Bloqueos en la empresa: de obstáculos superficiales a causas profundas

He estado inmerso en empresas prácticamente toda mi vida. A los 12 años comencé como cadete en una organización, repartí diarios, a los 16 fundé mi primera empresa, y aunque la dejé para continuar mis estudios universitarios, nunca me alejé del mundo laboral. Trabajé como mozo, como responsable administrativo y, a los 22, fundé una nueva empresa mientras iniciaba mi camino como consultor.

Para entonces ya acumulaba 10 años de experiencia laboral. Sin embargo, esa experiencia temprana siempre se enfrentó al desafío de demostrar que “sabía”, en un sistema que suele asociar el conocimiento únicamente con la edad y no con la práctica y el aprendizaje continuo.

Hoy esa trayectoria me permite reflexionar sobre algo que atraviesa a toda organización: los bloqueos a la innovación y al desarrollo.

¿Qué es un bloqueo?

Etimológicamente, “bloqueo” proviene de la idea de un tronco, una materia que impide el paso. En la práctica, un bloqueo es todo aquello que interrumpe el curso natural de un proceso: del equipo, de la empresa, del propio desarrollo personal o colectivo.

El problema es que muchas veces el bloqueo aparece disfrazado de protección. Se parece a colocar bolsas de arena frente a una inundación: creemos que nos estamos defendiendo, pero en realidad no evitamos el ingreso del agua, solo retrasamos algo inevitable.

Aquí no hablamos de agua...

El primer impedimento: no comprender el problema

Uno de los mayores bloqueos que puede tener una empresa es no tener claro cuál es el problema que enfrenta.

Si vamos a la raíz, en griego problema significa “lo que está adelante”, aquello que se pone delante de uno e impide avanzar. Ahora bien, debemos diferenciar entre:

• Obstáculo: un hecho puntual que bloquea el avance (ejemplo: no puedo pagar los sueldos por bajas ventas).
• Problema: una situación más amplia a resolver, que requiere análisis y diseño de soluciones sostenibles.
• Causa: lo que da origen al problema (ejemplo: falta de inversión en marketing, exceso de dependencia en la fuerza de ventas).
• Causa madre y causas derivadas: tal como lo abordaba Aristóteles, existe un origen central que genera múltiples ramificaciones.
• Consecuencia: el resultado visible de no haber abordado correctamente la causa (ejemplo: caída en las ventas).

El riesgo más frecuente en las organizaciones es confundir la consecuencia con el problema. Decir “tenemos un problema de ventas” es una lectura reduccionista: la no venta no es un problema en sí, es la consecuencia de no haber identificado a tiempo las causas que la originaron.

Ejemplo: cuando el problema no es la venta, sino...

Si analizamos desde una mirada de marketing, deberíamos preguntarnos: ¿qué no está haciendo la marca? Algunas situaciones frecuentes son:

• No comprender profundamente la cultura del mercado: cómo vive, piensa y siente la comunidad.
• No entender a la propia fuerza de ventas: qué sesgos tienen, qué resistencias arrastran, desde qué lugar representan la marca.
• Tensiones entre identidad comercial e identidad de marca: se fortalecen las acciones de venta directa, pero se descuidan comunicación, branding y vínculos.
• Falta de construcción relacional: contratamos un community manager pensando en redes sociales digitales, pero olvidamos cultivar las “redes sociales reales”, los vínculos humanos.

Todo esto configura no sólo un problema de ventas, sino un problema mercadológico estructural: la incapacidad de construir vínculos sostenibles. Muchas veces la relación comercial se vuelve tan fugaz que parece consumarse en un motel: rápida, inmediata, sin continuidad.

El obstáculo más peligroso: la mentalidad de los dueños

Hasta aquí hemos hablado de problemas, causas y consecuencias. Pero quizás el obstáculo más profundo no está en el mercado ni en el equipo, sino en la mentalidad de los dueños o directores.

Cuando la dirección confunde problemas con consecuencias, o niega las causas por sesgos cognitivos, entramos en un terreno todavía más complejo: las patologías organizacionales.

Aquí ya no hablamos de un problema operativo, sino de un bloqueo cultural y estructural que impide cualquier posibilidad de desarrollo.

Conclusión

Diferenciar entre obstáculos, problemas, causas y consecuencias es fundamental para no caer en lecturas reduccionistas. Porque muchas veces, lo que creemos un “problema” en realidad es solo el reflejo de un sesgo cognitivo instalado en la cultura de la empresa.

En un próximo escrito profundizaré en cómo interfieren esos sesgos en nuestra manera de pensar y decidir, y de qué manera se puede trabajar para superarlos. Una de las claves será mirar la fuerza simbólica y práctica del trabajo en grupo, como recurso para romper las percepciones individuales y ampliar la mirada organizacional.

¿Has vivido en tu organización bloqueos como estos? ¿Cuál ha sido tu mayor desafío para seguir innovando y desarrollándote? Me encantaría conocer tu experiencia y seguir esta conversación en los comentarios.

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Autor: Eduardo Fontana (Eduardo es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: El motel de la venta rápida

Del empleo al proyecto propio después de los 40

Lo que aprendí cuando renuncié como director sin plan, volví al sistema… y me reinventé en serio.

No es raro que quieras irte. No es locura que estés harto. No estás fallado si soñás con algo propio después de los 40.

Pero sé realista: no es natural querer saltar. Porque fuiste domesticado. Sí, esa es la palabra.

Fuiste entrenado desde chico para que alguien te marque la cancha: que te dicten objetivos, te pongan metas, te exijan resultados, y te paguen la obra social.

Ese es el sistema. Y te convenció de que eso era seguridad.

¿Querés irte? Bien. Pero no repitas mi error.

Yo me fui. Renuncié a MAPFRE siendo Director. Cansado. Agotado. Harto. Pero si me soy absolutamente sincero, no tenía un proyecto. Tenía una fuga.

Mi mujer se descompensó. Mis amigos me dijeron que estaba loco. Y lo peor: no estaban tan equivocados.

Me comí los ahorros. Fui valiente, sí. Pero también improvisado. A los tres años, tuve que volver al mundo corporativo. Golpeado. Pero con la frente limpia.

No avances huyendo. Hacelo por algo. No contra algo.

Primero, ponete en contacto con vos: ¿En qué sos bueno? ¿Qué querés realmente? ¿Podés sostenerte en silencio? ¿Estás listo para estar solo?

Porque esa parte es real: vas a estar solo. Al principio, al menos.

Y lo vas a comprobar rápido: tu entorno no va a celebrarte. Tu pareja puede entrar en pánico. Tus amigos van a preocuparse. Y muchos te van a decir que estás tirando todo por la borda.

Y tal vez lo estés haciendo. Si no tenés plan, lo estás haciendo.

Cambiar de vida implica cambiar de círculo. Y eso no es traición. Es supervivencia. Rodeate de quienes ya están en el camino. El entorno anterior no te sirve. No ahora.

Y no te enamores del verso de la innovación. No estás para reinventar la rueda: estás para convertirte en especialista.

¿En qué podés ser realmente bueno? No hace falta que inventes un unicornio. Hace falta que seas contundente. Simple. Claro. Valioso.

Y sí, tenés que planificar la salida.

📌 De 9 a 18, trabajá por tu sustento. 📌 De 18 a 21, construí lo tuyo. 📌 Y cuando tengas claro qué, cómo, para quién y cuánto te lleva… entonces, sí. Saltá.

¿Tenés ahorros? ¿Podés vivir 3 a 5 años sin depender de un sueldo fijo? Entonces no estás en crisis. Estás frente a una oportunidad enorme.

Los tiempos cambiaron. El sistema no colapsará en un noticiero. Ya colapsó. Solo que lo maquillan con bonos, KPIs y puestos con nombres cada vez más largos.

Y sí, siempre habrá empleo. Pero las balsas no dan para todos.

Si tenés +40 y seguís esperando que el sistema te cuide… estás en peligro. No sólo estás perdido. Estás solo en alta mar.

Esto no es un consejo. Es un espejo. No te estoy diciendo qué hacer. Te estoy diciendo lo que yo no hice a tiempo.

📌 Y la pregunta final, esa que no podés esquivar:

¿A quién le estás cediendo el diseño de tu vida? ¿Quién marca el rumbo de tus días? ¿Quién decide cuánto valés?

No te mientas. Que las sirenas no te seduzcan. Hacelo. Pero planificá.

Porque una cosa es ser audaz. Y otra, muy distinta, es ser un loco sin timón.

Si sentís que tenés el deseo, pero no la mentalidad, no estás solo.

Transformar ese chip es parte del proceso. Yo lo viví. Y hoy, felizmente, me dedico a ayudarte a cruzar ese puente.

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Autor: Martín Contreras (Martín es consejero estratégico, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Reinvención Profesional +40

IA, management y arquitectura empresarial: una conversación que debemos conectar

La inteligencia artificial es una realidad. Hoy está presente en decisiones de negocio, automatización de tareas y modelos de interacción con clientes. Pero si algo aprendí acompañando organizaciones en este camino, es que la IA no resuelve lo que la empresa no tiene resuelto. Puede acelerar, escalar o amplificar, pero no reemplaza lo que falta de base. Y ahí es donde entran en juego dos factores clave: el management y la arquitectura empresarial.

¿Dónde duele, realmente?

Antes de hablar de modelos generativos o algoritmos de predicción, hay que preguntarse: ¿Qué problema estamos resolviendo?, ¿Qué capacidades reales tenemos hoy?, ¿Qué tan preparados estamos para cambiar si lo que hacemos deja de funcionar?

Estas no son preguntas técnicas. Son preguntas de gestión. Y muchas veces, ni siquiera tienen que ver con tecnología, sino con procesos, cultura y toma de decisiones. De hecho, un informe reciente de Gartner muestra que más del 80 % de los CEOs espera que la IA genere crecimiento, pero solo una fracción de los CIOs cree que eso es factible sin cambios estructurales. Esa brecha no se cierra con más software, sino con otra forma de mirar la organización.

La arquitectura no es un mapa. Es una brújula.

La arquitectura empresarial nos permite entender cómo se conecta lo que hacemos con lo que queremos lograr. Es el marco que ordena capacidades, flujos, responsabilidades y tecnología. Cuando se incorpora IA sin esta mirada, el riesgo es construir silos “inteligentes”, pero aislados del negocio.

En cambio, cuando la IA forma parte de una arquitectura clara, aparece el verdadero valor: priorización, escalabilidad y sentido estratégico.

Liderar el cambio, más allá del algoritmo

Y si hablamos de cambio, hablamos de management. No como control, sino como capacidad de habilitar, de acompañar, de construir sentido. Implementar IA sin abordar las dinámicas internas, como el miedo al error, la resistencia o la falta de claridad en roles, es sembrar en terreno inestable. Lo tecnológico funciona, pero la adopción falla.

Harvard Business Review lo resume bien: el mayor obstáculo para una transformación digital no es la tecnología, es la cultura. Lo veo en cada proyecto: el management no es un soporte. Es el eje.

¿Qué tipo de organización queremos construir?

La conversación ya no debería ser "¿Qué IA implementamos?" sino algo más profundo: ¿Qué organización estamos diseñando para que esa IA tenga sentido, impacto, sustento y propósito?

Ahí es donde se cruza todo: estrategia, cultura, tecnología, personas. Ahí es donde realmente se juega la transformación.

Autor: Walter Caricato (Walter es egresado de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Walter Caricato

La maestría de la persistencia, combinando gamificación y progreso

En el dinámico mundo laboral de hoy, la persistencia y la capacidad de aprender de cada desafío son habilidades que valen oro. Pero, ¿cómo las cultivamos de forma efectiva en nuestros equipos?

La gamificación, más allá de ser un juego, es una estrategia poderosa que aplica principios de la psicología del comportamiento para superar la resistencia al error y motivar el crecimiento constante. Estos mismos principios son utilizados, por ejemplo, por los negociadores de élite para manejar situaciones de alta presión.

Hoy, te comparto 3 principios esenciales que la gamificación "traduce" para transformar el ambiente de aprendizaje y motivación en tu organización, dotando a tus equipos de una resiliencia inquebrantable.

i. El fracaso no existe, solo el feedback estratégico

El desafío: La aversión al fracaso paraliza. Si un error implica una penalización severa, la gente evita intentarlo.

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso para superar este desafío):

• Paso 1: Permite el intento sin castigo. En un entorno gamificado, un "error" o "fallo" no te elimina, te informa. No hay notas rojas que te hundan.
• Paso 2: Ofrece feedback instantáneo y accionable. Sabes al momento dónde te equivocaste, por qué, y exactamente cómo ajustar el rumbo para el próximo intento.
• Paso 3: Fomenta el reintento ilimitado. Tienes vidas extra, la opción de volver a probar un nivel. Esto entrena la resiliencia y la curiosidad.

El beneficio directo para tu equipo: Tus colaboradores aprenden a ver los errores como valiosas oportunidades de aprendizaje. Se atreven a experimentar, a intentar nuevas soluciones, y desarrollan una tenacidad esencial para los desafíos laborales reales.

ii. Visualizar el progreso para negociar la motivación

El desafío: Mantener la motivación a largo plazo es difícil si no se ve el avance. ¿Cómo lograr que el esfuerzo continuo se sienta gratificante?

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso en la motivación):

• Paso 1: Haz visible cada paso y logro. Usa barras de progreso que se llenan, puntos que suman y niveles que se desbloquean con cada avance.
• Paso 2: Reconoce los hitos concretos. Otorga insignias por competencias específicas adquiridas, distintivos por superar desafíos complejos o por la aplicación de nuevas habilidades.
• Paso 3: Ofrece un mapa claro del camino. Los participantes siempre saben dónde están en su viaje de aprendizaje y cuál es el próximo objetivo a conquistar.

El beneficio directo para tu equipo: Impulsa la motivación intrínseca. Los colaboradores se sienten validados, ven su maestría crecer en tiempo real y se auto-impulsan hacia el siguiente objetivo con entusiasmo.

iii. Desafíos calibrados para desbloquear el potencial

El desafío: La mera información no garantiza la aplicación. ¿Cómo pasar del "saber" al "saber hacer" de manera efectiva?

Cómo lo aplica la gamificación (tu paso a paso en el desarrollo de habilidades):

• Paso 1: Diseña situaciones que exijan aplicar el conocimiento. En lugar de solo consumir datos, los participantes enfrentan "misiones", "simulaciones" o "casos de estudio" interactivos.
• Paso 2: Fomenta la autonomía en la solución. El sistema no te da la respuesta, te fuerza a encontrar tu propio "cómo" o "qué" para superar el obstáculo, basándote en lo aprendido.
• Paso 3: Evalúa la toma de decisiones, no solo la memorización. El éxito se mide por la aplicación efectiva de habilidades en el escenario simulado, reflejando el rendimiento en el mundo real.

El beneficio directo para tu equipo: No solo adquieren conocimientos, sino que desarrollan pensamiento crítico, capacidad de resolución de problemas y autonomía, preparándose activamente para los retos del día a día.

Conclusión: transformando desafíos en oportunidades de crecimiento infinito

La sinergia entre la Inteligencia Artificial y la Gamificación no es solo una evolución, es una verdadera revolución en cómo las empresas abordan el upskilling y el reskilling. Esta combinación permite crear una fuerza laboral más competente, motivada, adaptable y lista para cualquier desafío futuro, sentando las bases para una ventaja competitiva sostenible.

Autor: Rodrigo Borgia (Rodrigo fue profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: El juego del líder

Manifiestos: mentiras y verdades

Mentiras

Los manifiestos no cambian nada. No son una receta. Apenas, y a veces, son motivadores. Inclusive, en ocasiones parecen mentira. Ilusorios.

Pero también hay momentos donde las personas buscamos entender que está pasando. Alrededor nuestro, ahí afuera. También adentro, en los internados de nuestras razones.

De esos procesos, a veces tortuosos, otras satisfactorios, salen los caldos más sabrosos que empujan al cambio.

Que como dice el bueno de Niels Pflaeging en su paper ChangeAsFlipping: "To humans, the change itself is not the problem. It is lousy change methods they resist!" (Para los humanos, el problema no es el cambio en sí, sino los métodos de cambio pésimos a los que se resisten!)

Cuando las transformaciones... mejor ¡abandonemos esa palabra!, troquémosla por adaptaciones. Cuando las adaptaciones se hacen abiertas, continuas, colectivas, el caso de los manifiestos es un ejemplo de cómo definir algunos valores sobre los cuales construir una nueva cosmovisión, desestructurar paradigmas y repensarlos más sensibles al contexto. Y cuando uno dice contexto, los hay interiores y exteriores que deberían buscar sincronismo.

Un ejemplar ejemplar

El manifiesto que sigue es de Ken Garland. Sir Ken (o como decimos en español, don Garland) es un escritor, diseñador gráfico y diseñador de juegos, que publicó en 1964 un manifiesto titulado "First things first" ("Primero lo primero", para nosotros). Fue algo realmente áspero y agitador en su época. El mismo fue publicado en The Guardian y él en persona fue invitado a la BBC a leerlo, más allá de otras apariciones más o menos ruidosas. Luego éste fue renovado por Tibor Kalman, en el año 2000.

First Things First 1964. Un Manifiesto

Nosotros, los que firmamos, somos diseñadores gráficos, fotógrafos y estudiantes criados en un mundo en el que las técnicas y aparatos de publicidad se nos han presentado continuamente como la manera más lucrativa, efectiva y deseable de usar nuestros talento. Se nos ha bombardeado con publicaciones devotas a esta creencia, aplaudiendo el trabajo de aquellos que han flagelado su habilidad e imaginación para vender cosas como:

Comida para gato, polvos para el estómago, detergente, productos para la caída del pelo, pasta de dientes multicolor, loción para después de rasurarse, loción para antes de rasurarse, dietas para bajar de peso, dietas para subir de peso, desodorantes, agua carbonatada, cigarros, roll-ons, pull-ons y slip-ons.

El esfuerzo más grande de aquellos que trabajan en la industria de la publicidad se desperdicia en estos propósitos triviales, los cuales contribuyen poco o nada a nuestra prosperidad nacional.

En común con el número creciente del público general, hemos alcanzado un punto de saturación donde el grito agudo de la venta al consumidor no es más que ruido. Creemos que hay cosas más importantes en las cuales podemos utilizar nuestra habilidad y experiencia. Existe señalización para las calles y edificios, libros y periódicos, catálogos, manuales de instrucciones, fotografía industrial, material educativo, películas, documentales televisivos, publicaciones científicas e industriales y todos los otros medios a través de los cuales podemos promover nuestro oficio, nuestra educación, nuestra cultura y nuestra conciencia del mundo.

No estamos a favor de la abolición de la publicidad de alta presión: esto no es posible. Tampoco queremos quitarle la diversión a la vida. Pero proponemos una reversión de las prioridades a favor de formas más útiles y perdurables de la comunicación. Esperamos que nuestra sociedad se canse de vendedores pretenciosos y persuasivos, y que el requerimiento de nuestras habilidades sea para propósitos que valgan la pena. Con esto en mente proponemos compartir nuestra experiencia y opiniones, proporcionándolas a colegas, estudiantes y a otros a los que les pueda interesar.

Verdades

Los manifiestos son visionarios, motivadores, llaman a la rebelión. Son utopía, por lo cual no podrían ser criticados de inefectivos. No son acción, sino premisa.

En las organizaciones, en la tecnología, en el software, esto ocurre y de a poco la comunidad toda se sincera consigo misma. Y eso es acción.

Sinceridad, colaboración, aceptación, adaptación, vulnerabilidad. ¿Humanidad?

¿Cuál es nuestro manifiesto?

Autor: Ernesto R. Corona (Ernesto es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de Ernesto R. Corona

¿Cambio constante? Sí, pero con propósito.

Vivimos en un contexto donde el cambio es una constante. Transformaciones, automatizaciones, actualizaciones e incluso disrupciones impulsadas por la inteligencia artificial. En ese vértigo hacia un futuro organizacional supuestamente mejor, hay un costo oculto del que pocas veces se habla: el desgaste de los colaboradores.

¿Cuánta resiliencia se les puede pedir a los equipos frente a un entorno de cambio continuo (externo e interno) sin que eso termine afectando su compromiso, su energía y su capacidad de aportar?

Pienso en la agilidad como un reflejo. Me gusta usar la imagen de un lago en medio de un bosque, rodeado de montañas. El lago es la organización, y su capacidad de adaptación debería verse reflejada en su superficie. Si llueve, el lago lo muestra. Si hay viento, también. Si el clima es calmo, eso también se percibe. Pero el verdadero problema está debajo de esa superficie: ¿cuánto movimiento interno es necesario para responder a cada cambio externo?

Quienes trabajamos en el mercado argentino estamos acostumbrados a convivir con lo impredecible (devaluaciones, cambios normativos, alteraciones bruscas en los hábitos de consumo). Y, sin embargo, eso no justifica la estrategia del "volantazo". Reaccionar de manera abrupta y sin rumbo (sin preparar ni alinear a los colaboradores) termina desestabilizando. Es como viajar parado en un colectivo sin nada de qué agarrarse: te la pasás rebotando de un lado a otro, sin dirección.

A esto se suma otro problema frecuente: la pobre comunicación interna (y muchas veces también externa). Las decisiones estratégicas bajan sin contexto, sin narrativa, sin espacios para el diálogo o la construcción colectiva. Y así, los colaboradores dejan de colaborar. Porque nadie se compromete con lo que no entiende o no siente propio.

Recuerdo que durante una de las materias de comunicación del MBA, llegamos a una conclusión que me quedó grabada: la comunicación le da voz a la estrategia. Podemos tener el mejor plan (diseñado incluso con consultores expertos), pero si no sabemos comunicarlo con claridad, con tiempo y con empatía, no hay estrategia que se sostenga. La ejecución necesita del entendimiento y la participación activa de quienes van a llevarla adelante.

Cambiar está bien (de hecho, gran parte de mi trabajo consiste en facilitar el cambio). Lo que no es sostenible es cambiar todo el tiempo, y peor aún, cambiar contradiciendo lo que se decía apenas unos meses atrás. El efecto no es solo cansancio: es pérdida de credibilidad. La sensación de que “no saben lo que están haciendo”, de que es otro “manotazo de ahogado”.

Sí, cambiemos. Pero construyamos desde una visión clara. Sumemos a los colaboradores a la aventura de lo nuevo, pero con coherencia y propósito. Porque el cambio, para que funcione, necesita algo que no siempre se dice: consistencia.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Federico Dappiano

La magia del cambio: tecnología y humanidad en armonía

10 millones. 

Ese es el promedio de veces que los seres humanos decimos "no" a lo largo de nuestras vidas. 

Un número impactante, ¿verdad? Lo hacemos por miedo, por dudas o porque pensamos que no estamos listos. Pero quiero plantearles algo: ¿y si muchos de esos "no" que parecían definitivos, en realidad se transformaron en nuestros "sí" más importantes?

Hoy quiero llevarlos a un viaje que comenzó hace 32 años, aquí, en la misma casa de estudios donde me formé. Recuerdo como si fuera ayer, cuando en una clase de Sistemas de la Información, me dije rotundamente: "nunca trabajaré en nada relacionado con sistemas". Y, sin embargo, durante los siguientes 20 años, no solo formé equipos multiculturales, sino que lideré proyectos de transformación tecnológica. Me enamoré del potencial de la tecnología para mejorar la vida de millones de personas, desde el ámbito privado hasta el público.

Esta historia no es única para mí, sino que refleja un proceso que muchos de nosotros vivimos: los "no" que, con el tiempo, se transforman en "sí" decisivos que nos permiten abrazar lo inesperado. Hoy quiero hablarles de la relación entre la innovación, la tecnología y los negocios, y cómo este triángulo tiene un impacto directo en nuestras vidas, desde lo más técnico hasta lo más humano.

Tuve la suerte de estudiar lo que me apasionaba y de abrazar la tecnología como una herramienta para el cambio. A lo largo de 30 años, entendí que la tecnología es solo una parte de la ecuación. Para generar impacto real, necesitamos personas comprometidas, dispuestas a desafiar el status quo y a liderar con empatía.

Pero no todo es tan simple. En esta hiperconectada era digital, estamos más solos que nunca. En Argentina, tenemos 1,3 líneas de celular por habitante y el 80% de la población tiene cuentas en redes sociales. Sin embargo, ¿nos está acercando esto realmente? Parece que cada vez preferimos los mensajes a las llamadas, y las llamadas a los encuentros cara a cara. Nos hemos sumergido en lo digital, perdiendo de vista lo humano.

La pregunta clave es: ¿cómo usamos la tecnología para prosperar sin desconectarnos unos de otros? Y la respuesta, queridos lectores, está en nosotros mismos.

He visto de primera mano cómo la tecnología transforma vidas, pero también he aprendido que sin liderazgo y empatía, la tecnología es solo un medio inerte. Somos nosotros quienes le damos propósito, quienes conectamos personas, datos y decisiones para generar impacto. La verdadera magia de los negocios reside en nuestra capacidad de inspirar a otros y de crear un propósito común que vaya más allá de los resultados.

En mi carrera, he tenido la fortuna de liderar equipos que lograron cosas impensables, como proyectos de transformación en esta ciudad que mejoraron la vida de millones de ciudadanos. Desde el cuidado de los espacios públicos hasta el uso de la tecnología para hacer las ciudades más verdes y seguras, he sido testigo del poder de la tecnología cuando está orientada al bien común.

Hoy, nos encontramos frente a una nueva revolución: la inteligencia artificial. Está cambiando la manera en que vivimos, trabajamos y hacemos negocios. Nos ofrece la posibilidad de delegar tareas operativas y enfocarnos en lo que realmente importa. Es un momento clave para preguntarnos: ¿cómo queremos aprovechar esta oportunidad? Las decisiones que tomemos sobre nuestras finanzas, habilidades tecnológicas y liderazgo definirán nuestro valor como individuos en un futuro cada vez más digital.

Los invito a reflexionar sobre cómo podemos utilizar la tecnología para dejar una huella, para construir algo más grande y para generar un impacto positivo. El verdadero progreso no es solo tecnológico, es humano. Y ese es nuestro desafío: ser lo suficientemente valientes para liderar el cambio y ser más humanos en este mundo cada vez más digital.

El momento de empezar es ahora.

Con cariño, Cecilia Giordano

Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, profesora invitada al Posgrado PIDE y la Diplomatura DGST)
Fuente: Influencia

La resiliencia, de los materiales a las personas

Dada mi profesión de Ingeniero el tema de la resiliencia lo he estudiado hace mucho tiempo, alrededor de 50 años atrás cuando en 1974 cursé la asignatura "Resistencia de los Materiales".

Me vienen a la memoria algunos ejemplos de aquella época:

1. El antiguo termómetro de uso tanto personal como industrial que tenía una cápsula de mercurio en el extremo del tubo de vidrio. En el uso personal cuando lo poníamos en nuestra axila el mercurio se dilataba y cuando lo dejábamos de usar volvía a contraerse y seguía dentro de la cápsula. En el uso industrial ocurría lo mismo.
2. El segundo ejemplo que recuerdo era el de un resorte, lo estirábamos y al soltarlo volvía a su posición original.
3. El tercer ejemplo era el diseño del tendido de las vías de un tren cuyos tramos se colocan con un pequeño espacio entre ellos para permitir la dilatación en época de verano y la contracción a su anterior estado en invierno cuando hace frío.

Llegué a comprender bien el fenómeno de la resiliencia en los materiales y ahora puedo analizar las diferencias cuando lo observamos en las personas.

En los materiales siempre al mismo estímulo encontramos las mismas respuestas o con pequeñísimas variaciones y hasta podemos hacer mediciones con instrumentos, hasta del límite al cual se producirá la rotura.

En el caso de las personas las respuestas a los mismos estímulos no siempre son iguales. En general son diferentes porque las personas son diferentes y porque además la resiliencia por definición tiene que ver con la percepción que cada una de ellas tiene acerca de poder superar situaciones adversas, indeseables o trágicas.

Los eventos adversos a los cuales nos referimos se perciben como estresantes cuando las personas creen que no tienen suficientes recursos para hacerle frente dentro de la realidad que los rodea.

Los primeros estudios de resiliencia se realizaron en niños que a pesar de haber vivido situaciones adversas, algunos han podido desarrollar una evolución positiva. 

En mi país, Argentina, se ha incrementado el porcentaje de personas pobres y como consecuencia de ello también los asaltos, robos, asesinatos, estafas y la violencia en general. La prensa y los gobernantes hacen una lectura simplista y relacionan como fue la infancia de esas personas con sus actos presentes, sin embargo muchos de esos delincuentes han tenido una vida y una educación normal.

Esto explica claramente el porqué, que puede ser una misma reacción pero por condiciones de base diferentes.

Como dije anteriormente es imposible tener absoluta certeza en los humanos de porqué se reacciona de distinta manera. Por un lado los profesionales analizan lo ya ocurrido y elaboran teorías o constructos que de alguna manera sirven para prevenir.

Por lo pronto esos numerosos estudios permitieron afirmar que la resiliencia es un fenómeno complejo y por consiguiente intervienen diferentes variables.

Hay también más de una definición conceptual de la resiliencia, me gustó la de un médico neurólogo argentino porque la relaciona con la neurociencia. "La resiliencia es la capacidad de una persona para adaptarse con éxito al estrés, al trauma o a la adversidad". Esta adaptación significa no ignorar por completo los sucesos que produjeron la reacción.

Este neurólogo me ayudó a comprender desde el punto de vista psicológico y relacionando con la resiliencia, la razón por la cual muchas organizaciones empresarias toman decisiones considerando el círculo de oro de Simon Sinek porque nuestro sistema límbico cerebral es el responsable del comportamiento humano, de la toma de decisiones, de los sentimientos y la confianza. Todas estas situaciones se desarrollan como respuesta a los diferentes estímulos.

Veo una relación entre esto y la resiliencia y explicaría algunas razones de las diferentes reacciones de diferentes personas ante hechos de gran dimensión e implicancia como la bomba atómica en Hiroshima, los terremotos, las erupciones de los volcanes, etc.

Volviendo al origen le presté mucha atención a la contraposición entre si la resiliencia es un rasgo de personalidad y por consiguiente inalterable o un proceso dinámico.

Mi primera intención fue volcarme a un proceso dinámico, pero después de haber vuelto a leer el modelo propuesto por Richardson, Neiger, Jensen y Kumpfer me inclino al mismo porque no son conceptos contrapuestos sino complementarios y de alguna manera relacionados. Esto se vuelve claro cuando uno analiza ejemplos y los vincula con la condición de optimismo vs pesimismo de cada individuo en particular

La resiliencia no hace que los problemas desaparezcan pero nos dan la capacidad de ver mas allá de ellos, de aprovechar nuestra fuerza interior para reponernos del acontecimiento no deseado.

Otro tema a tener en cuenta es el estilo explicativo que según Seligman está compuesto por tres dimensiones.

1. La personalización que se observa en la manera como las personas se atribuyen a sí mismas la responsabilidad de lo que les sucede o siempre le echan la culpa a los otros. En mi función de Facilitador de procesos escucho con frecuencia "porque fulano no hace lo que tiene que hacer", "me lo hacen a propósito", etc.
2. La permanencia con extrema relación con el optimismo o con el pesimismo, esto es circunstancial, pasajero, pronto vamos a estar mejor o siempre fue así y nada va a cambiar. Ejemplo de personas que se creen un imán que atraen todo lo negativo que ocurre en el medio.
3. Por último la persistencia relacionada con el volver a intentarlo a pesar de que esta vez no salió como esperaba. Por haber trabajado en Ford Motor Argentina resalto una frase de Henry Ford que decía "El único error real es aquel del que no aprendemos nada".

Maya Gabeira

Después de haber analizado este tema lo comparo con mis más de 35 años formando y facilitando equipos de trabajo, y entonces me gustaría agregar un comentario que no es un invento mío sino que lo obtuve del libro "Seis sombreros para pensar" de Edward De Bono cuando define el significado del de color negro.

El sombrero negro representa lo lógico negativo, el juicio crítico, el punto de vista pesimista pero esta visión más allá de parecer negativa es muy útil en los trabajos grupales porque invita a la reflexión y a la prevención pensando en lo que puede salir mal.

Por último tengo algún ejemplo en mi entorno:

Un director de finanzas de una empresa internacional tiene un accidente cuando piloteaba su avión y se queda con su esposa y una adolescente en plena cordillera de los Andes. Sin radio y sin alimentos pasa la noche y recién al día siguiente a la tarde es rescatado por un equipo de Carabineros.

Al volver a su trabajo le ofrecen tomarse una licencia pero la rechaza y retorna a sus tareas habituales aduciendo que necesitaba estar con otros. Tiene algunos momentos de tristeza pero logra superarlos.

También tengo ejemplos de público conocimiento como el de la surfista brasileña Maya Gabeira que antes de llegar a lo más alto, la deportista estuvo a punto de morir tras un terrible accidente en 2013 tras caer y ser golpeada por una ola de 20 metros.

Después de cuatro años de recuperación, múltiples cirugías y la superación del trauma emocional, Gabeira regresó a Nazaré en 2018 y logró un hito histórico al surfear una ola de 20,78m, récord que superó en 2020 con 22,84m, convirtiéndose así en la plusmarquista por excelencia de este deporte, récord mundial en mujeres y hombres en su momento. Después de eso, la surfista no paró y aún sigue buscando más desafíos en el mar. 

Autor: Rodolfo Danishewsky (Rodolfo es consultor y coach, profesor de la Diplomatura DBA)

Heráclito y Parménides: ¿visiones opuestas o complementarias de la filosofía del cambio?

¿Heráclito y Parménides son realmente opuestos en su visión del cambio? Aunque tradicionalmente se los presenta como contrarios —Heráclito afirmando el cambio y Parménides negándolo—, nuevas lecturas muestran que ambos buscan comprender la misma verdad desde caminos distintos: una realidad más profunda que no se capta con los sentidos, sino con la razón.

El presente trabajo será una revisión de uno de los temas centrales de la filosofía presocrática: el cambio; con el contrapunto de la filosofía de Heráclito contra la de Parménides, donde se harán dialogar los textos "Lo que Heráclito y Parménides tienen en común acerca de la realidad y el engaño" de Beatriz Bossi, y "Parmênides e Heráclito: diferença e sintonia", de Izabela Bocayuva.

Como plantea W. Guthrie, Parménides y Heráclito representan las dos posturas más extremas frente al problema del cambio:

Parménides era exactamente lo contrario de Heráclito. Para este, el movimiento y el cambio eran las únicas realidades. Para Parménides, el movimiento era imposible, y el todo de la realidad consistía en una sustancia simple, inmóvil e inmutable.

Al mismo tiempo, D. Lindberg complementa:

Parménides negó lo que afirmaba Heráclito […] adopta la posición radical de que el cambio —todo cambio— es una imposibilidad lógica.

Esta contraposición es la más común en manuales de filosofía. Sin embargo, los papers mencionados ofrecen una mirada alternativa: en lugar de verlos como opuestos, proponen que ambos filósofos intentan pensar lo mismo, pero desde enfoques diferentes.

La mirada tradicional sobre Heráclito y Parménides

Analizando los manuales de Lindberg, Guthrie y Copleston, podemos ver que los tres son taxativos en verlos como opuestos en relación con el concepto de cambio a Heráclito y Parménides. Por ejemplo, Copleston dice que: «Parménides se sentía obligado a rechazar el cambio y el devenir como ilusorios, adoptando así la posición diametralmente opuesta a la de Heráclito».

Esta forma de interpretar sus posiciones (como una oposición entre un ser único e inmóvil y una realidad en constante devenir) es frecuente en los manuales clásicos sobre la filosofía antigua.

Aunque habitualmente se presenta a Heráclito como el filósofo del cambio, y a Parménides como el que lo niega, los textos de Bossi y Bocayuva invitan a mirar esta idea con más cuidado. Según estas autoras, ambos pensadores, aunque desde lugares distintos, están tratando de entender lo mismo: algo que no se ve a simple vista y que no se capta con los sentidos, sino con el pensamiento —logos—.

En el artículo de Bocayuva, se sostiene que tanto Heráclito como Parménides trabajan en el plano de la physis —sus semejanzas marcadas en el paper—, pero no como mera naturaleza empírica, sino como principio que permanece velado para el hombre común. Es decir, la diferencia entre ellos no está en lo que piensa, sino en cómo lo expresan, entienden y nombran: uno accede al principio desde la realidad inmóvil —Parménides—; el otro desde la articulación de contrarios en tensión —Heráclito—.

Bossi, por su parte, señala que tanto en uno como en otro hay una clara distinción entre lo que parece y lo que es. Ambos consideran que el error surge cuando se confunde la percepción con la verdad. Desde la mirada de Bossi, el cambio en Heráclito no es caos ni contradicción, sino una estructura racional dinámica; al igual que la inmovilidad en Parménides no niega el movimiento aparente, sino que lo relativiza como fenómeno no esencial.

Bossi resalta que el pensamiento de ambos exige un tipo especial de comprensión, no empírica sino racional. La filosofía, en este contexto, no es acumulación de datos, sino una forma de desvelar lo oculto. Para Bossi, Heráclito y Parménides coinciden en que el cambio no se puede tomar como pura evidencia inmediata, sino que debe ser interpretado.

Lo interesante es que, al poner estos textos en diálogo, emerge una conclusión poco intuitiva, pero coherente: ambos piensan el cambio, aunque desde una lógica que no se reduce a la percepción inmediata. Parménides lo niega como realidad última porque el ser no puede surgir del no-ser. Heráclito, en cambio, afirma que el cambio es real, pero lo que la mayoría de los hombres ve como confusión o desorden; en realidad está regido por el logos, una estructura profunda que no se percibe directamente.

Finalmente, Bocayuva refuerza esta idea al decir que en ambos hay una crítica a lo que expresa como “el primero se enfoca en la identidad de lo mismo, acusando la ilusión del movimiento y del no ser”. El segundo se enfoca en la transmutación de lo mismo, acusando, a su vez, la ilusión de la particularidad y de la fijación. Tanto la inmovilidad del ser como la fluidez del logos funcionan como estrategias para superar la visión fragmentaria del mundo y acceder a una comprensión más profunda de la realidad como unidad.

Entonces, lo que al principio parecía una oposición total, en realidad puede entenderse como dos maneras distintas de llegar a una misma idea: que la verdad no está en lo que vemos cambiar, sino en el principio que da sentido a ese cambio, ya sea negándolo o explicándolo desde adentro.

Conclusión

Lo importante de estas dos autoras es ir más allá de los pocos fragmentos que de estos filósofos nos han llegado a estos tiempos. Podríamos quedarnos solamente con lo que Copleston marca:

Heráclito, con su teoría del πάντα ῥεῖ —todo fluye— […] sostenía que el cambio, el devenir, la tensión, son esenciales para la existencia del Uno.

Parménides, por el contrario, afirmó el Ser hasta la exclusión del devenir, proclamando que el cambio y el movimiento son ilusorios; pero ambas autoras nos llevan a lo que incluso lo que parece posiciones contrapuestas tienen una misma ligadura conceptual. Y a lo largo de este trabajo, quedó claro que la visión tradicional sobre Parménides y Heráclito como opuestos absolutos frente al cambio es, al menos, incompleta. Los papers de Bossi y Bocayuva nos permiten ver que esa oposición tan marcada se empieza a desarmar cuando se profundiza en lo que realmente estaban pensando.

Ambos buscaban una verdad más allá de lo evidente, una forma de comprender lo real que no se reduce a lo que percibimos. Uno lo hace desde la inmovilidad del ser, el otro desde el movimiento ordenado por el logos, pero los dos parten del mismo punto: el mundo tal como se nos presenta no es suficiente para conocer la verdad.

Lo que parecía una contradicción, simplemente opuestos dentro de la historia de la filosofía, se vuelve una convergencia de pensamientos siempre teniendo en cuenta la última frase del paper de Bossi, siendo esta importantísima para no caer en un relativismo de que todo es lo mismo en el final de las cosas:

Sin embargo, esto solo puede afirmarse si también respetamos las diferencias entre ellos.

Muchas veces dentro de la filosofía nos quedamos con palabras —libros que la reducen solo a frases desde un enfoque de comercialización en librerías— que parece que luchan entre sí, que hablan de conceptos distintos, que están en veredas completamente distintas; pero si nos ponemos a bucear en mayor profundidad, podemos encontrar posiciones que no podíamos observar desde el nivel del mar.

Esta lectura no solo permite entender mejor a estos filósofos, sino también cuestionar cómo se construyen ciertas ideas dentro de la historia de la filosofía. Con ello, podemos volver a revisar fragmentos y escritos de filósofos antiguos y volverlos a comprender con otra mirada, cambiando nuestra forma de resignificar la filosofía, incluso respecto a estos dos supuestos opuestos del mundo del pensamiento.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor del Posgrado PHD)
Fuente: Filosofía en la Red

Dejamos de buscar para pedir seguridad

Creo que 1984 fue el año en el que nos anclamos en el cine (al menos en el cine comercial).

 

El otro día vi en un post que la mayoría de las películas más taquilleras de ese año eran originales. No adaptaciones, no reboots, no secuelas. Historias nuevas. Universos inéditos. "Cazafantasmas", "Gremlins", "Karate Kid", "En busca de la esmeralda perdida", "Un detective suelto en Hollywood". Todas esas pelis tendrían secuelas pero, en aquel momento, eran una anomalía que mezclaba acción, comedia, aventuras, sin ningún tipo de garantía previa, sin red de seguridad. Eran apuestas. Apuestas millonarias, sí, pero apuestas al fin y al cabo. Productores, estudios, directores y guionistas jugándose su prestigio, su carrera y, a veces, la solvencia de sus compañías, por una idea que nadie había probado antes. 

Ahora mira 2024. Las diez películas más taquilleras del año —y no estoy siendo hiperbólico: todas— son secuelas, spin-offs o parte de algún universo compartido. Son la cuarta entrega, la tercera parte, la precuela, el live action, la adaptación de un musical ya famosísimo. Algunas son entretenidas, algunas incluso notables, pero todas —y esto es lo que me preocupa— están construidas sobre cimientos previamente validados. No hay apuesta. No hay vacío. No hay vértigo. 

 

Y lo más inquietante, al menos para mí, es que esa transición cultural coincide punto por punto con el arco de mi generación. Nosotros, los nacidos entre los 70 y principios de los 90, crecimos bajo la ilusión de que éramos los innovadores, los inconformistas, los que venían a dinamitar los cánones heredados. Éramos punkis aunque lleváramos polos. Nos creímos creativamente radicales porque habíamos visto cine indie en versión original o porque escuchábamos Radiohead y no lo que sonaba en "Los 40". Nos sentíamos culturalmente valientes, casi revolucionarios. 

Pero ahora resulta que somos nosotros los que llenamos las salas —o más bien, los algoritmos de las plataformas— pidiendo una dosis más del universo que ya conocemos. Una expansión. Una iteración. Otro capítulo. Otro cierre. Otro epílogo del epílogo. Hemos sustituido el riesgo por la familiaridad, la sorpresa por la nostalgia, la posibilidad de lo nuevo por la garantía de lo conocido. No por falta de inteligencia o sensibilidad —eso nunca—, sino por una especie de cansancio difuso, una fatiga acumulada que nos hace preferir la comodidad de una historia ya contada a la incomodidad de tener que aprender las reglas de una nueva. 

 

En algún momento dejamos de buscar lo que no entendíamos para pedir que nos repitieran lo que ya habíamos amado. Lo que amamos hace ya 40 años.

 

 

Autor: Pedro Torrijos

Fuente: Twitter/X de Pedro Torrijos

Los objetivos de desarrollo interior para apuntalar la sostenibilidad

En el año 2015, las Naciones Unidas definieron los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para garantizar que el desarrollo sostenible esté garantizado en todo el mundo a nivel económico, social y ecológico.

Ahora la mitad del tiempo de implementación planificado ha pasado y los éxitos logrados están muy por detrás de las expectativas establecidas.

Como sabemos, los procesos de cambio a menudo tienen una respiración más larga, pero en particular están relacionados en gran medida con la calidad de la conciencia de los responsables de la toma de decisiones a cargo de los cambios.

"El éxito de una intervención depende de la condición interior del interviniente" - Bill O'Brien (ex CEO de Hanover Insurance).

Para mejorar estas "condiciones interiores", un grupo de tres organizaciones suecas fundó una iniciativa sin fines de lucro y de código abierto en enero de 2020.

El objetivo de esta organización es ofrecer una capacitación que expanda la conciencia para inspirar y empoderar a las personas para que sean un factor positivo para el cambio en sus sociedades y encontrar una forma más útil de ver y apoyar nuestras vidas y las vidas de las personas que nos rodean de una nueva forma. En última instancia, la organización quiere contribuir al hecho de que la humanidad y las personas como tú y yo, comprendan mejor los Objetivos de Desarrollo Sostenible y descubran puntos de partida para los cambios en la vida diaria, ayudando así a lograr los objetivos de los ODS establecidos para 2030.

Para lograrlo, esta organización ha definido los llamados "Objetivos de Desarrollo Interior (IDG)".

Esta es una colección de habilidades y cualidades, es decir, esas "condiciones interiores" mencionadas anteriormente, para facilitar el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para 2030.

Estos ODS contienen 23 habilidades en 5 categorías y ha sido trabajada por varios científicos en los campos del liderazgo, el desarrollo de adultos y la sostenibilidad. Las cinco dimensiones definidas son las siguientes:

• SER: relación con uno mismo (núcleo vital y sentido de la vida)
• PENSAR: capacidades cognitivas personales
• RELACIONARSE: el cuidado de los demás y del mundo
• COLABORAR: capacidades sociales de colaboración y comunicación
• ACTUAR: acción vinculada al cambio

Además, la iniciativa IDG se asoció con empresas e instituciones académicas para crear un proceso científico y una iniciativa de comunicación para acelerar nuestros esfuerzos y ser más capaces de contribuir a un futuro deseable.

Creemos firmemente que el desarrollo personal es clave para el cambio y para apuntalar la sostenibilidad.

Autora: Patricia Malnati (Patricia es empresaria y egresada del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Patricia Malnati

Desaprendiendo de los errores

El 22/11/22 parecía ser un día de la suerte por ser capicúa pero la realidad demostró que fue todo lo contrario, fue el día del famoso "Que la gente confíe, que este grupo no los va a dejar tirados". Ese día, los "Muchachos!" estuvieron a prueba, y la historia nos mostró que fueron unos reales campeones desde ese momento al saber sobrellevar la derrota empezando por reconocerla como tal y hacer muchas cosas bien desde ese momento.

Estos precisos (o mejor dicho, preciosos) instantes son los que ponen a prueba la esencia de los equipos, son los momentos en los que se tiene la oportunidad de evaluar si realmente había unión, alineamiento, confianza, visión, si había "Seguridad Psicológica" (definido por Amy Edmondson) como lo denotaban las sonrisas en las miradas previas a ese momento de inflexión.

Hay que ser claros: nadie quiere al error, y el errar es humano. Con estos dos datos contrapuestos tenemos que construir los lineamientos y reglas para accionar como equipos. En este artículo quisiera quitar un poco del encantamiento que hay últimamente con el error, y establecer límites desde los cuales guiar a los equipos.

Elijo tomar la definición de la RAE que dice: "Diferencia entre el valor medido o calculado y el real", es la acepción vinculada con la Matemática y Física que nos permite encontrar herramientas para accionar frente a los errores. Con esa perspectiva propongo esta Matriz de Accionamiento sobre los Errores, para establecer distintas acciones frente a los tipos de errores que se pueden experimentar.

Matriz de Accionamiento sobre los Errores

La matriz diferencia 4 acciones a seguir considerando que el error sucedió en un Escenario Real o de Laboratorio, y con un Impacto Esperado o Inesperado:

• Reforzar: los errores que surgen en entornos de lab y dentro de un impacto esperado alientan a entrenar hasta que no se pueda fallar, son los errores que nos muestran que todavía no dominamos el área pero sabemos qué debemos dominar. La acción es Reforzar el proceso de entrenamiento y preparación.
• Aprender: cuando los errores surgen en entornos de lab pero cuyo impacto no esperábamos deben detenernos a reconocer que todavía no conocemos el terreno que deseamos dominar, y que debemos Aprender ampliando nuestros procesos. Aprender junto con Ratificar son las acciones que se encuadran entre los Errores Inteligentes (Right kind of Wrong, también de Amy) que ayudan a desarrollar y fortalecer las habilidades y llevan a la Seguridad Psicológica de los equipos.
• Reevaluar: cuando nos encontramos con errores que tienen Impacto Esperado pero en Entornos Reales es que estamos en momentos para entrar en modo alerta, debemos discernir si el error se desencadenó por un evento fortuito o por una limitación. Debemos Reevaluar los procesos del equipo y nuestro entendimiento de la realidad.
• Desaprender: cuando nos encontramos con errores en los Entornos Reales y con Impactos Inesperados es que estamos frente a lo que no conocíamos o territorio nuevo. Estos son los momentos de altas sensaciones de fracaso, y en lugar de buscar excusas es que hay que identificar qué Desaprender como equipo. No hay medias tintas, algo debe cambiar luego de esta situación.

En particular, los errores que requieren Desaprender son los más esquivados y quisiera darle una vueltita más de espiral. Para desaprender hay que someter a tela de juicio las creencias o hábitos del equipo, principalmente:

1. ¿Ejecutamos incorrectamente algún proceso que derivó en el error?
2. ¿Realizamos alguna acción que fue novedosa tomando un riesgo innecesario?
3. ¿Nuestros procesos contemplan todo lo que sabemos que debemos realizar?
4. ¿El entorno que desencadenó el error había cambiado de una manera que desconocíamos?

Los equipos de alto rendimiento tienen Seguridad Psicológica, desarrollan sus entornos de laboratorio para fallar frecuentemente. Así y todo, los errores ocurren y tenemos que enfrentarlos con las acciones correctas para que la Seguridad Psicológica no se convierta en cultura de complacencia sino que potencie las actitudes de responsabilización y reajuste los hábitos de cada integrante del equipo.

Si posteriormente al error no hay cambios ni participantes que reconozcan las acciones que generaron el error, quiere decir que no se realizó el proceso de desaprender y la capacidad del equipo quedará reducida frente a la nueva realidad. Y lamentablemente, si se llega a la conclusión de que el error fue una mera despreocupación por hacer las cosas bien y que se insiste en correr el riesgo de hacer las cosas incorrectamente, Desaprender se puede transformar en Desvincular.

Volviendo al partido de los "Muchachos!" frente a Arabia Saudita, no podría decir fehacientemente qué desencadenó esa derrota en el técnico, pero sí veo muchos aciertos en el análisis de Scaloni frente a ese partido:

• Los offsides, milimétricos: varios errores que sucedieron durante el partido que lo llevaron a Reevaluar, justamente en el siguiente punto.
• Los cambios en la segunda parte: ya en ese partido Lionel comenzó a probar cambios, Reevaluando esos errores, para ver si podía Aprender.
• Un partido extraño: reconociendo que algo había que Desaprender.

Y otro punto a tener en cuenta, más allá de haber probado durante el segundo tiempo frente a Arabia, en el partido siguiente contra México sólo hizo un par de cambios al inicio, y posteriormente Reforzó que el éxito iba por profundizar cambios que había comenzado a probar.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani