Cuando dar feedback incomoda: el coraje de no callar

Queridos lectores:

Esta edición nace de una pregunta que se repite mucho en conversaciones, talleres y sesiones de coaching: ¿Cómo le doy feedback a alguien con quien me cuesta?

No me refiero al feedback técnico, ese que simplemente corrige una tarea. Hablo del feedback real, ese que toca lo humano, que señala un comportamiento, que busca construir, pero puede incomodar. Especialmente cuando la otra persona nos genera rechazo, frustración o simplemente no hay onda.

El riesgo de callar

Postergar el feedback por incomodidad tiene costos. Se acumula la tensión, se deteriora la relación y muchas veces terminamos hablando de la persona en lugar de hablar con la persona.

Cuando evitamos la conversación difícil, no estamos cuidando al otro. Nos estamos cuidando a nosotros mismos. Pero en ese intento de protegernos, muchas veces dejamos de liderar.

¿Qué hacer cuando el feedback incomoda?

✔ Revisá tu intención: Si el objetivo es ayudar a crecer, no a descargar tu enojo, ya estás en buen camino.

✔ Sacá el juicio y apoyate en los hechos: Hablar desde lo observable y concreto ayuda a bajar defensas. No es lo mismo decir “sos poco profesional” que decir “ayer llegaste 20 minutos tarde a la reunión”.

✔ Mostrá el impacto que eso tuvo en vos o en otros: Poder decir “eso generó que perdiéramos tiempo y se alteró la dinámica del equipo” ayuda a visibilizar lo que quizás la otra persona no ve.

✔ Abrí la conversación para mostrar un punto ciego: Así estás colaborando para que el otro abra su ventana de Johari y pueda liderar con más conciencia e impacto.

✔ Prepará la conversación con apertura: Podés decir: “Este tema me incomoda un poco, pero creo que es importante para nosotros hablarlo.” Mostrar vulnerabilidad abre puertas.

✔ Escuchá más que lo que decís: A veces el feedback real aparece en la respuesta del otro, no en tu guion inicial.

Liderar es también animarse a lo incómodo

No esperes que siempre fluya. No te frustres si el otro no responde como esperás. Lo importante es el intento genuino por construir.

Dar feedback cuando te cuesta no es señal de conflicto, es señal de coraje.

Y vos, ¿a quién necesitás decirle algo que venís postergando? ¿Cuál es la conversación que, si te animás a tener, puede cambiar el vínculo?

La invitación, como siempre, es a #DejarHuella. A veces, dejar huella significa no callarse lo importante.

Te leo.

Con cariño,

Ceci Giordano

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Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, profesora invitada al Posgrado PIDE y la Diplomatura DGST)

Fuente: Influencia

El nivel de tus conversaciones impacta en el nivel de tus resultados

El nivel de las conversaciones en una empresa determina el nivel de sus resultados. La ausencia de conversaciones es ausencia de liderazgo.

Qué mejor que releer "Feedback Consciente" de Gabriel Paradiso para prepararme para el feedback formal del semestre 🤓. Esta guía práctica y bien fundamentada me deja grandes aportes:

🔹 Los líderes debemos estar convencidos de la importancia de dar feedback y crear equipos que produzcan resultados mientras construyen relaciones❣️. El equilibrio es la clave… poner énfasis excesivo en los resultados nos deshumaniza pero si lo hacemos solo en las relaciones nos impide ser efectivos.

🔹 El mundo actual nos enfrenta no sólo con desafíos técnicos sino principalmente con desafíos adaptativos. Por ello necesitamos personas que cocreen soluciones y se involucren activamente… esto sólo lo logramos a partir de conversaciones.

🔹 El feedback debe considerar a la persona completa. Un ser humano con historia y necesidades más allá de sólo su trabajo.

🔹 Tenemos que estar preparados para dar y para recibir feedback😅. Deberíamos lograr la escalera del cambio: que las personas vean, entiendan, acepten y se comprometan con la transformación. Esto se hace día a día, no en un momento específico.

🔹Los líderes son quienes crean una cultura de feedback y lo hacen cuando facilitan la seguridad psicológica a través de la sinceridad, la empatía y sobre todo la apertura a escuchar.

🔹 El feedback que mejor funciona es balanceado. Se centra en las fortalezas de la persona. Pero ojo 👁️ si solo doy feedback positivo no genero oportunidad de crecimiento.

🔹Finalmente estar conscientes de que las conversaciones difíciles requieren de compromiso emocional. Se debe cuidar el momento, evitar calificar a la persona y ser muy cuidadosos en fundamentar nuestras opiniones.

Si combinamos de forma inteligente Feedback (revisión de cómo hemos avanzado) y feedforward (visualización de oportunidades futuras 🔮) contribuimos al desarrollo de personas y equipos más empoderados.

Autora: Paola Querejazu (Paola es egresada de la Diplomatura DIME)

Fuente: LinkedIn de Paola Querejazu

Fomentando un ambiente abierto a la retroalimentación

¿Cómo fomentar un ambiente abierto a la retroalimentación constructiva dentro de un Equipo?

Una técnica que podemos usar para mejorar el entendimiento y comunicación referido a la actuación de las personas, es el "modelo de retroalimentación de SBI", que se compone de tres elementos principales, muy efectiva para ser específicos y concretos en el feedback:

Situación, Comportamiento e Impacto, .

Te explico más detalladamente cómo aplicar este modelo de manera individual o en una reunión:

1. Situación (S):

En esta parte, se describe específicamente la situación o el contexto en el que Suceden las cosas (Hechos, lugar, tiempo, gente involucrada y circunstancias).

Esto proporciona un marco de referencia claro para la retroalimentación a los involucrados.

Ejemplo: "Durante el último mes del trimestre, cuando estábamos trabajando en la implementación del OKR relacionado con el aumento de la retención de clientes..."

2. Comportamiento (Behaviour):

Aquí es donde se describe específicamente el comportamiento o las acciones que se observaron. Debes ser objetivo y concreto al describir lo que hicieron o no hicieron.

Ejemplo: "...noté que no se realizaron reuniones de seguimiento semanales con el equipo de atención al cliente, como se había acordado en las Dependencias del OKR."

3. Impacto (I):

En esta parte, se detalla cómo afectó el comportamiento observado a los resultados, al equipo u otros efectos negativos. Debes destacar el impacto real o potencial de manera clara y específica.

Ejemplo: "...esto resultó en una falta de comunicación y coordinación entre los equipos, avanzaron sin tener en cuenta la opinión de quienes están realmente al frente del cliente, y perdimos 10 días en iniciativas que no tuvieron impacto en la retención."

Luego podés invitar a la personas del equipo a reflexionar sobre la retroalimentación y discutir posibles soluciones o acciones correctivas.

Grabátelo… SBI SBI SBI, este enfoque te obliga a ser específico y dar feedback basado en hechos, lo que facilita la comprensión de la situación y las áreas de mejora. Además, fomenta una conversación constructiva y pasar a la acción en lugar de centrarse en la culpa, lo que es fundamental para el aprendizaje y la mejora continua dentro de una Organización.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Lo más valioso de la vida no es lo que tenemos sino a quién tenemos

Hace un tiempo acompañé a una persona en un proceso de cambio laboral. Si bien tenía un trabajo técnicamente muy valioso para ella y excelentes condiciones de contratación, no se sentía valorada por su gerente, y eso la afectaba fuertemente. Mas de una vez le exigió mayor “dureza” con su equipo y menos tiempo de reuniones y escucha. En la última reunión de feedback le recomendó especialmente que trabaje su firmeza y capacidad de “mandar”. Paradójicamente en la encuesta organizacional anual, su equipo fue el que mejor puntuó en compromiso, motivación y clima laboral. Afortunadamente logró concretar su cambio y encontró una organización alineada con su hermosa humanidad.

Esta experiencia me hizo recordar un cuento que alguna vez me hizo mucho sentido en lo personal. No todas las personas somos para todas las personas. No todas las personas somos para todos los equipos. El desafío es valorarnos y encontrar el lugar que nos hace felices.

Un padre antes de morir le dijo a su hijo: "Este es un reloj que tu abuelo me dio. Tiene más de 200 años. Te pido que vayas a la joyería de la otra calle. Deciles que lo queremos vender y que necesitas que te digan cuánto vale."

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Se fue y al rato volvió y le dijo a su padre: "El joyero dice que sólo vale 500 pesos porque es viejo y no vale mucho”.

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El papá le dijo: “Ahora anda al museo y habla con el responsable de las joyas antiguas y preguntale su valor”.

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Se fue y cuando regresó le dijo a su padre "Papá ¡me ofrecieron un millón de dólares por el reloj!". El padre dijo: "Quería hacerte saber que el lugar correcto sabrá tu valor de una manera correcta. No te pongas en el lugar equivocado y te enojes si no lo hacen."

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Quien sabe tu valor es quien te aprecia. No te quedes en un lugar que no te conviene. ¡Conoce y reconoce tu valor!”

¡Lindo martes!

Un abrazo

Andrea

Autora: Andrea López Pisani (Andrea es profesora del Posgrado PBA)

Fuente: Instagram de Andrea López Pisani 

El desempeño a la deriva: Feedback en tres fases

Sumamos nuevas voces y un tema adecuado a esta época del año. ¿Cómo manejamos las conversaciones de fin de ciclo sobre lo logrado y lo que viene? ¿De qué modo plantemos un reconocimiento de los resultados y las expectativas por lo que viene? El bendito desempeño y el tan mentado feedback, con esa brecha que a veces los muestra tan lejanos.  

Para encarar este asunto traemos una propuesta de Agustina Palazzolo, en el blog de su consultora. Agustina es profesora de nuestro DBA (Diplomatura en Business Administration), en el módulo de Coaching Organizacional. Con mucha experiencia en el desarrollo de personas y equipos y con la capacidad de vincular el desempeño con los resultados de negocios y emprendimientos, su enfoque agrega valor al ámbito del cambio que a todos nos incumbe. 

A continuación presentamos su artículo para repensar y repreguntar a la hora de tratar los intercambios del puente 2017-2018. 

El desempeño a la deriva

Feedback en tres fases, la brújula de la gestión del desempeño

El cierre de año invita a los managers y conductores de equipos a mantener conversaciones sobre los resultados alcanzados y los nuevos objetivos. “Ya sabés que tenés que tenés que mejorar la planificación”, “seguís sin innovar como necesitamos” son frases corrientes que se acompañan con una palmada en la espalda. “¿Y qué tengo que hacer para lograrlo?”, es la pregunta que el colaborador suele callar.

El feedback de desempeño emerge así como un puente entre los resultados actuales del colaborador o el equipo y los resultados esperados, respondiendo al cómo transitar ese salto de desempeño. Es el “cómo” que conecta los resultados del presente con los del futuro.

Te proponemos entonces un esquema de feedback en tres fases:

• Antes del feedback: Acordar la cita con tu colaborador y recolectar información para la conversación 
• Durante el feedback: Conversación, acuerdo de conducta prioritaria a mejorar y plan de entrenamiento 
• Después del feedback: Seguimiento del plan de entrenamiento y medición del desempeño 

Antes del feedback

Para comenzar el proceso de feedback te sugerimos que invites a tu colaborador a una reunión, pidiéndole (aproximadamente una semana antes) que reflexione sobre tres puntos fuertes y tres puntos de mejora de su desempeño y acuda a la reunión con la reflexión escrita.

En ese transcurso de tiempo, te sugerimos que prepares esa conversación de feedback, completando las siguientes preguntas guía:

• Considerando las competencias definidas para su puesto, ¿cuáles son aquellas que tu colaborador tiene como fortalezas? ¿y cuáles como punto de mejora? 
• ¿Cómo se traducen esas competencias a hechos observables de tu colaborador? (sugerimos listar al menos tres hechos para cada competencia) 
• ¿Qué acciones posibles podrías proponerle a tu colaborador que realice en el próximo trimestre? Recordá que la acción debe expresarse en SMART. 
• ¿Cómo darás seguimiento a esas acciones? ¿Cuándo volverán a tener una conversación de feedback? 
• ¿Qué preguntas podés hacerle tu colaborador para comprender su mindset (“¿por qué hace lo que hace?”)? 

Durante el feedback 

Parte 1: Autodiagnostico

En esta parte, realizamos preguntas para que nuestro colaborador reflexione sobre su propio desempeño. Mientras responde, tomamos nota de sus palabras.

• ¿Cuáles son tus puntos fuertes? 
• ¿Cuáles son tus puntos de mejora? 
• ¿Qué impacto tienen tus fortalezas en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 
• ¿Qué impacto tienen tus puntos de mejora en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 

Parte 2: Devolución 

Puntos fuertes: Comentamos los que a nuestro juicio son sus puntos fuertes, reforzamos el impacto en sus resultados y en el equipo, a la vez que lo reconocemos, felicitamos por los logros alcanzados.

Puntos de mejora: Realizamos preguntas para que nuestro colaborador reconozca sus puntos de mejora a través del auto análisis de sus comportamientos.

Ejemplos de preguntas: 

• ¿Cómo te calificarías en comunicación (de 1 a 10)? 
• ¿Podrías mencionar tres hechos donde te parece que te has comunicado bien? 
• ¿Con quiénes te relacionás más en el equipo? ¿Por qué? 
• ¿Cuántas innovaciones propusiste en el último trimestre? 
• ¿Qué punto de mejora dirían los clientes de tu desempeño? 
• ¿Cuál es tu aporte al equipo? 

Parte 3: Acuerdo de plan de acción 

En esta parte, indagamos sobre acciones posibles para acortar la brecha de desempeño en los puntos conversados en la parte anterior. Debemos recordar que las acciones deben ser acordadas con criterio META2 o SMART (medibles, específicos, con un plazo de tiempo, ambiciosos y alcanzables).

Ejemplos de preguntas:

• ¿Qué acciones se te ocurren que podrías hacer para mejorar tu comunicación/innovación? 
• ¿Con qué frecuencia las harías? 
• ¿Qué resultados esperás de esas acciones? 
• ¿Cuáles son las habilidades de mi equipo que merecen un reconocimiento? 
• ¿Cuáles son las conductas que necesito que mi equipo mejore para potenciar sus resultados? 
• ¿Cómo se ven mis colaboradores a sí mismos? ¿Cómo los veo yo?

Autora: Agustina Palazzolo. (Agustina es consultora en desarrollo de personas y organizaciones y profesora de la Diplomatura DBA)

Fuente: AZZAHR