Trabajo híbrido y aprendizaje continuo para el bienestar laboral

Uno de los cambios más significativos ha sido la adopción de modelos de trabajo híbrido. Este enfoque, que combina el trabajo presencial en la oficina con el trabajo remoto desde casa, se ha consolidado como una de las tendencias clave para el bienestar de los empleados y la eficiencia organizacional.

Según Andrea Linardi, reconocida experta en gestión del cambio y talento humano de Argentina, uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones es que los líderes aprendan a confiar en el trabajo de sus colaboradores, empoderándolos y dejando atrás las prácticas obsoletas de supervisión constante y control.

“Los modelos de mando y control, donde se exige que el empleado esté sentado ocho horas al lado del jefe para poder ser supervisado, son cosa del pasado”, señaló Linardi. Esta estructura ya no es sostenible en el entorno laboral actual, donde se valora más la confianza y el empoderamiento que la mera presencia física.

El modelo híbrido no solo responde a las demandas del mercado laboral moderno, sino que también ha demostrado ser una solución efectiva para mejorar la productividad y el bienestar de los empleados. “Las investigaciones demuestran que los empleados prefieren trabajar dos o tres días a la semana en la oficina y el resto desde casa. Esto equilibra la necesidad de interacción social y trabajo en equipo con la comodidad y flexibilidad del teletrabajo”, afirmó Linardi.

Durante la pandemia, muchas empresas se vieron obligadas a adoptar el trabajo remoto. Esto forzó a los líderes a confiar en sus equipos, ya que no podían supervisarlos de manera directa. La pandemia aceleró una transformación que ya venía gestándose, y obligó a las organizaciones a replantear sus modelos de gestión. “La confianza y el empoderamiento se volvieron esenciales durante este periodo, ya que los colaboradores trabajaban desde casa y los líderes no tenían más remedio que confiar en que cumplirían con sus tareas”, explicó.

Sin embargo, tras la pandemia, algunas organizaciones intentaron volver a los modelos tradicionales de trabajo presencial y supervisión constante. “Muchos líderes pensaron que podrían regresar al antiguo modelo de mando y control, pero la realidad es que eso ya no es viable. Las expectativas de los empleados han cambiado, y hoy más que nunca, valoran la flexibilidad y el bienestar que les proporciona el trabajo híbrido”, agregó.

El bienestar emocional: una prioridad para las empresas

El bienestar de los empleados se ha convertido en una prioridad para las organizaciones que buscan mantener a sus equipos motivados y productivos. Linardi destacó que el estrés es una de las emociones predominantes en el entorno laboral actual, y que afecta directamente la motivación y el rendimiento de los colaboradores. “Los estudios demuestran que cuando se pregunta a los empleados qué emoción sienten con más frecuencia en el trabajo, la respuesta más común es el estrés. Esto refleja una falta de bienestar general que impacta negativamente tanto en la vida personal de los empleados como en su desempeño profesional”, comentó.

Para abordar esta problemática, Linardi enfatizó la importancia de que las empresas implementen programas de apoyo emocional y bienestar que incluyan aspectos como la salud mental, la actividad física y la nutrición. “Estamos en una época en la que todos buscamos herramientas que nos ayuden a mejorar nuestro bienestar, desde hacer yoga hasta salir a correr. Y como pasamos una gran parte de nuestras vidas en el trabajo, es fundamental que las organizaciones ofrezcan estrategias para mejorar la calidad de vida de sus empleados”, explicó.

También subrayó que el bienestar emocional no solo beneficia a los empleados, sino también a las empresas, ya que fomenta una mayor productividad, compromiso e innovación. “Cuando los empleados se sienten bien, son más resilientes y están mejor preparados para enfrentar los desafíos del día a día. Esto se traduce en una mayor eficiencia y éxito para las empresas”, añadió.

El aprendizaje continuo: clave para enfrentar los retos tecnológicos del futuro

Además del bienestar emocional, otro aspecto fundamental para garantizar el éxito en el entorno laboral moderno es la formación continua. Los avances tecnológicos y los cambios en las dinámicas del mercado exigen que los empleados estén en constante aprendizaje para mantenerse al día con las nuevas herramientas y habilidades necesarias.

Linardi citó una frase de Alvin Toffler para ilustrar esta necesidad: “El analfabeto del siglo XXI no será aquel que no sepa leer o escribir, sino el que no pueda aprender, desaprender y volver a aprender”. Este concepto refleja la importancia de la adaptabilidad en el entorno laboral actual. Las empresas deben fomentar una cultura de aprendizaje continuo que permita a sus empleados adquirir nuevas habilidades y conocimientos, y que les dé la capacidad de desaprender lo que ya no es relevante.

“Lo que hoy sabemos y nos resulta exitoso puede no serlo en cinco años. Por eso, las empresas deben ofrecer planes de desarrollo y capacitación que agilicen el proceso de aprender y desaprender”, comentó Linardi. En este sentido, las organizaciones tienen el reto de crear programas de formación que estén alineados con las nuevas exigencias del mercado y que ayuden a sus empleados a mantenerse competitivos.

Las empresas que logren adaptarse a esta nueva realidad, promoviendo el trabajo híbrido, el bienestar emocional y la formación continua, estarán mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro y garantizar su éxito a largo plazo.

Con modelos de trabajo más flexibles y programas de apoyo al bienestar y la formación, las organizaciones pueden enfrentar con éxito los desafíos del presente y del futuro, garantizando tanto el bienestar de sus empleados como su éxito empresarial.

Andrea Linardi es profesora del Posgrado PIDE.

Autora: Lisandra Aguilar Wong. 

Fuente: InfoNegocios Paraguay

Eximimorones modernos, una crónica de la incoherencia organizacional

Vivimos una época donde los relatos empresariales son tan importantes como los resultados financieros. Donde las frases de impacto llenan presentaciones, sitios web y publicaciones en LinkedIn. Donde los departamentos de personas reemplazaron a los de recursos humanos, y los empleados ahora son “colaboradores”, “socios” o “familia”.

Sin embargo, cuando miramos las prácticas cotidianas, lo que muchas veces encontramos es una distancia brutal entre lo que se dice y lo que se hace.

A ese fenómeno lo llamaremos eximimorón moderno.

Una figura simbólica que representa la contradicción estructural entre discurso y acción. La empresa que habla de bienestar, pero precariza. El jefe que se autodenomina “coach” mientras toma decisiones unilaterales. El proceso que dice valorar a las personas, pero las descarta por no tener las palabras clave en el CV.

Este eximimorón no es una persona. Es una forma de operar, una cultura que se reproduce incluso en quienes podrían combatirla. Se instala como sentido común, se vuelve norma silenciosa, y se legitima a través del lenguaje amable, pero vacío.

Recursos humanos que ya no son recursos (pero sí lo son)

El cambio de nombre no siempre implica un cambio de fondo.

Decir que las personas no son recursos humanos, pero seguir tratándolas como planillas, códigos, “costos” y FTEs (Full-Time Equivalents), es puro maquillaje.

Y lo más llamativo es que esta contradicción es asumida como inevitable. Como si no hubiese forma de cuidar a las personas y a la vez cuidar los resultados. Como si el respeto fuera un lujo que se ofrece solo cuando sobra tiempo.

Se instala así una doble moral. Una pública, "marketinera", que dice lo correcto; y otra interna, operativa, que hace lo conveniente.

Selección: el teatro de la hipocresía estructural

El área de selección es quizás el principal escenario del eximimorón moderno.

Ahí se declama transparencia y respeto, pero se oculta el salario. Se pide autenticidad, pero se penaliza cualquier desviación del guion esperado. Se habla de cultura, pero se mide rendimiento por KPIs de volumen.

Y lo más irónico es que muchas veces son psicólogos, coachs y profesionales del “bienestar” quienes ejecutan estas prácticas.

No por maldad. Sino por adaptación al sistema, por miedo, por falta de herramientas o simplemente por inercia.

Incluso los postulantes —consciente o inconscientemente— se vuelven reproductores del eximimorón: aceptan procesos desprolijos, agradecen destratos, callan verdades incómodas, y luego, cuando entran, repiten lo que vivieron.

El que se calla, otorga. El que habla, incomoda.

El sistema está diseñado para premiar el silencio. Para valorar al que se adapta y castigar al que cuestiona.

Pero el silencio no es neutral. Es complicidad.

Reconocer no alcanza. El liderazgo no es una etiqueta, es una coherencia sostenida entre lo que se piensa, se dice y se hace.

El espejo como punto de partida

Stephen Covey lo resume en una frase contundente:

"La responsabilidad personal es el precio de la grandeza."

Pero esa responsabilidad no nace del sistema. Nace de uno.

Y empieza el día que nos miramos al espejo y dejamos de repetir el guion aprendido para escribir uno propio.

El día que decimos: —“Es mi culpa. Ya lo sé.” No como autoflagelo. Sino como acto de conciencia transformadora.

Porque el eximimorón se derrota con coherencia. Y la coherencia empieza en lo cotidiano: en cómo despedimos, cómo elegimos, cómo comunicamos, cómo decidimos.

Esto no es contra las empresas. Es por las personas.

Este texto no es una crítica rencorosa al mundo corporativo, del cual también formo parte. Es un llamado a re-humanizar lo organizacional.

A reconocer que las culturas se transforman con acciones, no con slogans. Que los postulantes son personas, no flujos de un embudo. Y que los líderes son referentes éticos, no autómatas eficientistas.

Es un llamado para los que se animan a hacer el trabajo incómodo de ser coherentes, aún cuando eso no dé likes, ni resultados inmediatos.

Porque si no lo hacemos nosotros, ¿quién?

Referencias:

• Stephen R. Covey (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
• Zygmunt Bauman (2001). Modernidad líquida.
• Daniel H. Pink (2009). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
• Observaciones profesionales como Interim C-Level y mentor organizacional.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis

No conduzca así al personal

Para manejar automóviles en la vía pública tenemos algunas obligaciones que cumplir, como obtener la licencia de conducir y renovarla. Son situaciones que requieren aprobación teórica y práctica.

Pero… ¿quién me otorga la licencia para conducir personal? No existe esa instancia formal, sin embargo, quienes quieren obtener buenos resultados en las pymes, sean estos dueños, socios, gerentes o jefes, deben “aprobar” en la práctica que son realmente buenos líderes de sus equipos de trabajo.

Todos mis clientes, graduados o no, no han tenido preparación formal en conducción de equipos de trabajo. Sus pymes las fundaron a partir de un gran conocimiento en algún área de negocio y tuvieron que conducir personal a medida que evolucionaban sus empresas. Varios han sido exitosos, otros realmente padecen este proceso de crecimiento.

Lo que aquí describo es lo que he observado y trabajado en mi cotidiana tarea como consultor, al escuchar malestares por el comportamiento y malos resultados del personal subalterno.

1.- Asignar una tarea

–Carlos, ¿puede venir un segundo? Escucho que el ejecutivo llama al empleado de mantenimiento a través del interno, mientras manteníamos una de las primeras reuniones de asesoramiento.

Aparece por la puerta un empleado de mediana edad, con su mameluco usado pero prolijo y se dispone a escuchar a su jefe.

–Vas hasta el pañol, te buscas un tubo de bajo consumo y cuando termino acá me cambiás el de esta oficina que está empezando a fallar. Si no hay en stock, hablá con Andrea para que te de la plata, te corrés hasta la ferretería y ocúpate de cambiarlo cuando termine esta reunión. Gracias.

Carlos, el empleado de mantenimiento, asiente con la cabeza y se retira.

Le pregunté a mi cliente sobre Carlos, me dijo que hace unos años trabaja para ellos y que tiene buena opinión sobre su desempeño.

Quedé algo sorprendido por esta asignación de tarea. ¿Acaso Carlos necesitaba tanta información para resolver? ¿Este ejecutivo necesita dar tantas instrucciones dentro de su empresa a sus subalternos?

Hay unas pocas claves necesarias para asignar o delegar una tarea:

• Se debe asignar la tarea a una persona que esté capacitada para hacerla, sino el jefe comenzó mal.
• Debe explicarse el propósito de la tarea y verificar que se haya entendido. Esto último se puede hacer de dos maneras, pidiendo que explique con sus palabras lo que entendió o bien directamente solicitando al subalterno que describa cómo lo va a hacer.
• No asignar tiempos a la tarea, pedirle al empleado que estime el tiempo que le va a llevar (¿días? ¿semanas?…)
• Al asignar una tarea, uno delega la ejecución de la misma pero no la responsabilidad. Por lo tanto, no se debe dejar de controlar si verdaderamente se cumplió.

Claro que hay tareas muy complejas y otras muy sencillas. En el caso del empleado de mantenimiento, a mi entender hubiera bastado con: 

–Carlos, ¿puede solucionar el problema de iluminación de esta oficina? Gracias.

2. Formar personal

¿Gasto o inversión? Cuando fui gerente de ventas de una pyme de servicios de capacitación a empresas, utilizaba una frase que me parecía muy apropiada: Si usted cree que la capacitación es cara, pruebe con la ignorancia.

Claro que una pyme debe pasar cualquier propuesta de servicios por el filtro de su presupuesto, analizar los beneficios y justificar la inversión.

Me sigue sorprendiendo en mí día a día, que son pocas las empresas que han contratado entrenamiento formal en ventas para sus comerciales, confían en la transmisión oral de experiencias y de sus procedimientos internos. También están los que ven a la capacitación como un premio y no como una apuesta a una mejora del rendimiento. Hay capacitaciones que mejorarán de forma temprana el rendimiento del personal, por ejemplo al instruirse en una herramienta o una nueva tecnología. Pero están también más las de largo plazo, como las denominadas blandas, por ejemplo: el liderazgo, la innovación, la diversidad, el manejo del tiempo, entre otras.

Quienes tienen personal a cargo deben asumir la responsabilidad de planificar la capacitación de sus subalternos. Les recomiendo volver a leer mi artículo: Al contratar capacitación.

3. Contratar personal

Considero que uno de los costos ocultos (ocultos por poco tiempo) más grandes que sufren las pymes es el de incorporar personas que no rinden, que no están a la altura del puesto al que fueron contratados.

Muchas empresas me han pedido asistencia para incorporar vendedores. Observo que se sienten más seguros contando con alguien que está capacitado para darles un diagnóstico del recurso. También están los que me convocan para decidir sumar un gerente o un cuadro medio.

Siempre les recomiendo, en la primera etapa de la búsqueda, justificar claramente el ingreso de un nuevo recurso, y luego hacer un listado exhaustivo de sus tareas y responsabilidades. Aquí hay que hacer un análisis de lo coherente que resultan estos tópicos, y finalmente describir el perfil buscado para atender esas tareas.

Muchos errores parten de incorporar familiares o personas cercanas o recomendadas por conocidos. En estos casos se valoriza, en mi opinión en demasía, la confianza por sobre la idoneidad para el puesto.

La asistencia de externos experimentados en el proceso de búsqueda y selección puede resultar una opción muy apropiada.

4. Motivar, premiar

¿Cuántas veces usted, su jefe, o un colega, realizó, o fue testigo, de una felicitación a un empleado en público (o medio en privado)? ¿Piensa usted que la única recompensa que se espera es dinero? Pues no lo es.

Son pocas las pymes con las que he trabajado que el personal que conduce se busca el tiempo para felicitar a un subalterno. Les cuesta entender que es muy importante que lo hagan, algunos me han confesado que temen que le pidan aumento de sueldo.

Quienes conducen personal, tienen entre sus atribuciones motivar al personal. Claro que puede haber un estímulo en dinero, sobre todo cuando se alcanzan metas de productividad, calidad, innovación, etc. El buen clima laboral es muy importante para alcanzar objetivos y desafíos, y esto se logra, entre otras acciones con la motivación del personal.

A quienes estén interesados en mis consejos acerca de premios y estímulos para vendedores les recomiendo volver a leer mi artículo: Comisiones, premios e incentivos.

5. Comunicar

Suelo preguntar a directores y gerentes de pymes cuál es su rutina de reuniones con sus empleados y me contestan, en la mayoría de los casos, de la siguiente manera: 

–Mirá Simón, somos una empresa chica, nos cruzamos a diario y conversamos lo que necesitamos en el día a día.

Una de las cinco tareas más importantes al tener personal a cargo es planificar, y para ello se necesita reflexionar, lo cual se logra mejor junto con los involucrados. Suelo recomendar establecer semanal, quincenal o tal vez mensual reuniones por área (verticales), y también entre cuadros medios con la dirección (más horizontal). Fijar el día es muy apropiado, por ejemplo todos los lunes a la mañana o bien el segundo martes de cada mes, etc. Lo difícil, según mi experiencia, es sostener la regularidad de los encuentros, y los que suelen comenzar a cancelar o posponer las reuniones pactadas son los mismos gerentes que las propusieron. ¿Falta de fe en la herramienta?

Durante las reuniones, la confección de una breve minuta de las decisiones y compromisos es elemental, y ayuda enormemente a la comunicación.

Conclusión

No es fácil conducir personal, es probable que usted no haya tenido formación para ello y tal vez ni siquiera estaba en sus planes tener que conducir. En principio me gustaría que me contara si utiliza, o bien, qué resultados le han dado los pasos que le propuse en el Error 1, o sea, la asignación de tareas. Delegar bien no sólo es uno más de los atributos de un gerente o jefe, es el corazón del liderazgo, algo así como obtener la licencia de conducir.

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

El impacto del bienestar emocional en los negocios

La seguridad emocional en el lugar de trabajo es un factor crucial para el bienestar y la productividad de los empleados.

Esta seguridad emocional se logra mediante la creación de un entorno de respeto donde los empleados se sienten valorados, involucrados y siendo realmente parte de los desafíos.

Pero cómo lograrlo? Repasemos puntos clave para fomentar el bienestar, a saber:

1. Comunicación Abierta: Fomentar un diálogo abierto y honesto es fundamental para crear un ambiente de confianza y transparencia. Cuando los empleados se sienten cómodos expresando sus ideas, preocupaciones y sugerencias, se fortalece el vínculo entre ellos y la organización.
2. Empatía: Estar atentos al sentir de nuestros colaboradores. Ser realmente un apoyo para su bienestar es crucial. Para lograrlo, necesitamos estar mirándolos, escuchándolos, percibiendo sus emociones y sentires. Todos detectamos la preocupación genuina de aquella que no lo es.
3. Reconocimiento: Apreciar y reconocer los logros y esfuerzos de los empleados es una forma poderosa de reforzar su seguridad emocional. Cuando los trabajadores se sienten valorados y apreciados por su trabajo, aumenta su motivación y compromiso con la organización.
4. Inclusión: Asegurar que todos los empleados se sientan incluidos y valorados independientemente de su origen o situación personal es fundamental para crear un entorno de trabajo seguro y equitativo. Esto implica promover la diversidad, la equidad y la inclusión en todos los niveles de la organización. 

Ahora bien, ¿Cuáles son los Resultados más importantes de promover el Bienestar en nuestros equipos?

1. Aumento de la Productividad: Los empleados que se sienten emocionalmente seguros tienden a ser más productivos, ya que se encuentran más motivados, comprometidos y enfocados en su trabajo. McKinsey afirma que los empleados que se sienten emocionalmente seguros tienen un 40% más de probabilidades de ser productivos y comprometidos con su trabajo (2023)
2. Mejor Retención de Talento: Un ambiente de trabajo positivo y seguro emocionalmente contribuye a una menor rotación de personal, lo que permite a la organización retener a los mejores talentos.

Según datos de 2023 de Gallup, el 51% de los colaboradores reconocen que están buscando trabajo activamente. La fuga de talentos es una de las problemáticas más presentes en los negocios de hoy.

Sabemos que el 44% de los empleados declara haber sentido "bastante estrés" en el día de ayer (Gallup, 2023). No miremos para otro lado.

Es nuestra responsabilidad como líderes generar culturas organizaciones que promuevan el bienestar emocional de nuestra gente.

Al invertir en la seguridad emocional de los equipos, las organizaciones logran una mayor productividad y promueven la retención del talento, lo que se traduce en una ventaja competitiva que contribuye significativamente al éxito y a un impacto positivo en los resultados a largo plazo.

Hagámonos cargo.

Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del Posgrado PIDE)

Fuente: Upskilling Business School

La transformación de RRHH a través de los datos

Recursos Humanos está en proceso de transformación, y una de las claves es incorporar datos a su gestión práctica. Empezamos a sumar datos a nuestras prácticas y a nuestras empresas. Y en muchas ocasiones, con tener el número de rotación ya sentimos que nuestro trabajo está realizado.

Pero lamento decir que el dato es una llave, una llave que abre la puerta a mil preguntas que buscan soluciones. Y si no estás disponible para enfrentar el proceso, te recomiendo que no busques un dato, porque cuando abrís la puerta, no la vas a poder cerrar fácilmente otra vez. O peor, vas a tomar ese dato como verdad absoluta, obsesionarte por él, y cuando te des cuenta de que tenerlo no cambió nada, no vas a volver a buscar datos.

Voy a exponer de forma práctica y en algo pequeño: si en tu empresa dicen que tenés una rotación del 35%, tu respuesta no puede ser una afirmación; tu respuesta debe ser una pregunta. En primer lugar, la rotación se puede medir de muchas formas: ¿qué midieron? La rotación se puede medir en muchos sectores y así podría seguir con más preguntas.

Por eso te recomiendo que, si vas a abrir la puerta, busques personas que te ayuden a abrir el prisma. Consultores, colegas; en general, te voy a recomendar personas externas porque tienen una mirada más amplia, descontaminada del día a día. Pero si es de la empresa, buscá a las personas con más capacidad de reflexión, con más pensamiento crítico, enfrentalas a los datos y después buscá a los creativos, o apelá al perfil creativo, para encontrar soluciones.

¿Estás listo para convertir los datos en preguntas y esas preguntas en acciones que transformen tu organización? 🎯

Autora: Eliana Durán (Eliana es egresada de la Diplomatura DBA y el Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Eliana Durán 

Cómo la cultura tóxica impacta en la fidelización de talentos

☢ Cultura tóxica: El enemigo silencioso de la fidelización de talentos 

En las raíces de la alta rotación laboral se encuentra a menudo una cultura tóxica. Como bien señala el renombrado autor Simon Sinek, "El liderazgo es sobre tomar responsabilidad, no hacerse cargo". Esta afirmación resuena profundamente cuando consideramos cómo una cultura laboral tóxica puede ser el primer causante de la pérdida de talento.

📌¿Por qué la cultura laboral tóxica conduce a la alta rotación?

La toxicidad en el entorno de trabajo puede ser autodestructiva. 😠😤

Algunas preguntas clave a considerar

📌¿Cómo afecta la falta de liderazgo positivo?

La ausencia de liderazgo responsable puede generar descontento y desmotivación. 

📌¿Cómo influye en la conexión emocional de los empleados con la empresa?

Una cultura tóxica socava la lealtad y la identificación con los valores de la organización. 

"La cultura organizacional no es simplemente una parte del juego. Es el juego" - Lou Gerstner 

Lou Gerstner, ex CEO de IBM, destaca que la cultura es fundamental en la dinámica organizacional. Esto se puede relacionar en ¿Cómo puedes combatir la toxicidad en la cultura laboral y fidelizar talento?♻️

📣 Promueve el liderazgo consciente: Fomenta líderes que tomen responsabilidad y establezcan un ejemplo positivo. 

📣 Fomenta una comunicación abierta: Crea un entorno donde los empleados se sientan libres para expresar preocupaciones. 

Todo esto me lleva a hacerme varias preguntas que me gustaría compartir con ustedes y co-crear desde sus experiencias:

✅¿Has identificado signos de toxicidad en la cultura laboral de tu empresa?

✅¿Cómo puedes inspirar un cambio cultural positivo en tu rol de liderazgo?

✅¿Qué medidas inmediatas puedes tomar para abordar los problemas de toxicidad en la cultura laboral?

✅¿Cómo puedes fortalecer la conexión emocional de los empleados con la empresa?

✅¿Qué iniciativas implementarías para mejorar la comunicación y la transparencia en el entorno laboral?

Resumiendo, porque nuevamente la hice bastante larga, la cultura laboral tóxica es un veneno para la fidelización de talentos. Inspirémonos en líderes como Simon Sinek y Lou Gerstner para tomar medidas decisivas hacia una cultura organizacional más saludable.

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

IA para transformar las inteligencias humanas

Creemos que la Inteligencia Artificial (IA) debería integrarse en todas las actividades y procesos de una organización. Estas tecnologías son especialmente útiles para tareas repetitivas. Según McKinsey, se podrían automatizar actividades que absorben entre el 60% y el 70% del personal 

¿Podría la IA también aplicarse a tareas no repetitivas? ¿Qué pasará si eso se generaliza?

Estamos en una era sin precedentes de potencial innovador. Existe una necesidad urgente de adoptar tecnología y aplicar automatismos a nuestros procesos. 

Los departamentos de Recursos Humanos han adoptado muchas novedades últimamente, dice Paula Fernández, como la diversidad en la incorporación de nuevos talentos, el uso de tecnologías, el trabajo híbrido y el desarrollo de una cultura organizacional robusta. 

Esto plantea preguntas importantes:

¿Toda tarea organizacional es apta para incorporar inteligencia artificial?

¿Es el área de Personal el depositario de estas inteligencias?

¿Puede la cultura empresarial ser receptora de IA para moldearla y desarrollarla?

Nuestra experiencia en el mundo empresarial y académico nos indica que toda tarea repetitiva debería ser ayudada por estas tecnologías para aliviar el trabajo del personal y aumentar la eficiencia.

Por otro lado el departamento de Capital Humano es el vínculo esencial para conectar cualquier tecnología con los distintos sectores de la empresa.

En los últimos años el sector de Talento se ha transformado en un responsable estratégico, guardián de la visión, constructor de la cultura empresaria y potenciador de los saberes de los colaboradores.

Trabajemos para unir el poder de las personas y de la tecnología, para gestionar organizaciones más inteligentes.

- Fernando Cerutti

(1957-2025 in memoriam)

PD: Nótese que usé distintas expresiones para los departamentos llamados de "RRHH", creo que tiene que ver con que falta una Estrategia y sólo maquillamos nombres. Lo mismo puede pasar con la IA, si la sumamos porque está de moda o para ir más rápido, sin tener claro un para qué. Estamos frente a un punto de inflexión tecnológico, aprovechémoslo para lograr una humanidad aumentada. 

El poder del crecimiento y desarrollo en el mundo laboral

Hoy quiero reflexionar sobre un tema que ha estado rondando en mi mente últimamente y que considero crucial para el bienestar y el éxito de los profesionales en el mundo laboral: el impacto de no tener un proyecto de carrera dentro de una compañía y los sentimientos que esto puede desencadenar en los equipos.

En la dinámica actual del mercado laboral, muchas personas están cambiando de empleo en busca de oportunidades que podrían haberse materializado dentro de sus antiguas organizaciones. Es un hecho fascinante y, al mismo tiempo, inquietante (Lo vemos día a día en nuestro feed de LinkedIn). La pregunta que surge es: 🤔 ¿Por qué ocurre esto con tanta frecuencia?

Si bien las respuestas pueden ser diversas y complejas, uno de los principales desafíos que enfrentan los empleados que sienten que no pueden crecer dentro de su empresa actual es la falta de comunicación efectiva. La generación de conversaciones significativas con los superiores puede ser el punto de partida para entender las razones detrás de esta percepción y, lo que es más importante, para brindar el feedback necesario para el crecimiento y desarrollo personal.

¡A NO SUBESTIMAR EL IMPACTO DE ESTA SITUACIÓN!

La desmotivación que puede surgir al sentir que las puertas del crecimiento están cerradas puede tener un efecto dominó en la moral y la motivación de los equipos.😞 Es natural buscar oportunidades donde se sientan valorados y donde se les ofrezca la posibilidad de crecer y evolucionar en su carrera.

A medida que reflexiono sobre esto, creo firmemente en la importancia de fomentar una cultura organizacional que priorice el desarrollo de sus empleados. Implementar procesos de mentoría y establecer un espacio donde se promueva el Diálogo Abierto puede ser un gran paso hacia la creación de una empresa que nutre y hace crecer las competencias internas. Esta inversión no solo beneficia a los empleados, sino que también impacta positivamente en la Retención Del Talento y en el alcance de objetivos empresariales.

A todos aquellos que puedan estar atravesando este sentimiento de estancamiento, les digo: no se desmotiven. El Proceso De Cambio a menudo comienza desde dentro. Iniciar conversaciones con sus superiores y con el área de talento de la compañía puede abrir puertas que ni siquiera sabían que existían.

En última instancia, todos tenemos el poder de influir en nuestro Proyecto de Carrera. Comparto estas reflexiones con la esperanza de que inspiren conversaciones y acciones que fomenten un entorno laboral donde el crecimiento sea una constante y donde todos tengamos la oportunidad de alcanzar nuestro potencial más elevado.👏👏

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

¿Por qué la Experiencia del Empleado tiene que ver con la HumanCompany?

Hace unos días leí un tuit de Marc Vigilante (director de Humannova) donde decía que la Experiencia del Empleado tiene que ser un objetivo en tu organización. El tuit conectaba a un artículo más desarrollado y, tras revisarlo, lo relacioné con el concepto de HumanCompany.  

Las HumanCompany no sólo deben ser capaces de diseñar entornos que importen y formar talentos productivos para lograr "engagement". Porque, sin ninguna duda, son los seres humanos los que hacen andar y crecer a las empresas. También las empresas, entendidas como HumanCompany, deben encontrar en el mercado laboral y en la sociedad global, personas que tengan como talento por lo menos tres capacidades que no se pueden comprar. Estas capacidades algunos las entendemos como dones. La primera es Iniciativa, tiene que ver con brotar el sentido de libertad para cambiar las cosas. La segunda es Creatividad, para generar las innovaciones tan necesarias para el desarrollo, la transformación y la sostenibilidad de los negocios en el futuro. Y la tercera es Pasión, para estar comprometidos a dar ese plus que nos permite seguir trascendiendo las rutinas y los problemas.

Recordemos que la pasión es algo intrínseco al ser humano. El colaborador apasionado necesita sentir autonomía, ese impulso de dirigir su propia acción; responsabilidad, un estado de independencia que nos involucra; y estar en su elemento, es decir haciendo lo que hacemos bien, nos hace bien y podemos hacer un bien (aportar valor y ser creativos). Esta pasión nos anima a actuar, a confiar en nosotros, a pensar distinto e ir más allá las ordenes, la experiencia y el statu quo.

Los mejores talentos generalmente son convencidos por las principales empresas del mundo, es parte de las competencias que debe manejar una gerencia de RRHH para competir en el entorno global. Por eso la forma de jugar a este juego para los que no tienen tantos recursos es con la Serendipia. No se trata sólo de buscar en agencias de empleo, universidades y redes profesionales como LinkedIn. Será difícil encontrar estos talentos, pero hay que estar ahí donde las cosas pueden pasar, abiertos en todo momento, porque en caso de aparecer, nos perderíamos la posibilidad de encontrarlos, aunque sea por casualidad.

En el artículo de Vigilante, también dice que el liderazgo centrado en las personas es el presente y futuro de las organizaciones. Aquí me permito hacer una diferencia con la frase. No creo que éste SEA el futuro, creo que DEBERÍA ser el futuro. Entre la primera expresión y la segunda hay una gran diferencia, y es la acción. Debemos hacer nuestra parte.

Sobre este tema quisiera detenerme y plantear un toque de atención. No me cabe duda que todo lo referido a dar importancia al ser humano, debería ser presente y futuro, pero existen muchos empresarios y dirigentes que no piensan así. Creo que ahí debemos trabajar, como educadores y decisores, para lograr persuadir que debemos cuidar tanto al ser humano como a su hábitat. Generar conciencia es una responsabilidad estratégica.

Ha habido un cambio importante, de la mano de las nuevas generaciones, en la integración de las personas a las empresas.

Antes el Expertise estaba puesto al servicio de la Empresa, es decir que la Institución buscaba Gente  para obtener Ganancias. El ser humano considerado como eslabón para que la empresa funcione, era un recurso más, como la materia prima, un "recurso humano".

Hoy, la Pasión está puesta al servicio de la Gente. Encontramos Individuos en busca de una Organización para producir Impacto y generar Valor para la sociedad. Hoy los talentos se cotizan y debemos como empresarios encontrarlos, convencerlos e integrarlos. Para esto además de serendipia, necesitamos valores y objetivos que combinen lo humano, lo social, lo ambiental. E incentivos para dar rienda suelta a la pasión por compartir nuestros dones con la organización.

Las búsquedas de gente que hagamos no deben basarse en que sepan hacer la tarea (pronto la reemplazará una tecnología), que sean obedientes (es mejor hacer lío, como dijo el Papa) o que tengan experiencia (hay una disrupción o un cisne negro a la vuelta de la esquina).

Vigilante dice que “Lo más importante son las personas que componen tu organización”, pero para que la misma se sostenga en el tiempo, nos deben importar de igual modo los clientes y la innovación. Para innovar necesitamos pensar en personas, a las cuales resolverles sus problemas, y trabajar con personas, que producirán las nuevas soluciones. En definitiva las grandes experiencias de los empleados y de los clientes dependerán de ser más humanos. Y ahí es donde HumanCompany puede hacer la diferencia. 

- Fernando Cerutti

Una guía para la Comunicación Interna, según el modelo de Basecamp

La comunicación es estratégica y la gestión de la comunicación es la esencia de la gestión. Cuando hablamos de trabajo en equipo básicamente nos referimos a cómo encaramos las formas de comunicarnos para lograr resultados.

Basecamp es una empresa de software que ha hecho un culto de esto, buscando convertirse en referente por sus políticas laborales, sus pautas de gestión y su enfoque de comunicación. Los han volcado en varios libros muy recomendables como "Reinicia" (parte de la bibliografía de nuestros posgrados) y "Remoto". 

Pese a que todo caso de éxito puede incluir un lado oscuro, que le costó que un tercio de sus empleados dejaran la empresa en 2021, queremos compartir una síntesis de su Guía de Comunicación Interna.

La misma que se encuentra disponible en su web, fue sintetizada y traducida por Iván Leal en Twitter, a quien agradecemos su trabajo. Iván es especialista en diseño, narrativa y mensajes. A continuación su resumen:

Basecamp tiene una guía de comunicación interna para ayudar a sus equipos a comunicarse con más claridad. Contiene ideas tan potentes que muchas compañías podrían mejorar sus procesos de trabajo con solo interiorizar algunas de ellas.

Aquí van los 10 primeros puntos:

Como ellos dicen, la guía más que requisitos, expresa ideas generales y filosofía de trabajo, «pero sirven para definir límites y prácticas comunes cuando hacemos la única cosa que afecta a todo lo demás: comunicar».

1. No puedes no comunicar; evitar discutir sobre un problema evidente para todo el mundo ya es comunicar. Hay pocas cosas tan importantes como estudiar, practicar y perfeccionar como la comunicación clara.

2. Tiempo real a veces, asíncrono la mayor parte del tiempo.

3. La comunicación interna basada en escribir textos extensos (más que en una rutina de comunicación verbal con reuniones, charlas o chats) sirve para reducir reuniones, videoconferencias, llamadas y otras posibilidades de interrumpir y ser interrumpido.

4. Hay que dar a las discusiones relevantes el tiempo suficiente y necesario para que se desenvuelvan; apresurarse en emitir un juicio, o exigir respuestas inmediatas solo sirve para incrementar la probabilidad de tomar una mala decisión.

5. Las reuniones son el último recurso, no la primera opción.

6. Escribir «solidifica», el chat «disuelve»; las decisiones relevantes comienzan y finalizan con un intercambio de reflexiones bien formadas, no con un duelo de «una frase por línea». Si es importante o crítico plásmalo por escrito, no lo comuniques por chat.

7. Hablar solo sirve a quien está en la reunión, escribir sirve para todo el mundo. Esto incluye a las personas a las personas que no pudieron asistir, o a futuros empleados que se incorporarán de aquí en adelante.

8. Si tus palabras pueden interpretarse de diferentes maneras, seguro que serán interpretadas en su sentido más dañino posible.

9. Nunca esperes o exijas a alguien que te responda inmediatamente a menos que se trate de una verdadera emergencia. La expectativa de una respuesta inmediata es tóxica.

10. Si tienes que repetir lo que has dicho, es que no fuiste claro la primera vez. Sin embargo, si de lo que estás hablando es completamente nuevo, probablemente tendrás que repetirlo durante años hasta que sea escuchado. Elige sabiamente tus «repeticiones».

Aunque iba a incluir sólo 10 puntos, el número 11 creo que sintetiza algo esencial y no podía dejarlo fuera:

11. La mala comunicación genera más trabajo.

Aquí tienes el resto de puntos de la guía: https://basecamp.com/guides/how-we-communicate

He recogido los 30 puntos y los he montado en estos tres documentos, por si alguien quiere tenerlos a la vista en casa o ponerlos con chinchetas en las paredes de su oficina.   

 

 

 

 

 

Fuente: Iván Leal y Basecamp

La adaptabilidad como habilidad clave de sus nuevos empleados

En tiempos de crisis y bajo circunstancias de presión, se requieren nuevas habilidades. La adaptabilidad, tema del cual venimos hablando hace tiempo, es una de ellas. Incluso cuando hacemos hincapié en la agilidad y la antifragilidad, todas comparten la necesidad de adaptarse dinámicamente a cambios externos o autoprovocados. 

Para vincular esta capacidad que se hace urgente y estratégica, compartimos la traducción de un artículo de FastCompany, donde se aplica a la búsqueda de nuevos empleados para nuestras organizaciones.

 

La adaptabilidad debe ser la habilidad principal de su nuevo empleado. Aquí está cómo probarla.

 

En prácticamente todas las profesiones, los trabajadores necesitan calificaciones y habilidades demostrables para ser considerados competentes. Al buscar un nuevo trabajo, los candidatos pueden destacarlas en sus currículums, con la esperanza de destacarse de la competencia. En el pasado, los empleadores pueden haber confiado exclusivamente en los currículums para determinar a qué individuos entrevistar. Sin embargo, a medida que el lugar de trabajo evoluciona, también debe hacerlo el reclutamiento, y los gerentes ya no pueden confiar únicamente en los currículums para identificar a los mejores candidatos.

Las habilidades blandas, esos atributos que a menudo se desarrollan más a través de experiencias que de la educación, pueden elevar a un empleado competente a un acompañante de una estrella de rock. Las habilidades blandas son rasgos o atributos personales que pueden mejorar la comunicación interpersonal y usarse de múltiples maneras, desde desactivar conflictos hasta motivar a otros. Dada la naturaleza evolutiva del trabajo, estas capacidades son cada vez más importantes para los empleadores.

El trabajo en equipo, la resolución de problemas y la confiabilidad son ejemplos de habilidades blandas que son importantes en el lugar de trabajo. Sin embargo, la adaptabilidad puede ser la habilidad blanda más relevante de todas. Los empleados con alta adaptabilidad están mejor equipados para asumir nuevas tareas, aprender nuevas tecnologías y desarrollar nuevas competencias, todas habilidades que brindan beneficios positivos para las empresas que trabajan para mantenerse al día con los tiempos cambiantes.


Identificando a candidatos adaptables

El lugar de trabajo moderno cambia constantemente, con horarios de trabajo flexibles, integración de inteligencia artificial y equipos totalmente remotos cada vez más comunes. Para mantener la rentabilidad y el compromiso, los empleadores deberían considerar evaluar a los candidatos de trabajo por su coeficiente de adaptabilidad, lo que significa la capacidad de aclimatarse y prosperar en circunstancias cambiantes.

Las empresas deben buscar candidatos que sean resilientes, innovadores y tranquilos bajo presión. Solicitar a los entrevistados que compartan ejemplos de situaciones en las que hayan demostrado estas capacidades puede ayudar a los empleadores a evaluar su adaptabilidad.

Considere discutir los siguientes escenarios:

• Hábleme sobre un momento en que tuvo que trabajar con alguien que era difícil o tenía un estilo de trabajo diferente al suyo.
• ¿Alguna vez ha tenido un proyecto que cambia repentinamente después de dedicar una cantidad considerable de tiempo? ¿Cómo manejó este cambio?
• Describa un momento en que se le asignó una tarea fuera de su ámbito de trabajo habitual y cómo la manejó.
• Hábleme sobre un momento en que tuvo que aprender un nuevo software o proceso de trabajo.
• Al comenzar un nuevo trabajo, ¿cuáles son los mayores desafíos?

Si las respuestas tienden hacia la negatividad, esto podría ser una señal de alerta. Los gerentes de contratación pueden usar las respuestas del solicitante para obtener una visión más profunda de la persona, cómo reaccionan ante el cambio, si se apresuran a meter excusas, ponerse a la defensiva o mostrar desdén por los compañeros de trabajo con quienes no pueden estar de acuerdo.


Los beneficios de los empleados adaptables

Para priorizar la adaptabilidad en el lugar de trabajo, tanto los empleadores como los empleados deben desempeñar su papel. Los empleadores deben alentar al personal a pensar en los procesos internos y las formas de racionalizar las operaciones. Los trabajadores deben sentirse empoderados para sugerir nuevas capacitaciones, herramientas digitales u otras ideas que puedan ayudar a aumentar la productividad. A su vez, los gerentes deberían tener flexibilidad para implementar sugerencias y probar nuevos enfoques presentados por los empleados.

Abrazar el cambio y mantenerse adaptable cuando se enfrentan a expectativas o demandas cambiantes también puede ayudar a resolver problemas. Los empleadores y empleados que rechazan el enfoque único para todos pueden ser más propensos a encontrar una solución creativa o ingeniosa para un problema o obstáculo antiguo que traba los negocios. Fomentar una cultura que aliente a los empleados a probar nuevas estrategias o tecnologías, generalmente fuera de la norma de su empleador, puede fomentar la innovación desde todos los niveles de la escala corporativa.


Adaptabilidad en la práctica

Las empresas exitosas dan a los empleados la libertad de innovar, al tiempo que otorgan responsabilidad y autonomía en el lugar de trabajo diario; esto es lo opuesto al micromanagement. Si los empleadores desean fomentar la innovación y la adaptabilidad, incorporar estos principios en los valores corporativos compartidos puede ayudar a fomentar la cultura deseada. Los valores declarados pueden enfocar a los empleados y empoderarlos, lo que lleva a un mayor compromiso y sentido de pertenencia.

Los empleados altamente adaptables que pueden utilizar esta habilidad en el trabajo pueden ayudar a crear un entorno de oficina más feliz y productivo. Cuando los empleados y sus ideas son apreciadas, el esfuerzo discrecional y la felicidad general pueden aumentar. Fomentar la resolución de problemas y la innovación también muestra al personal que es aceptable cometer errores en el trabajo y puede ayudar a replantear el fracaso como parte del proceso.

Los empleadores que adoptan y cultivan la adaptabilidad pueden ayudar a impulsar su negocio hacia adelante, aventajando a la competencia. En muchas industrias y lugares de trabajo, el cambio es inevitable. Identificar y contratar empleados que acojan el cambio y que estén seguros en situaciones cambiantes puede ayudar a las empresas a mantenerse relevantes y enfocadas en el futuro.

Autora: Jill Chapman
Fuente: FastCompany https://www.fastcompany.com/90482018/adaptability-should-be-your-new-hires-top-soft-skill-heres-how-to-test-for-it

Contratar actitud

Si fuera necesario tener un sólo principio para guiar las decisiones de Recursos Humanos ¿cuál sería? (No vale "no llamarlo Recursos Humanos"). Podríamos recurrir a Ridderstråle y Nordström los autores de "Funky Business", que dicen que para trabajar en un mundo karaoke y poder seguir cantando hay que...

Contratar actitud

Las personas no son solamente individualistas. También desean pertenecer. Muchos estudios sobre la cultura tratan el individualismo y el colectivismo como dos extremos de un continuo. De manera que la empresa karaoke futura no es individualista ni colectivista. Debe ser ambas cosas. Tú + unión = tunión. Egos reunidos y comunidad individualizada; personalidades fuertes que se mantienen unidas por un propósito compartido.

Las firmas que tengan futuro utilizarán este hecho en su provecho. Para impedir que Cacofonía S.A. se convierta en Caos S.A., construirán una comunidad o tribu organizativa en la que las personas compartan una identidad común. "Las empresas no dirigirán las carreras de nuestras empleados, proporcionarán oportunidades que capaciten al empleado para desarrollar identidad y capacidad de adaptación con el fin de que puedan hacerse cargo de sus propias carreras", dicen los autores de The New Portean Career Contract. Cuando la gente tiene poco tiempo para cualquier tipo de actividad externa, no debería constituir una sorpresa que aportarán al trabajo creencias religiosas y cuasi religiosas. Este desarrollo es simplemente la extensión lógica de lo que llamamos generalmente cultura corporativa. El futuro verá cómo se incrementa el foco sobre la utilización de la visión, el contar historias y cualquier otra herramienta a disposición de los líderes para formar tribus organizativas.

La forma más fácil de conseguir que la gente comparta nuestros valores es contratar a aquellos que ya los comparten. De manera que esperamos ver a más organizaciones cada vez contratando personas con la actitud adecuada y, después, formándolas para que adquieran sus capacidades. Siempre se ha echado a las personas por tener una actitud equivocada: "Juan era un gran programador, lástima que le gustara andar por los pasillos en pantalones de piel de leopardo". No hay que extrañarse de esto. Los grandes líderes tienen muchas características diferentes, pero generalmente han sido despedidos sólo por la ausencia de dos, carácter y juicio. Es hora de aceptar todas las consecuencias prácticas, antes de que las cosas se nos escapen de las manos.

Contemplemos organizaciones con culturas fuertes como los Ángeles del Infierno, Virgin, los hinchas del Manchester United o Nike. Imaginemos a los Ángeles del Infierno contratando a las personas por sus capacidades y formándolas después en las actitudes. Estas organizaciones no creen sencillamente en la idea de contratar a las personas por tener las capacidades adecuadas para reprogramar después sus sistemas de valores. Los valores primero.

¿Por qué? Bien, la vida media del conocimiento se está reduciendo tan rápidamente que si contratamos hoy a alguien que tenga un conocimiento importante, estas capacidades pueden quedar obsoletas tres meses después. 

Otro elemento es que resulta más fácil cambiar nuestras capacitaciones que nuestros valores básicos, lo que resulta obvio para cualquier que haya tratado de vivir alguna vez con otra persona. Esto implica también que, desde el punto de vista de constituir y mantener después unida a una tribu, no hay conjuntos de valores mejores o peores. Los valores son simplemente diferentes, una organización para cada individuo y un individuo para cada organización.

Lo importante es que, si conseguimos subir a bordo a suficientes personas de la misma mentalidad (no de mentalidad única), los procesos tienden a reforzarse mutuamente. "A las personas que están aquí les gusta inventar, y, como consecuencia, atraen a otras personas a las que les gusta inventar", dice Jeff Bezos de Amazon. Los valores tienen imán. Los valores atraen.

Fuente: Ridderstråle, Jonas & Nordström, Kjell: Karaoke Capitalism. 2004. Pearson. 

Menos trabajo humano o menos humanos trabajando

Más estrategas suman su aporte al blog. En este caso Federico Dappiano, egresado del DBA, gerente de proyectos y especialista tecnológico abre el juego en un tema de mucho potencial. Los cambios en los mercados del trabajo, conectados con el desarrollo tecnológico, son un tema que nos ocupa y sobre el cual estamos trabajando para un próximo Congreso SLADE. Aquí no cabe sólo la mirada del espectador o el quejoso, sino la del analista integral que se hace responsable estratégicamente, por su futuro, por el de aquellos con los cuales colabora y por el de la sociedad. 

¿Menos trabajo humano o menos humanos trabajando?

Cuando alguna novedad tecnológica aterriza en los medios muchas veces podemos leer el “lado b” indicando la destrucción de fuentes de trabajo y hasta algunas historias con un tono un tanto más apocalípticas.

Son los tiempos de la llamada “cuarta revolución industrial”. Esto no es para nada nuevo, tampoco lo es el pensamiento cultural que venimos llevando desde hace varias décadas de ir eliminando paulatinamente las tareas manuales (repetitivas) que no aportan valor agregado a la sociedad. Por otro lado tenemos una natural elección al ir cambiando el esfuerzo humano a tareas del tipo intelectual. Conceptos como “innovación”, “disrupción”, “cambios de paradigmas”, “transformación digital” y otras tantas más, afirman o expanden lo antes expresado.

Pasando al tan necesario mundo de los ejemplos, podemos citar a la empresa Foxconn (proveedora de Apple y Samsung) en el mes de mayo del 2016 redujo su plantilla de empleados de 110.000 a 50.000 (1). Esto no fue producto de una reducción de trabajo sino que el personal fue reemplazado por robots. ¿Esto es algo bueno o malo?. Como muchas cosas en la vida, “depende”; si lo miramos desde la perspectiva de que 60.000 familias perdieron su trabajo, es una tragedia sin lugar a dudas; si lo miramos desde el punto de vista que se pudieron automatizar 60.000 puestos de trabajo para que 60.000 personas puedan a futuro tener trabajos de más alto nivel intelectual, es un éxito. Si nos ponemos a pensar en un modo un poco mas amplio mas allá de la noticia, si no existieran los avances tecnológicos en primer lugar no hubieran tenido empleo ninguno de esos 110.000 empleados. No es para menos que muchas personas tienden a querer mantener el status quo en la forma en que se realizan los negocios o bien en cómo están constituidas los estratos sociales

Como todo cambio cultural, en torno al desarrollo de la masa laboral, lamentablemente una porción de la misma terminará cayendo fuera del sistema. La promesa del “pleno empleo” a medida que nuevas tecnologías avanzan se va haciendo cada vez más difícil de cumplir. Los estándares de conocimientos necesarios para ingresar a la población económicamente activa (empleada) se van poniendo generación a generación cada vez más altos. Entorno a esto, las empresas cada vez contratan más personal con características del tipo intelectuales (y pagan mejor por ello) que por sobre las manuales prefiriendo estas tareas, en lo posible, dejarlas relegadas a su vez en otras empresas.

Citando otro ejemplo, a fines del 2016, Amazon presentó su propuesta para negocios físicos llamados “Amazon Go” (2). Son tiendas en donde uno ingresa, selecciona los productos que quiere comprar de la góndola y salir de la tienda sin tener que hacer ninguna fila para pagar. Detrás de dicha solución hay toda una tecnología que después nos informará a nuestro teléfono celular cuánto gastamos en la compra.

Dentro del entorno académico cada vez se trata de inculcar más la adaptación al cambio y a la asimilación de nuevos conceptos por sobre conceptos concretos aprendidos. Se cree que en el futuro (laboralmente hablando) sobrevivirán aquellos con mayores capacidades de adaptación a los nuevos contextos, tecnologías y formas de trabajo por sobre aquellos que tienen más conceptos o teorías aprendidas.

Así como la rueda, la máquina a vapor y la informática, cambiaron el mundo para siempre (y lo seguirán haciendo), no importará tanto que rumbo tomará el futuro sino que lugar decidamos nosotros tomar en él. Solo nos quedará, como en todo contexto de incertidumbre, estar lo mejor preparados que podamos para transitarlo.

Fuentes:

(1) Foxconn ya ha reemplazado a más de 60.000 trabajadores por robots para fabricar los futuros iPhone

(2) Introducing Amazon Go and the world’s most advanced shopping technology

Nota original: "¿Menos trabajo humano o menos humanos trabajando?" en LinkedIn, por Federico Dappiano