto ayuda a reducir cambios inesperados y facilita la gestión de expectativas.
• Gestión Efectiva de Expectativas: La correcta gestión de expectativas es la piedra fundamental que articula las tres restricciones. Desarrollar una correcta gestión de expectativas, volcadas en especificaciones de requisitos completas y claras determinarán la facilidad o dificultad de la gestión subsiguiente.
• Planificación Avanzada: Crea un plan avanzado de programación de fases, hitos de revisión y compromisos financieros asociados. En la medida que el proyecto avance, realiza los ajustes correspondientes a partir de la base original, pero siempre considerando el impacto de los avances (o retrasos) tanto en el cronograma de tareas como en el calendario de compromisos financieros.
• Planificar la Adquisición de Recursos: Diseña un plan de adquisición de recursos para conformar el equipo de proyecto, que se alinee perfectamente con el avance esperado del proyecto. De esta manera, los costos asociados mantendrán una relación clara con la construcción de los entregables.
• Gestión Exhaustiva de Cambios: No podrás evitar cambios en el alcance, pero si podrás controlarlos. Implementa un sistema de gestión de cambios que permita evaluar el impacto no sólo técnico, sino también programático y financiero.
• Gestión Efectiva de Riesgos: Desarrolla una gestión de riesgos que considere un plan de contingencia. Asegúrate que esa contingencia en plazos y costos esté debidamente documentada y aprobada. Gestiona los riesgos en pro de identificarlos para luego mitigarlos. No dejes que un riesgo convertido en hecho te sorprenda.
• Gestión de Contratos y Adquisiciones: Mantiene especial atención en el diseño de los documentos de contratación (Statement of Work) y en la gestión de los contratos durante todo su ciclo de vida. Esta es una canilla que no puede quedar abierta.

Conclusión

Mantener el equilibrio entre plazos, presupuesto y alcance es un desafío constante en la gestión de proyectos. Al comprender la interrelación entre estos factores y aplicar estrategias efectivas para gestionar los cambios y riesgos, puedes aumentar las posibilidades de éxito. La clave está en una planificación cuidadosa, una comunicación clara y un monitoreo constante para ajustar el curso cuando sea necesario. Al hacerlo, lograrás mantener el equilibrio y asegurar resultados positivos en tus proyectos.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de SETEC Consultoría y Capacitación

Manifiestos: mentiras y verdades

Mentiras

Los manifiestos no cambian nada. No son una receta. Apenas, y a veces, son motivadores. Inclusive, en ocasiones parecen mentira. Ilusorios.

Pero también hay momentos donde las personas buscamos entender que está pasando. Alrededor nuestro, ahí afuera. También adentro, en los internados de nuestras razones.

De esos procesos, a veces tortuosos, otras satisfactorios, salen los caldos más sabrosos que empujan al cambio.

Que como dice el bueno de Niels Pflaeging en su paper ChangeAsFlipping: "To humans, the change itself is not the problem. It is lousy change methods they resist!" (Para los humanos, el problema no es el cambio en sí, sino los métodos de cambio pésimos a los que se resisten!)

Cuando las transformaciones... mejor ¡abandonemos esa palabra!, troquémosla por adaptaciones. Cuando las adaptaciones se hacen abiertas, continuas, colectivas, el caso de los manifiestos es un ejemplo de cómo definir algunos valores sobre los cuales construir una nueva cosmovisión, desestructurar paradigmas y repensarlos más sensibles al contexto. Y cuando uno dice contexto, los hay interiores y exteriores que deberían buscar sincronismo.

Un ejemplar ejemplar

El manifiesto que sigue es de Ken Garland. Sir Ken (o como decimos en español, don Garland) es un escritor, diseñador gráfico y diseñador de juegos, que publicó en 1964 un manifiesto titulado "First things first" ("Primero lo primero", para nosotros). Fue algo realmente áspero y agitador en su época. El mismo fue publicado en The Guardian y él en persona fue invitado a la BBC a leerlo, más allá de otras apariciones más o menos ruidosas. Luego éste fue renovado por Tibor Kalman, en el año 2000.

First Things First 1964. Un Manifiesto

Nosotros, los que firmamos, somos diseñadores gráficos, fotógrafos y estudiantes criados en un mundo en el que las técnicas y aparatos de publicidad se nos han presentado continuamente como la manera más lucrativa, efectiva y deseable de usar nuestros talento. Se nos ha bombardeado con publicaciones devotas a esta creencia, aplaudiendo el trabajo de aquellos que han flagelado su habilidad e imaginación para vender cosas como:

Comida para gato, polvos para el estómago, detergente, productos para la caída del pelo, pasta de dientes multicolor, loción para después de rasurarse, loción para antes de rasurarse, dietas para bajar de peso, dietas para subir de peso, desodorantes, agua carbonatada, cigarros, roll-ons, pull-ons y slip-ons.

El esfuerzo más grande de aquellos que trabajan en la industria de la publicidad se desperdicia en estos propósitos triviales, los cuales contribuyen poco o nada a nuestra prosperidad nacional.

En común con el número creciente del público general, hemos alcanzado un punto de saturación donde el grito agudo de la venta al consumidor no es más que ruido. Creemos que hay cosas más importantes en las cuales podemos utilizar nuestra habilidad y experiencia. Existe señalización para las calles y edificios, libros y periódicos, catálogos, manuales de instrucciones, fotografía industrial, material educativo, películas, documentales televisivos, publicaciones científicas e industriales y todos los otros medios a través de los cuales podemos promover nuestro oficio, nuestra educación, nuestra cultura y nuestra conciencia del mundo.

No estamos a favor de la abolición de la publicidad de alta presión: esto no es posible. Tampoco queremos quitarle la diversión a la vida. Pero proponemos una reversión de las prioridades a favor de formas más útiles y perdurables de la comunicación. Esperamos que nuestra sociedad se canse de vendedores pretenciosos y persuasivos, y que el requerimiento de nuestras habilidades sea para propósitos que valgan la pena. Con esto en mente proponemos compartir nuestra experiencia y opiniones, proporcionándolas a colegas, estudiantes y a otros a los que les pueda interesar.

Verdades

Los manifiestos son visionarios, motivadores, llaman a la rebelión. Son utopía, por lo cual no podrían ser criticados de inefectivos. No son acción, sino premisa.

En las organizaciones, en la tecnología, en el software, esto ocurre y de a poco la comunidad toda se sincera consigo misma. Y eso es acción.

Sinceridad, colaboración, aceptación, adaptación, vulnerabilidad. ¿Humanidad?

¿Cuál es nuestro manifiesto?

Autor: Ernesto R. Corona (Ernesto es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Ernesto R. Corona

PBA abril 2026 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration

Queremos contarles que, luego del éxito logrado en las nueve versiones anteriores, estamos empezando una nueva edición del PBA - curso de Posgrado en Business Administration.

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las devoluciones de los participantes, hemos apostado nuevamente a este programa pensado para el actual contexto y dinámica. Quedaron muchos interesados que no pudieron iniciar, por eso esta segunda convocatoria. 

¡Ya comienza el #PBA2026 en abril! ¡Los esperamos!

El PBA 2026 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de empresas y negocios. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y la modalidad digital. 

Este posgrado concentra 5 competencias esenciales de la dirección, apuntando a los conocimientos que debe dominar hoy un gerente más allá de su función. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.

Solicite más detalles del PBA haciendo click aquí

Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.

Estaremos dictando el PBA 2026 a partir de abril y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Fecha y Modalidad:

• Empieza el 18 de abril.
  
• Clases en vivo los sábados cada 2 semanas, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par, Chi)
  
• Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
  
• Plataforma virtual y Foro de Networking.
  
• 40 horas totales.
• Certificación oficial de Universidad de Belgrano.
  

Módulos:

• Pensamiento Estratégico
• Herramientas Comerciales
• Contabilidad y Finanzas para Gerentes
  
• Gestión del Capital Humano
• Coaching Organizacional
  

Para pedir mayor información del PBA haga click aquí

Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano

¿Por qué estudiar el PBA?

• El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
• Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
• Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
• Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
• Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
• Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 200 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PBA:

• Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
• Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación. 
• Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
• Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
• Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada. 
  
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico. 
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
• Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo del PBA y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

 

Director Académico: Lic. Mariano Morresi 

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 

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UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Dirección de Educación Continua y Formación Ejecutiva
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21 cosas que me hubiera gustado saber antes de los 21

Dentro de un rato, voy a dar una charla a todo el staff de una escuela por el comienzo del año lectivo. Me pidieron que hable sobre aprender durante toda la vida, y eso voy a hacer. Pero el desafío me hizo pensar mucho en mi escuela primaria y secundaria y empecé a hacer una lista de cosas que aprendí mucho más tarde en la vida y que me hubiese gustado aprender cuando estaba en la escuela.

Acá va la lista inicial y bastante desordenada, de 21 cosas que me hubiera gustado saber antes de los 21 años de edad:

1 - Que la vida es una obra de arte y que cada uno es el artista de la suya.

2 - Que es verdad que mucho de lo que somos depende de nuestra genética y de experiencias de la vida temprana, pero que lo que podemos lograr en nuestras vidas y cuánto lo vamos a disfrutar dependen también de qué hacemos con eso que nos pasó y lo que nos va a pasar.

3 - Que la curiosidad es un superpoder, pero que hay que nutrirla. Y que una manera muy efectiva de hacerlo es a través del asombro. Cuando algo te sorprende, decí guau en voz alta, porque aparte de sentirlo más intensamente, lo vas a contagiar a otros.

4 - Que enseñar es una de las mejores maneras de aprender.

5 - Que contar historias que otros quieran escuchar es otro superpoder y que se desarrolla con tiempo y dedicación.

6 - Que escuchar es más importante y más difícil que hablar.

7 - Que una de las cosas más lindas que podemos hacer para conectar con otras personas es que no sean invisibles para nosotros.

8 - Que todas las personas, absolutamente todas, tienen algo para enseñarnos.

9 - Que es muy lindo hacer cosas porque sí, sin un objetivo utilitario inmediato. Esas cosas suelen ser las que, a la larga, resultan más útiles.

10 - Que todos somos seres únicos y que la combinación de cosas que hacemos durante la vida nos hace más únicos todavía.

11 - Que conocer historias de otros, reales o de ficción, es una fábrica de tiempo, que nos permite vivir varias vidas en nuestra vida.

12 - Que vamos a lograr mucho más a través de los buenos hábitos sostenidos en el tiempo, que de los esfuerzos momentáneos y efímeros.

13 - Que tarde o temprano nos parecemos a la gente que nos rodea, así que es muy importante elegir con cuidado nuestro grupo de amigos.

14 - Que, para la mayoría de nosotros, la pasión no es algo que ya tenemos dentro nuestro y que tenemos que encontrar, sino algo que en una de esa desarrollamos si le ponemos foco y dedicación a cosas que nos interesan.

15 - Que todo lo que aprendemos nos enriquece, nos ensancha la vida y nos permite hacer cosas y disfrutar del camino.

16 - Que algunos de los amigos que hagamos en los años de escuela (dentro y fuera de ella) van a ser nuestros compañeros para toda la vida.

17 - Que la inmensa mayoría de las personas son buenas, pero que a veces no entendemos lo que les pasa por dentro para hacer cosas que a nosotros no nos gustan.

18 - Que nos van a pasar cosas feas en la vida, pero que después muchas se van a resignificar y quizá terminen siendo cosas buenas. Pero hay que darles tiempo.

19 - Que conversar es una de las cosas más poderosas que hacemos los seres humanos, cuando la hacemos bien. Que conversando aprendemos del mundo, desarrollamos ideas, nos vinculamos con otros y nos conocemos a nosotros mismos.

20 - Que si en la escuela desarrollamos la capacidad de disfrutar de aprender, ya valió la pena. Casi todo lo demás va a suceder con el tiempo.

21 - Que no hay ningún lugar al que tengamos que llegar; que todo lo importante en la vida está en el camino.

Autor: Gerry Garbulsky

Fuente: Lo que no me enseñaron en la escuela y otras ideas para empezar la semana

Administrar y emprender, dos mundos y liturgias diferentes

Aunque parezca contraintuitivo, administrar y emprender pertenecen a dos mundos diferentes y requieren de liturgias diferentes.

Analizaremos las diferencias entre pensamiento gerencial y emprendedor. De lectura obligatoria para todas las escuelas de negocios y programas de MBA y posgrado.

Disclaimer: el paper de la Dra. Saras Sarasvathy: "What makes entrepreneurs entrepreneurial" y el libro "Little Bets" de Peter Sims, son la base de este hilo, los cuales destilé, tropicalicé y aderecé con mis incipientes conocimientos sobre management, emprendimiento y estrategia.

Uno de los mejores escritos que he leído sobre emprendimiento es el trabajo de la Dra. Saras Sarasvathy: "What makes entrepreneurs entrepreneurial?", el cual conocí en 2019 gracias a un tweet de @patrick_oshag.

A lo largo de este texto no usaré las palabras "efectual" ni "efectuación", tal como aparecen en el paper. Para sustituir efectual y efectuación opté por una solución sencilla: pensamiento emprendedor será sinónimo de ambas, sólo para este hilo.

En general, cuanto más temprana es la vida de una empresa, más domina el razonamiento emprendedor (efectual o efectuación); y cuanto más madura es la vida de empresa, más domina el razonamiento gerencial (causal o predictivo).

El razonamiento gerencial (optimizador/eficientizador) es contrario del razonamiento emprendedor (experimental/iterativo), el primero se enseñan en la mayoría de los cursos de MBA y libros de negocios, el segundo se aprende probando y experimentado, haciendo pequeñas apuestas.

Un gerente es disciplinado, metódico, sistematizador, mapeador de procesos, experto en identificar cuellos de botella, busca el orden, la continuidad, institucionalidad y la mejora continua en los procesos. Esto sí se enseña en las escuelas de negocios y programas de MBA. 

Los rasgos del emprendedor: creativo, experimentador, desordenado, caótico, alocado y con alta agencia. Una persona súper extrovertida, disruptiva e irreverente. Capacidad para iterar, pivotar y prototipar. Esto no se enseña en las escuelas de negocios y programas de MBA 

Para contrastar el pensamiento gerencial (1er método) vs el pensamiento emprendedor (2do método), utilicemos las dos formas de preparar una comida, ambos métodos requieren que el chef sepa cocinar y de una cocina. 

Con el 1er método, el chef comienza con un menú específico, elija recetas, compra los ingredientes y luego cocina la comida en su propia cocina bien equipada. Cada paso es conocido y puede planificarse secuencialmente: el paso A, seguido del paso B, para lograr el resultado.

Las escuelas de negocios y programas de MBA enseñan este enfoque de planificación procedimental, comienza con una meta predeterminada y utiliza un conjunto determinado de medios para lograr esa meta en el menor tiempo posible y con la forma más económica y eficiente. 

Con el 2do método, un chef ingresa a una nueva cocina, sin tener un menú o saber qué ingredientes habrá allí. Luego, él tiene que hurgar en los armarios en busca de ingredientes y armar una comida, improvisando en el camino. El resultado puede ser genial o puede que no.

El resultado con el 2do método es menos predecible que el del primero. Pero, lo más importante para los emprendedores no es tratar de evitar errores o sorpresas, es buscar aprender de ellos, al igual que los chefs ¡suelen llegar a nuevas recetas a través de la improvisación! 

Ambas formas de cocinar son adecuadas. En situaciones conocidas y estables, el pensamiento gerencial, con planes y recetas, es efectivo. En situaciones desconocidas y emergentes el pensamiento emprendedor es mejor, porque la acción y experimentación superan a planes y recetas.

El pensamiento gerencial tiene su hábitat natural en sistemas lineales, donde causa y efecto son predecibles, si conoces las condiciones iniciales, puedes predecir el resultado final; con decisiones y actividades repetitivas, cuyo propósito es optimizar o eficientizar los recursos. 

El pensamiento emprendedor, tiene su hábitat natural en sistemas no lineales, entornos adversos y complejos, llenos de fenómenos emergentes en múltiples escalas, los cuales no tienen un resultado determinista, en donde no puede predecirse su resultado desde el punto de partida. 

El razonamiento emprendedor tiene un sesgo natural hacia la acción como un proceso de aprendizaje; los buenos emprendedores deben improvisar y lidiar con la incertidumbre a través de la creatividad y experimentación para validar sus ideas, ¡las cuales en su mayoría fracasarán! 

El razonamiento gerencial tiene un sesgo natural hacia el análisis, lo cual provoca parálisis y rigidez organizacional, porque se privilegia la planeación vertical descendente, top-down, como una organización tipo militar. 

El pensamiento gerencial se enfoca en el rendimiento esperado a través de la explotación de los conocimientos conocidos y dominados para hacer predicciones, el pensamiento emprendedor enfatiza la desventaja aceptable para aprovechar y capitalizar oportunidades y contingencias. 

Gerente: "necesitamos aumentar las ventas en un 12% para el final del trimestre, ¿qué recursos excedentes tengo disponibles para hacerlo?" 

Emprendedor: "tenemos algo de capacidad libre el próximo trimestre ¿qué cosa nueva podríamos construir para agregar valor a la empresa?"

La mayoría de las historias empresariales exitosas son una serie de eventos fortuitos, donde los emprendedores saltan de cosas malas al azar a cosas buenas al azar antes de descubrir algo que funciona, aunque en eso proceso la mayoría de quienes lo intentaron no sobrevivieron.

Algunos emprendedores inician una empresa obsesionados con un problema o idea. Otros comienzan con sólo una vaga noción de que quieren administrar un negocio, cualquier tipo de negocio, nada más. Otros ni siquiera quieren iniciar una empresa, simplemente tropiezan con ella.

Lo anterior encaja con lo que dice @naval de la suerte:

• Espera que la suerte te encuentre.
• Apresúrate hasta que tropieces con ella.
• Prepara la mente y sé sensible a las oportunidades que otros pierden.
• Conviértete en el mejor en lo que hace.

Espíritu emprendedor según el escritor Gabriel Zaid: "Escribir, publicar, distribuir, es arrojar mensajes en botellas al infinito mar: su destino es incierto. Encontrarlos es igualmente incierto. Y, sin embargo, una y otra vez, se produce el milagro: un libro encuentra su lector, un lector encuentra su libro" 

Es necesario desenredar habilidad y suerte del pensamiento gerencial y emprendedor; la clave de esa distinción es la retroalimentación. En el lado de la habilidad, el feedback es claro y preciso, porque existe una estrecha relación entre causa y efecto. 

El feedback del lado de la suerte a menudo es engañoso porque la causa y el efecto están mal correlacionados en el corto plazo. Buenas decisiones pueden conducir al fracaso y malas decisiones pueden conducir al éxito, pues éstas involucran azar y tienen rasgos cambiantes.

El espíritu emprendedor se trata de navegar por la incertidumbre, la cual es imposible de predecir; por lo que el éxito es fortuito: nueva tecnología, cambios tecnológicos, de consumo y demográficos, que benefician a las empresas que se posicionaron en el momento adecuado.

El emprendimiento es aleatorio porque su éxito depende de oportunidades fortuitas o aleatorias: cambios ambientales fuera de tu control, por lo que la suerte juega un papel tan importante en su éxito. ¡El espíritu emprendedor es a menudo el acto de lo improbable! 

Los gerentes tienden a analizar los mercados y eligen los segmentos objetivo con los rendimientos potenciales más altos; los emprendedores exitosos parten de un grupo de recursos (tiempo, esfuerzo, dinero) y seleccionan ideas en función de la pérdida medida de esos recursos: 

El ADN del pensamiento gerencial es la planificación cuidadosa y una posterior ejecución rigurosa; el ADN del pensamiento emprendedor es la capacidad de convertir lo inesperado en algo valioso, buscando oportunidades aleatorias a través de la experimentación y la opcionalidad.

El éxito empresarial es una caminata aleatoria, por lo que es fácil dejarse engañar por la aleatoriedad, ya que todos los emprendimientos comienzan en el mismo punto, pero a algunos les irá un poco mejor o peor que el promedio porque se beneficiarán de suerte, azar o casualidad.

Por lo tanto, todo emprendimiento y estrategia empresarial es una caminata aleatoria y para no dejarse engañar por la aleatoriedad, los emprendimientos, startups y estrategias empresariales exitosas son caminantes y accidentes aleatorios que se beneficiaron a partir de sucesos fortuitos, ¡en lugar de ser poseedores de habilidades o recursos excepcionales! 

El pensamiento emprendedor tiene 3 ejes:

1. Tome apuestas que sean aceptables para perder.
2. Construya asociaciones con otras partes interesadas de modo que una pérdida accesible se distribuya entre sus socios.
3. Acepte que debe improvisar cuando ocurren eventos azarosos.

No todas las incertidumbres son iguales. De hecho, la forma más sencilla en que podemos modelar los diferentes tipos de incertidumbres es a través del modelo estadístico clásico del futuro como una urna que contiene bolas de 2 colores diferentes.

En la urna del gerente hay 10 bolas rojas y 10 bolas verdes. En este caso, él puede calcular las probabilidades como un rendimiento esperado de $25 en cada sorteo, hay una probabilidad de 50-50 de ganar $50. Este es el modelo de un futuro arriesgado, pero predecible. 

En la urna del emprendedor con la que tiene que lidiar no hay un número determinado de bolas de colores conocidos. En cambio, contiene un número desconocido de bolas de colores desconocidos, pero el juego sigue siendo el mismo. 

Los emprendedores operan sin tal previsibilidad. La estrategia es sacar bolas al azar varias veces para que la distribución de bolas en la urna pueda descubrirse con el tiempo. Este es un modelo de un futuro incierto pero aprendible que se vuelve predecible con el tiempo. 

El pensamiento gerencial gasta enormes cantidades de capacidad intelectual y recursos para elaborar intrincados modelos financieros predictivos. El pensamiento emprendedor aplica la lógica del tecnólogo e inventor Alan Kay: “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” 

"Alguien que, a diferencia de un turista, toma una decisión oportuna a cada paso para revisar su horario o su destino, para poder absorber cosas en función de la nueva información obtenida. En investigación y emprendimiento, ser un flaneur se llama 'buscar opcionalidad'”. Nassim Taleb

La frase de Steve Jobs: "Mantente hambriento y mantente tonto" es el núcleo del emprendimiento y la estrategia. Y puede combinarse con lo dicho por Taleb.

"Cualquier prueba y error puede verse como la expresión de una opción, siempre que uno sea capaz de identificar un resultado favorable y explotarlo”

Y como corolario, esta frase de @HoracioMarchand que resumen con nitidez el espíritu de este escrito:

Autor: Arthur Cahuantzi

Fuente: Twitter/X de Arthur Cahuantzi

Eximimorones modernos, una crónica de la incoherencia organizacional

Vivimos una época donde los relatos empresariales son tan importantes como los resultados financieros. Donde las frases de impacto llenan presentaciones, sitios web y publicaciones en LinkedIn. Donde los departamentos de personas reemplazaron a los de recursos humanos, y los empleados ahora son “colaboradores”, “socios” o “familia”.

Sin embargo, cuando miramos las prácticas cotidianas, lo que muchas veces encontramos es una distancia brutal entre lo que se dice y lo que se hace.

A ese fenómeno lo llamaremos eximimorón moderno.

Una figura simbólica que representa la contradicción estructural entre discurso y acción. La empresa que habla de bienestar, pero precariza. El jefe que se autodenomina “coach” mientras toma decisiones unilaterales. El proceso que dice valorar a las personas, pero las descarta por no tener las palabras clave en el CV.

Este eximimorón no es una persona. Es una forma de operar, una cultura que se reproduce incluso en quienes podrían combatirla. Se instala como sentido común, se vuelve norma silenciosa, y se legitima a través del lenguaje amable, pero vacío.

Recursos humanos que ya no son recursos (pero sí lo son)

El cambio de nombre no siempre implica un cambio de fondo.

Decir que las personas no son recursos humanos, pero seguir tratándolas como planillas, códigos, “costos” y FTEs (Full-Time Equivalents), es puro maquillaje.

Y lo más llamativo es que esta contradicción es asumida como inevitable. Como si no hubiese forma de cuidar a las personas y a la vez cuidar los resultados. Como si el respeto fuera un lujo que se ofrece solo cuando sobra tiempo.

Se instala así una doble moral. Una pública, "marketinera", que dice lo correcto; y otra interna, operativa, que hace lo conveniente.

Selección: el teatro de la hipocresía estructural

El área de selección es quizás el principal escenario del eximimorón moderno.

Ahí se declama transparencia y respeto, pero se oculta el salario. Se pide autenticidad, pero se penaliza cualquier desviación del guion esperado. Se habla de cultura, pero se mide rendimiento por KPIs de volumen.

Y lo más irónico es que muchas veces son psicólogos, coachs y profesionales del “bienestar” quienes ejecutan estas prácticas.

No por maldad. Sino por adaptación al sistema, por miedo, por falta de herramientas o simplemente por inercia.

Incluso los postulantes —consciente o inconscientemente— se vuelven reproductores del eximimorón: aceptan procesos desprolijos, agradecen destratos, callan verdades incómodas, y luego, cuando entran, repiten lo que vivieron.

El que se calla, otorga. El que habla, incomoda.

El sistema está diseñado para premiar el silencio. Para valorar al que se adapta y castigar al que cuestiona.

Pero el silencio no es neutral. Es complicidad.

Reconocer no alcanza. El liderazgo no es una etiqueta, es una coherencia sostenida entre lo que se piensa, se dice y se hace.

El espejo como punto de partida

Stephen Covey lo resume en una frase contundente:

"La responsabilidad personal es el precio de la grandeza."

Pero esa responsabilidad no nace del sistema. Nace de uno.

Y empieza el día que nos miramos al espejo y dejamos de repetir el guion aprendido para escribir uno propio.

El día que decimos: —“Es mi culpa. Ya lo sé.” No como autoflagelo. Sino como acto de conciencia transformadora.

Porque el eximimorón se derrota con coherencia. Y la coherencia empieza en lo cotidiano: en cómo despedimos, cómo elegimos, cómo comunicamos, cómo decidimos.

Esto no es contra las empresas. Es por las personas.

Este texto no es una crítica rencorosa al mundo corporativo, del cual también formo parte. Es un llamado a re-humanizar lo organizacional.

A reconocer que las culturas se transforman con acciones, no con slogans. Que los postulantes son personas, no flujos de un embudo. Y que los líderes son referentes éticos, no autómatas eficientistas.

Es un llamado para los que se animan a hacer el trabajo incómodo de ser coherentes, aún cuando eso no dé likes, ni resultados inmediatos.

Porque si no lo hacemos nosotros, ¿quién?

Referencias:

• Stephen R. Covey (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
• Zygmunt Bauman (2001). Modernidad líquida.
• Daniel H. Pink (2009). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
• Observaciones profesionales como Interim C-Level y mentor organizacional.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis

Cuánto se aprende de las crisis

Como emprendedora pienso ¡cuánto se aprende de las crisis!

A raíz de la pandemia, pasamos 3 años complicados de tesorería y cuando veo ahora la cuenta del banco, me parece un milagro asombroso no tener que preocuparme del cash. 

Éstas son las lecciones aprendidas: 

1. En las épocas buenas, es cuando hay que tener más cuidado con los gastos. Hay que contratar muy despacio porque es fácil dejarte llevar y contratar más gente de la necesaria y que no es rentable. 

2. Si te vas a retrasar en el pago a un proveedor, adelántate, cuéntale el problema y llega a un acuerdo de pagos. La gran mayoría lo entiende. Lo peor es no ser transparente o dar la callada por respuesta. Al final, un proveedor es casi como un socio y en épocas difíciles se trazan grandes fidelidades que no se olvidan. 

3. Cuando por necesidad reduces gastos, te das cuenta que se pueden hacer casi las mismas cosas con mucho menos presupuesto. ¡Y no pasa nada!. 

4. Los bancos (por los préstamos), cuanto más lejos mejor. En el COVID muchas pymes conseguimos muchos créditos blandos para poder salir adelante, pero luego hay que pagarlos...

5. Nunca depender de un solo banco. Aunque lleves años y años con tu banco, maltratan al antiguo cliente. En cambio un nuevo banco te pone la alfombra roja.

Autora: Elena Gómez del Pozuelo

Fuente:  Twitter/X de Elena Gómez del Pozuelo