Bloqueos en la empresa: de obstáculos superficiales a causas profundas

He estado inmerso en empresas prácticamente toda mi vida. A los 12 años comencé como cadete en una organización, repartí diarios, a los 16 fundé mi primera empresa, y aunque la dejé para continuar mis estudios universitarios, nunca me alejé del mundo laboral. Trabajé como mozo, como responsable administrativo y, a los 22, fundé una nueva empresa mientras iniciaba mi camino como consultor.

Para entonces ya acumulaba 10 años de experiencia laboral. Sin embargo, esa experiencia temprana siempre se enfrentó al desafío de demostrar que “sabía”, en un sistema que suele asociar el conocimiento únicamente con la edad y no con la práctica y el aprendizaje continuo.

Hoy esa trayectoria me permite reflexionar sobre algo que atraviesa a toda organización: los bloqueos a la innovación y al desarrollo.

¿Qué es un bloqueo?

Etimológicamente, “bloqueo” proviene de la idea de un tronco, una materia que impide el paso. En la práctica, un bloqueo es todo aquello que interrumpe el curso natural de un proceso: del equipo, de la empresa, del propio desarrollo personal o colectivo.

El problema es que muchas veces el bloqueo aparece disfrazado de protección. Se parece a colocar bolsas de arena frente a una inundación: creemos que nos estamos defendiendo, pero en realidad no evitamos el ingreso del agua, solo retrasamos algo inevitable.

Aquí no hablamos de agua...

El primer impedimento: no comprender el problema

Uno de los mayores bloqueos que puede tener una empresa es no tener claro cuál es el problema que enfrenta.

Si vamos a la raíz, en griego problema significa “lo que está adelante”, aquello que se pone delante de uno e impide avanzar. Ahora bien, debemos diferenciar entre:

• Obstáculo: un hecho puntual que bloquea el avance (ejemplo: no puedo pagar los sueldos por bajas ventas).
• Problema: una situación más amplia a resolver, que requiere análisis y diseño de soluciones sostenibles.
• Causa: lo que da origen al problema (ejemplo: falta de inversión en marketing, exceso de dependencia en la fuerza de ventas).
• Causa madre y causas derivadas: tal como lo abordaba Aristóteles, existe un origen central que genera múltiples ramificaciones.
• Consecuencia: el resultado visible de no haber abordado correctamente la causa (ejemplo: caída en las ventas).

El riesgo más frecuente en las organizaciones es confundir la consecuencia con el problema. Decir “tenemos un problema de ventas” es una lectura reduccionista: la no venta no es un problema en sí, es la consecuencia de no haber identificado a tiempo las causas que la originaron.

Ejemplo: cuando el problema no es la venta, sino...

Si analizamos desde una mirada de marketing, deberíamos preguntarnos: ¿qué no está haciendo la marca? Algunas situaciones frecuentes son:

• No comprender profundamente la cultura del mercado: cómo vive, piensa y siente la comunidad.
• No entender a la propia fuerza de ventas: qué sesgos tienen, qué resistencias arrastran, desde qué lugar representan la marca.
• Tensiones entre identidad comercial e identidad de marca: se fortalecen las acciones de venta directa, pero se descuidan comunicación, branding y vínculos.
• Falta de construcción relacional: contratamos un community manager pensando en redes sociales digitales, pero olvidamos cultivar las “redes sociales reales”, los vínculos humanos.

Todo esto configura no sólo un problema de ventas, sino un problema mercadológico estructural: la incapacidad de construir vínculos sostenibles. Muchas veces la relación comercial se vuelve tan fugaz que parece consumarse en un motel: rápida, inmediata, sin continuidad.

El obstáculo más peligroso: la mentalidad de los dueños

Hasta aquí hemos hablado de problemas, causas y consecuencias. Pero quizás el obstáculo más profundo no está en el mercado ni en el equipo, sino en la mentalidad de los dueños o directores.

Cuando la dirección confunde problemas con consecuencias, o niega las causas por sesgos cognitivos, entramos en un terreno todavía más complejo: las patologías organizacionales.

Aquí ya no hablamos de un problema operativo, sino de un bloqueo cultural y estructural que impide cualquier posibilidad de desarrollo.

Conclusión

Diferenciar entre obstáculos, problemas, causas y consecuencias es fundamental para no caer en lecturas reduccionistas. Porque muchas veces, lo que creemos un “problema” en realidad es solo el reflejo de un sesgo cognitivo instalado en la cultura de la empresa.

En un próximo escrito profundizaré en cómo interfieren esos sesgos en nuestra manera de pensar y decidir, y de qué manera se puede trabajar para superarlos. Una de las claves será mirar la fuerza simbólica y práctica del trabajo en grupo, como recurso para romper las percepciones individuales y ampliar la mirada organizacional.

¿Has vivido en tu organización bloqueos como estos? ¿Cuál ha sido tu mayor desafío para seguir innovando y desarrollándote? Me encantaría conocer tu experiencia y seguir esta conversación en los comentarios.

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Autor: Eduardo Fontana (Eduardo es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: El motel de la venta rápida

Cuando dar feedback incomoda: el coraje de no callar

Queridos lectores:

Esta edición nace de una pregunta que se repite mucho en conversaciones, talleres y sesiones de coaching: ¿Cómo le doy feedback a alguien con quien me cuesta?

No me refiero al feedback técnico, ese que simplemente corrige una tarea. Hablo del feedback real, ese que toca lo humano, que señala un comportamiento, que busca construir, pero puede incomodar. Especialmente cuando la otra persona nos genera rechazo, frustración o simplemente no hay onda.

El riesgo de callar

Postergar el feedback por incomodidad tiene costos. Se acumula la tensión, se deteriora la relación y muchas veces terminamos hablando de la persona en lugar de hablar con la persona.

Cuando evitamos la conversación difícil, no estamos cuidando al otro. Nos estamos cuidando a nosotros mismos. Pero en ese intento de protegernos, muchas veces dejamos de liderar.

¿Qué hacer cuando el feedback incomoda?

✔ Revisá tu intención: Si el objetivo es ayudar a crecer, no a descargar tu enojo, ya estás en buen camino.

✔ Sacá el juicio y apoyate en los hechos: Hablar desde lo observable y concreto ayuda a bajar defensas. No es lo mismo decir “sos poco profesional” que decir “ayer llegaste 20 minutos tarde a la reunión”.

✔ Mostrá el impacto que eso tuvo en vos o en otros: Poder decir “eso generó que perdiéramos tiempo y se alteró la dinámica del equipo” ayuda a visibilizar lo que quizás la otra persona no ve.

✔ Abrí la conversación para mostrar un punto ciego: Así estás colaborando para que el otro abra su ventana de Johari y pueda liderar con más conciencia e impacto.

✔ Prepará la conversación con apertura: Podés decir: “Este tema me incomoda un poco, pero creo que es importante para nosotros hablarlo.” Mostrar vulnerabilidad abre puertas.

✔ Escuchá más que lo que decís: A veces el feedback real aparece en la respuesta del otro, no en tu guion inicial.

Liderar es también animarse a lo incómodo

No esperes que siempre fluya. No te frustres si el otro no responde como esperás. Lo importante es el intento genuino por construir.

Dar feedback cuando te cuesta no es señal de conflicto, es señal de coraje.

Y vos, ¿a quién necesitás decirle algo que venís postergando? ¿Cuál es la conversación que, si te animás a tener, puede cambiar el vínculo?

La invitación, como siempre, es a #DejarHuella. A veces, dejar huella significa no callarse lo importante.

Te leo.

Con cariño,

Ceci Giordano

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Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, profesora invitada al Posgrado PIDE y la Diplomatura DGST)

Fuente: Influencia

Administrar y emprender, dos mundos y liturgias diferentes

Aunque parezca contraintuitivo, administrar y emprender pertenecen a dos mundos diferentes y requieren de liturgias diferentes.

Analizaremos las diferencias entre pensamiento gerencial y emprendedor. De lectura obligatoria para todas las escuelas de negocios y programas de MBA y posgrado.

Disclaimer: el paper de la Dra. Saras Sarasvathy: "What makes entrepreneurs entrepreneurial" y el libro "Little Bets" de Peter Sims, son la base de este hilo, los cuales destilé, tropicalicé y aderecé con mis incipientes conocimientos sobre management, emprendimiento y estrategia.

Uno de los mejores escritos que he leído sobre emprendimiento es el trabajo de la Dra. Saras Sarasvathy: "What makes entrepreneurs entrepreneurial?", el cual conocí en 2019 gracias a un tweet de @patrick_oshag.

A lo largo de este texto no usaré las palabras "efectual" ni "efectuación", tal como aparecen en el paper. Para sustituir efectual y efectuación opté por una solución sencilla: pensamiento emprendedor será sinónimo de ambas, sólo para este hilo.

En general, cuanto más temprana es la vida de una empresa, más domina el razonamiento emprendedor (efectual o efectuación); y cuanto más madura es la vida de empresa, más domina el razonamiento gerencial (causal o predictivo).

El razonamiento gerencial (optimizador/eficientizador) es contrario del razonamiento emprendedor (experimental/iterativo), el primero se enseñan en la mayoría de los cursos de MBA y libros de negocios, el segundo se aprende probando y experimentado, haciendo pequeñas apuestas.

Un gerente es disciplinado, metódico, sistematizador, mapeador de procesos, experto en identificar cuellos de botella, busca el orden, la continuidad, institucionalidad y la mejora continua en los procesos. Esto sí se enseña en las escuelas de negocios y programas de MBA. 

Los rasgos del emprendedor: creativo, experimentador, desordenado, caótico, alocado y con alta agencia. Una persona súper extrovertida, disruptiva e irreverente. Capacidad para iterar, pivotar y prototipar. Esto no se enseña en las escuelas de negocios y programas de MBA 

Para contrastar el pensamiento gerencial (1er método) vs el pensamiento emprendedor (2do método), utilicemos las dos formas de preparar una comida, ambos métodos requieren que el chef sepa cocinar y de una cocina. 

Con el 1er método, el chef comienza con un menú específico, elija recetas, compra los ingredientes y luego cocina la comida en su propia cocina bien equipada. Cada paso es conocido y puede planificarse secuencialmente: el paso A, seguido del paso B, para lograr el resultado.

Las escuelas de negocios y programas de MBA enseñan este enfoque de planificación procedimental, comienza con una meta predeterminada y utiliza un conjunto determinado de medios para lograr esa meta en el menor tiempo posible y con la forma más económica y eficiente. 

Con el 2do método, un chef ingresa a una nueva cocina, sin tener un menú o saber qué ingredientes habrá allí. Luego, él tiene que hurgar en los armarios en busca de ingredientes y armar una comida, improvisando en el camino. El resultado puede ser genial o puede que no.

El resultado con el 2do método es menos predecible que el del primero. Pero, lo más importante para los emprendedores no es tratar de evitar errores o sorpresas, es buscar aprender de ellos, al igual que los chefs ¡suelen llegar a nuevas recetas a través de la improvisación! 

Ambas formas de cocinar son adecuadas. En situaciones conocidas y estables, el pensamiento gerencial, con planes y recetas, es efectivo. En situaciones desconocidas y emergentes el pensamiento emprendedor es mejor, porque la acción y experimentación superan a planes y recetas.

El pensamiento gerencial tiene su hábitat natural en sistemas lineales, donde causa y efecto son predecibles, si conoces las condiciones iniciales, puedes predecir el resultado final; con decisiones y actividades repetitivas, cuyo propósito es optimizar o eficientizar los recursos. 

El pensamiento emprendedor, tiene su hábitat natural en sistemas no lineales, entornos adversos y complejos, llenos de fenómenos emergentes en múltiples escalas, los cuales no tienen un resultado determinista, en donde no puede predecirse su resultado desde el punto de partida. 

El razonamiento emprendedor tiene un sesgo natural hacia la acción como un proceso de aprendizaje; los buenos emprendedores deben improvisar y lidiar con la incertidumbre a través de la creatividad y experimentación para validar sus ideas, ¡las cuales en su mayoría fracasarán! 

El razonamiento gerencial tiene un sesgo natural hacia el análisis, lo cual provoca parálisis y rigidez organizacional, porque se privilegia la planeación vertical descendente, top-down, como una organización tipo militar. 

El pensamiento gerencial se enfoca en el rendimiento esperado a través de la explotación de los conocimientos conocidos y dominados para hacer predicciones, el pensamiento emprendedor enfatiza la desventaja aceptable para aprovechar y capitalizar oportunidades y contingencias. 

Gerente: "necesitamos aumentar las ventas en un 12% para el final del trimestre, ¿qué recursos excedentes tengo disponibles para hacerlo?" 

Emprendedor: "tenemos algo de capacidad libre el próximo trimestre ¿qué cosa nueva podríamos construir para agregar valor a la empresa?"

La mayoría de las historias empresariales exitosas son una serie de eventos fortuitos, donde los emprendedores saltan de cosas malas al azar a cosas buenas al azar antes de descubrir algo que funciona, aunque en eso proceso la mayoría de quienes lo intentaron no sobrevivieron.

Algunos emprendedores inician una empresa obsesionados con un problema o idea. Otros comienzan con sólo una vaga noción de que quieren administrar un negocio, cualquier tipo de negocio, nada más. Otros ni siquiera quieren iniciar una empresa, simplemente tropiezan con ella.

Lo anterior encaja con lo que dice @naval de la suerte:

• Espera que la suerte te encuentre.
• Apresúrate hasta que tropieces con ella.
• Prepara la mente y sé sensible a las oportunidades que otros pierden.
• Conviértete en el mejor en lo que hace.

Espíritu emprendedor según el escritor Gabriel Zaid: "Escribir, publicar, distribuir, es arrojar mensajes en botellas al infinito mar: su destino es incierto. Encontrarlos es igualmente incierto. Y, sin embargo, una y otra vez, se produce el milagro: un libro encuentra su lector, un lector encuentra su libro" 

Es necesario desenredar habilidad y suerte del pensamiento gerencial y emprendedor; la clave de esa distinción es la retroalimentación. En el lado de la habilidad, el feedback es claro y preciso, porque existe una estrecha relación entre causa y efecto. 

El feedback del lado de la suerte a menudo es engañoso porque la causa y el efecto están mal correlacionados en el corto plazo. Buenas decisiones pueden conducir al fracaso y malas decisiones pueden conducir al éxito, pues éstas involucran azar y tienen rasgos cambiantes.

El espíritu emprendedor se trata de navegar por la incertidumbre, la cual es imposible de predecir; por lo que el éxito es fortuito: nueva tecnología, cambios tecnológicos, de consumo y demográficos, que benefician a las empresas que se posicionaron en el momento adecuado.

El emprendimiento es aleatorio porque su éxito depende de oportunidades fortuitas o aleatorias: cambios ambientales fuera de tu control, por lo que la suerte juega un papel tan importante en su éxito. ¡El espíritu emprendedor es a menudo el acto de lo improbable! 

Los gerentes tienden a analizar los mercados y eligen los segmentos objetivo con los rendimientos potenciales más altos; los emprendedores exitosos parten de un grupo de recursos (tiempo, esfuerzo, dinero) y seleccionan ideas en función de la pérdida medida de esos recursos: 

El ADN del pensamiento gerencial es la planificación cuidadosa y una posterior ejecución rigurosa; el ADN del pensamiento emprendedor es la capacidad de convertir lo inesperado en algo valioso, buscando oportunidades aleatorias a través de la experimentación y la opcionalidad.

El éxito empresarial es una caminata aleatoria, por lo que es fácil dejarse engañar por la aleatoriedad, ya que todos los emprendimientos comienzan en el mismo punto, pero a algunos les irá un poco mejor o peor que el promedio porque se beneficiarán de suerte, azar o casualidad.

Por lo tanto, todo emprendimiento y estrategia empresarial es una caminata aleatoria y para no dejarse engañar por la aleatoriedad, los emprendimientos, startups y estrategias empresariales exitosas son caminantes y accidentes aleatorios que se beneficiaron a partir de sucesos fortuitos, ¡en lugar de ser poseedores de habilidades o recursos excepcionales! 

El pensamiento emprendedor tiene 3 ejes:

1. Tome apuestas que sean aceptables para perder.
2. Construya asociaciones con otras partes interesadas de modo que una pérdida accesible se distribuya entre sus socios.
3. Acepte que debe improvisar cuando ocurren eventos azarosos.

No todas las incertidumbres son iguales. De hecho, la forma más sencilla en que podemos modelar los diferentes tipos de incertidumbres es a través del modelo estadístico clásico del futuro como una urna que contiene bolas de 2 colores diferentes.

En la urna del gerente hay 10 bolas rojas y 10 bolas verdes. En este caso, él puede calcular las probabilidades como un rendimiento esperado de $25 en cada sorteo, hay una probabilidad de 50-50 de ganar $50. Este es el modelo de un futuro arriesgado, pero predecible. 

En la urna del emprendedor con la que tiene que lidiar no hay un número determinado de bolas de colores conocidos. En cambio, contiene un número desconocido de bolas de colores desconocidos, pero el juego sigue siendo el mismo. 

Los emprendedores operan sin tal previsibilidad. La estrategia es sacar bolas al azar varias veces para que la distribución de bolas en la urna pueda descubrirse con el tiempo. Este es un modelo de un futuro incierto pero aprendible que se vuelve predecible con el tiempo. 

El pensamiento gerencial gasta enormes cantidades de capacidad intelectual y recursos para elaborar intrincados modelos financieros predictivos. El pensamiento emprendedor aplica la lógica del tecnólogo e inventor Alan Kay: “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” 

"Alguien que, a diferencia de un turista, toma una decisión oportuna a cada paso para revisar su horario o su destino, para poder absorber cosas en función de la nueva información obtenida. En investigación y emprendimiento, ser un flaneur se llama 'buscar opcionalidad'”. Nassim Taleb

La frase de Steve Jobs: "Mantente hambriento y mantente tonto" es el núcleo del emprendimiento y la estrategia. Y puede combinarse con lo dicho por Taleb.

"Cualquier prueba y error puede verse como la expresión de una opción, siempre que uno sea capaz de identificar un resultado favorable y explotarlo”

Y como corolario, esta frase de @HoracioMarchand que resumen con nitidez el espíritu de este escrito:

Autor: Arthur Cahuantzi

Fuente: Twitter/X de Arthur Cahuantzi

Eximimorones modernos, una crónica de la incoherencia organizacional

Vivimos una época donde los relatos empresariales son tan importantes como los resultados financieros. Donde las frases de impacto llenan presentaciones, sitios web y publicaciones en LinkedIn. Donde los departamentos de personas reemplazaron a los de recursos humanos, y los empleados ahora son “colaboradores”, “socios” o “familia”.

Sin embargo, cuando miramos las prácticas cotidianas, lo que muchas veces encontramos es una distancia brutal entre lo que se dice y lo que se hace.

A ese fenómeno lo llamaremos eximimorón moderno.

Una figura simbólica que representa la contradicción estructural entre discurso y acción. La empresa que habla de bienestar, pero precariza. El jefe que se autodenomina “coach” mientras toma decisiones unilaterales. El proceso que dice valorar a las personas, pero las descarta por no tener las palabras clave en el CV.

Este eximimorón no es una persona. Es una forma de operar, una cultura que se reproduce incluso en quienes podrían combatirla. Se instala como sentido común, se vuelve norma silenciosa, y se legitima a través del lenguaje amable, pero vacío.

Recursos humanos que ya no son recursos (pero sí lo son)

El cambio de nombre no siempre implica un cambio de fondo.

Decir que las personas no son recursos humanos, pero seguir tratándolas como planillas, códigos, “costos” y FTEs (Full-Time Equivalents), es puro maquillaje.

Y lo más llamativo es que esta contradicción es asumida como inevitable. Como si no hubiese forma de cuidar a las personas y a la vez cuidar los resultados. Como si el respeto fuera un lujo que se ofrece solo cuando sobra tiempo.

Se instala así una doble moral. Una pública, "marketinera", que dice lo correcto; y otra interna, operativa, que hace lo conveniente.

Selección: el teatro de la hipocresía estructural

El área de selección es quizás el principal escenario del eximimorón moderno.

Ahí se declama transparencia y respeto, pero se oculta el salario. Se pide autenticidad, pero se penaliza cualquier desviación del guion esperado. Se habla de cultura, pero se mide rendimiento por KPIs de volumen.

Y lo más irónico es que muchas veces son psicólogos, coachs y profesionales del “bienestar” quienes ejecutan estas prácticas.

No por maldad. Sino por adaptación al sistema, por miedo, por falta de herramientas o simplemente por inercia.

Incluso los postulantes —consciente o inconscientemente— se vuelven reproductores del eximimorón: aceptan procesos desprolijos, agradecen destratos, callan verdades incómodas, y luego, cuando entran, repiten lo que vivieron.

El que se calla, otorga. El que habla, incomoda.

El sistema está diseñado para premiar el silencio. Para valorar al que se adapta y castigar al que cuestiona.

Pero el silencio no es neutral. Es complicidad.

Reconocer no alcanza. El liderazgo no es una etiqueta, es una coherencia sostenida entre lo que se piensa, se dice y se hace.

El espejo como punto de partida

Stephen Covey lo resume en una frase contundente:

"La responsabilidad personal es el precio de la grandeza."

Pero esa responsabilidad no nace del sistema. Nace de uno.

Y empieza el día que nos miramos al espejo y dejamos de repetir el guion aprendido para escribir uno propio.

El día que decimos: —“Es mi culpa. Ya lo sé.” No como autoflagelo. Sino como acto de conciencia transformadora.

Porque el eximimorón se derrota con coherencia. Y la coherencia empieza en lo cotidiano: en cómo despedimos, cómo elegimos, cómo comunicamos, cómo decidimos.

Esto no es contra las empresas. Es por las personas.

Este texto no es una crítica rencorosa al mundo corporativo, del cual también formo parte. Es un llamado a re-humanizar lo organizacional.

A reconocer que las culturas se transforman con acciones, no con slogans. Que los postulantes son personas, no flujos de un embudo. Y que los líderes son referentes éticos, no autómatas eficientistas.

Es un llamado para los que se animan a hacer el trabajo incómodo de ser coherentes, aún cuando eso no dé likes, ni resultados inmediatos.

Porque si no lo hacemos nosotros, ¿quién?

Referencias:

• Stephen R. Covey (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
• Zygmunt Bauman (2001). Modernidad líquida.
• Daniel H. Pink (2009). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
• Observaciones profesionales como Interim C-Level y mentor organizacional.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis

Cuando oigo la palabra mindset, me agarro los bolsillos

Cuando oigo la palabra "mindset", me agarro los bolsillos. No por miedo al cambio ni por apego a lo conocido, sino porque sé que alguien, en los próximos minutos, intentará venderme una obviedad envuelta en inglés.

El "mindset" se ha vuelto el perfume premium del discurso corporativo y lo rocían sobre cualquier cosa, aunque debajo huela a lo mismo de siempre. Antes era "actitud", "personalidad" o el directo "mentalidad". Ahora, si no lo decís en inglés y con cara de iluminado, pareciera que no entendés el futuro o a las personas.

Todo aparentemente empezó con buena intención. Carol Dweck habló de la “mentalidad de crecimiento”, de la idea de que el talento no es fijo y que podemos desarrollar nuestras capacidades (idea potente y legítima, aunque delimitada). Pero el concepto fue secuestrado por la autoayuda optimista, triturado por las licuadoras del coaching de impacto y reducido a un mantra hueco. Parece que "todo es cuestión de mindset".

Lo irónico es que "mindset" no nació con Dweck. Décadas antes, ya se hablaba de "estructuras cognitivas", "paradigmas", "disposiciones", "modelos mentales". Jean Piaget exploró cómo se configuran los esquemas del pensamiento; Thomas Kuhn habló de los paradigmas que determinan qué vemos como ciencia y qué no; Pierre Bourdieu se refirió al habitus como ese conjunto de disposiciones que moldean la forma de actuar; y en el management Peter Senge colocó a los modelos mentales como una de sus cinco disciplinas. En otras palabras, el "mindset" ya existía, como la mente, solo que sin su promoción ni etiquetas radiantes para redes. Y cuánto para aprender aún nos queda de estos maestros. 

Hoy, si alguien no logra resultados, no es por falta de estrategia, contexto o recursos; es porque "no tiene el mindset adecuado". Así de fácil. La palabra funciona como un glitter que tapa la complejidad original y deja la superficie brillante, lista para el próximo taller de "liderazgo exponencial" o el nuevo reel inspirador.

He visto presentaciones donde la nombran veinte veces en cinco diapositivas. En una, incluso, reemplazaba directamente a "plan", con la rimbombante frase "No necesitamos un plan, necesitamos un mindset". Suena inspirador, hasta que te das cuenta de que quienes lo dicen no tienen ni plan ni mindset.

El problema no es la palabra, sino su vacuidad o inflación. Cuando no hay nada para decir y se recurre a palabras como ésta, el andamiaje es frágil. Cuando un término se usa para explicar todo, deja de explicar algo. Así pasa de ser un concepto potencialmente útil a convertirse en una contraseña cultural: si la pronunciás, pertenecés al club de los que "piensan distinto", aunque todos repitan lo mismo.

Hay una economía simbólica detrás de cada palabra de moda. El que la lanza primero gana autoridad; el que la repite después busca pertenencia. Pero en el camino, el contenido se evapora. Como la espuma de un capuccino motivacional.

El verdadero cambio de mentalidad, si queremos rescatar la idea original, no consiste en adoptar nuevos expresiones de moda, sino en recuperar la capacidad de pensar sin muletas conceptuales. De volver a las preguntas incómodas y las hipótesis, esas que no entran en una diapositiva ni en un reel.

Quizás haya que empezar por un mindset menos glamoroso, como el de la duda. Mirando con desconfianza cualquier palabra que promete transformación instantánea o explicaciones universales. Buscando pruebas, aprendiendo de la historia. Porque si algo nos enseñó la experiencia, es que detrás del exceso de positividad imprescindible suele haber un vacío bien maquillado.

Así que sí, cuando oigo la palabra mindset, me agarro los bolsillos. Pero también afino el oído. Porque, cada tanto, entre tanto ruido, alguien todavía la usa con sentido o al menos me permite ejercer la científica duda. Y ahí, por un momento, vuelve a tener valor. Y a permitirle jugar otro set a nuestra mente. 

- Mariano Morresi

Liderazgo serendipiador

Durante mi experiencia profesional he logrado muchas satisfacciones a través del esfuerzo enfocado en lograr cumplir sueños, objetivos, planes.

De estas experiencias es que creo firmemente en la meritocracia, que si bien la RAE lo plantea como las adjudicaciones de responsabilidades en un sistema de gobierno, mi entendimiento lo amplía también al sistema de premiaciones.

De todas maneras, creo que la meritocracia está limitada, y en muchas oportunidades los logros tuvieron un componente más fuerte que el esfuerzo enfocado, un componente del azar y casual.

No me refiero a situaciones puramente fortuitas sin una explicación, sino a situaciones donde "alguien dio un pase", o "la dejó picando" y eso abrió puertas impensadas para quienes "tomaron la posta".

Según la RAE, serendipia es: "hallazgo valioso que se produce de manera accidental o casual", y creo que tengo mucho para agradecer de esas serendipias que encontré en la vida, en lo personal, profesional, lúdico, familiar.

¿A qué viene esta reflexión? Creo que deberíamos evaluar en nuestra historia, cuáles fueron las serendipias que recibimos de las que luego pudimos crecer en esas oportunidades; y también plantearnos a nosotros y nuestros equipos tener una actitud de "Liderazgo Serendipiador".

Serendipiar no existe en la RAE, aún :), la defino como "la acción proactiva que busca generar hallazgos valiosos impensados por quienes se benefician de dicha acción".

El Liderazgo Serendipiador es la mentalidad de quienes buscan siempre "serendipiar", ampliar los horizontes de quienes los rodean en formas impensadas por quienes serendipian y por quienes toman las oportunidades.

Ese Liderazgo genera cambios exponenciales en la gente.

¿Serendipiamos?

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

Desarrollar el optimalismo

Me encanta este concepto. Para mí, se trata de una actitud que implica ver siempre lo positivo, pero sin perder el contacto con la realidad.

Ya lo sabemos: "shit happens" (algo similar a nuestro "pasaron cosas").

En un mundo convulsionado, donde las redes sociales amplifican lo negativo hasta el hartazgo, ser optimista no es fácil, pero sí necesario.

Les dejo cinco consejos para sobrellevar los momentos difíciles y desarrollar el Optimalismo:

 Ajustá tus expectativas: La mayor parte de nuestro sufrimiento no proviene de lo que nos pasa, sino de la diferencia entre lo que esperábamos y la realidad. Se trata de tener presente la realidad que nos rodea, entender nuestros pensamientos y lo que sucede a nuestro alrededor, y estar preparados pero no expectantes.

 Jugá el juego a largo plazo: En un mundo donde todo parece requerir gratificación instantánea, el verdadero cambio y el éxito duradero son el resultado de pequeñas acciones constantes que se acumulan con el tiempo. Construir algo sólido, ya sea un negocio, una relación o una habilidad a largo plazo, requiere paciencia y una visión clara.

 Enfocate en lo que podés controlar: Una de las mayores fuentes de ansiedad es preocuparse por lo que está más allá de nuestro control. La clave está en concentrar nuestra energía en lo que sí podemos manejar.

 Aprender es más importante que tener razón: Una de las trampas más comunes en las que caemos es la necesidad de tener razón. En lugar de ver los errores como golpes a tu autoestima, deberías verlos como oportunidades para aprender algo nuevo.

 Eliminá lo innecesario y avanzá: Vivimos en un mundo donde se nos impulsa a hacer más, tener más, y ser más. Pero muchas veces, el verdadero avance no está en agregar, sino en eliminar y seguir adelante.

Autora: Cynthia Farber (Cynthia es empresaria, egresada y profesora del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Facebook de The TR Company

La resiliencia, de los materiales a las personas

Dada mi profesión de Ingeniero el tema de la resiliencia lo he estudiado hace mucho tiempo, alrededor de 50 años atrás cuando en 1974 cursé la asignatura "Resistencia de los Materiales".

Me vienen a la memoria algunos ejemplos de aquella época:

1. El antiguo termómetro de uso tanto personal como industrial que tenía una cápsula de mercurio en el extremo del tubo de vidrio. En el uso personal cuando lo poníamos en nuestra axila el mercurio se dilataba y cuando lo dejábamos de usar volvía a contraerse y seguía dentro de la cápsula. En el uso industrial ocurría lo mismo.
2. El segundo ejemplo que recuerdo era el de un resorte, lo estirábamos y al soltarlo volvía a su posición original.
3. El tercer ejemplo era el diseño del tendido de las vías de un tren cuyos tramos se colocan con un pequeño espacio entre ellos para permitir la dilatación en época de verano y la contracción a su anterior estado en invierno cuando hace frío.

Llegué a comprender bien el fenómeno de la resiliencia en los materiales y ahora puedo analizar las diferencias cuando lo observamos en las personas.

En los materiales siempre al mismo estímulo encontramos las mismas respuestas o con pequeñísimas variaciones y hasta podemos hacer mediciones con instrumentos, hasta del límite al cual se producirá la rotura.

En el caso de las personas las respuestas a los mismos estímulos no siempre son iguales. En general son diferentes porque las personas son diferentes y porque además la resiliencia por definición tiene que ver con la percepción que cada una de ellas tiene acerca de poder superar situaciones adversas, indeseables o trágicas.

Los eventos adversos a los cuales nos referimos se perciben como estresantes cuando las personas creen que no tienen suficientes recursos para hacerle frente dentro de la realidad que los rodea.

Los primeros estudios de resiliencia se realizaron en niños que a pesar de haber vivido situaciones adversas, algunos han podido desarrollar una evolución positiva. 

En mi país, Argentina, se ha incrementado el porcentaje de personas pobres y como consecuencia de ello también los asaltos, robos, asesinatos, estafas y la violencia en general. La prensa y los gobernantes hacen una lectura simplista y relacionan como fue la infancia de esas personas con sus actos presentes, sin embargo muchos de esos delincuentes han tenido una vida y una educación normal.

Esto explica claramente el porqué, que puede ser una misma reacción pero por condiciones de base diferentes.

Como dije anteriormente es imposible tener absoluta certeza en los humanos de porqué se reacciona de distinta manera. Por un lado los profesionales analizan lo ya ocurrido y elaboran teorías o constructos que de alguna manera sirven para prevenir.

Por lo pronto esos numerosos estudios permitieron afirmar que la resiliencia es un fenómeno complejo y por consiguiente intervienen diferentes variables.

Hay también más de una definición conceptual de la resiliencia, me gustó la de un médico neurólogo argentino porque la relaciona con la neurociencia. "La resiliencia es la capacidad de una persona para adaptarse con éxito al estrés, al trauma o a la adversidad". Esta adaptación significa no ignorar por completo los sucesos que produjeron la reacción.

Este neurólogo me ayudó a comprender desde el punto de vista psicológico y relacionando con la resiliencia, la razón por la cual muchas organizaciones empresarias toman decisiones considerando el círculo de oro de Simon Sinek porque nuestro sistema límbico cerebral es el responsable del comportamiento humano, de la toma de decisiones, de los sentimientos y la confianza. Todas estas situaciones se desarrollan como respuesta a los diferentes estímulos.

Veo una relación entre esto y la resiliencia y explicaría algunas razones de las diferentes reacciones de diferentes personas ante hechos de gran dimensión e implicancia como la bomba atómica en Hiroshima, los terremotos, las erupciones de los volcanes, etc.

Volviendo al origen le presté mucha atención a la contraposición entre si la resiliencia es un rasgo de personalidad y por consiguiente inalterable o un proceso dinámico.

Mi primera intención fue volcarme a un proceso dinámico, pero después de haber vuelto a leer el modelo propuesto por Richardson, Neiger, Jensen y Kumpfer me inclino al mismo porque no son conceptos contrapuestos sino complementarios y de alguna manera relacionados. Esto se vuelve claro cuando uno analiza ejemplos y los vincula con la condición de optimismo vs pesimismo de cada individuo en particular

La resiliencia no hace que los problemas desaparezcan pero nos dan la capacidad de ver mas allá de ellos, de aprovechar nuestra fuerza interior para reponernos del acontecimiento no deseado.

Otro tema a tener en cuenta es el estilo explicativo que según Seligman está compuesto por tres dimensiones.

1. La personalización que se observa en la manera como las personas se atribuyen a sí mismas la responsabilidad de lo que les sucede o siempre le echan la culpa a los otros. En mi función de Facilitador de procesos escucho con frecuencia "porque fulano no hace lo que tiene que hacer", "me lo hacen a propósito", etc.
2. La permanencia con extrema relación con el optimismo o con el pesimismo, esto es circunstancial, pasajero, pronto vamos a estar mejor o siempre fue así y nada va a cambiar. Ejemplo de personas que se creen un imán que atraen todo lo negativo que ocurre en el medio.
3. Por último la persistencia relacionada con el volver a intentarlo a pesar de que esta vez no salió como esperaba. Por haber trabajado en Ford Motor Argentina resalto una frase de Henry Ford que decía "El único error real es aquel del que no aprendemos nada".

Maya Gabeira

Después de haber analizado este tema lo comparo con mis más de 35 años formando y facilitando equipos de trabajo, y entonces me gustaría agregar un comentario que no es un invento mío sino que lo obtuve del libro "Seis sombreros para pensar" de Edward De Bono cuando define el significado del de color negro.

El sombrero negro representa lo lógico negativo, el juicio crítico, el punto de vista pesimista pero esta visión más allá de parecer negativa es muy útil en los trabajos grupales porque invita a la reflexión y a la prevención pensando en lo que puede salir mal.

Por último tengo algún ejemplo en mi entorno:

Un director de finanzas de una empresa internacional tiene un accidente cuando piloteaba su avión y se queda con su esposa y una adolescente en plena cordillera de los Andes. Sin radio y sin alimentos pasa la noche y recién al día siguiente a la tarde es rescatado por un equipo de Carabineros.

Al volver a su trabajo le ofrecen tomarse una licencia pero la rechaza y retorna a sus tareas habituales aduciendo que necesitaba estar con otros. Tiene algunos momentos de tristeza pero logra superarlos.

También tengo ejemplos de público conocimiento como el de la surfista brasileña Maya Gabeira que antes de llegar a lo más alto, la deportista estuvo a punto de morir tras un terrible accidente en 2013 tras caer y ser golpeada por una ola de 20 metros.

Después de cuatro años de recuperación, múltiples cirugías y la superación del trauma emocional, Gabeira regresó a Nazaré en 2018 y logró un hito histórico al surfear una ola de 20,78m, récord que superó en 2020 con 22,84m, convirtiéndose así en la plusmarquista por excelencia de este deporte, récord mundial en mujeres y hombres en su momento. Después de eso, la surfista no paró y aún sigue buscando más desafíos en el mar. 

Autor: Rodolfo Danishewsky (Rodolfo es consultor y coach, profesor de la Diplomatura DBA)

Los problemas son un regalo

Si tu negocio no tiene problemas, probablemente esté muerto.

Hace un tiempo, Marc Andreessen explicaba por qué Elon Musk es capaz de construir cohetes, coches eléctricos, chips cerebrales y tuneladoras con tanta eficacia.

La respuesta de Marc fue incómodamente simple:

Básicamente, lo que hace Elon es presentarse cada semana en cada una de sus empresas, identificar el mayor problema que la empresa tiene esa semana, solucionarlo y repetirlo todas las semanas durante 52 semanas seguidas.

Un ciclo incesante. Simple en teoría y brutal en la práctica. Requiere proximidad. Una disposición a vivir dentro de la fricción. La mayoría de la gente no funciona así. La mayoría de las empresas, definitivamente, no.

Los problemas se tratan como peligros biológicos. Primero, se replantean. Los "problemas" se convierten en "desafíos". Los "cuellos de botella" se convierten en "oportunidades de crecimiento". Luego se reprocesan, se redirigen y se recubren con capas de abstracción.

Este es el modelo operativo estándar de las grandes empresas. Nos hemos convertido en profesionales de la evasión de problemas. En SpaceX, hacen lo contrario. Andreessen describió así el enfoque de Musk:

Una devoción increíble por parte del líder de la empresa para comprender completa y profundamente lo que hace la empresa... y ser el principal solucionador de problemas en la organización.

Eso último importa. Ser el principal solucionador de problemas. Ese trabajo no es glamoroso. Implica sacar a la luz verdades incómodas y arreglar asuntos que nadie más quiere tocar. Pero es donde reside toda la palanca. Lo que ganas generalmente refleja lo que resuelves.

Fuente: Contrarian Thinking

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi