Cuando dar feedback incomoda: el coraje de no callar

Queridos lectores:

Esta edición nace de una pregunta que se repite mucho en conversaciones, talleres y sesiones de coaching: ¿Cómo le doy feedback a alguien con quien me cuesta?

No me refiero al feedback técnico, ese que simplemente corrige una tarea. Hablo del feedback real, ese que toca lo humano, que señala un comportamiento, que busca construir, pero puede incomodar. Especialmente cuando la otra persona nos genera rechazo, frustración o simplemente no hay onda.

El riesgo de callar

Postergar el feedback por incomodidad tiene costos. Se acumula la tensión, se deteriora la relación y muchas veces terminamos hablando de la persona en lugar de hablar con la persona.

Cuando evitamos la conversación difícil, no estamos cuidando al otro. Nos estamos cuidando a nosotros mismos. Pero en ese intento de protegernos, muchas veces dejamos de liderar.

¿Qué hacer cuando el feedback incomoda?

✔ Revisá tu intención: Si el objetivo es ayudar a crecer, no a descargar tu enojo, ya estás en buen camino.

✔ Sacá el juicio y apoyate en los hechos: Hablar desde lo observable y concreto ayuda a bajar defensas. No es lo mismo decir “sos poco profesional” que decir “ayer llegaste 20 minutos tarde a la reunión”.

✔ Mostrá el impacto que eso tuvo en vos o en otros: Poder decir “eso generó que perdiéramos tiempo y se alteró la dinámica del equipo” ayuda a visibilizar lo que quizás la otra persona no ve.

✔ Abrí la conversación para mostrar un punto ciego: Así estás colaborando para que el otro abra su ventana de Johari y pueda liderar con más conciencia e impacto.

✔ Prepará la conversación con apertura: Podés decir: “Este tema me incomoda un poco, pero creo que es importante para nosotros hablarlo.” Mostrar vulnerabilidad abre puertas.

✔ Escuchá más que lo que decís: A veces el feedback real aparece en la respuesta del otro, no en tu guion inicial.

Liderar es también animarse a lo incómodo

No esperes que siempre fluya. No te frustres si el otro no responde como esperás. Lo importante es el intento genuino por construir.

Dar feedback cuando te cuesta no es señal de conflicto, es señal de coraje.

Y vos, ¿a quién necesitás decirle algo que venís postergando? ¿Cuál es la conversación que, si te animás a tener, puede cambiar el vínculo?

La invitación, como siempre, es a #DejarHuella. A veces, dejar huella significa no callarse lo importante.

Te leo.

Con cariño,

Ceci Giordano

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Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, profesora invitada al Posgrado PIDE y la Diplomatura DGST)

Fuente: Influencia

El nivel de tus conversaciones impacta en el nivel de tus resultados

El nivel de las conversaciones en una empresa determina el nivel de sus resultados. La ausencia de conversaciones es ausencia de liderazgo.

Qué mejor que releer "Feedback Consciente" de Gabriel Paradiso para prepararme para el feedback formal del semestre 🤓. Esta guía práctica y bien fundamentada me deja grandes aportes:

🔹 Los líderes debemos estar convencidos de la importancia de dar feedback y crear equipos que produzcan resultados mientras construyen relaciones❣️. El equilibrio es la clave… poner énfasis excesivo en los resultados nos deshumaniza pero si lo hacemos solo en las relaciones nos impide ser efectivos.

🔹 El mundo actual nos enfrenta no sólo con desafíos técnicos sino principalmente con desafíos adaptativos. Por ello necesitamos personas que cocreen soluciones y se involucren activamente… esto sólo lo logramos a partir de conversaciones.

🔹 El feedback debe considerar a la persona completa. Un ser humano con historia y necesidades más allá de sólo su trabajo.

🔹 Tenemos que estar preparados para dar y para recibir feedback😅. Deberíamos lograr la escalera del cambio: que las personas vean, entiendan, acepten y se comprometan con la transformación. Esto se hace día a día, no en un momento específico.

🔹Los líderes son quienes crean una cultura de feedback y lo hacen cuando facilitan la seguridad psicológica a través de la sinceridad, la empatía y sobre todo la apertura a escuchar.

🔹 El feedback que mejor funciona es balanceado. Se centra en las fortalezas de la persona. Pero ojo 👁️ si solo doy feedback positivo no genero oportunidad de crecimiento.

🔹Finalmente estar conscientes de que las conversaciones difíciles requieren de compromiso emocional. Se debe cuidar el momento, evitar calificar a la persona y ser muy cuidadosos en fundamentar nuestras opiniones.

Si combinamos de forma inteligente Feedback (revisión de cómo hemos avanzado) y feedforward (visualización de oportunidades futuras 🔮) contribuimos al desarrollo de personas y equipos más empoderados.

Autora: Paola Querejazu (Paola es egresada de la Diplomatura DIME)

Fuente: LinkedIn de Paola Querejazu

Liderazgo compasivo, desde la silla del observador

🌟 ¡Hola a todos!

Cuanto más observo desde mi silla de Observador, más claro se vuelve para mí que las organizaciones necesitan desesperadamente conversaciones genuinas, lazos de confianza y transparencia para afrontar las conversaciones difíciles.

He notado que los líderes ejecutivos están buscando cada vez más espacios de introspección, silencio y alineación de mente, corazón y cuerpo. La receta para alcanzar estados de coherencia parece ser la introspección, el autoconocimiento y el enfrentamiento con nuestras sombras antes que con nuestras luces, para recordarnos que somos humanos y construir desde ahí.

La perspectiva es totalmente diferente cuando uno sale de su silla ejecutiva y observa. Al observar, podemos activar nuestro escucha y hacer intervenciones en forma de preguntas abiertas. Al traer otras miradas y perspectivas, podemos ver la película en lugar de la foto, pero necesitamos salir de la ejecución del corto plazo y adoptar una apreciación compasiva del mediano plazo para articular cambios que conduzcan a transformaciones profundas en el largo plazo.

Desde esta silla más contemplativa, podemos hacer preguntas abiertas en lugar de dar las cosas por supuestas. Podemos preguntar a nuestro equipo: ¿Cómo están? ¿Son felices? ¿Qué necesitan para desbloquear su potencial? ¿Qué necesitan para salir a la cancha y dar lo mejor de sí mismos? ¿Cómo podemos tocar corazones?

Es verdad, estas no son las preguntas que solemos hacer, ¿verdad? Es más fácil centrarse en los números y los objetivos cuantificables, pero cuando llegamos a esos objetivos, nos encontramos sin un sustento sólido para las conversaciones más profundas.

Te invito a que te sientes en la silla del observador y hagas preguntas abiertas que activen tu curiosidad de ida y vuelta. De esta manera, podrás desbloquear tu propio potencial primero, antes de pensar en tu equipo.

¿Te animas a dejar huella?

Con cariño,

Ceci Giordano

Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, invitada al Posgrado PIDE)

Fuente: Influencia

Las sillas de conversar

Entre cañas y pinchos, me dice un amigo que quieren hacer "Patrimonio inmaterial de la humanidad" a las señoras que charlan al fresco. 

Le digo que me parece una idea magnífica, pero que en vez de inscribir a las señoras en la lista de la Unesco, deberían incluir sus sillas. 

Sé que suena a una boutade, pero no lo es. Desde hace tiempo, tengo la sensación (quizás porque me hago mayor) de que nos están quitando los espacios para conversar. Este mismo verano, al visitar uno de esos pueblos pintorescos de la España Vacía, me di de bruces con una calle que estaba llena de señoras, conversando, tan placidamente, en sus sillas de tela. Ante la llegada de mi coche, no tuvieron más remedio que levantarse, apartar sus sillas y dejarme pasar. Al acelerar, levanté la mano en señal de disculpa, pero no solo por hacerlas levantas, sino por escamotearles algún chisme sobre el alcalde o un recuerdo de cuando iban al baile. 

Cada vez es más difícil encontrar un buen lugar para conversar, los bares están llenos de altavoces, los bancos brillan por su ausencia y las plazas se han convertido en una especie de mini centro comercial. 

Y es curioso, porque el acto de hablar sigue siendo la primera actividad de ocio del ser humano. Por mucho que inventemos redes sociales o inteligencias artificiales con las que charlar, la conversación humana sigue por delante de todo. 

Ayer, al subirme el autobús que me lleva a casa, me senté junto a un adolescente que hablaba por teléfono. Intentaba buscar un día de la semana para quedar con su novia. Por lo que entendí, ambos vivían en pueblos diferentes, así que calculaban cuál de los días podrían verse más horas. Quizás ese tiempo buscado fuera por algo más que una buena conversación, pero, aun así, la necesidad de socializar, el acto de estar cerca de otra persona, sigue interesando a esa generación llena de pantallas y estímulos. 

Por eso, si la Unesco tiene a bien leer esta columna, propongo que coloquen unas sillas donde les dé la gana (a poder ser, un sitio fresquito), porque necesitamos lugares para conversar. 

Todos. 

Desde las señoras de pueblo a los jóvenes enamorados, pasando por los escritores miopes. Si el poeta decía que para él la patria era la infancia, para mí, la patria es una silla de tela y una buena conversación.

Soy Jorge Corrales, escritor, y esto es una #ColumnaAlVacio. Me harías un favor si lo retuiteas.

Autor: Jorge Corrales

Fuente: Twitter de Jorge Corrales

De la Innovación y la Disciplina

La innovación se construye en conversaciones, donde se complementan esfuerzos y miradas apuntando a una identidad y proyecto empresarial. Es una pauta básica que valoramos. Buscando ideas para reforzar el punto, nos encontramos con un artículo de Mariana Duobaitis, egresada de varios de nuestros posgrados como PIDE y PBA. Mariana es Delivery Manager en IncluIT, y tiene un sólido desarrollado gestionando proyectos, cambios empresariales y transformaciones digitales. A continuación compartimos su nota.

 

 

 

 

De la Innovacion y la Disciplina

 

Leyendo mucho sobre la gestión de la innovación organizacional parece que adoptarla como motor de crecimiento es una buena opción. Repasemos juntos por qué considerarlo:

La conversación cara a cara sigue siendo la forma de comunicación clave, en esta oportunidad para acordar cuál es el rol de la innovación:

- en el impulso de la empresa hacia lograr sus nuevos objetivos

- y para potenciar la competitividad del equipo.

Cada uno pone a disposición su mayor fortaleza, para sentar las bases:

- Los Líderes Técnicos trabajan para tomar conciencia de los proyectos, tecnologías y conocimiento alrededor de la innovación.

- Los Líderes de equipos junto a los Líderes Técnicos trabajan en definir un lenguaje común para describir la innovación en los diferentes proyectos.

- Los Líderes de equipos junto a las áreas de soporte trabajan en mejorar los procesos y las herramientas de seguimiento, medición y control que acompañan a la innovación

- La Dirección junto al equipo puede entonces identificar las iniciativas principales para el siguiente periodo.

El foco está en que cada paso "haga sentido al equilibrio organizacional", combinando:

- iniciativas centradas en los clientes,

- iniciativas en el espacio de tendencias,

- y creando condiciones propicias para la transformación de los equipos.

Otro punto clave en sintonía tiene relación con que las personas involucradas en las iniciativas de innovación tengan un sentido de propiedad y orgullo sobre los proyectos y acciones que llevan adelante. Este profundo compromiso, permite desarrollar dinámicas evolutivas para impulsar las mejores ideas y eliminar el resto aunque puedan ser viables también.

El proceso de innovación debe ser transparente y garantizar que la organización sabe qué se está decidiendo, por qué, y cómo se beneficia a la empresa. De este modo la Innovación deja de ser responsabilidad de unos pocos para convertirse en un importante y motivador desafío orgánico.

Finalmente aplicando principios de orden y constancia, tolerando la frustración y generando nuevos planes como respuesta, establecerá a la innovación como fuente de energía para dar el próximo gran salto y con la disciplina como marco. 

 

 

Autora: Mariana Duobaitis (Mariana es egresada de los posgrados PIDE y PBA)

Fuente: LinkedIn de Mariana Duobaitis

El desempeño a la deriva: Feedback en tres fases

Sumamos nuevas voces y un tema adecuado a esta época del año. ¿Cómo manejamos las conversaciones de fin de ciclo sobre lo logrado y lo que viene? ¿De qué modo plantemos un reconocimiento de los resultados y las expectativas por lo que viene? El bendito desempeño y el tan mentado feedback, con esa brecha que a veces los muestra tan lejanos.  

Para encarar este asunto traemos una propuesta de Agustina Palazzolo, en el blog de su consultora. Agustina es profesora de nuestro DBA (Diplomatura en Business Administration), en el módulo de Coaching Organizacional. Con mucha experiencia en el desarrollo de personas y equipos y con la capacidad de vincular el desempeño con los resultados de negocios y emprendimientos, su enfoque agrega valor al ámbito del cambio que a todos nos incumbe. 

A continuación presentamos su artículo para repensar y repreguntar a la hora de tratar los intercambios del puente 2017-2018. 

El desempeño a la deriva

Feedback en tres fases, la brújula de la gestión del desempeño

El cierre de año invita a los managers y conductores de equipos a mantener conversaciones sobre los resultados alcanzados y los nuevos objetivos. “Ya sabés que tenés que tenés que mejorar la planificación”, “seguís sin innovar como necesitamos” son frases corrientes que se acompañan con una palmada en la espalda. “¿Y qué tengo que hacer para lograrlo?”, es la pregunta que el colaborador suele callar.

El feedback de desempeño emerge así como un puente entre los resultados actuales del colaborador o el equipo y los resultados esperados, respondiendo al cómo transitar ese salto de desempeño. Es el “cómo” que conecta los resultados del presente con los del futuro.

Te proponemos entonces un esquema de feedback en tres fases:

• Antes del feedback: Acordar la cita con tu colaborador y recolectar información para la conversación 
• Durante el feedback: Conversación, acuerdo de conducta prioritaria a mejorar y plan de entrenamiento 
• Después del feedback: Seguimiento del plan de entrenamiento y medición del desempeño 

Antes del feedback

Para comenzar el proceso de feedback te sugerimos que invites a tu colaborador a una reunión, pidiéndole (aproximadamente una semana antes) que reflexione sobre tres puntos fuertes y tres puntos de mejora de su desempeño y acuda a la reunión con la reflexión escrita.

En ese transcurso de tiempo, te sugerimos que prepares esa conversación de feedback, completando las siguientes preguntas guía:

• Considerando las competencias definidas para su puesto, ¿cuáles son aquellas que tu colaborador tiene como fortalezas? ¿y cuáles como punto de mejora? 
• ¿Cómo se traducen esas competencias a hechos observables de tu colaborador? (sugerimos listar al menos tres hechos para cada competencia) 
• ¿Qué acciones posibles podrías proponerle a tu colaborador que realice en el próximo trimestre? Recordá que la acción debe expresarse en SMART. 
• ¿Cómo darás seguimiento a esas acciones? ¿Cuándo volverán a tener una conversación de feedback? 
• ¿Qué preguntas podés hacerle tu colaborador para comprender su mindset (“¿por qué hace lo que hace?”)? 

Durante el feedback 

Parte 1: Autodiagnostico

En esta parte, realizamos preguntas para que nuestro colaborador reflexione sobre su propio desempeño. Mientras responde, tomamos nota de sus palabras.

• ¿Cuáles son tus puntos fuertes? 
• ¿Cuáles son tus puntos de mejora? 
• ¿Qué impacto tienen tus fortalezas en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 
• ¿Qué impacto tienen tus puntos de mejora en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 

Parte 2: Devolución 

Puntos fuertes: Comentamos los que a nuestro juicio son sus puntos fuertes, reforzamos el impacto en sus resultados y en el equipo, a la vez que lo reconocemos, felicitamos por los logros alcanzados.

Puntos de mejora: Realizamos preguntas para que nuestro colaborador reconozca sus puntos de mejora a través del auto análisis de sus comportamientos.

Ejemplos de preguntas: 

• ¿Cómo te calificarías en comunicación (de 1 a 10)? 
• ¿Podrías mencionar tres hechos donde te parece que te has comunicado bien? 
• ¿Con quiénes te relacionás más en el equipo? ¿Por qué? 
• ¿Cuántas innovaciones propusiste en el último trimestre? 
• ¿Qué punto de mejora dirían los clientes de tu desempeño? 
• ¿Cuál es tu aporte al equipo? 

Parte 3: Acuerdo de plan de acción 

En esta parte, indagamos sobre acciones posibles para acortar la brecha de desempeño en los puntos conversados en la parte anterior. Debemos recordar que las acciones deben ser acordadas con criterio META2 o SMART (medibles, específicos, con un plazo de tiempo, ambiciosos y alcanzables).

Ejemplos de preguntas:

• ¿Qué acciones se te ocurren que podrías hacer para mejorar tu comunicación/innovación? 
• ¿Con qué frecuencia las harías? 
• ¿Qué resultados esperás de esas acciones? 
• ¿Cuáles son las habilidades de mi equipo que merecen un reconocimiento? 
• ¿Cuáles son las conductas que necesito que mi equipo mejore para potenciar sus resultados? 
• ¿Cómo se ven mis colaboradores a sí mismos? ¿Cómo los veo yo?

Autora: Agustina Palazzolo. (Agustina es consultora en desarrollo de personas y organizaciones y profesora de la Diplomatura DBA)

Fuente: AZZAHR 

Tener razón vs ser efectivo

¿Cuál es tu compromiso? ¿Tener Razón o ser Efectivo?

Uno de los obstáculos más relevantes para la efectividad colectiva, es que en general las personas escuchan para contestar en vez de escuchar para comprender.

¿Cómo se detecta este déficit en las organizaciones? Por la ausencias de preguntas en las conversaciones de sus ejecutivos. Estamos más acostumbrados a exponer en vez de indagar. Y la razón que se encuentra detrás de tal actitud, es el objetivo de demostrar que el otro “está equivocado” en su enfoque y que nosotros tenemos la razón.

¿Cómo es que llegamos a tal situación?

Muy sencillo. Confundimos nuestra interpretación de la realidad con la realidad misma… Y desde ese lugar caemos en la trampa de la certeza. En efecto, asumimos que la realidad tiene que ser de la manera en que nosotros vemos las cosas, y luego concluimos que los demás deben verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con esta perspectiva, forzosamente debe estar equivocado, ser un ignorante o un tonto.

En efectos, impulsados por nuestro ego, nos paramos en una emoción de arrogancia. Y desde dicha emoción es muy difícil que nos cuestionemos o desafiemos nuestras interpretaciones. Es por ello que no necesitamos hacer preguntas. Nosotros sabemos las respuestas.

En cambio, el que está comprometido con la efectividad personal y colectiva, es consciente de que sus interpretaciones son el resultado de un acceso parcial de la realidad, y por lo tanto su propia verdad es relativa y necesita confrontarla para poder finalmente validar y fundamentar la misma.

Desde ese lugar, la curiosidad y la humildad acompañan el comportamiento del ejecutivo en la interacción con los demás. En otras palabras, el ejecutivo habla menos y escucha más. Y es allí donde aparecen las preguntas y toda la valiosa información que falta en las mayorías de las conversaciones de quienes lideran la organización por estar parados en su ego y no en la efectividad profesional.

Veamos algunas preguntas que nos podrían ayudar a enriquecer la conversación:

1. ¿Qué fue lo que ocurrió? (nos permite comprender los hechos).
2. ¿Qué creés que condujo a esa situación? (nos permite comprender su razonamiento).
3. ¿Cómo te sentís al respecto? (nos permite conocer sus emociones).
4. ¿Qué es lo realmente importante para vos en esto? ¿Cómo querrías que se resolviera? (nos permite conocer sus necesidades y deseos).
5. ¿Cuál sería para vos la mejor manera de encarar este desafío? (nos permite conocer sus opciones posibles de acción)
6. ¿De qué manera te podría ayudar en ello? (nos permite diluir resistencias y mostrarnos como oferta para hacernos cargo de lo que es importante y significativo para él).

Preguntar antes de exponer es una excelente manera de ampliar nuestra propia perspectiva personal, y es muy probable que nos agregue elementos que se nos hayan pasado por alto en nuestro propio análisis del desafío que enfrentamos. Por otra parte, al momento de exponer, dispondremos de una excelente guía para ordenar y manifestar nuestras propias ideas si nosotros mismos expresamos las respuestas a dichas preguntas.

En síntesis, las conversaciones se hacen mucho más enriquecedoras y están más orientadas a cumplir los objetivos, en vez de empantanarnos en discusiones personales que no sólo no son efectivas en sus resultados operacionales, sino que también dañan las relaciones interpersonales afectando la confianza del equipo.

Recordemos que los equipos de alto desempeño no sólo logran resultados extraordinarios, también constituyen relaciones extraordinarias. Y el indagar con humildad y sinceridad sobre lo que el otro nos trae, es una muy buena oportunidad para mostrarle que su aporte es importante y valioso para nosotros. 


Autor: Santiago María Guerrero (profesor del Posgrado Internacional en Dirección Estratégica - PIDE)
Fuente: Escuela Recrearte 

Crisis de Valores

¡Esto no es una crisis, es un cambio histórico!

Esto lo dice Don Tapscott refiriéndose a la crisis del 2008. Estamos ante un momento de cambio histórico: la era industrial y todas sus instituciones se han quedado sin energía. Y eso tiene que ver con el cambio paradigmático que ha despertado esta crisis que es llamada financiera pero sin embargo creo que se trata de una crisis de valores, ya que han cambiado las reglas de juego, y más que ellas el concepto de juego. Muchas empresas, gobiernos, instituciones y profesionales están todavía en el viejo modelo industrial, cuyas bases tambalean frente a un escenario diferente.

Pero lo más interesante de la entrevista al autor de Wikinomics es el momento en que arriesga una descripción de lo que serían los principios para el traspaso a ese nuevo modelo, describiendo cinco condiciones que en general coinciden con las cinco "C" de la Estrategia en el Paradigma 2.0, realizado el año pasado en este mismo blog a través de un encuesta por medio de LinkedIn. Estos serían esos principios del nuevo modelo organizacional para Tapscott:

Principio N° 1: Colaboración. Las empresas deben empezar a colaborar con todos los jugadores, clientes y proveedores, seguidores y seguidos, contexto y gobierno, partes interesadas e interesantes, para resolver situaciones emergentes y generar proyectos conjuntos.

Principio N° 2: Apertura y transparencia. Tiene que ver con abrir información, conocimientos y recursos propios y de otros miembros de la red para desarrollar vínculos. También se refiere a romper con el mito competitivo acuñado en el siglo que pasó, que trajo resentimiento y desconfianza y generaba, en cuanto a instituciones y gobiernos se refiere, un caldo de cultivo para la corrupción, arreglos espurios y ocultamientos que atentan contra la salud social.

Principio N° 3: Interdependencia. Todo depende de todo como pregona la teoría del Caos y el movimiento de un jugador repercute en el otro. Debe haber un cambio mental y entender que la única forma de romper con el anterior paradigma es cambiando el modelo mental de cada individuo. Esto se soluciona dialogando desde realidades y futuros mutuos.

Principio N° 4: Compartir. Aquí el autor critica la propiedad intelectual tildándola de actitud mezquina, producto de un verdadero modelo mental de celo y recelo. Cómo dice Morresi, “La información una vez que sale del autor ya está disponible, es pública, hay que usarla”. El mundo de los negocios cambió, las patentes y protecciones cada vez tienen menos impacto. Algunos todavía no tomaron conciencia que sus teorías son el resultado de otras teorías, de conocimientos y descubrimientos anteriores, que les permitieron en su momento evolucionar y dar como sabido infinidades de "realidades", que sin ellos nunca podrían haber avanzado con los propios. Hoy hay un jugador mucho más importante que el individuo, que es la sociedad y su desarrollo. Este cambio de paradigma modifica un sinfín de principios aceptados en una época donde éramos bastantes menos y podíamos subsistir con menos interacción.

Principio N° 5: Integridad. Tapscott habla de la honradez como elemento esencial de la integridad, Los banqueros, dice, no fueron honestos en esta crisis financiera (de valores, digo yo), y eso se paga, y tiene razón, porque este tipo de capitalismo ocultista, cuantitativo, y egoísta quedó sepultado por su propia estructura. Insistieron tanto con el modelo, que el propio sistema se los tragó (¿o no?). Por eso nosotros hablamos de Crear Comunidad, a través de conversar, comunicar, compartir y colaborar en el tiempo, formando relaciones de largo plazo, mutuamente valiosas y expansivas, y sin integridad esto es un bluff.

Este Capitalismo nacido en la ola industrial ya no volverá, la flecha del tiempo es irreversible. Las empresas a partir de esta crisis se verán obligadas, dice el autor, a ser transparentes, honestas y menos mezquinas, y ¡Ésta es una buena noticia!


Ejes del cambio
Con la comunicación instantánea y global que nos da Internet, y ayudadas además por las iniciativas de los nativos digitales, algunas empresas que ya empezaron tomar conciencia, a lo que suman los emprendedores, los profesionales, otras organizaciones, etc., todos formando un movimiento detrás de un destino diferente, que posiblemente produzcan la verdadera revolución social, sin armas, sin guerras, sólo pensando y actuando en plural. 

Los gobiernos, comunicando sus actos por los canales no habituales, por los espacios que deja el comportamiento caótico, con funcionarios que se atrevan a emitir opiniones, responder preguntas y debatir mediante las redes sociales, podrán transformarse en sólidos impulsores de motivación para el cambio.

Por eso en nuestro país ha sido tan importante una actualización y reenfoque de la Ley de Medios, esta u otra, porque la diversidad de opiniones será el verdadero medio de democratización de la información, como lo es hoy todavía Internet.

Necesitamos gobiernos que liberen información permitiendo al mundo organizarse autónomamente, dice el autor, gobiernos que le pierdan miedo a la distribución confidencial y "estratégica". Esta información y el concepto de lo estratégico están cambiando, esa forma de ver el mundo es, por lo menos mezquina y limitada. ¿Para qué ocultar información? para ganar y que otro pierda, si cuando se abre la tranquera del corral de la información ésta se junta con otra y de esa manera crear valor y llega en mayor volumen y calidad a más gente, para luego mejorar su aplicación. El resultado es más libertad, colaboración y conocimiento.

El autor dice que hay que revisar la democracia, y los jóvenes conformarán otro de los ejes importante que tiene este cambio. En varias partes del mundo, sobre todo los países desarrollados, la participación de los jóvenes en la política está disminuyendo de forma alarmante, pues han perdió interés en el tema, pero se suman a acciones de voluntariado. En cambio en Argentina, gracias a una coyuntura política, es bastante probable que observemos en nuestras próximas elecciones un aumento de la participación de los jóvenes en los comicios electorales y esto traerá un intercambio generacional de gente con otros modelos mentales más frescos que permitirán animar esta revolución. Ésta será la brasita que ayudará a prender el fuego del nuevo Paradigma.

Para terminar y tomando conceptos de otro pensador (Alvin Toffler): ¿Habrá llegado el momento verdadero de entrar en la tercera ola, la de la información y el conocimiento?, ¿Estaremos empezando definitivamente a dejar la ola Industrial? ¿Seremos capaces de impulsar este cambio hacia un estadio mejor, en cuanto a lo social y comunitario se refiere? ¿Estas predicciones y visiones ayudarán a zanjar mejor el camino que nos lleve desde el presente al futuro?


¡Creo que llego la hora de participar!

Lic. Fernando Cerutti

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

Un tweet ignorado ayer se me perdió

Los que empezamos hace poco a interactuar a través de estas herramientas maravillosas que son las redes sociales, todavía no sabemos bien cómo funcionan y su comprensión tiene la dificultad propia de los nuevos paradigmas. Pero este llamado “2.0” no tiene un objetivo específico, porque el mismo es la creación de y en la red, la multiplicación de los nodos nos debe llevar a generar valor para nosotros y/o para la misma red.

Hoy salió en Página 12, un artículo que cuenta que la mayoría de los tuits (70%) se pierden en el camino, no tienen repercusión entre los participantes de la red. Parece ser que, de cada 10 tuits que mandás sólo 3 tiene algún tipo de reacción: a) te pueden retuitear (RT), b) te pueden contestar (@fcerutti), c) te pueden mandan un mensaje directo (DM) o d) pueden cliquear en tu link, y en este caso es posible que no te enteres. El 23% te responderá una vez, pero si esperas que te manden dos respuestas este porcentaje bajará a 10,7%. Únicamente un 6% retuiteará tu mensaje (RT @fcerutti). Como verán la tasa de mortandad en esta red es muy alta.

Por último se le agrega otro dato estadístico, este rendimiento social del mensaje en Twitter ocurre en un 92% durante la primera hora, y más allá de ese tiempo tus tuits van desvaneciéndose en los confines del espacio.

Las cinco “C” de la Estrategia para entornos 2.0

En una encuesta que hicimos el año pasado a través de la red social LinkedIn pedimos que definieran con cinco palabras a la Estrategia en el Paradigma 2.0. Recibimos más de 60 respuestas, las que una vez analizadas las agrupamos en estos cinco conceptos: Conversación, Comunicación, Compartir, Colaboración, y Comunidad. 

Volviendo a nuestros Tuits, insertos lógicamente en una red social, para ser efectivos, para que creen valor para la propia red, deberían mantener estas condiciones típicas de este paradigma:

• Conversar en un accionar recursivo donde el “ida y vuelta” se transforme en una charla como si lo hicieras en un living u oficina.
• Comunicar permanentemente, agregando y chequeando información novedosa, útil para tomar decisiones y aprender.
• Compartir información, conocimientos y recursos propios y de otros miembros de la red para desarrollar vínculos.
• Colaborar con tus seguidores y con aquellos a los que seguís para resolver situaciones emergentes y generar proyectos conjuntos.
• Crear Comunidad, a través de conversar, comunicar, compartir y colaborar, en el tiempo y formando relaciones de largo plazo, mutuamente valiosas y expansivas. 

Si lográs ir haciendo todas estas cosas es más posible que tus tuits no se pierdan y necesites menos salir a buscarlos, porque alguien te estará retroalimentando para empezar a crear realidades.

¿Qué te parece? ¿Nos encontramos en las redes para seguir conversándolo?

• Dejá tu comentario abajo del artículo.

• Escribíme en Twitter (@fcerutti) http://twitter.com/fcerutti 

• Conectémonos en Linkedin http://ar.linkedin.com/in/fernandocerutti

Fernando Cerutti