Coraje o confort: ¿en qué arena nos vemos?

Nos gusta contar Historias. Y a nuestro cerebro le gustan mucho las historias. Es la mejor forma de pasar un mensaje a otras personas. Cuando contamos una historia la atención aumenta de forma exponencial. Activa por completo el nivel de atención. Un buen ejemplo es la película "Gladiador", vamos a usar esa historia como metáfora para hablar de "El Hombre en la Arena".

La historia más importante que existe es la historia que nos contamos a nosotros mismos. Es la historia que está en nuestros pensamientos. A veces, esa historia que nos contamos, tiene que ver con los miedos, miedo de lo que creemos que los demás piensan de nosotros o de nuestras acciones. Miedo al juicio. En muchas ocasiones este miedo al juicio nos paraliza, simplemente esa historia es tan fuerte que no logramos accionar. Inventamos historias para justificar lo que pasa. Son creadas en nuestra mente. Una frase muy conocida dice: "Yo tuve muchos problemas, la mayoría de ellos nunca existió". Esa es la peor historia que nos contamos. El cerebro queda preso de eso. Cierra la historia. A veces dejamos de hacer cosas solo por eso. Para no tener que aguantar las críticas.

¿Fracaso? Uno decide todos los días entrar o no al juego. Entrar o no a la Arena. Y en realidad no tiene que ver con fracasos. Tiene que ver con tener CORAJE de entrar al juego aunque no puedas controlar el resultado. Es por eso que muchos deciden no entrar al juego, No entrar en la Arena. Lo cierto es que si te arriesgas puede que tengas resultados, pero si no te arriesgas, jamás tendrás resultados.

Uno elije vivir, o seguir mirando por TV la vida de otras personas. No se puede ser jugador y espectador al mismo tiempo. Ni un poco de los dos. Son excluyentes.

Sí. En la Arena vas a equivocarte. Sí, y con más intensidad. Aceptar la VULNERABILIDAD, no es debilidad, es CORAJE.

El coraje de una persona se puede medir por su capacidad de aceptar su vulnerabilidad.

Hay solo dos lugares donde estar. En la Arena o en la Platea. Ojalá no aceptes más estar en la platea, en el banco del espectador .

Es hora de que estés en la Arena. La hora es Ahora.

Entrar en la Arena no tiene que ver con ser superhéroes, con buscar capas para volar, o espadas super poderosas. Todo lo contrario, tiene que ver con aceptar nuestra VULNERABILIDAD. Saber que puede salir mal, pero aún así tomamos el riesgo y entramos al juego. Total siempre seremos juzgados aunque nos quedemos en el banco.

Elije ser visto en la Arena, aun sabiendo que en la Arena hay muchas historias, miedos, ansiedades, inseguridades, vergüenzas. No es tarea fácil. Las personas se protegen y por eso eligen no entrar en la Arena y a cuenta de no animarse tampoco quieren que otros lo hagan y crean barreras. Aléjate de esas personas. Escucha la opinión de personas que están en el juego, que se arriesgan, que están en la Arena.

Coraje en lugar de confort: La vulnerabilidad asusta, pero es peor llegar al final de la vida sin haberse arriesgado.

Yo sé que puedo fallar, yo sé que me puedo equivocar, sé que puedo terminar con el corazón partido. Invertir puede salir mal, VIVIR puede salir mal. Innovar es un riesgo. Pero yo elijo tener coraje. Acepto mis vulnerabilidades en lugar del confort.

Siempre seremos criticados. Entremos o no al juego. ¿Cuántas personas hay en la Arena y cuántas en la Platea? Elije entrar al juego. Elije entrar a la Arena. No llegues al final de tu vida, para ahí hacerte esta horrible pregunta... ¿y si me hubiera arriesgado?

¡El Hubiera no existe!

Te espero allí, en la Arena.

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Autora: Lourdes Alarcón (Lourdes es egresada del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Lourdes Alarcón

El nivel de tus conversaciones impacta en el nivel de tus resultados

El nivel de las conversaciones en una empresa determina el nivel de sus resultados. La ausencia de conversaciones es ausencia de liderazgo.

Qué mejor que releer "Feedback Consciente" de Gabriel Paradiso para prepararme para el feedback formal del semestre 🤓. Esta guía práctica y bien fundamentada me deja grandes aportes:

🔹 Los líderes debemos estar convencidos de la importancia de dar feedback y crear equipos que produzcan resultados mientras construyen relaciones❣️. El equilibrio es la clave… poner énfasis excesivo en los resultados nos deshumaniza pero si lo hacemos solo en las relaciones nos impide ser efectivos.

🔹 El mundo actual nos enfrenta no sólo con desafíos técnicos sino principalmente con desafíos adaptativos. Por ello necesitamos personas que cocreen soluciones y se involucren activamente… esto sólo lo logramos a partir de conversaciones.

🔹 El feedback debe considerar a la persona completa. Un ser humano con historia y necesidades más allá de sólo su trabajo.

🔹 Tenemos que estar preparados para dar y para recibir feedback😅. Deberíamos lograr la escalera del cambio: que las personas vean, entiendan, acepten y se comprometan con la transformación. Esto se hace día a día, no en un momento específico.

🔹Los líderes son quienes crean una cultura de feedback y lo hacen cuando facilitan la seguridad psicológica a través de la sinceridad, la empatía y sobre todo la apertura a escuchar.

🔹 El feedback que mejor funciona es balanceado. Se centra en las fortalezas de la persona. Pero ojo 👁️ si solo doy feedback positivo no genero oportunidad de crecimiento.

🔹Finalmente estar conscientes de que las conversaciones difíciles requieren de compromiso emocional. Se debe cuidar el momento, evitar calificar a la persona y ser muy cuidadosos en fundamentar nuestras opiniones.

Si combinamos de forma inteligente Feedback (revisión de cómo hemos avanzado) y feedforward (visualización de oportunidades futuras 🔮) contribuimos al desarrollo de personas y equipos más empoderados.

Autora: Paola Querejazu (Paola es egresada de la Diplomatura DIME)

Fuente: LinkedIn de Paola Querejazu

¿Gestión exitosa o gestión humana? Ese no es el dilema

Nos debatimos entre una gestión exitosa o una gestión humana… y ese no es el dilema

La disyuntiva no radica entre gestionar exitosamente los negocios o hacerlo de una manera humana. No debemos elegir un camino, sino simultáneamente transitar los dos. Es así que el dilema se encuentra entre seguir actuando bajo parámetros que nos llevaron al éxito desde todos los tiempos, o animarnos a cambiar encarando un camino de auto-reflexión y aprendizaje de nuevos paradigmas organizacionales. Esta es la elección que debemos dilucidar, y el Coaching Ejecutivo nos ayuda a recorrerlo.

El cambio es incómodo porque nuestro cerebro está acostumbrado a lo conocido y lo repite una y otra vez. Pero, si presumimos de llamarnos profesionales, debemos enfrentar las exigencias que la función requiere. El enfrentar el reto nos hará la diferencia en nuestro desempeño.

Animémonos a preguntarnos sinceramente: ¿Contamos con el equipo de personas con el accountability necesario para gestionar los contextos inciertos en los que se mueven los negocios? ¿Promovemos un modelo de gestión que premie estos comportamientos, que castigue el delegar para arriba, el cuidar la propia silla y que permita aprender del error? Como líderes, ¿inspiramos culturas en las cuales las personas tomen sus mejores decisiones o exigimos la consulta constante y queremos contar con la última palabra, desvalorizando el accountability tan explicitado en palabras?

Sólo las personas motivadas, respetadas, informadas y comprometidas deciden con la creatividad, la responsabilidad y el compromiso requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Los modelos de gestión que los negocios de hoy requieren, se basan en la minimización de estructuras jerárquicas, donde la información no es propiedad de unos pocos, sino que se comparte y fluye por la organización. Como consecuencia, su capacidad de respuesta es mayor, ya que cada miembro tiene acceso a los datos relevantes, los analiza, los comparte con aquellos que considera implicados y toma las decisiones más rápidamente.

Necesitamos alcanzar nuestros objetivos empresariales en este contexto, y para lograrlo no podemos ajustarnos a normas y procesos establecidos en otros momentos. Es requisito indispensable la reflexión y la toma de decisiones efectivas y eficientes de cada colaborador a cada momento. La reflexión en la acción de la persona es irremplazable. Un colaborador comprometido con su tarea, involucrado en el contexto e informado con los datos para la toma de decisiones es un elemento clave para el desarrollo de los negocios.

El equipo de trabajo liderado por una persona que conoce la particularidad de cada persona que lo compone es clave. Los jefes autoritarios van perdiendo día a día su espacio en las organizaciones, dado que para las nuevas generaciones la autoridad en sí misma ya no es un valor. Sé que es difícil de comprender y aceptar, pero necesitamos reconocerlo. Los jefes ya no son tales como los conocimos hasta hace poco, cada día es crecientemente imprescindible juntar autoridad con poder.

Necesitamos tomar mayor conciencia de la importancia de la persona como eje central en las empresas, dejando de lado los dobles discursos que subyacen a pesar de los cuadros de misión y visión que vemos colgados en las salas de reuniones.

El liderar bajo un modelo de gestión basado en las habilidades de coaching ejecutivo es el desafío que nos exige un re-aprendizaje. En palabras de Alvin Toffler “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”.

Hagámonos cargo.

Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del posgrado PIDE)

Fuente: Talento & Empresa

Lo más valioso de la vida no es lo que tenemos sino a quién tenemos

Hace un tiempo acompañé a una persona en un proceso de cambio laboral. Si bien tenía un trabajo técnicamente muy valioso para ella y excelentes condiciones de contratación, no se sentía valorada por su gerente, y eso la afectaba fuertemente. Mas de una vez le exigió mayor “dureza” con su equipo y menos tiempo de reuniones y escucha. En la última reunión de feedback le recomendó especialmente que trabaje su firmeza y capacidad de “mandar”. Paradójicamente en la encuesta organizacional anual, su equipo fue el que mejor puntuó en compromiso, motivación y clima laboral. Afortunadamente logró concretar su cambio y encontró una organización alineada con su hermosa humanidad.

Esta experiencia me hizo recordar un cuento que alguna vez me hizo mucho sentido en lo personal. No todas las personas somos para todas las personas. No todas las personas somos para todos los equipos. El desafío es valorarnos y encontrar el lugar que nos hace felices.

Un padre antes de morir le dijo a su hijo: "Este es un reloj que tu abuelo me dio. Tiene más de 200 años. Te pido que vayas a la joyería de la otra calle. Deciles que lo queremos vender y que necesitas que te digan cuánto vale."

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Se fue y al rato volvió y le dijo a su padre: "El joyero dice que sólo vale 500 pesos porque es viejo y no vale mucho”.

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El papá le dijo: “Ahora anda al museo y habla con el responsable de las joyas antiguas y preguntale su valor”.

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Se fue y cuando regresó le dijo a su padre "Papá ¡me ofrecieron un millón de dólares por el reloj!". El padre dijo: "Quería hacerte saber que el lugar correcto sabrá tu valor de una manera correcta. No te pongas en el lugar equivocado y te enojes si no lo hacen."

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Quien sabe tu valor es quien te aprecia. No te quedes en un lugar que no te conviene. ¡Conoce y reconoce tu valor!”

¡Lindo martes!

Un abrazo

Andrea

Autora: Andrea López Pisani (Andrea es profesora del Posgrado PBA)

Fuente: Instagram de Andrea López Pisani 

El lado B de trabajar con objetivos y su impacto psicológico

En tantos años de trabajar en planificación y ayudar a otras personas a definir planes y lograr sus metas, me equivoqué muchísimo, he aprendido y cambiado los métodos constantemente y últimamente trabajando con la metodología OKR me enfoco principalmente en la psicología y las implicancias y consecuencias detrás de este método.

Venimos de la cultura orientada a resultados y luego la psicología positiva con el indiscriminado “tu puedes”, que nos ha enseñado a llevar un garrote invisible, con el que nos golpeamos cada vez que equivocamos el rumbo o no alcanzamos las metas.

Aprendimos a echarnos la culpa por casi todo lo que hacemos mal y a dudar de nuestra responsabilidad cuando lo hacemos bien.

La insatisfacción frente a los propios logros y la ambición actúan como un motor, pero por funcionar de manera sobre acelerada, suele quemarse antes de tiempo.

Si sos demasiado auto-exigente y auto-crítico, vas a utilizar un estilo dicotómico, de extremos, las cosas sólo serán blancas o negras, no hay matices. Absurdo.

Te vas a referir a vos mismo en términos categóricos e inflexibles, como: nunca, siempre, todo y nada. Estas palabras deberían suspenderse de nuestra lengua.

Los humanos utilizamos estándares internos y criterios aprendidos sobre la excelencia y lo inadecuado. Estos estándares se desprenden del sistema de creencias, valores y necesidades que poseemos.

Una elevada auto-exigencia producirá estándares de funcionamiento altos y rígidos.

Sin embargo, si bien es importante mantener niveles de exigencia personal relativa o moderadamente altos para ser competentes, el "cortocircuito" se produce cuando estos niveles son irracionales, demasiado altos e inalcanzables.

La idea de que debo destacarme en todo lo que hago, que debo ser el mejor a toda costa y que no debo equivocarme, son imperativos que llegan a volverse insoportables.

ACÁ ARRANCA TODO: un nivel exagerado de auto-exigencia genera patrones estrictos de autoevaluación, por lo que SIEMPRE tendrás la sensación de que tu conducta es insuficiente.

Vas a entrar al círculo vicioso que es autodestructivo.

Pese a tus esfuerzos, las metas serán inalcanzables. Al sentirte incapaz, tu autoevaluación será negativa.

Con este sentimiento de ineficacia, tu organismo comenzará a segregar más adrenalina de lo normal, te producirán estrés y ansiedad y afectarán tu rendimiento alejándote cada vez más de las metas.

Definitivamente tenés que intentar ser menos duro contigo mismo.

Una guía para salvarte del auto-castigo indiscriminado incluye:

1. Tratar de ser más flexible con otros y con vos mismo.
2. Revisar nuestras metas y las posibilidades reales para alcanzarlas
3. No focalizar solo en lo que falta y los errores, y festejar los avances y los logros.
4. No te maltrates, no sos perfecto, sé moderado con tu autoevaluación. Dale lugar a la voz interior que te aplaude.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Dónde duermen tus monstruos

Todos tenemos monstruitos interiores que nos dicen "vos no podés", "vos no sos suficiente"...

Si los dejamos quedarse, posiblemente afecten nuestro bienestar y nuestro crecimiento.

Un lindo desafío es detectarlos, escuchar el mensaje que nos dan y aprender de ellos.

Hace unos días conversando con una persona a la que admiro profundamente, me contó que durante muchos meses se sintió frenada para lograr un objetivo profesional muy importante para ella.

Había un monstruito en su cabeza que le decía: "Nunca voy a ser capaz de hacer esto".

Después de mucho tiempo, un día hizo un click y decidió cambiar ese pensamiento por otro: "Es un reto difícil para mí, pero si le pongo garra y no bajo los brazos, lo voy a lograr"

¡Y lo logró!

Le llevó tiempo pero lo logró: convirtió al monstruo de su cabeza en un aliado que la acompañó y la apoyó en el cumplimiento de su gran objetivo profesional.

Y vos ¿Qué monstruitos tenés en tu cabeza? ¿Cómo los podés reformular y convertirlos en aliados?

Autora: Andrea López Pisani (profesora del Posgrado PBA)

Fuente: Instagram de Andrea López Pisani

7 reglas de oro para lograr los objetivos

Ponerles alas a nuestros objetivos y luego despegar. De esta frase nació el impulso para compartir un artículo de una colega y egresada de nuestros posgrados. Habiéndose formado en múltiples disciplinas y trabajado con equipos, gerentes y organizaciones de diversos rubros y regiones, el aporte de Teresa Sacco es valioso para poder llegar a buenos puertos.

Teresa Sacco es contadora pública, posgraduada del PIDE (Universidad de Belgrano), con formación en Negociación (Harvard), Master Coach Profesional (ICF-USA) y Master Trainer en PNL, entre otras disciplinas.

Compartirmos aquí una nota que le hicieron para un sitio de TN, donde combina coaching y planificación y nos ayuda a lograr resultados y metas. 

 

Las 7 reglas de oro para lograr los más preciados objetivos

Una especialista revela los tips para centrarnos en la vida que queremos y animarnos a cambiar la que tenemos. La importancia de alcanzar la meta para tener bienestar y una vida plena. 

Antes, durante y después de la pandemia, siempre albergamos en nuestro interior algún deseo, un objetivo a alcanzar que la mayoría de las veces nos parece difícil de concretar. Sin embargo, nada es imposible, solo se trata de conectar con nuestro mundo íntimo y descubrir qué es lo que queremos y luego programar los pasos para hacerlo realidad. Y ¿qué necesitaríamos hacer para encontrarnos con aquello que tanto anhelamos? Todo es cuestión de tener un método, trabajar, perseverar y saber esperar los resultados.

En la nota a Con Bienestar, Teresa explicó cómo se pueden alcanzar los objetivos.

“Si bien está la comunicación hacia el afuera, también está la conversación interna y la conexión con mi ser, mis objetivos y por ende mi bienestar, entrando en juego la escucha de mi propia historia, que tiene que ver con lo que yo me cuento de mi propia vida. Poder conectar con el corazón, con los verdaderos deseos del alma, reflexionando sobre si la historia que me cuento es la que estoy viviendo o quiero vivir, permite un estado de coherencia entre el pensar, el decir y el hacer”, sostuvo la especialista.

Sacco aclaró que “la mejor forma de ir hacia nuestro interior conectando con nuestros objetivos, tiene que ver con poder definirlos claramente y desde ahí, trazar un plan de acción que marque el camino hacia ellos”.

En ese sentido, explicó: “Siempre tener presente que somos cuerpo, emoción y lenguaje funcionando de manera conjunta y que existen cuatro áreas fundamentales en las cuales dividir los objetivos, para así lograr un equilibrio entre lo personal y lo laboral, que nos lleve al bienestar”.

En esa misma línea, explicó que las cuatro áreas a considerar son:

• Área personal: salud y desarrollo personal.
• Área social: la pareja, familia y amigos.
• Área vital: ocio-diversión y entorno físico.
• Área económica: dinero y desarrollo profesional.

Una vez definidas las áreas donde ubicar los objetivos, es indispensable considerar las “7 reglas de oro” que harán que esos objetivos sean realizables y contribuyan a encontrar la armonía en la vida diaria:

1. Expresar el objetivo en positivo.
2. Este debe ser lo más específico y detallado posible.
3. Establecer una unidad de medida para poder considerar el progreso hacia el objetivo
4. Determinar qué recursos económicos y humanos se necesitan.
5. Tener influencia directa sobre el objetivo, o sea: el camino hacia el objetivo debe depender de mí.
6. Ecología del objetivo: determinar el impacto que tiene en mí y en mi entorno.
7. Establecer un plan de acción.

Por último, la especialista insistió en que hay que animarse a cambiar el presente y convertirlo en aquel que queremos. “Eso nos conecta con la esencia de nuestro ser, con el verdadero yo. Es de destacar la importancia de sentir esa conexión con el logro, ponerle alas a los objetivos. Enfocarse en el qué quiero, dirigiendo toda nuestra energía hacia el objetivo, sin preocuparnos tanto por el cómo. Ya llegará el momento oportuno en que se nos revele, sólo por tener en claro cuál es la meta”, concluyó. 

 

Autora: Teresa Sacco

Fuente: TN Con Bienestar https://tn.com.ar/salud/noticias/2021/05/20/las-7-reglas-de-oro-para-lograr-los-mas-preciados-objetivos/?

El desempeño a la deriva: Feedback en tres fases

Sumamos nuevas voces y un tema adecuado a esta época del año. ¿Cómo manejamos las conversaciones de fin de ciclo sobre lo logrado y lo que viene? ¿De qué modo plantemos un reconocimiento de los resultados y las expectativas por lo que viene? El bendito desempeño y el tan mentado feedback, con esa brecha que a veces los muestra tan lejanos.  

Para encarar este asunto traemos una propuesta de Agustina Palazzolo, en el blog de su consultora. Agustina es profesora de nuestro DBA (Diplomatura en Business Administration), en el módulo de Coaching Organizacional. Con mucha experiencia en el desarrollo de personas y equipos y con la capacidad de vincular el desempeño con los resultados de negocios y emprendimientos, su enfoque agrega valor al ámbito del cambio que a todos nos incumbe. 

A continuación presentamos su artículo para repensar y repreguntar a la hora de tratar los intercambios del puente 2017-2018. 

El desempeño a la deriva

Feedback en tres fases, la brújula de la gestión del desempeño

El cierre de año invita a los managers y conductores de equipos a mantener conversaciones sobre los resultados alcanzados y los nuevos objetivos. “Ya sabés que tenés que tenés que mejorar la planificación”, “seguís sin innovar como necesitamos” son frases corrientes que se acompañan con una palmada en la espalda. “¿Y qué tengo que hacer para lograrlo?”, es la pregunta que el colaborador suele callar.

El feedback de desempeño emerge así como un puente entre los resultados actuales del colaborador o el equipo y los resultados esperados, respondiendo al cómo transitar ese salto de desempeño. Es el “cómo” que conecta los resultados del presente con los del futuro.

Te proponemos entonces un esquema de feedback en tres fases:

• Antes del feedback: Acordar la cita con tu colaborador y recolectar información para la conversación 
• Durante el feedback: Conversación, acuerdo de conducta prioritaria a mejorar y plan de entrenamiento 
• Después del feedback: Seguimiento del plan de entrenamiento y medición del desempeño 

Antes del feedback

Para comenzar el proceso de feedback te sugerimos que invites a tu colaborador a una reunión, pidiéndole (aproximadamente una semana antes) que reflexione sobre tres puntos fuertes y tres puntos de mejora de su desempeño y acuda a la reunión con la reflexión escrita.

En ese transcurso de tiempo, te sugerimos que prepares esa conversación de feedback, completando las siguientes preguntas guía:

• Considerando las competencias definidas para su puesto, ¿cuáles son aquellas que tu colaborador tiene como fortalezas? ¿y cuáles como punto de mejora? 
• ¿Cómo se traducen esas competencias a hechos observables de tu colaborador? (sugerimos listar al menos tres hechos para cada competencia) 
• ¿Qué acciones posibles podrías proponerle a tu colaborador que realice en el próximo trimestre? Recordá que la acción debe expresarse en SMART. 
• ¿Cómo darás seguimiento a esas acciones? ¿Cuándo volverán a tener una conversación de feedback? 
• ¿Qué preguntas podés hacerle tu colaborador para comprender su mindset (“¿por qué hace lo que hace?”)? 

Durante el feedback 

Parte 1: Autodiagnostico

En esta parte, realizamos preguntas para que nuestro colaborador reflexione sobre su propio desempeño. Mientras responde, tomamos nota de sus palabras.

• ¿Cuáles son tus puntos fuertes? 
• ¿Cuáles son tus puntos de mejora? 
• ¿Qué impacto tienen tus fortalezas en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 
• ¿Qué impacto tienen tus puntos de mejora en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 

Parte 2: Devolución 

Puntos fuertes: Comentamos los que a nuestro juicio son sus puntos fuertes, reforzamos el impacto en sus resultados y en el equipo, a la vez que lo reconocemos, felicitamos por los logros alcanzados.

Puntos de mejora: Realizamos preguntas para que nuestro colaborador reconozca sus puntos de mejora a través del auto análisis de sus comportamientos.

Ejemplos de preguntas: 

• ¿Cómo te calificarías en comunicación (de 1 a 10)? 
• ¿Podrías mencionar tres hechos donde te parece que te has comunicado bien? 
• ¿Con quiénes te relacionás más en el equipo? ¿Por qué? 
• ¿Cuántas innovaciones propusiste en el último trimestre? 
• ¿Qué punto de mejora dirían los clientes de tu desempeño? 
• ¿Cuál es tu aporte al equipo? 

Parte 3: Acuerdo de plan de acción 

En esta parte, indagamos sobre acciones posibles para acortar la brecha de desempeño en los puntos conversados en la parte anterior. Debemos recordar que las acciones deben ser acordadas con criterio META2 o SMART (medibles, específicos, con un plazo de tiempo, ambiciosos y alcanzables).

Ejemplos de preguntas:

• ¿Qué acciones se te ocurren que podrías hacer para mejorar tu comunicación/innovación? 
• ¿Con qué frecuencia las harías? 
• ¿Qué resultados esperás de esas acciones? 
• ¿Cuáles son las habilidades de mi equipo que merecen un reconocimiento? 
• ¿Cuáles son las conductas que necesito que mi equipo mejore para potenciar sus resultados? 
• ¿Cómo se ven mis colaboradores a sí mismos? ¿Cómo los veo yo?

Autora: Agustina Palazzolo. (Agustina es consultora en desarrollo de personas y organizaciones y profesora de la Diplomatura DBA)

Fuente: AZZAHR 

La ejecución es un problema de personas, no de estrategia

Por ciclos suele caerse en la discusión sobre si lo realmente importante en cuanto a la estrategia es el pensamiento o la ejecución. Como si fueran separables. Como si una estrategia tuviera sentido sin ser pensada o sin ser practicada. O pudiéramos despreocuparnos por uno de los ángulos o dedicarle poco tiempo o recursos o creatividad o énfasis. Ahora, una vez que la nueva estrategia ha sido definida y decidida ¿por qué podría fallar? ¿Por la estrategia en sí misma o por la gente? Es más fácil y menos áspero dedicarnos a modificar la estrategia, a dibujar matrices y a poner post-its en la pared que a lidiar con la complejidad de la conducta humana en organizaciones. Pero si a la complejidad la tratamos con más complejidad todo resultará en un desorden mayor, por lo cual necesitamos guías simples para encarar la ejecución de los cambios. Pequeños pasos y culturas encajadas como base para lograr que la empresa sea una flecha yendo hacia su propósito.

Para introducir al tema, y presentar un modelo directo para implementar la estrategia, hemos traducido especialmente un artículo del reconocido autor Peter Bregman para HBR.

La ejecución es un problema de personas, no un problema de estrategia

Paul*, el CEO de Maxreed*, una editorial mundial, estaba teniendo problemas para dormir. Las editoriales son una industria que está cambiando incluso más rápidamente que la mayoría de las industrias que cambian rápidamente, pero Paul no estaba despierto preocupándose por su estrategia. Tenía un plan sólido que aprovechaba las nuevas tecnologías, y el consejo y su equipo de liderazgo se alinearon alrededor de él. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura - nuevas divisiones, roles revisados, procesos rediseñados - para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿de qué estaba preocupándose Paul? De la gente.

Que es precisamente de lo que debería preocuparse. Por difícil que sea diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil conseguir que la gente ejecute esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, por inteligente que sea, carece de valor.

En otras palabras, el desafío estratégico más grande de su organización no es el pensamiento estratégico, sino su actuación estratégica.

Si representara el desafío de forma gráfica, se estaría pasando de esto:

A esto:

El enigma es cómo llegar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en planes de comunicación para hacer ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación de la estrategia, aunque lo haga diariamente, no es lo mismo que - y no es suficiente para conducir - la ejecución de la estrategia.

Porque mientras que el desarrollo y la comunicación de la estrategia son sobre saber algo, la ejecución de la estrategia es sobre hacer algo. Y la brecha entre lo que sabes y lo que haces es a menudo enorme. Y agregue la necesidad de tener a todos actuando en alineación unos con otros, y se pone aún más grande.

La razón de que la ejecución de la estrategia es a menudo relegada por incluso los consultores de estrategia más astutos es porque principalmente no es un desafío de estrategia. Es uno de conducta humana.

Para entregar resultados estelares, la gente necesita estar hiperalineada y enfocada como láser en las acciones de mayor impacto que impulsarán los resultados más importantes de la organización.

Pero incluso en organizaciones estables y bien administradas, las personas están desalineadas, demasiado ampliamente enfocadas y trabajan con intereses contrapuestos.

Esto no es crítico sólo para una empresa cambiante en una industria cambiante como la de Paul. También es cierto para las startups de rápido crecimiento. Y las empresas en situaciones de cambio. Y aquellos con nuevo liderazgo. En cualquier momento es fundamental centrarse en la estrategia - ¿y cuándo no es? - la pregunta de estrategia más importante que usted necesita responder es: ¿Cómo podemos alinear los esfuerzos de todos y ayudarles a lograr el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que Paul me hizo. A continuación se muestra la solución que hemos implementado con él en Maxreed. Lo llamamos el “Proceso de la Gran Flecha”, y representa mi mejor pensamiento después de 25 años de experimentar con este mismo desafío.

Definir la Gran Flecha

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante para Maxreed en los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con la creación de una estrategia y hoja de ruta de productos que fuera apoyado por todo el equipo de liderazgo. La parte más difícil de esto es llegar a esa cosa más importante, lo que sería un catalizador para impulsar el resto de la estrategia hacia adelante.

Una vez que definimos la Gran Flecha, lo probamos con una serie de preguntas. Si responde "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su gran flecha esté en el blanco:

• ¿El éxito en la Gran Flecha impulsará la misión de la organización total?
• ¿Está la Gran Flecha apoyando, y siendo apoyada por, sus principales metas comerciales?
• ¿Lograrlo significará hacer una declaración a la organización sobre lo que es más importante?
• ¿Llevará a la ejecución de su estrategia?
• ¿Es el estiramiento (strech) apropiado?
• ¿Está entusiasmado? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

Junto con esa claridad del resultado, también creamos claridad conductual identificando el comportamiento más importante que conduciría a lograr el resultado. Para Maxreed, el comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Hemos determinado esto haciendo algunas preguntas: ¿Qué comportamiento actual vemos en la organización que hará que la Gran Flecha sea más difícil y que el éxito sea menos probable? Entonces articulamos lo opuesto, que se convirtió en nuestro comportamiento de la Gran Flecha.

Identificar a las personas de mayor impacto

Una vez que la Gran Flecha fue clara, trabajamos con Paul y su socio de recursos humanos para identificar a las personas que eran más esenciales para lograr la meta. Hacer esto es crítico porque quieres centrar tus esfuerzos y recursos en las personas que tendrán más impacto en la Gran Flecha. En el caso de Maxreed, identificamos a 10 personas cuyas funciones eran fundamentales para el proyecto, que ya tenían autoridad organizativa y que estaban altamente interconectadas. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles de la jerarquía. A medida que piensa en quién puede ser la persona apropiada, haga las preguntas: ¿Quién tiene la mayor capacidad para afectar el impulso hacia adelante de la flecha? ¿Quién es un influenciador en la organización? ¿Quién tiene un gran impacto en nuestro resultado o comportamiento de Gran Flecha? Esas son las personas que debe elegir.

Determinar en qué deben centrarse

Una vez que establecimos las personas clave, trabajamos con cada uno de ellos y sus gerentes para determinar su:

• Contribución clave para mover la Gran Flecha hacia adelante
• Fuerza fundamental que les permitirá aportar su contribución clave
• Cambiador de juego, la cosa que, si la persona mejora, mejorará al máximo su capacidad para hacer su contribución clave

Una de las cosas que hace que este proceso sea exitoso es su simplicidad. Es por eso que nos decidimos por una fuerza fundamental y un cambiador de juego más crítico. La ejecución de la estrategia debe ser enfocada como láser, y uno de los mayores obstáculos para promover el impulso de nuestro trabajo más importante es tratar de dar impulso a todo nuestro trabajo. La simplicidad requiere que tomemos decisiones. ¿Cuál será el mayor impacto? Entonces hacemos que esa única cosa suceda.

Llevar a cabo sesiones de entrenamiento enfocadas como láser

Una vez que nos aseguramos de que las personas adecuadas tuvieran el enfoque correcto, las coacheamos en sesiones láser, entrenamientos uno a uno de 30 minutos. El coaching se utiliza a menudo en las organizaciones para corregir las fallas de un líder, pero no es el enfoque de este tipo de coaching. Aquí, los líderes fueron entrenados para centrarse en hacer progresos claros en su contribución clave a la Gran Flecha. Estas conversaciones sólo se centran en los patrones de comportamiento más amplios sobre el grado en que se están poniendo en el camino de la tarea entre manos.

Recopilar y compartir datos

Debido a que estábamos entrenando a varias personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad con los individuos que estaban siendo entrenados mientras recogíamos datos sobre las tendencias y los obstáculos organizacionales que estaban enfrentando, los cuales informamos a Paul y a su equipo de liderazgo. No se trata sólo de datos de encuestas de opinión; representaban los verdaderos obstáculos que impedían que la gente más valiosa de Maxreed impulsara las prioridades más importantes de la compañía.

Uno de los principales retos que descubrimos fue la falta de colaboración interfuncional. Armado con esa visión, Paul fue capaz de abordar este tema directamente, reuniendo a las personas clave en una sala y hablando abiertamente sobre el tema. Eventualmente, inició un nuevo proceso multifuncional de Gran Flecha que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban colaborando. Identificar lo que necesitaban lograr juntos rompió las paredes entre los grupos.

Amplificar el rendimiento

Mientras Paul removía los obstáculos organizacionales, los coaches continuaron ayudando a las personas más críticas de Maxreed a abordar los obstáculos y desafíos particulares que enfrentaron cuando entregaban su contribución clave. Los coaches abordaron los típicos desafíos con los que luchan las personas al ejecutar la estrategia: cómo comunicar las prioridades, cómo tratar con alguien que es resistente, cómo influir en alguien que no te informa, cómo decir no a las distracciones, etc. El coaching priorizó ayudar a las personas a construir relaciones en sus propios equipos y a través de silos, lo que fue apoyado por los datos y el comportamiento clave de la Gran Flecha de colaborar con confianza y transparencia. Individuos alineados con los objetivos de la organización para impulsar el crecimiento continuo y el éxito.

Mientras que el proceso Gran Flecha estaba en curso, enviamos una encuesta a las personas que están siendo entrenadas, así como a otras personas fuera del programa para evaluar el progreso que estaban haciendo los contribuyentes clave. En comparación con antes del coaching, ¿son más o menos efectivos en hacer su contribución clave, lograr los resultados de la Gran Flecha, y abordar su cambiador de juego? Hubo 98 respuestas a la encuesta:

• Contribución clave: el 90% dijo que era más o mucho más efectivo.
• Gran Flecha: 88% dijo que es más o mucho más efectivo.
• Cambiador de Juego: El 84% dijo que era más o mucho más efectivo.

En otras palabras, los principales contribuyentes estaban obteniendo una gran fuerza de acción para movilizar hacia delante el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las propias observaciones de Paul sobre el progreso que han hecho en su resultado Gran Flecha, una estrategia y un mapa de productos que es apoyado por todo el equipo de liderazgo.

Tal vez lo más importante, la organización más amplia se daba cuenta. Lo cual, por supuesto, es cómo se comienza un movimiento.

Paul todavía está trabajando duro para continuar el impulso del cambio estratégico. Ese es el punto, en realidad: la ejecución de la estrategia no es un momento en el tiempo. Son miles de momentos en el tiempo.

Pero ahora, al menos, está sucediendo.

* Los nombres y algunos detalles han sido cambiados para proteger la privacidad.

Autor: Peter Bregman

Fuente: Harvard Business Review https://hbr.org/2017/01/execution-is-a-people-problem-not-a-strategy-problem

Mermelada para hoy

La pluma vuela frente a un café caliente. Nuestro egresado Martín Contreras, empresario y experimentado gerente nos invita a reflexionar frente a una taza. Y recurre a variadas referencias literarias y espirituales para disparar el pensamiento sobre el condicionamiento de los tiempos. ¿Cuándo actuar, cuándo pensar? ¿Por qué preocuparnos en vez de ocuparnos? ¿Cómo usar lo negativo a favor? Todas preguntas atrayentes para lograr cambios, para ejecutar una vida más energizada. 

"Mermelada... hoy!!!" (Y la Reina al cadalso)

He retomado mis libros de Alicia y he quedado reflexionando lo que la Reina Blanca de su mundo de fantasía decía imperativamente- “La regla es: mermelada mañana y mermelada ayer, pero nunca mermelada hoy”– El gran filósofo francés Montaigne, vivió la recomendación de la Reina y reconoció su gran error. “Mi vida -dijo- ha estado llena de terribles desdichas, la mayoría de las cuales nunca ocurrieron”. 

De lo único que somos dueños realmente es “hoy”. Me ha servido leer al gran Dale Carnegie al respecto de lo dañino que son las preocupaciones. Todos soñamos con un mágico jardín de flores que miramos al horizonte, en lugar de disfrutar de las las flores que tenemos vivas hoy en nuestro jardín.

Tu y yo estamos en este preciso instante en el lugar que se encuentran dos eternidades: el inacabable pasado que ya no volverá y el futuro que avanza más allá de nosotros. No nos es posible vivir en ninguna de estas dos eternidades. Pero, por intentar hacerlo, podemos quebrantar nuestros cuerpos y nuestros espíritus.

La vida está en vivir en el tejido de cada día y hora. Decía Dante, "pensad que este día nunca volverá a amanecer”. Una de las peores características de la preocupación es que destruye nuestra capacidad de concentración y perdemos toda facultad de decidirnos. El miedo causa preocupación. La preocupación pone a uno tenso y nervioso, afecta los nervios del estómago. Afecta al corazón, la alta presión está alimentada por la preocupación. El reumatismo puede tener por causa la preocupación. Causa resfríos, problemas en las tiroides y la diabetes.

Somos más fuertes de lo que creemos. Poseemos recursos internos a los que probablemente nunca hemos recurrido. Como Thoreau dijo en su libro Walden, “no conozco hecho más alentador que la incuestionable capacidad del hombre para elevar su vida mediante un empeño consciente…Si uno avanza confiadamente en la dirección de sus sueños y se afana por vivir la vida que se ha imaginado, triunfará en una forma que no cabe esperar en las horas corrientes”.

El ya fallecido Dr Alexis Carrel decía “aquellos que no saben cómo combatir la preocupación mueren jóvenes”.

No sé que pueda estar ocurriéndonos, pero en mi caso he sido muy estúpido al respecto, pero busque y aprendí de Carnegie algunas cuestiones al respecto de plantearme estas sensaciones recurrentes. Aprendí a analizar cada situación con honradez y me contestaba, “¿qué es lo peor que puede sucederme? Luego de imaginarme lo peor, aceptaba el impacto que generaría tal cosa. Luego aprendí a dedicar con calma mi tiempo y energía a tratar de mejorar lo peor que mentalmente ya tenía aceptado. Creo que esto de aceptar lo peor que puede ocurrir trae paz de espíritu, creo que ocurre una liberación de energía.

Tenemos hasta que caiga el sol para atender los asuntos sólo de hoy y contemplar y hacer lo que queremos y lo que amamos, de disfrutar lo que tenemos y de hacer algo por que este día sea único.

Y ahora te dejo, porque se queman mis tostadas. Porque hoy seguro, sólo por hoy ….”tostadas con mermelada”.

Recibe un abrazo,

Autor: Martín Contreras

Fuente: Nos tomamos un café? https://arborseguros.wordpress.com/2016/08/15/mermelada-hoyy-la-reina-al-cadalso/

Tener razón vs ser efectivo

¿Cuál es tu compromiso? ¿Tener Razón o ser Efectivo?

Uno de los obstáculos más relevantes para la efectividad colectiva, es que en general las personas escuchan para contestar en vez de escuchar para comprender.

¿Cómo se detecta este déficit en las organizaciones? Por la ausencias de preguntas en las conversaciones de sus ejecutivos. Estamos más acostumbrados a exponer en vez de indagar. Y la razón que se encuentra detrás de tal actitud, es el objetivo de demostrar que el otro “está equivocado” en su enfoque y que nosotros tenemos la razón.

¿Cómo es que llegamos a tal situación?

Muy sencillo. Confundimos nuestra interpretación de la realidad con la realidad misma… Y desde ese lugar caemos en la trampa de la certeza. En efecto, asumimos que la realidad tiene que ser de la manera en que nosotros vemos las cosas, y luego concluimos que los demás deben verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con esta perspectiva, forzosamente debe estar equivocado, ser un ignorante o un tonto.

En efectos, impulsados por nuestro ego, nos paramos en una emoción de arrogancia. Y desde dicha emoción es muy difícil que nos cuestionemos o desafiemos nuestras interpretaciones. Es por ello que no necesitamos hacer preguntas. Nosotros sabemos las respuestas.

En cambio, el que está comprometido con la efectividad personal y colectiva, es consciente de que sus interpretaciones son el resultado de un acceso parcial de la realidad, y por lo tanto su propia verdad es relativa y necesita confrontarla para poder finalmente validar y fundamentar la misma.

Desde ese lugar, la curiosidad y la humildad acompañan el comportamiento del ejecutivo en la interacción con los demás. En otras palabras, el ejecutivo habla menos y escucha más. Y es allí donde aparecen las preguntas y toda la valiosa información que falta en las mayorías de las conversaciones de quienes lideran la organización por estar parados en su ego y no en la efectividad profesional.

Veamos algunas preguntas que nos podrían ayudar a enriquecer la conversación:

1. ¿Qué fue lo que ocurrió? (nos permite comprender los hechos).
2. ¿Qué creés que condujo a esa situación? (nos permite comprender su razonamiento).
3. ¿Cómo te sentís al respecto? (nos permite conocer sus emociones).
4. ¿Qué es lo realmente importante para vos en esto? ¿Cómo querrías que se resolviera? (nos permite conocer sus necesidades y deseos).
5. ¿Cuál sería para vos la mejor manera de encarar este desafío? (nos permite conocer sus opciones posibles de acción)
6. ¿De qué manera te podría ayudar en ello? (nos permite diluir resistencias y mostrarnos como oferta para hacernos cargo de lo que es importante y significativo para él).

Preguntar antes de exponer es una excelente manera de ampliar nuestra propia perspectiva personal, y es muy probable que nos agregue elementos que se nos hayan pasado por alto en nuestro propio análisis del desafío que enfrentamos. Por otra parte, al momento de exponer, dispondremos de una excelente guía para ordenar y manifestar nuestras propias ideas si nosotros mismos expresamos las respuestas a dichas preguntas.

En síntesis, las conversaciones se hacen mucho más enriquecedoras y están más orientadas a cumplir los objetivos, en vez de empantanarnos en discusiones personales que no sólo no son efectivas en sus resultados operacionales, sino que también dañan las relaciones interpersonales afectando la confianza del equipo.

Recordemos que los equipos de alto desempeño no sólo logran resultados extraordinarios, también constituyen relaciones extraordinarias. Y el indagar con humildad y sinceridad sobre lo que el otro nos trae, es una muy buena oportunidad para mostrarle que su aporte es importante y valioso para nosotros. 


Autor: Santiago María Guerrero (profesor del Posgrado Internacional en Dirección Estratégica - PIDE)
Fuente: Escuela Recrearte 

Liderazgo, no solo líderes

Si tomamos a la estrategia como verbo, es decir como consumación de la visión y el posicionamiento, llega un punto donde debemos esperar que, después de pasar por la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, es decir con la gente, emerja un efecto favorable a la intención estratégica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexión, un cambio espectacular deseado o no. La estrategia después de ese punto se empieza a materializar en decisiones que luego se transformarán en acciones en la rueda operativa, que es donde la empresa empieza a interactuar con el contexto, y es ahí donde esa espiral de surgimiento y armado de la estrategia empresaria se transforma en un resultado, y en una acción recursiva de toma y daca.

Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirá, luego hacer desaparecer el o los límites al crecimiento de la espiral antes mencionada, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero más que nada con el comportamiento y el desenvolvimiento de esa gente que trabaja en una Organización.

La revista Gestión le hizo un reportaje a Dave Ulrich, al que titularon “Simple, pero no fácil”, donde hace referencia a cuatro ideas que aportan algo de luz a la concepción del liderazgo.

El primer concepto que menciona es que el liderazgo no tiene que ver con aquellas capacidades personales del líder, sino más bien con los resultados que produce el mismo. Es decir que los atributos de los líderes sin resultados en su haber no es liderazgo. El liderazgo es atributos más resultados.

El segundo tema importante en el liderazgo y sobre todo en una Organización es poner foco tanto dentro como fuera de la empresa. Las personas que ejercen el liderazgo deben alimentar no sólo a los empleados con su acompañamiento y seguimiento sino también deben estar enfocándose en el exterior, porque los resultados explicitados en el párrafo anterior nacen afuera y se trasladan hacia adentro, transformando las necesidades de los clientes y las expectativas de los inversores en conductas de liderazgo.

La tercera cuestión se refiere al trabajo del líder en esa comunidad, de afuera hacia adentro, obteniendo resultados y logrando una acción que involucre a todos en lugar de considerar sólo a uno. El liderazgo es más importante que los líderes. Porque es más trascendental la cultura que el líder, aunque los dos se sucedan en un accionar recursivo. Como la paternidad, el liderazgo tiene que ver con las próximas generaciones, dice el autor.

Por último la marca distintiva del liderazgo surge cuando las definiciones arrancan desde las necesidades del cliente (todo aquel a satisfacer). El reconocimiento del liderazgo tiene dos partes muy simples: hacer bien lo esencial y diferenciarse de los demás.

Todo líder debería tener las siguientes aptitudes básicas: ser estratega para poder definir un rumbo, ejecutivo para que las cosas se hagan y salgan, coach de talentos para incluir a los otros, desarrollador de capital humano para invertir en el futuro, y competente para tener credibilidad.

Dice Ulrich que estos “atributos” puestos en una persona pueden llevar a la misma a traducir las expectativas del cliente en conductas de liderazgo, y si esto ocurre el reconocimiento de ese liderazgo crea valor dentro y fuera de la empresa.

Lic. Fernando Cerutti

Dave Ulrich

Claridad estratégica
Entrevista a Dave Ulrich, por William Finnie y Stewart Early, en Revista Gestión
http://ar.hsmglobal.com/adjuntos/15/documentos/000/070/0000070705.pdf