El ciclo de vida de tu próximo emprendimiento

Cada emprendimiento es un mundo. Un mundo dentro del mundo que compartimos. Sin embargo, mi experiencia como emprendedor y mentor me llevó a comprender que hay situaciones comunes que se repiten en la mayoría de los “mundos”, sin importar el rubro ni el tipo de proyecto, y que están relacionadas con el momento que atraviesa todo emprendimiento. Entenderlas puede ayudarte a prever obstáculos, tomar mejores decisiones y evitar dolores de cabeza. No se trata de tener una bola de cristal, sino de aplicar un método que aumente nuestra capacidad de prever consecuencias y actuar con más claridad.

En este artículo hago una lista de los desafíos de cada etapa del emprendimiento y, al declararlos, podría decirse que también estoy adelantando a qué tenemos que prestarle atención. Paro para ir al detalle, te recuerdo que puedes indagar con mayor profundidad en "El zorro y la teoría del jumbo".

La necesidad de adoptar un método para emprender

Tener un método no garantiza tener éxito. El éxito, que por cierto es un concepto bastante subjetivo, depende de muchas variables. Entre ellas, las personas que participan del emprendimiento.

Pero tener un método sí reduce notablemente la posibilidad de que aparezcan ciertos problemas. Aporta orden y, desde allí, el deseo de cualquier empresario o emprendedor: previsibilidad. Un método nos permite anticipar y evitar errores como el de fabricar productos sin haber validado antes que alguien realmente los necesita.

Esto lo viví en carne propia en Root4, una plataforma que unía causas sociales justas con personas y organizaciones que buscan cómo ayudar. En esa experiencia avanzamos sin antes validar la idea con los potenciales clientes. Y luego de trabajarla, notamos que no estaban tan interesados. El resultado fue, en una primera etapa, tiempo y dinero desperdiciados.

Con Root4 creíamos que estábamos listos para correr cuando aún no habíamos aprendido a caminar. Así, experimentamos un gran dolor por habernos saltado una parte importante del ciclo de vida de un emprendimiento, que incluye etapas y desafíos diferenciados que todo emprendedor o empresario debe conocer.

El ciclo de vida de un emprendimiento: etapas y desafíos

Puedes mirar a la naturaleza, mirarte a ti mismo y comprender que existimos gracias y a través de ciclos. Entonces, ¿por qué los emprendimientos, una creación profundamente humana, iban a ser la excepción? Al igual que las personas, los emprendimientos tienen un ciclo de vida que se basa en tres momentos:

1. Gestación
2. Nacimiento
3. Crecimiento.

¿Dónde está la muerte? Bueno, en cualquiera de los tres momentos puede ocurrir. Es parte del ciclo de vida. También puede suceder que, al alcanzar sustentabilidad económica y estabilidad, un emprendimiento deje de ser tal y entonces se convierta en una empresa. A este momento podemos llamarlo "madurez", pero no es el centro de mi análisis. Concentremos nuestra atención en los dos primeros momentos, que son los más frágiles y más dudas generan. O acaso no te has preguntado: ¿tengo lo necesario para emprender? ¿Podré llevar adelante mi emprendimiento sin que fracase?

Nico mentoreando a alumnos de la Diplomatura DIDIE

Etapas dentro de la gestación y nacimiento de un emprendimiento

Entre estos dos momentos podemos diferenciar 6 etapas. Las tres primeras responden a la gestación. Y las siguientes al momento del nacimiento.

Etapas de gestación:

• Etapa 1: Problema o necesidad
• Etapa 2: Prototipo de solución y validación
• Etapa 3: Prototipo del negocio o emprendimiento

Etapas de nacimiento:

• Etapa 4: Desarrollo y validación del primer MVP
• Etapa 5: Creación del plan de negocio
• Etapa 6: Ejecución del emprendimiento

Veamos una por una.

> Etapa 1: Problema o necesidad

Todo comienza con la identificación de un problema o una necesidad real. Si no entendemos qué queremos resolver, es imposible crear una solución útil.

Como adelanté, lo viví con el emprendimiento Root4: creíamos entender el problema de nuestros clientes, pero en realidad solo habíamos interpretado lo que nosotros creíamos que necesitaban. Diseñamos una plataforma sin confirmar si era útil. Y no lo era.

En contraste, puedo contar sobre el caso de Alaska Aventura. Viajamos a Alaska, experimentamos las dificultades de vivir ese tipo de aventura y luego diseñamos un servicio turístico basado en esos aprendizajes reales. Nos habíamos convertido en nuestros propios clientes, y eso nos permitió entender con claridad el problema.

Los desafíos más importantes de esta etapa son claros:

• Escuchar activamente al cliente, sin que él diseñe la solución.
• Validar que el problema existe y que hay suficientes personas dispuestas a resolverlo.
• Empatizar sin caer en suposiciones.

> Etapa 2: Prototipo de solución y validación

Aquí buscamos diseñar una posible solución al problema detectado. El objetivo es hacerlo de forma simple, invertir poco tiempo y dinero, y validar rápido si realmente sirve.

En San Telmo House hicimos exactamente eso: diseñamos un prototipo de las habitaciones en papel y lo mostramos a estudiantes y turistas. Con sus devoluciones, ajustamos el diseño antes de construir. El resultado fue un producto que funcionaba porque fue pensado junto con el cliente.

En esta etapa los principales desafíos son:

• No caer en la tentación de construir el producto completo sin validación.
• Lograr que la solución que pensemos sea verdaderamente útil.
• Y hacer que la solución y la validación de esa solución nos cueste lo menos posible.

> Etapa 3: Prototipo del negocio o emprendimiento

Una vez validada la solución, toca preguntarse: ¿esto puede ser un negocio? Aquí desarrollamos un primer prototipo del negocio, simple, pero lo suficientemente claro como para decidir si avanzar o no.

Por ejemplo, una emprendedora repostera empezó a recibir tantos pedidos que tuvo que rechazar algunos. Eso le confirmó que había mercado, lo que la llevó a dejar su otro trabajo y dedicarse de lleno al emprendimiento.

Por el contrario, en el emprendimiento de chacinados Il Salumiere desarrollamos productos sin preguntar a los clientes cuánto estarían dispuestos a pagar. Cuando lo hicimos, nos dimos cuenta de que el precio que necesitábamos cobrar no era viable para ellos.

En esta etapa los desafíos que más destacan son:

• Dimensionar el mercado y evaluar el volumen del negocio: ¿es viable este negocio? ¿Existe una verdadera oportunidad de negocio?
• Analizar el contexto: insumos, habilitaciones, regulaciones.
• Validar si somos capaces de vender y si podemos diferenciarnos de la competencia.

> Etapa 4: Desarrollo y validación del primer MVP

El MVP (producto mínimo viable) es una versión funcional de la solución que ya puede ser usada por el cliente. El objetivo es comprobar que el producto o servicio resuelve efectivamente el problema. En esta etapa puede que todo lo anterior se tambalee. Puede que el MVP revele fallas en el diseño o en la propuesta de valor. Pero si logramos validarlo, estaremos más cerca de un negocio real.

Aquí los desafíos centrales son:

• Identificar si somos capaces o no de crear una solución que funcione tanto para el cliente como para nosotros.
• Evitar hacer más de lo necesario.
• Seguir avanzando en el desarrollo de nuestro emprendimiento, habiendo validado nuestro producto o servicio.

> Etapa 5: Creación del plan de negocio

Con un MVP validado, es momento de desarrollar un plan de negocio más detallado. Aquí nos ponemos serios: costos, canales de venta, proyecciones financieras, estrategia comercial, estructura legal. Este plan será nuestra hoja de ruta, y aunque seguramente cambiará con el tiempo, nos permite tener un marco de referencia sólido.

Los desafíos que más destacan en esta etapa son:

• No postergar esta etapa: muchos emprendedores la evitan.
• Ser realistas: basar el plan en validaciones previas.
• Considerar todas las áreas: producto, ventas, operaciones, finanzas.

> Etapa 6: Ejecución del emprendimiento

¡Hora de salir al mundo! Es la etapa donde salimos al mercado. El emprendimiento nace, y con él, surgen desafíos nuevos: ventas, atención al cliente, operaciones, equipo, logística.

Aquí empieza la verdadera prueba. Es la etapa donde todo lo planeado se pone en acción, y donde necesitamos más que nunca foco, flexibilidad y capacidad de aprendizaje.

Los principales desafíos de esta etapa son:

• Ejecutar sin perder la esencia del propósito inicial.
• Aprender rápido de los errores.
• Saber cuándo insistir y cuándo adaptar.

El libro de Nico Maiztegui

Ahí lo tienes. Dos momentos, seis etapas y múltiples desafíos, información clave para avanzar con claridad en cualquier emprendimiento, recordando que este saber no garantiza el éxito, pero puede ayudarnos a bajar la cantidad de errores que podrían presentarse y a tomar mejores decisiones.

Aun así, conocer estas etapas es como mirar solo la hoja de un árbol, sin ver las raíces que lo sostienen ni el bosque que lo rodea. Para conocer más, recuerda que puedes profundizar en mi libro "El zorro y la teoría del jumbo".

Mientras tanto, recuerda que las ideas son bonitas, pero son las acciones las que crean el futuro. No solo el nuestro como personas, sino también de quienes están alrededor de nuestro emprendimiento.

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Autor: Nicolás Maiztegui (Nico es mentor y emprendedor, egresado de los Posgrados en Management Estratégico y PIDE y profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Blog de Nico Maiztegui

Divergencia+convergencia y la toma de decisiones (por César Astudillo)

Este es un texto para hablar de tres tipos de divergencia-convergencia que me he encontrado en mi vida profesional y lo que me enseñan sobre toma de decisiones.

En 2007 Min Basadur nos enseñó a todos (¡gracias, @HumbertoMatas!) su método, ahora llamado Simplexity. Incorporaba un proceso básico de divergencia-convergencia usado en muchos métodos de Resolución Creativa de Problemas:

La idea es que hay que permitir que se produzca cierta expansión del campo de soluciones, no importa cómo de anárquica sea, antes de proceder a evaluar. Una convergencia prematura provoca limitación a las soluciones "obvias". Pero antes me había encontrado con otro tipo de <>:

En 1996-1997 trabajé en la serie de aventuras gráficas "Time Passenger" (serie B, se regalaban con una revista). 

Observé que en la ficción interactiva al principio dejas que explote el número de posibles estados del juego para crear sensación de libertad pero luego, la propia economía de producción te obliga a implementar formas de que todos esos posibles estados vayan convergiendo en unos pocos finales posibles. 

La mera finitud de medios te empuja a una estructura de tragedia griega: en el segundo acto parecerá que el protagonista es el capitán de su alma y que ha burlado al destino, pero en el tercer acto los dioses empezarán a hacer trampas y pasará lo que tenga que pasar (con unas pocas alternativas como máximo).

Pasamos a 2015. Empiezo a trabajar en estrategia informada por futuros. Esta vez el juego consiste en extrapolar tendencias y drivers, concebir escenarios, y de ellos deducir qué puede hacer la organización para estar mejor preparada para lo incierto.

El foresight incorpora mecanismos para provocar divergencia: te permite explorar una variedad de escenarios. A veces, demasiados. 

Entonces te preguntas: bueno, pero ¿y qué? ¿Quiénes somos nosotros, cuáles son nuestros valores, y qué capacidades debemos desarrollar para estar preparadas y preparados para tanto posible escenario? Cuando confrontas esa variedad de escenarios con la integridad del yo de la organización (que se extrae de sus mitos fundacionales, de sus fortalezas y debilidades, de sus chistes privados, de lo que se piensa y se dice de ellos en el exterior, de su historia en definitiva), te encuentras con que las posibles capacidades que se pueden incorporar (las direcciones evolutivas que serían adaptativas a los posibles futuros, y al tiempo congruentes con el "relato del nosotros") no son tantas. 

"Lo que puede pasar" nos abruma por su enorme variabilidad. "Lo que estamos llamados a hacer" es tranquilizadoramente convergente. Y evita así caer en la turboparálisis. El futuro no está nada claro, pero nosotros sí tenemos mucho más claro qué somos, en qué creemos, y qué clase de papel nos sentimos interna y externamente legitimados para jugar. 

Puede que sea un camino difícil. O muy difícil. Pero suena como "nuestro" camino. No es el camino de imitar al unicornio de turno, es el camino de enfrentarnos a lo incierto siendo más "nosotras" que nunca.

Al final nos queda que los procesos de divergencia-convergencia nos permiten establecer una tensión productiva entre un mundo desoladoramente entrópico y nuestras propias limitaciones. Como dice @vgr, las tres leyes de la Termodinámica pueden ser re-narradas como:

"No puedes ganar, no puedes empatar, no puedes salirte del juego". 

Pero ¿sabes qué? Sí puedes hacer que el juego valga la pena. Fin.

Autor: César Astudillo

Fuente: Twitter/X de César Astudillo

La realidad también es un problema narrativo

Somos las historias que nos contamos. Y también somos las historias que leemos. No es nada nuevo. Los medios siempre han moldeado la agenda pública y los relatos nuestra forma de ver la realidad.

Pero las neurociencias han descubierto algo más que eso: cuando leemos o vemos una historia, en nuestro cerebro se iluminan prácticamente las mismas zonas que cuando nos sucede el acontecimiento en la vida real. Por eso vamos al cine y lloramos, la mente se confunde. En algún momento nos despistamos, entramos en la historia y empezamos a sentirla verdadera.

Hasta aquí nada que no haya pasado siempre. Nada que no nos haya llevado a creer en el amor romántico de Hollywood o en que el bien siempre triunfa.

Pero ¿El bien siempre triunfa? Mi nieta dice: "¡pero en el mundo real abuela!"

Yo tengo una idea. En estos tiempos en que leemos sin reaccionar discursos de odio junto al desayuno y vemos guerras en la cena. En estos días en que nos dicen que el daño ambiental ya es irreparable y no se nos mueve un pelo, yo creo que tenemos, además del problema real, un adormecimiento narrativo.

Hemos visto tantas guerras, tantas balas, tantos abusos en la tele que nos parecen normales.

Me pregunto entonces qué hacer para mantener la esperanza. ¿Qué podemos hacer escritores y comunicadores, las dos tribus a las que pertenezco para aporta a la reconstrucción de un mundo más humano? ¿Qué palabras queremos salvar?

En primer lugar, claro, se me ocurre no invisibilizar el error, no normalizar, recordar que las palabras tejen mundos. Hay marcas que nos han mostrado como construyen espacios más multiculturales, con menos sesgos y más tolerancia. Hay medios de comunicación que todavía apuestan a volver a pensar la realidad. Y hay artistas que se la juegan por recuperar los discursos utópicos.

"Imagina la paz", dice un cartelito en la entrada de mi casa. Si comunicar es sentir, lo invito, desde la construcción de las narrativas de sus organizaciones a volver a creer en lo imposible.

¿Se animan?

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Autora: Gisela Galimi (Gisela es escritora y especialista en comunicación, profesora de la Diplomatura DBA y otros programas de posgrado)

Fuente: Comunicar y sentir

Del empleo al proyecto propio después de los 40

Lo que aprendí cuando renuncié como director sin plan, volví al sistema… y me reinventé en serio.

No es raro que quieras irte. No es locura que estés harto. No estás fallado si soñás con algo propio después de los 40.

Pero sé realista: no es natural querer saltar. Porque fuiste domesticado. Sí, esa es la palabra.

Fuiste entrenado desde chico para que alguien te marque la cancha: que te dicten objetivos, te pongan metas, te exijan resultados, y te paguen la obra social.

Ese es el sistema. Y te convenció de que eso era seguridad.

¿Querés irte? Bien. Pero no repitas mi error.

Yo me fui. Renuncié a MAPFRE siendo Director. Cansado. Agotado. Harto. Pero si me soy absolutamente sincero, no tenía un proyecto. Tenía una fuga.

Mi mujer se descompensó. Mis amigos me dijeron que estaba loco. Y lo peor: no estaban tan equivocados.

Me comí los ahorros. Fui valiente, sí. Pero también improvisado. A los tres años, tuve que volver al mundo corporativo. Golpeado. Pero con la frente limpia.

No avances huyendo. Hacelo por algo. No contra algo.

Primero, ponete en contacto con vos: ¿En qué sos bueno? ¿Qué querés realmente? ¿Podés sostenerte en silencio? ¿Estás listo para estar solo?

Porque esa parte es real: vas a estar solo. Al principio, al menos.

Y lo vas a comprobar rápido: tu entorno no va a celebrarte. Tu pareja puede entrar en pánico. Tus amigos van a preocuparse. Y muchos te van a decir que estás tirando todo por la borda.

Y tal vez lo estés haciendo. Si no tenés plan, lo estás haciendo.

Cambiar de vida implica cambiar de círculo. Y eso no es traición. Es supervivencia. Rodeate de quienes ya están en el camino. El entorno anterior no te sirve. No ahora.

Y no te enamores del verso de la innovación. No estás para reinventar la rueda: estás para convertirte en especialista.

¿En qué podés ser realmente bueno? No hace falta que inventes un unicornio. Hace falta que seas contundente. Simple. Claro. Valioso.

Y sí, tenés que planificar la salida.

📌 De 9 a 18, trabajá por tu sustento. 📌 De 18 a 21, construí lo tuyo. 📌 Y cuando tengas claro qué, cómo, para quién y cuánto te lleva… entonces, sí. Saltá.

¿Tenés ahorros? ¿Podés vivir 3 a 5 años sin depender de un sueldo fijo? Entonces no estás en crisis. Estás frente a una oportunidad enorme.

Los tiempos cambiaron. El sistema no colapsará en un noticiero. Ya colapsó. Solo que lo maquillan con bonos, KPIs y puestos con nombres cada vez más largos.

Y sí, siempre habrá empleo. Pero las balsas no dan para todos.

Si tenés +40 y seguís esperando que el sistema te cuide… estás en peligro. No sólo estás perdido. Estás solo en alta mar.

Esto no es un consejo. Es un espejo. No te estoy diciendo qué hacer. Te estoy diciendo lo que yo no hice a tiempo.

📌 Y la pregunta final, esa que no podés esquivar:

¿A quién le estás cediendo el diseño de tu vida? ¿Quién marca el rumbo de tus días? ¿Quién decide cuánto valés?

No te mientas. Que las sirenas no te seduzcan. Hacelo. Pero planificá.

Porque una cosa es ser audaz. Y otra, muy distinta, es ser un loco sin timón.

Si sentís que tenés el deseo, pero no la mentalidad, no estás solo.

Transformar ese chip es parte del proceso. Yo lo viví. Y hoy, felizmente, me dedico a ayudarte a cruzar ese puente.

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Autor: Martín Contreras (Martín es consejero estratégico, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Reinvención Profesional +40

Coraje o confort: ¿en qué arena nos vemos?

Nos gusta contar Historias. Y a nuestro cerebro le gustan mucho las historias. Es la mejor forma de pasar un mensaje a otras personas. Cuando contamos una historia la atención aumenta de forma exponencial. Activa por completo el nivel de atención. Un buen ejemplo es la película "Gladiador", vamos a usar esa historia como metáfora para hablar de "El Hombre en la Arena".

La historia más importante que existe es la historia que nos contamos a nosotros mismos. Es la historia que está en nuestros pensamientos. A veces, esa historia que nos contamos, tiene que ver con los miedos, miedo de lo que creemos que los demás piensan de nosotros o de nuestras acciones. Miedo al juicio. En muchas ocasiones este miedo al juicio nos paraliza, simplemente esa historia es tan fuerte que no logramos accionar. Inventamos historias para justificar lo que pasa. Son creadas en nuestra mente. Una frase muy conocida dice: "Yo tuve muchos problemas, la mayoría de ellos nunca existió". Esa es la peor historia que nos contamos. El cerebro queda preso de eso. Cierra la historia. A veces dejamos de hacer cosas solo por eso. Para no tener que aguantar las críticas.

¿Fracaso? Uno decide todos los días entrar o no al juego. Entrar o no a la Arena. Y en realidad no tiene que ver con fracasos. Tiene que ver con tener CORAJE de entrar al juego aunque no puedas controlar el resultado. Es por eso que muchos deciden no entrar al juego, No entrar en la Arena. Lo cierto es que si te arriesgas puede que tengas resultados, pero si no te arriesgas, jamás tendrás resultados.

Uno elije vivir, o seguir mirando por TV la vida de otras personas. No se puede ser jugador y espectador al mismo tiempo. Ni un poco de los dos. Son excluyentes.

Sí. En la Arena vas a equivocarte. Sí, y con más intensidad. Aceptar la VULNERABILIDAD, no es debilidad, es CORAJE.

El coraje de una persona se puede medir por su capacidad de aceptar su vulnerabilidad.

Hay solo dos lugares donde estar. En la Arena o en la Platea. Ojalá no aceptes más estar en la platea, en el banco del espectador .

Es hora de que estés en la Arena. La hora es Ahora.

Entrar en la Arena no tiene que ver con ser superhéroes, con buscar capas para volar, o espadas super poderosas. Todo lo contrario, tiene que ver con aceptar nuestra VULNERABILIDAD. Saber que puede salir mal, pero aún así tomamos el riesgo y entramos al juego. Total siempre seremos juzgados aunque nos quedemos en el banco.

Elije ser visto en la Arena, aun sabiendo que en la Arena hay muchas historias, miedos, ansiedades, inseguridades, vergüenzas. No es tarea fácil. Las personas se protegen y por eso eligen no entrar en la Arena y a cuenta de no animarse tampoco quieren que otros lo hagan y crean barreras. Aléjate de esas personas. Escucha la opinión de personas que están en el juego, que se arriesgan, que están en la Arena.

Coraje en lugar de confort: La vulnerabilidad asusta, pero es peor llegar al final de la vida sin haberse arriesgado.

Yo sé que puedo fallar, yo sé que me puedo equivocar, sé que puedo terminar con el corazón partido. Invertir puede salir mal, VIVIR puede salir mal. Innovar es un riesgo. Pero yo elijo tener coraje. Acepto mis vulnerabilidades en lugar del confort.

Siempre seremos criticados. Entremos o no al juego. ¿Cuántas personas hay en la Arena y cuántas en la Platea? Elije entrar al juego. Elije entrar a la Arena. No llegues al final de tu vida, para ahí hacerte esta horrible pregunta... ¿y si me hubiera arriesgado?

¡El Hubiera no existe!

Te espero allí, en la Arena.

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Autora: Lourdes Alarcón (Lourdes es egresada del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Lourdes Alarcón

20 rasgos para dominar lo inesperado con su marca

Lo que he aprendido es que, para ser un ícono, una marca debe dominar lo inesperado con audacia y visión. Estos son los 20 rasgos para lograrlo.

1. Las tendencias se reescriben, no se siguen.
2. Pregúntese: “¿Cómo podemos ser inolvidables?”.
3. La identidad visual es clave para las primeras impresiones.
4. La confianza alimenta la credibilidad y el éxito a largo plazo.
5. Las experiencias de los clientes definen la longevidad de la marca.
6. Mejore las ideas existentes de maneras que otros pasan por alto.
7. La audacia supera a ser el primero; tome riesgos calculados.
8. Los equipos unificados impulsan el crecimiento sostenible y la innovación.
9. Resuelva los problemas reales de los clientes antes de perseguir la perfección.
10. La procrastinación, cuando se enfoca, crea espacio para la brillantez.
11. Los comienzos perfectos son mitos; la reinvención incesante importa más.
12. Las grandes marcas adoptan la experimentación, no el miedo al fracaso.
13. Cuestione los supuestos para descubrir oportunidades únicas.
14. La acción supera a la inacción; el miedo al fracaso detiene el progreso.
15. La persistencia convierte las malas ideas en avances.
16. Destáquese a través de la diferenciación, no de la imitación.
17. La iteración agudiza las ideas para convertirlas en transformadoras del juego.
18. La cultura es el latido del éxito de la marca.
19. Abrace la duda como una herramienta para el refinamiento.
20. La autenticidad genera confianza y lealtad.

Autor: David Brier

Fuente: Medium de David Brier

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

DIDIE 2026 - Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas - UCES - Sep2026

Les contamos que estamos abriendo una nueva edición de la DIDIE, nuestra Diplomatura Internacional en la Universidad UCES. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes y complejos. Está adaptada al contexto global y a la modalidad digital apropiada para 2026. 

En septiembre estamos abriendo la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, certificada por la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES).

La DIDIE es un programa intensivo, de 4 meses de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo y digital está orientada a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. El perfil de los participantes es internacional: en estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 20 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.

Estaremos dictando la DIDIE a partir del 9 de septiembre y se cursará los miércoles durante 10 semanas, en modalidad digital. Se combinan clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje.

El aprendizaje será tanto sincrónico (con clases en vivo cada semana) como asincrónico (con una plataforma digital que alojará materiales de preparación y soporte, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Modalidad:

• Empieza el 9 de septiembre
  
• 10 miércoles de 19 a 21 hs. (hora de Arg, Par, Uru)
  
• Formato sincrónico + asincrónico
  
• Clases en vivo + Plataforma de Contenidos + Foro + Trabajo de Aplicación
  
• 40 horas totales
  
• Certificación oficial de la Universidad UCES

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Gestionar la Empresa para el mundo más allá del 2026.
• Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
• Analizar al Mercado como generador de oportunidades.
• Liderar facilitando y concretando innovaciones efectivas.
• Incorporar Tecnologías que habiliten la Digitalización.
• Concebir al Marketing como motor estratégico.
• Comprometer a los Equipos en la Gestión del Cambio. 
• Promover la IA como herramienta y perspectiva de Trabajo.
• Desarrollarse como Empresarios y Gerentes Ágiles.
• Transitar productiva y humanamente los Procesos de Transformación.
• Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.

Foto tomada con participantes de la DIDIE en la entrada de la sede de la Universidad UCES

 

 

 

Módulos:

1. Innovación y Estrategia
2. Innovación y Mercado
3. Innovación y Compromiso
4. Innovación y Agilidad
5. Innovación y Digital

 

Director: Lic. Mariano Morresi

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 

 

Beneficios para alumnos:

• Acceso a una plataforma digital con materiales completos de cursada y estudio y recuerdos de la experiencia.
• Posibilidad de participar desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
  
• Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
• Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada para cada alumno. 
  
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

 

Vea más información en https://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/escuela-de-ciencias-empresariales-y-negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-didie

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Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Escuela de Negocios UCES
Paraguay 1338, Buenos Aires, Argentina

Tel: (54-11) 2084-6126

WA: ((+54 9 11) 3175 - 7826 
Email: management@uces.edu.ar

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IG: https://www.instagram.com/puromanagement/

Simplemente trucos

“Me hubiera gustado mucho ser universitario. Mucha gente da por sentado que yo pasé por la universidad. Y no, para nada. 

Me hubiese gustado mucho haber tenido un carrera universitaria. 

Y también me hubiera gustado mucho ser un buen jugador de fútbol. Entonces la gente dice: ‘Bueno, pero no tiene nada que ver, una cosa con la otra’. 

Bueno si, me hubiera gustado entrar al mundo de la filosofía, de la literatura, al mundo… a ese mundo yo le entré por la parte, por la ventana, por la claraboya como un ladrón. 

Haciéndole reportajes a Borges, como un ratero. 

Pero también pude abrazarlo el día de la vuelta olímpica en Boca, a Maradona. 

La radio es mi profesión. Se ha mezclado con algunas vocaciones personales mías que son los libros, las lecturas. 

Yo soy y … realmente lo fui… he conservado un espíritu de muchacho curioso. A mí me gusta todo, me meto, pregunto. Creo que falta eso hoy día. Buscar, ser curioso. 

Pero, eso que fue una profesión para alimentar mi vocación, se convirtió con el tiempo, en una forma vocacional también de vida. 

La vocación es un llamado. En ese sentido, la lectura puede ser, las bibliotecas son para mí como un llamado. 

No me he hecho rico en mi carrera. Tampoco me interesó, pero he vivido de esto. 

Mi profesión me sirvió como para hacerle creer a la gente que bueno, que era un muchacho culto, locutor que citaba a Borges, esas cosas.

Pero son trucos, son simplemente trucos"

- Antonio Carrizo (1926-2016)

Los CEOs que marcan la diferencia en tiempos inciertos

Liderando el futuro cuando no se puede predecir

Las reglas del juego han cambiado. En un mundo donde los planes se vuelven obsoletos antes de implementarse, donde lo inesperado no es la excepción sino la norma, la estrategia tradicional se derrumba. Frente a este panorama, el rol del CEO se transforma: ya no es quien controla, sino quien diseña apuestas, orquesta sentidos y navega paradojas. 

En este artículo comparto un enfoque actualizado sobre cómo pensar y ejercer la estrategia en contextos de alta incertidumbre. No se trata solo de nuevas herramientas, sino de nuevas formas de mirar, de entender el mundo. 

Del plan al principio y a la estrategia: menos predicción, más claridad 

Los planes rígidos se caen. Lo que funciona es actuar desde principios rectores, valores que guían decisiones incluso cuando el terreno es inestable. El CEO que lidera con visión y coherencia inspira a su organización a moverse con sentido, aun sin saber qué hay más adelante. 

En tiempos inciertos, lo más importante no es tener el mapa perfecto, sino una Visión clara de donde se quiere llegar. 

Nuevos modelos mentales: pensar distinto para decidir mejor 

La incertidumbre no se resuelve con más análisis, sino con otro tipo de pensamiento. Necesitamos CEOs que abracen la complejidad, que piensen en sistemas dinámicos, que integren lo emocional, lo social y lo espiritual. La estrategia se vuelve una práctica de consciencia más que una técnica racional. 

Cambiar la estrategia empieza por cambiar el modelo mental del líder. El modelo mental holístico es fundamental para manejar cualquier organización en los contextos actuales. 

Ecosistemas en lugar de estructuras: diseñar redes, no organigramas 

Las empresas que sobreviven y prosperan hoy no se organizan como pirámides, sino como nodos en redes vivas. El nuevo CEO entiende que el poder ya no está en controlar, sino en articular relaciones y permitir que los flujos de valor se muevan con libertad. En armar equipos auto organizados. Pensá en plataformas, no en silos. Pensá en comunidad, no en competencia. 

Estrategia como prototipo: aprender en movimiento 

La estrategia no es un documento. Es un proceso vivo. Las mejores organizaciones trabajan con hipótesis estratégicas que se testean, se ajustan y se iteran. El futuro pertenece a quienes se animan a equivocarse rápido, sin mucho costo y con propósito. 

En lugar de defender el plan, diseñá experimentos estratégicos. 

Cultura antifrágil: fortalecerse con el caos 

Inspirados en Taleb, hablamos de empresas que no solo resisten la incertidumbre, sino que se benefician de ella. ¿Cómo se logra? Con culturas que valoran la autonomía, la experimentación y la resiliencia colectiva. Donde el error no se castiga, sino que se transforma en insumo. 

Una organización que aprende es una organización que se vuelve más fuerte con cada crisis. 

El CEO como orquestador de sentido 

En este nuevo juego, el líder ya no es solo quien da instrucciones. Es quien orquesta sentidos compartidos, habilita conversaciones estratégicas, y da lugar a lo emergente. Como un director de orquesta que no impone notas, sino que coordina talentos diversos hacia una visión compartida. 

El futuro no se controla. Se crea. Y se crea con otros. 

Narrativa, arte y consciencia: los diferenciales del nuevo liderazgo 

Las grandes decisiones no se toman solo con datos. También se toman con intuición, sensibilidad, arte. Por eso, cada vez más CEOs se forman en filosofía, música o neurociencia. No es moda. Es estrategia. Porque para guiar en lo incierto hay que cultivar la consciencia, la escucha y la presencia. 

Epílogo: más allá del plan, el propósito 

Quizás no podamos prever lo que vendrá. Pero sí podemos decidir desde dónde queremos actuar. La estrategia del futuro no busca eliminar la incertidumbre: la abraza. Y la convierte en oportunidad. 

No es el más fuerte el que sobrevive, sino el que mejor se adapta. Pero hoy, adaptarse implica también atreverse a imaginar.

Autor: Roberto Serra (Roberto fue mentor de Fernando Cerutti y es fundador de SLADE)

Fuente: Linkedin de Roberto Serra

Trabajo híbrido y aprendizaje continuo para el bienestar laboral

Uno de los cambios más significativos ha sido la adopción de modelos de trabajo híbrido. Este enfoque, que combina el trabajo presencial en la oficina con el trabajo remoto desde casa, se ha consolidado como una de las tendencias clave para el bienestar de los empleados y la eficiencia organizacional.

Según Andrea Linardi, reconocida experta en gestión del cambio y talento humano de Argentina, uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones es que los líderes aprendan a confiar en el trabajo de sus colaboradores, empoderándolos y dejando atrás las prácticas obsoletas de supervisión constante y control.

“Los modelos de mando y control, donde se exige que el empleado esté sentado ocho horas al lado del jefe para poder ser supervisado, son cosa del pasado”, señaló Linardi. Esta estructura ya no es sostenible en el entorno laboral actual, donde se valora más la confianza y el empoderamiento que la mera presencia física.

El modelo híbrido no solo responde a las demandas del mercado laboral moderno, sino que también ha demostrado ser una solución efectiva para mejorar la productividad y el bienestar de los empleados. “Las investigaciones demuestran que los empleados prefieren trabajar dos o tres días a la semana en la oficina y el resto desde casa. Esto equilibra la necesidad de interacción social y trabajo en equipo con la comodidad y flexibilidad del teletrabajo”, afirmó Linardi.

Durante la pandemia, muchas empresas se vieron obligadas a adoptar el trabajo remoto. Esto forzó a los líderes a confiar en sus equipos, ya que no podían supervisarlos de manera directa. La pandemia aceleró una transformación que ya venía gestándose, y obligó a las organizaciones a replantear sus modelos de gestión. “La confianza y el empoderamiento se volvieron esenciales durante este periodo, ya que los colaboradores trabajaban desde casa y los líderes no tenían más remedio que confiar en que cumplirían con sus tareas”, explicó.

Sin embargo, tras la pandemia, algunas organizaciones intentaron volver a los modelos tradicionales de trabajo presencial y supervisión constante. “Muchos líderes pensaron que podrían regresar al antiguo modelo de mando y control, pero la realidad es que eso ya no es viable. Las expectativas de los empleados han cambiado, y hoy más que nunca, valoran la flexibilidad y el bienestar que les proporciona el trabajo híbrido”, agregó.

El bienestar emocional: una prioridad para las empresas

El bienestar de los empleados se ha convertido en una prioridad para las organizaciones que buscan mantener a sus equipos motivados y productivos. Linardi destacó que el estrés es una de las emociones predominantes en el entorno laboral actual, y que afecta directamente la motivación y el rendimiento de los colaboradores. “Los estudios demuestran que cuando se pregunta a los empleados qué emoción sienten con más frecuencia en el trabajo, la respuesta más común es el estrés. Esto refleja una falta de bienestar general que impacta negativamente tanto en la vida personal de los empleados como en su desempeño profesional”, comentó.

Para abordar esta problemática, Linardi enfatizó la importancia de que las empresas implementen programas de apoyo emocional y bienestar que incluyan aspectos como la salud mental, la actividad física y la nutrición. “Estamos en una época en la que todos buscamos herramientas que nos ayuden a mejorar nuestro bienestar, desde hacer yoga hasta salir a correr. Y como pasamos una gran parte de nuestras vidas en el trabajo, es fundamental que las organizaciones ofrezcan estrategias para mejorar la calidad de vida de sus empleados”, explicó.

También subrayó que el bienestar emocional no solo beneficia a los empleados, sino también a las empresas, ya que fomenta una mayor productividad, compromiso e innovación. “Cuando los empleados se sienten bien, son más resilientes y están mejor preparados para enfrentar los desafíos del día a día. Esto se traduce en una mayor eficiencia y éxito para las empresas”, añadió.

El aprendizaje continuo: clave para enfrentar los retos tecnológicos del futuro

Además del bienestar emocional, otro aspecto fundamental para garantizar el éxito en el entorno laboral moderno es la formación continua. Los avances tecnológicos y los cambios en las dinámicas del mercado exigen que los empleados estén en constante aprendizaje para mantenerse al día con las nuevas herramientas y habilidades necesarias.

Linardi citó una frase de Alvin Toffler para ilustrar esta necesidad: “El analfabeto del siglo XXI no será aquel que no sepa leer o escribir, sino el que no pueda aprender, desaprender y volver a aprender”. Este concepto refleja la importancia de la adaptabilidad en el entorno laboral actual. Las empresas deben fomentar una cultura de aprendizaje continuo que permita a sus empleados adquirir nuevas habilidades y conocimientos, y que les dé la capacidad de desaprender lo que ya no es relevante.

“Lo que hoy sabemos y nos resulta exitoso puede no serlo en cinco años. Por eso, las empresas deben ofrecer planes de desarrollo y capacitación que agilicen el proceso de aprender y desaprender”, comentó Linardi. En este sentido, las organizaciones tienen el reto de crear programas de formación que estén alineados con las nuevas exigencias del mercado y que ayuden a sus empleados a mantenerse competitivos.

Las empresas que logren adaptarse a esta nueva realidad, promoviendo el trabajo híbrido, el bienestar emocional y la formación continua, estarán mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro y garantizar su éxito a largo plazo.

Con modelos de trabajo más flexibles y programas de apoyo al bienestar y la formación, las organizaciones pueden enfrentar con éxito los desafíos del presente y del futuro, garantizando tanto el bienestar de sus empleados como su éxito empresarial.

Andrea Linardi es profesora del Posgrado PIDE.

Autora: Lisandra Aguilar Wong. 

Fuente: InfoNegocios Paraguay