Ser o no ser previsibles

Algo que los directivos a los que acompaño suelen haber pensado poco es la tremenda utilidad de saber cuándo ser o no ser previsibles.

Trataré de explicarlo tal y como he intentado hacer pedagogía de todo ello en empresas durante años.

He aquí una constante contradicción del ser humano:

Nos gusta que la realidad sea predecible y a la vez esperamos siempre que las personas nos sorprendan.

Hacemos todo lo posible por controlar lo que puede ocurrir, y a la vez exigimos libertad para hacer lo que nos plazca.

Ser previsible es útil cuando quieres transmitir confianza y estabilidad.

Que no haya que hacer pronósticos contigo ayuda mucho a confiar en ti.

Los inversores adoran a las personas y empresas predecibles.

Por eso es perfectamente lógico ver a un mentecato de presidente.

Los clientes también adoran a las empresas muy previsibles.

Les gusta saber que piden o comprar un producto o un servicio y son diligente y predeciblemente atendidos de acuerdo a una dinámica de relación sencilla de entender.

Parte del triunfo de lo FAST se basa en esto.

Los proveedores también adoran a las empresas previsibles, y lo pasan mal con las que no lo son.

A los empleados les gustan las empresas previsibles porque son las que pagan el salario, pero también les gusta que de vez en cuando la empresa les sorprenda.

Una especie de sí pero no.

Ser poco previsible es útil cuando te dedicas a la investigación.

Por ejemplo si eres policía, científico o médico habrá menos delincuencia, más avances técnicos y menos enfermedades cuanto menos previsible seas para los malos, los prejuicios y los virus.

Ser poco previsible es también muy útil si quieres competir con eficiencia.

Yo lo llamo SER ZIDANE, uno de mis futbolistas preferidos de la historia del fútbol (y eso que soy "atlético")

Que nadie sepa por donde vas a venir es altamente útil y valioso.

Ser poco previsible es una ventaja competitiva respecto a tus competidores.

Cuando trabajaba por cuenta ajena ninguno de mis compañeros sabía lo que se me pasaba por la cabeza, pero todos sabían que podían contar conmigo.

Ambas cosas son necesarias.

Ser poco o nada previsible es muy útil también si prestas servicios de innovación o si te dedicas a algún tipo de oferta o profesión creativa.

Un buen directivo debe manejar un equilibrio entre ser predecible (acuerdos y compromisos) y ser impredecible (estrategia e ideación)

Trabajando con comités directivos suelo encontrarme que las empresas tienden a escorarse por la naturaleza inercial de su condición (organizaciones políticas privadas) hacia lo predecible, y la innovación se centra la mayor parte del tiempo es sorprender y agitar.

Sin embargo hay un enorme campo de innovación interna y externa, que está inexplorado frecuentemente y consiste en aumentar cierto grado de predictibilidad en las organizaciones para generar confianza.

En procesos de adquisición, fusión o transición es clave: las cosas claras.

También es clave ser claro y meridianamente predecible la mayor parte del tiempo si trabajas liderando una organización vertical o estás desempeñando tu labor en una gran empresa.

A mayor tamaño de la empresa, más valiosa y deseable es la predictibilidad.

Lo compruebo a diario.

Tiendo a ver en cada interacción diaria que tengo cómo la condición humana colectiva adora las estructuras y dinámicas predecibles tendiendo a simplificarlo todo en exceso.

Por contra a la condición humana individual le gusta complicarse, parecer imprevisible.

Hay un enorme mercado muy rentable que nace de la voluntad de simplificarlo todo en exceso a nivel colectivo.

Las editoriales, la industria del cine, el entretenimiento deportivo, y en general todo autor de relatos lo saben.

"La gente" quiere estupideces. Las personas, detalles.

Ambas fuerzas, colectiva e individual, conforman nuestro carácter como especie y explican bien por qué las ideologías de algunos idealistas individuales (libertarios de todo tipo, antisistema y contestatarios) son impracticables a nivel colectivo, pero también explican bien cuál es nuestro mayor limitante a nivel histórico:

Nuestra especie es más imbécil, nociva y tóxica de forma coordinada cuantas más personas individuales aparentemente inteligentes intervienen en las decisiones.

Y he aquí el problema:

Nos hayamos en el momento de la Historia en el que más personas deciden a cada instante sobre casi todas las cosas.

El instrumento de decisión colectiva que más nos aproxima a la estupidez absoluta (emplear nuestra inteligencia coordinada para destruirnos) se llama CONSUMO.

Quien crea que el consumo humano es un regulador independiente virtuoso es que desconoce por completo la disciplina de pensamiento y conducta que hasta hace poco ha regulado las relaciones humanas sociales: la Ética.

Y claro, la niña se cabrea y nos patalea al no entenderlo.

Quien entiende que gran parte del éxito de toda persona en la vida consiste en equilibrar los dos lados de la balanza (previsible e imprevisible), tiene ya mucho camino recorrido.

Así que buena parte de mis conversaciones con decisores del mundo pivotan alrededor de este dilema.

Autor: David Criado

Fuente: Twitter de David Criado 

¿Sos un YAhólico?

¿Sabés qué nivel de adicto sos a lo URGENTE?

Hace unos meses hice una encuesta que comenzaba con un mail que te llegaba 7.40am... y me dio que más de un 60% son propensos a ser "YAHÓLICOS". Cuando trabajamos Time Management con Equipos, encontramos la mayoría de las veces que el principal generador de interrupciones y desorden es el líder, por un solo motivo: ansiedad.

Anímate a responder el siguiente test para conocer tu "Índice YAhólico", leyendo cada pregunta y puntuando de 0 a 4 con el número que represente con mayor exactitud las conductas o actitudes normales en tu vida laboral y personal:

✍ Vas a puntuar con:

• 0 = Nunca 
• 1 = Casi nunca 
• 2 = Algunas Veces 
• 3 = Casi siempre 
• 4 = Siempre

a. Siento que hago mejor mi trabajo cuando me encuentro bajo presión. Los deadlines me motivan.

b. Culpo a la presión externa y la prisa, por no poder atenderme o dedicar tiempo a mi introspección.

c. Me frustra con facilidad la lentitud de la gente que está a mí alrededor. No aguanto tener que hacer cola o tener que esperar en general.

d. Me siento culpable cuando me tomo unos minutos de descanso

e. Siempre corro de un lugar a otro. Mi trabajo requiere resolver problemas en modo multitasking.

f. No me gusta tener que pedir ayuda, prefiero hacer las cosas por mí mismo.

g. Me estreso cuando creo que no tengo el control directo de ciertas situaciones o cuando no estoy en contacto con la oficina aunque fuera por unos minutos.

i. Me preocupo por alguna tarea pendiente, aun cuando estoy realizando otra.

j. Prefiero la sensación inmediata de haber superado cualquier problema en el momento, que dejarlo pendiente y la posibilidad de conseguir resultados a largo plazo.

k. Desayuno o almuerzo mientras trabajo para aprovechar al máximo mi tiempo.

l. Tengo la idea en mi mente de que en algún momento podré hacer realmente lo que quiero.

m. Rindo lo máximo cuando gobierno una situación de crisis.

n. En lugar de emplear el tiempo de calidad con personas importantes en mi vida, suelo destinarlo a solucionar situaciones de crisis o problemas laborales de otros.

o. Cuando debo solucionar situaciones de crisis, supongo que la gente me va a entender si les fallo.

p. Debo solucionar una situación de crisis para que el día tenga significado y propósito.

q. Si tengo muchas ventanas del explorador abierto, muchos archivos abiertos y mi zona de trabajo está llena de carpetas y papeles, entonces creo que el día ha sido productivo.

¿Listo? ahora sumá todos los números y obtendrás un puntaje total.

Analizá tu indice y si te dio...

• 0 a 25 > Baja predisposición mental a la urgencia.
• 26 a 45 > Alta predisposición mental a la urgencia.
• 46 a 64 > Adicción a lo Urgente, YAhólico.

¿Cómo te fue? ¿Qué cambio podés aplicar para bajar tu nivel de ansiedad?

El camino hacia el trabajo híbrido requiere, además de metodología y herramientas tecnológicas, un cambio de comportamientos para lograr la tan ansiada autonomía y accountability en los equipos de trabajo.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Caminando hacia un liderazgo antifrágil

Muchas organizaciones se han sumergido en una cultura de autocomplacencia, donde la imagen y las apariencias a menudo prevalecen sobre la sustancia. Se ha generado una saturación de selfies laborales y celebraciones que, aunque buscan reforzar el sentido de pertenencia y reconocimiento, podrían estar diluyendo el verdadero valor del esfuerzo y el logro. Encontrar el equilibrio entre el cuidado de nuestros equipos y el impulso por alcanzar metas y objetivos es una dicotomía recurrente, donde el confort y el bienestar laboral son primordiales, surge el desafío de crear entornos laborales que promuevan tanto la fortaleza emocional como el rendimiento excepcional.

No se trata solo de resistir la adversidad, sino de prosperar a partir de ella. Es la capacidad de aprender, crecer y fortalecerse en tiempos de incertidumbre y cambio constante.

En nuestro ecosistema paraguayensis vemos la proliferación de certificaciones y galardones que proclaman lo maravilloso que es trabajar en una determinada organización. Sin embargo, ¿qué tanto reflejan estas distinciones la realidad interna? ¿O son simplemente una fachada que busca atraer talento, sin verdaderamente reflejar la experiencia de las personas que la componen?

Es imposible tapar el sol con un dedo, el borrón y cuenta nueva, el volver a empezar es adictivo.

La aceptación de la responsabilidad es vital para que ese cambio que vislumbramos y promulgamos sea creíble, pues la falta de consistencia y coherencia serán indicadores que visibilizarán lo que subyace, pues no se puede dar lo que no se tiene.

El liderazgo antifrágil no puede existir en un entorno saturado de falsas conmemoraciones y reconocimientos superficiales. Se necesita un enfoque más auténtico y profundo que combine el cuidado humano con la ambición por lograr metas reales.

En esta búsqueda de autenticidad, es crucial trascender la mera apariencia. Se trata de construir un ambiente donde la resiliencia, el desafío y el crecimiento personal sean valores fundamentales.

Como suele ocurrir en la crianza de nuestros hijos, la sobreprotección puede generar individuos poco resilientes, al igual que un exceso de cuidado puede desencadenar equipos complacientes en el entorno laboral. ¿Dónde radica entonces el equilibrio?

La respuesta puede estar en cultivar un liderazgo que abrace la resiliencia sin sacrificar el apoyo humano. Se trata de fomentar una cultura donde el aprendizaje a partir de los errores sea tan valioso como el reconocimiento del esfuerzo. Donde el cuidado personal se entrelace con el desafío para alcanzar metas más audaces.

Es esencial comprender que el liderazgo antifrágil no contradice el cuidado del individuo o la promoción de un ambiente humano y respetuoso. Al contrario, busca unir estos elementos con la búsqueda incansable de la excelencia y la superación personal.

En la práctica, esto implica no solo valorar el esfuerzo, sino también orientar a los equipos hacia el crecimiento, la innovación y el aprendizaje continuo. Es el reconocimiento de que la verdadera satisfacción radica en superar desafíos, alcanzar metas y satisfacer las necesidades de los clientes.

Por lo tanto, la fórmula del éxito parece residir en el equilibrio: entre el apoyo emocional y la exigencia en el desempeño, entre el cuidado del individuo y la ambición por lograr objetivos. Es la convergencia entre el bienestar y el rendimiento lo que construye equipos y organizaciones antifrágiles, capaces de enfrentar cualquier desafío con resiliencia, creatividad y determinación.

Sin embargo, constantemente nos encontramos en una encrucijada entre el cuidado de nuestros equipos y el afán por alcanzar metas y objetivos.

Esta reflexión me dejó una gran pregunta: ¿Cómo crear un ambiente laboral que fomente tanto la resiliencia como el rendimiento excepcional?

El concepto de liderazgo antifrágil podría darnos alguna pista para dar los siguientes pasos, es mucho más que resistir la adversidad; se trata de crecer y fortalecerse en momentos de incertidumbre y cambio constante.

Sin embargo, en nuestra búsqueda por un equilibrio debemos reconocer y enfrentar con conciencia, coherencia y consistencia ciertos patrones que podrían estar socavando la esencia misma de esta filosofía.

Me generó muchas dudas, el camino así es.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis 

El aprendizaje como un proceso de auto-creación

Aprender una habilidad o tema puntual, así como explorar nuevas opciones para nuestro crecimiento personal o profesional requiere de recorrer caminos de cambios, más o menos profundos en base a la complejidad (y horizonte de tiempo) de esa búsqueda.

Adapto la frase de Kurt Lewin a "Si queremos aprender algo, sumerjámonos en un proceso de cambio", para así desafiar la cultura habitual de que aprender es repetir, recitar, memorizar, y muchos etcéteras más.

Esa concepción del aprendizaje donde somos espectadores del conocimiento a incorporar no sólo es muy pobre, sino que deja de lado el mayor motor de cada persona, que es su imaginación y capacidad creativa. Nada más movilizador que una idea propia que acaba de surgirnos.

Llevándonos ahora a la mentalidad de espiral, lo que continúa de haber escrito y descripto lo que exploramos es jugar un poco con esas ideas e inyectarles un poco de cambios, desorden, incoherencias, combinaciones, recortes y cualquier otra acción que transforme esas notas en algo nuevo que surja de nuestro interior y nos inspire. Entonces, cuando nos pongamos en acción para internalizarnos con esa nueva habilidad o conocimiento habremos tal vez creado algo superior mientras aprendíamos, y principalmente habremos experimentado unos momentos de disfrute total como dice nuestro amigo Mihaly.

Aquellos maestros y mentores que nos permitieron experimentar durante el proceso de aprendizaje fueron quienes lograron que realmente aprendamos, los bostezos fueron para quienes sólo recitaban y esperaban que escuchemos para repetir. Que esta analogía nos guíe a nuestro propio camino a recorrer en nuestro crecimiento.

Mi propuesta es, entonces, en la próxima oportunidad que tengamos de aventurarnos a aprender, seguir este espiral donde dejamos que las preguntas nos guíen inicialmente, que escribamos lo que fuimos viendo y escuchando, y antes de ponernos manos a la obra de ejercitar esos nuevos conceptos, darnos un momento para jugar con nuestras propias notas y dejarnos dibujar algo que nos sorprenda por nuestra propia creación... y ahí sí, ejercitar.

El proceso de aprendizaje es un proceso creativo, donde el conocimiento lo construimos internamente y usamos el conocimiento ajeno para sumergirnos en un proceso que lo construye. No existe el "knowledge transfer" (transferencia de conocimiento), sólo existe seguir un proceso donde construimos internamente. Date la oportunidad de jugar y crear algo que te inspire y fortalezca tu capacidad creativa simultáneamente. Y eso se transforma en tu conocimiento para meterte en la próxima vuelta del espiral, pero eso lo charlamos en otro artículo.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani