Heráclito y Parménides: ¿visiones opuestas o complementarias de la filosofía del cambio?

¿Heráclito y Parménides son realmente opuestos en su visión del cambio? Aunque tradicionalmente se los presenta como contrarios —Heráclito afirmando el cambio y Parménides negándolo—, nuevas lecturas muestran que ambos buscan comprender la misma verdad desde caminos distintos: una realidad más profunda que no se capta con los sentidos, sino con la razón.

El presente trabajo será una revisión de uno de los temas centrales de la filosofía presocrática: el cambio; con el contrapunto de la filosofía de Heráclito contra la de Parménides, donde se harán dialogar los textos "Lo que Heráclito y Parménides tienen en común acerca de la realidad y el engaño" de Beatriz Bossi, y "Parmênides e Heráclito: diferença e sintonia", de Izabela Bocayuva.

Como plantea W. Guthrie, Parménides y Heráclito representan las dos posturas más extremas frente al problema del cambio:

Parménides era exactamente lo contrario de Heráclito. Para este, el movimiento y el cambio eran las únicas realidades. Para Parménides, el movimiento era imposible, y el todo de la realidad consistía en una sustancia simple, inmóvil e inmutable.

Al mismo tiempo, D. Lindberg complementa:

Parménides negó lo que afirmaba Heráclito […] adopta la posición radical de que el cambio —todo cambio— es una imposibilidad lógica.

Esta contraposición es la más común en manuales de filosofía. Sin embargo, los papers mencionados ofrecen una mirada alternativa: en lugar de verlos como opuestos, proponen que ambos filósofos intentan pensar lo mismo, pero desde enfoques diferentes.

La mirada tradicional sobre Heráclito y Parménides

Analizando los manuales de Lindberg, Guthrie y Copleston, podemos ver que los tres son taxativos en verlos como opuestos en relación con el concepto de cambio a Heráclito y Parménides. Por ejemplo, Copleston dice que: «Parménides se sentía obligado a rechazar el cambio y el devenir como ilusorios, adoptando así la posición diametralmente opuesta a la de Heráclito».

Esta forma de interpretar sus posiciones (como una oposición entre un ser único e inmóvil y una realidad en constante devenir) es frecuente en los manuales clásicos sobre la filosofía antigua.

Aunque habitualmente se presenta a Heráclito como el filósofo del cambio, y a Parménides como el que lo niega, los textos de Bossi y Bocayuva invitan a mirar esta idea con más cuidado. Según estas autoras, ambos pensadores, aunque desde lugares distintos, están tratando de entender lo mismo: algo que no se ve a simple vista y que no se capta con los sentidos, sino con el pensamiento —logos—.

En el artículo de Bocayuva, se sostiene que tanto Heráclito como Parménides trabajan en el plano de la physis —sus semejanzas marcadas en el paper—, pero no como mera naturaleza empírica, sino como principio que permanece velado para el hombre común. Es decir, la diferencia entre ellos no está en lo que piensa, sino en cómo lo expresan, entienden y nombran: uno accede al principio desde la realidad inmóvil —Parménides—; el otro desde la articulación de contrarios en tensión —Heráclito—.

Bossi, por su parte, señala que tanto en uno como en otro hay una clara distinción entre lo que parece y lo que es. Ambos consideran que el error surge cuando se confunde la percepción con la verdad. Desde la mirada de Bossi, el cambio en Heráclito no es caos ni contradicción, sino una estructura racional dinámica; al igual que la inmovilidad en Parménides no niega el movimiento aparente, sino que lo relativiza como fenómeno no esencial.

Bossi resalta que el pensamiento de ambos exige un tipo especial de comprensión, no empírica sino racional. La filosofía, en este contexto, no es acumulación de datos, sino una forma de desvelar lo oculto. Para Bossi, Heráclito y Parménides coinciden en que el cambio no se puede tomar como pura evidencia inmediata, sino que debe ser interpretado.

Lo interesante es que, al poner estos textos en diálogo, emerge una conclusión poco intuitiva, pero coherente: ambos piensan el cambio, aunque desde una lógica que no se reduce a la percepción inmediata. Parménides lo niega como realidad última porque el ser no puede surgir del no-ser. Heráclito, en cambio, afirma que el cambio es real, pero lo que la mayoría de los hombres ve como confusión o desorden; en realidad está regido por el logos, una estructura profunda que no se percibe directamente.

Finalmente, Bocayuva refuerza esta idea al decir que en ambos hay una crítica a lo que expresa como “el primero se enfoca en la identidad de lo mismo, acusando la ilusión del movimiento y del no ser”. El segundo se enfoca en la transmutación de lo mismo, acusando, a su vez, la ilusión de la particularidad y de la fijación. Tanto la inmovilidad del ser como la fluidez del logos funcionan como estrategias para superar la visión fragmentaria del mundo y acceder a una comprensión más profunda de la realidad como unidad.

Entonces, lo que al principio parecía una oposición total, en realidad puede entenderse como dos maneras distintas de llegar a una misma idea: que la verdad no está en lo que vemos cambiar, sino en el principio que da sentido a ese cambio, ya sea negándolo o explicándolo desde adentro.

Conclusión

Lo importante de estas dos autoras es ir más allá de los pocos fragmentos que de estos filósofos nos han llegado a estos tiempos. Podríamos quedarnos solamente con lo que Copleston marca:

Heráclito, con su teoría del πάντα ῥεῖ —todo fluye— […] sostenía que el cambio, el devenir, la tensión, son esenciales para la existencia del Uno.

Parménides, por el contrario, afirmó el Ser hasta la exclusión del devenir, proclamando que el cambio y el movimiento son ilusorios; pero ambas autoras nos llevan a lo que incluso lo que parece posiciones contrapuestas tienen una misma ligadura conceptual. Y a lo largo de este trabajo, quedó claro que la visión tradicional sobre Parménides y Heráclito como opuestos absolutos frente al cambio es, al menos, incompleta. Los papers de Bossi y Bocayuva nos permiten ver que esa oposición tan marcada se empieza a desarmar cuando se profundiza en lo que realmente estaban pensando.

Ambos buscaban una verdad más allá de lo evidente, una forma de comprender lo real que no se reduce a lo que percibimos. Uno lo hace desde la inmovilidad del ser, el otro desde el movimiento ordenado por el logos, pero los dos parten del mismo punto: el mundo tal como se nos presenta no es suficiente para conocer la verdad.

Lo que parecía una contradicción, simplemente opuestos dentro de la historia de la filosofía, se vuelve una convergencia de pensamientos siempre teniendo en cuenta la última frase del paper de Bossi, siendo esta importantísima para no caer en un relativismo de que todo es lo mismo en el final de las cosas:

Sin embargo, esto solo puede afirmarse si también respetamos las diferencias entre ellos.

Muchas veces dentro de la filosofía nos quedamos con palabras —libros que la reducen solo a frases desde un enfoque de comercialización en librerías— que parece que luchan entre sí, que hablan de conceptos distintos, que están en veredas completamente distintas; pero si nos ponemos a bucear en mayor profundidad, podemos encontrar posiciones que no podíamos observar desde el nivel del mar.

Esta lectura no solo permite entender mejor a estos filósofos, sino también cuestionar cómo se construyen ciertas ideas dentro de la historia de la filosofía. Con ello, podemos volver a revisar fragmentos y escritos de filósofos antiguos y volverlos a comprender con otra mirada, cambiando nuestra forma de resignificar la filosofía, incluso respecto a estos dos supuestos opuestos del mundo del pensamiento.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor del Posgrado PHD)
Fuente: Filosofía en la Red

Las Humanidades en la empresa

Humanidades y Empresa.

Abriré un melón incómodo.

En los últimos años fruto del agotamiento de un pensamiento empresarial cada vez más superficial, falso y vacío de significado, las empresas buscan inspiración en las Humanidades.

Lo hacen fatal y podemos mejorarlo.

Lo que básicamente está ocurriendo es que la manera en la que las Humanidades están permeando en las empresas es meramente anecdótica.

Sé de lo que hablo. Conozco muchos casos y aproximaciones, y se que no se traducen en cambios reales. Y como me jode, trato de mejorarlo.

La manera en la que el mundo empresarial vuelve su mirada a las Humanidades y trata de extraer de ellas el fundamento del que el pensamiento empresarial carece, es absolutamente errónea y descentrada.

Trataré de explicarlo...

1) Las empresas acuden a las Humanidades de visita puntual y no con la intención de incorporar la mirada humanista en su lógica y funcionamiento operativo.

Es el postureo máximo llevado a estratos de la metafísica. Personas que hablan de cosas, se van y volvemos a lo de siempre

2) Por desgracia los niveles de lectura de la actualidad son cercanos a nulos entre titulados de Humanidades.

Titulados en psicología, filosofía, sociología, antropología o historia a menudo apenas tienen hábito lector y mucho menos una mentalidad indagativa. Es la diferencia entre un pensador (intelectual, autor con ideas propias) y un publicista (replicador o vendedor de relatos).

Lo que prima es lo último sin ninguna duda. Hay más licenciados en Historia, Filosofía, Antropólogos, que historiadores, filósofos, antropólogos

Digamos que la devaluación sistemática e intencionada de la educación universitaria está causando estragos, por lo que pretender meter las Humanidades en el mundo empresarial a base de contratar a titulados es una quimera absoluta.

3) Las personas que quieren introducir las Humanidades en la empresa tienden a creer que aquellas deben someterse a la absurda lógica de funcionamiento de ésta: efectividad inmediata, paquetización discursiva, dinámica publicitaria, obsolescencia de consumo. Y así nos va.

En realidad de lo que se trata es de lo contrario:

• Cuestionar el funcionamiento de la empresa sin paralizarla
• Introducir la toma ilustrada de decisiones
• Practicar una cultura argumentativa del aprendizaje

Es decir, largo plazo, desestigmatización del error, pensamiento ordenado para superar la improvisación continua que prima hoy en las empresas, y en definitiva tiempo de calidad para la reflexión dedicada y fundada desde el conocimiento de la conducta y el pensamiento humanos.

Para todo ello hacen falta buenos guías y esto se traduce en presupuestos económicos dedicados a educar y no a formar, a fomentar la reflexión práctica y no la teoría inútil y la doxografía inaplicable.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

4) Los titulados en Humanidades suelen tener escasa o nula experiencia empresarial directa, suelen haber sufrido y conocido en sus propias carnes muy poco el funcionamiento real de una empresa. 

De modo que acuden a las empresas y son incapaces de cambiar nada. Se mueven en lógicas académicas que están muy alejadas del pragmatismo empresarial, y cuando intentan camuflarse en este último acaban reduciendo el amplio potencial de la visión humanista a colecciones simplistas de herramientas o modelos mentales que el empleado percibe como algo curioso durante unos minutos pero que olvida en su operativa diaria.

Lo que a su vez lleva a convertir a las Humanidades en un ejercicio de pijos, en un lujo al que acceden mandos intermedios o ejecutivos que quieren ir de cultos reuniéndose en convivencias en las que hablan de libros que han leído o conceptos aplicables a su empresa mientras los sueldos continúan estancados, la carrera profesional seguirá siendo inexistente y la lógica mainstream de mercado se impondrá siempre cuando estén sentados en su despacho.

5) Las empresas se acercan a las Humanidades como quien va a comprar pescado a la Galería del barrio.

Quieren cursos, conferencias, charlas, y tontean con algunas sesiones pero pasan como de la mierda de comprometerse de forma continuada con un nuevo enfoque.

De nuevo esto es fruto de una lógica empresarial que es por naturaleza acrítica, inercial y tiende al conservadurismo en el fondo y la mutación de las formas.

No es que los decisores empresariales quieran joder a nadie, es que no saben funcionar (contratar, actuar) de otro modo.

Así que surgen empresas proveedoras de servicios humanistas (lo que coño sea esto que cada cual lo entienda) y se dedican a generar 'experiencias humanistas' y otras gilipolleces similares que son compradas como crecepelo o bálsamos de fierabrás pero que no son más que placebos para una operativa y una dinámica de funcionamiento empresarial que enferma a quienes la lideran, genera tensiones y conflictos por encima de lo humanamente asumible, y promueve una visión polarizada de la producción en la que prima el individualismo y la supervivencia voraz.

6) La empresa ha girado su atención a las Humanidades no solo porque el pensamiento empresarial es vacío (los sistemas de gestión son una de las mejores invenciones de la Humanidad pero la lógica empresarial con que se aplican es lamentable) sino porque en realidad estamos ante un intento de complementar la educación ilustrada que el sistema educativo ha dejado de dar fruto de diferentes movimientos magmáticos en la ideología, la filosofía y la sociedad de nuestra época que han desvestido de autoridad a la educación y otorgado preminencia a la dinámica del actual mercado.

Las empresas tratan de parchear la educación que no traen de serie sus empleados.

Y esto que comento es un melón inmenso del que se habla muy poco y me encuentro a diario.

Y resulta que la riqueza de las Humanidades no se puede reducir a la lógica de contratación esporádica de un departamento de Formación o de RRHH.

La mentalidad y manera de ser que una persona no ha aprendido en toda una vida no la va a aprender en un curso jamás.

De modo que se impostan o simulan procesos de transformación empresarial donde solo hay catálogos de cursos o formaciones puntuales con tal o cual gurú.

Digamos que la estructura y modelos de contratación empresarial no suelen casar con la infraestructura y alcance necesarios para modificar mindset y culturas.

¿Qué hacer ante esta confluencia de barreras?

Me van a permitir que no caiga en el mismo error que denuncio y les de una respuesta fácil

Si quieren saber cómo aprovechar el potencial de una visión ilustrada en su empresa, me dedico a ello familia.

Léanme, o llámenme y hablamos.

Autor: David Criado

Fuente: Twitter/X de David Criado

20 verdades incómodas para transformadores culturales

Toda nueva verdad, toda revolución autoproclamada, esconde en sus raíces inconsistencias, ardides y aturdimientos. Buscando brillar se olvidan, o descartan, tener bases más simples, humanas y vitales. Ese devenir hacia lo profundo ha sido un camino de vida para David Criado, conocido en las redes como Vorpalina, y cultor de un blog referente en pensamiento y práctica de gestión y cambio.

Hace pocos días compartió un hilo en Twitter, que nos pareció valioso reproducir aquí, para dejarlo como manifiesto común y más reposado. Habla sobre cuestiones en las que evitamos pensar o trabajar o discutir cuando traemos nuevas teorías sobre cómo debería cambiarse la cultura de las empresas o su forma de gestionarlas. 

Hay 20 temas que el mal llamado 'mundo alternativo del management' siempre evita por incómodos. Pero mi experiencia me ha enseñado estas 20 verdades claras. En este breve hilo abro la caja negra de Pandora para los followers empresariales de Laloux, Scharmer, etc...

1) LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES HORIZONTALES NO SON LA NORMA: La mayoría de personas que trabajan en una empresa ni están preparadas para hacerlo ni quieren tomar decisiones, solo quieren ir a trabajar a cambio de un sueldo (trabajo alimenticio).

3) LA IDEA DE TRABAJAR POR UN PROPÓSITO ESTÁ SOBREVALORADA: Los postulados de los ideólogos de la nueva conciencia empresarial son aún más aspiracionales que las tesis empresariales mainstream que intentan combatir. La idealización de 'lo soñado' deja muchos muertos x el camino.

4) LA TEORÍA EMPRESARIAL ALTERNATIVA TAMBIÉN PECA DE PRODUCTIVISMO. Es curioso ver como una y otra vez los modelos alternativos de gestión empresarial son empleados para alimentar el mismo productivismo crecentista desde lo cool / lo consciente.

5) SE CONFUNDE IMPULSAR (Dar impulso) con MOTIVAR (Dar motivos). Esta reflexión se la tomo prestada al maestro @Yoriento pero habla bien sobre cómo se administra metadona empresarial a diestro y siniestro sin realizar autocrítica directiva.

6) MANTENER VIVA LA FÁBRICA DE RELIGIONES EMPRESARIALES (METODOLOGÍAS INCUESTIONABLES) NO ES LA SOLUCIÓN. La solución perfecta no existe por mucho que se intente crear una. La clave en la gestión empresarial se halla en equilibrar operatividad, creatividad y pensamiento crítico.

7) NO EXISTE UNA METODOLOGÍA MILAGROSA APLICABLE A CUALQUIER EMPRESA. He visto morir en el intento a suficientes empresas tratando de aplicar alguna nueva religión empresarial como para saber que los nuevos 'café para todos' también son 'café para todos' y fracasan.

8) LOS NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN EXIGEN DEMASIADO A LAS PERSONAS. Si los antiguos exigía productividad, los nuevos le piden a las personas que sean siempre felices, tengan conciencia continua, mantengan el ánimo, se sientan motivados... Salimos de Málaga para meternos en Malagón.

9) ¿QUÉ TAL SI ENTENDEMOS LOS TRABAJOS TAN SOLO COMO TRABAJOS? Uno de los planteamientos todavía inéditos en el management alternativo consiste en dejar de fumar ayahuasca empresarial. Trabajar para algo ético, SÍ. Entender que el trabajo no es mi vida, TAMBIÉN.

10) AL PERSEGUIR UN IDEAL IMPOSIBLE DESTROZAMOS LA CAPACIDAD DE LOGRAR UN CAMBIO REAL. Ocupados en enunciar sueños estratosféricos, generamos niveles de estrés y ansiedad en la gente que hacen que las personas se resistan a lo bueno desconocido por entender mejor lo malo conocido.

11) LOS MODELOS EMPRESARIALES DE 'MATA AL JEFE' SON FALSOS. No hay modelo de gestión sin algún tipo de liderazgo y cuando alguien dice que no hay líderes en la empresa, fíjense bien en esa persona: es el que decide.

12) LA CONTRACULTURA EMPRESARIAL TODAVÍA ESTÁ POR INVENTAR. Todas las enunciaciones de modelos empresariales alternativos que conozco (hablo de decenas) se contradicen continuamente entre sí sin una base de planteamiento común. Así es como el management rancio casi siempre vence.

13) LA MAYORÍA DE NUEVOS MODELOS PARTICIPATIVOS NO SON REALISTAS. Me encantan algunas propuestas de cambio empresarial pero no logran abrirse paso porque no saben convivir a corto plazo con la lógica empresarial hegemónica (competitividad crecentista) y acaban muriendo.

14) NO NECESITAMOS NUEVOS PROFETAS E IDEOLOGÍAS EMPRESARIALES, TAN SOLO QUE LA VIDA ENTRE EN LAS EMPRESAS. Minusvaloramos las ideas sencillas que sumadas modifican la realidad diaria de la gente y aspiramos a implantar modelos complejos que prometen panaceas.

15) SI QUIERE CAMBIAR SU CULTURA EMPRESARIAL NO TRATE DE CAMBIAR SU CULTURA EMPRESARIAL. El gran error de las personas que lideran cambios empresariales consiste en creer que se logran intencionalmente. El cambio cultural siempre es una consecuencia de la suma de otras cosas.

16) LA CULTURA ALTERNATIVA EMPRESARIAL PECA MUCHAS VECES DE CONDESCENDENCIA. Cuando alguien viene a tu empresa y te dice directa o indirectamente que no tienes ni puta idea, te salen las ganas de recordarle quién levantó la empresa que paga sus servicios. Humildad, por favor.

17) MILITAR EN UNA RELIGIÓN EMPRESARIAL (Agilidad, Lean, Barrett, Teoría U, CVF, Dinámica espiral,...) NO SIGNIFICA QUE SEPAS DE LO QUE HABLAS. Confundimos al publicista ideológico que tan solo repite ideas como papagallo con la persona con criterio que aporta valor. ¡Ojo!

18) SOMOS LO QUE HACEMOS DE FORMA REPETIDA, NO LO QUE DECIMOS QUE SOMOS O QUEREMOS SER. Le cojo prestada esta reflexión al maestro Aristóteles porque se suele olvidar en el pensamiento empresarial alternativo con frecuencia. Decir o formular no es hacer o convertir.

19) EL PENSAMIENTO EMPRESARIAL ALTERNATIVO TAMBIÉN ES PENSAMIENTO EMPRESARIAL. Esto quiere decir que no vayas de guay creyendo haber descubierto el amanecer dorado. Lo que propones está sujeto a las mismas dinámicas humanas que regula el comportamiento organizacional de siempre.

20) HAY VIDA ANTES DE LA MUERTE, NO LA PASES APROPIÁNDOTE DE LA VIDA AJENA. La gente sobre todo está cansada de gurús y pensamiento mágico empresarial. Todos necesitamos tener vidas tranquilas y saludables en este mundo tan convulso y agitado. Simplemente eso, recuérdalo.

 

Autor: David Criado

Fuente: Twitter de David Criado 

In memoriam: Quino (Joaquín Lavado)

Homenajeando a un maestro del arte, la literatura y el humor como Quino, sobra cualquier palabra y es mejor dejar libre a su obra, que permanecerá en el recuerdo.

Una visión estratégica de la pandemia

Cuanta falta hace la estrategia en tiempos de explosión, pero si no pensamos antes, si no frenamos un momento, si no nos damos tiempo para conversar y aprender, la marea nos lleva por delante y terminamos con menos recursos y más confusión que al principio. Mientras todo se bloquea, pospone o extingue, recurrimos a la historia para saber qué habrá un mañana, pero bajo otros paradigmas. 

Para hacer ese alto que mencionamos y proponer una visión estratégica recurrimos a Julian Stodd. Él se define como escritor, artista, consultor y explorador, con un profundo interés en cómo funcionan las cosas: sistemas, sociedades y estructuras, tanto técnicas como humanas.

Este artículo que tradujimos involucra una visión progresiva, con foco en lo social y empresarial y piensa en el desarrollo y adopción de los cambios a corto, mediano y largo plazo. Más allá de la reacción, cómo hacer estrategia en tiempos pandémicos. 

Una visión estratégica de la pandemia

Desde la perspectiva de la comprensión y la planificación, estamos operando en bloques de seis meses. El bloque inicial es la "Fase Industrial": disrupción masiva y ajuste. Los siguientes dos bloques representarán una realidad nueva y razonablemente estable, seguida de un bloque final que representa un retorno a un estado más normalizado. A menos que todo esto esté mal, por supuesto... como digo, esta es simplemente mi propia reflexión sobre una situación que cambia rápidamente. En esta pieza compartiré algunas reflexiones sobre cada una de esas tres fases.

Los próximos seis meses verán a la mayoría de las naciones tomar una respuesta industrializada: una fuerte disrupción de las normas sociales establecidas. Las escuelas y las universidades inicialmente cerraron, luego evolucionaron rápidamente, primero para encontrar sus canales y, en segundo lugar, para desarrollar la pedagogía. El trabajo se trasladará principalmente de la oficina a un lugar principalmente remoto, lo que conducirá a que algunos trabajos se vuelvan redundantes (pero aún admitidos), y una clara brecha de habilidades.

Probablemente veremos una innovación social masiva: las bandas descubrirán cómo monetizar los "shows de salón" a escala, los museos y las galerías desarrollarán calendarios de eventos, incluso los teatros encontrarán formas de gestionar la actuación distribuida. Los gimnasios y los instructores de yoga innovarán las clases remotas. Las cafeterías se adaptarán a un modelo de "recorrida" y claramente la infraestructura secundaria de Deliveroo prosperará.

Ya estamos viendo franjas de legislación que harán cumplir el "distanciamiento social", y esperamos que esto aumente con el tiempo.

Las naciones enfrentarán una guerra para la reconversión industrial, principalmente la fabricación de ventiladores, la reutilización de hoteles a hospitales y los equipos de higiene y atención médica relacionados, mientras que probablemente la industria manejará la infraestructura para la producción de vacunas y la fabricación de medicamentos. Del mismo modo, parece probable que la cadena de suministro de alimentos estará estrechamente controlada, con los supermercados actuando como representantes del Estado y alguna forma de racionamiento estandarizado.

Todo esto se sentirá como un cambio, pero el cambio no durará para siempre. Al contrario de algunas evaluaciones políticas, es probable que este sea un período de 18 meses hasta que estemos impactando seriamente a la pandemia a través de las drogas, tanto para la vacunación como para el tratamiento. Por lo tanto, veremos probablemente un año de una "nueva normalidad": se establecerán nuevos patrones de trabajo y escolaridad, y si bien podemos desarrollar un enfoque de "onda" (donde relajamos los controles hasta la próxima ruptura), lo más probable es que podamos factorear en 60% el tiempo que seguiremos bloqueados.

Sospecho que es cuando veremos el mayor nivel de fracaso organizacional: la industria de servicios, el turismo, probablemente alguna fabricación pesada, todos ellos simplemente tendrán la presencia incorrecta para la "nueva normalidad". Las organizaciones que se mantienen durante los primeros seis meses simplemente no podrán existir en un ecosistema evolucionado donde sus costos y su presencia no coinciden con los del mercado. En el lado positivo, algunos de los innovadores sociales no tendrán bases tecnológicas sólidas, por lo que veremos la mayor innovación técnica para "estar juntos". Entonces algunos ganadores y algunos perdedores.

Me temo que este también será un momento de máxima desigualdad social, donde aquellos con dinero encontrarán acceso a servicios y oportunidades, mientras que aquellos más afectados por una sobrecarga de atención (ancianos y niños), así como ingresos reducidos, perderán terreno.

Suponiendo (y está lejos de ser una certeza) que las vacunas sean aprobadas, será en el período de 12 a 18 meses que veremos una escala de fabricación, pero probablemente también sea un programa de implementación socialmente desigual. El regreso a la "normalidad" (o lo que sea que parezca la nueva normalidad) seguramente será un asunto incierto, más lento y más desigual que el bloqueo.

Lo más interesante será ver cuáles de las medidas innovadoras se mantienen: ¿las organizaciones volverán alguna vez a una base completa de oficina, o los ahorros de costos del trabajo remoto, junto con la satisfacción social de esto para algunas personas, serán demasiado para perder? Sospecho que aquellos que ahorran $ 10k al año en viajes estarán felices de permanecer alejados.

Con respecto a la educación, el resultado es incierto: si las entidades educativas realmente invierten en la fase intermedia, mantendrán un modelo mixto, pero eso requerirá una reestructuración y capacitación significativas.

Sospecho que en la fase de retorno habrá especuladores: personas que se sienten lo suficientemente cómodas al relajar los regímenes legislativos como para ganar mucho dinero con la incertidumbre. Lo más probable es que también tengamos un legado de desigualdad social: es poco probable que las organizaciones que han eliminado una base de costos significativa lo vuelvan a emplear, y las que han surgido probablemente serán más delgadas y más centradas en la tecnología.

Como digo, esta es una evaluación de conjeturas, pero estoy seguro de que no estamos en un viaje de dos meses. Desde el punto de vista de la Estrategia Empresarial, me parece más valioso tener una visión considerada y a más largo plazo, porque es más fácil retirarse de una estrategia (centrada en lo remoto y lo virtual) que tratar de salir del lodo.

Autor: Julian Stodd

Fuente: Julian Stodd's Learning Blog https://julianstodd.wordpress.com/2020/03/19/reflective-journal-1-strategic-view-of-the-pandemic/

La innovación es el paradigma que nos define como generación

Compartimos la entrevista que le realizaran a Fernando Cerutti en Revista Plus, de Paraguay. Una oportunidad de dialogar y compartir ideas sobre Dirección Estratégica y las oportunidad de innovar, liderar y gestionar estratégicamente nuestros negocios, nuestros equipos y nuestro propio futuro.

La innovación es el paradigma que nos define como generación

Atrás dejamos la era de la información y el conocimiento. Hoy más que nunca debemos saber que estamos transitando la era de la innovación. Nuestra incógnita es saber qué hacemos con la abundancia de datos para crear, innovar y administrar distinto lo diferente - Fernando Cerutti.


La dirección estratégica es una acción sistemática y necesaria, para conducir a una empresa hacia el futuro. Normalmente es impulsada por quienes dirigen la organización, pudiendo ser el gerente general, CEO, o el mismo dueño. Se manifiesta en los cambios de timón, que son necesarios para modificar el rumbo de las organizaciones. Por lo tanto, esta afirmación nos lleva a entender que, para obtener una vida larga y saludable, las empresas deben cambiar e innovar permanentemente, aun cuando su situación económica se vea muy satisfactoria.


PLUS: ¿Cómo influye la creatividad y el liderazgo en la visión de futuro de las organizaciones?

Fernando Cerutti: La creatividad y el liderazgo son palancas de cambio para generar visiones, resolver frente al contexto, multiplicar oportunidades y producir resultados en el tiempo.
Si tomamos a la estrategia como la consumación de la visión y modelo de negocios, llega a un punto donde debemos esperar que, de la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, emerja un efecto favorable a la intención estratégica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexión.
Superado ese punto, la estrategia se empieza a materializar en decisiones e iniciativas operativas, donde la empresa comienza una interacción con el contexto (clientes, proveedores, competidores, aliados, sociedad). Ahí es donde el armado de la estrategia empresarial se transforma en un resultado que expone múltiples oportunidades creativas para cambiar la realidad.
Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirá desaparecer los límites al crecimiento, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero más que nada con el grado de aspiración, motivación, imaginación y pasión que se plasma en el comportamiento y desenvolvimiento del equipo que trabaja en una empresa.


PLUS: ¿Cómo se dirige innovadoramente?

Fernando Cerutti: La innovación es la táctica a tener en cuenta para traer el futuro al presente, es la forma de darle sustentabilidad a la estrategia.
En los últimos años los profesionales (gerentes, directores, técnicos) han sido más escuchados y reconocidos; que los creativos, innovadores e ideólogos, porque hemos olvidado que le debemos todo a la innovación. Sin embargo, seguimos premiando la eficiencia.

Dirigir innovadoramente es afrontar el cambio, buscando oportunidades de enriquecer, renovar y diferenciar procesos, productos, modelos de negocios y formas de gestión. 

Considero que en Paraguay MUV y Broterra son ejemplos que muestran el potencial de dirigir innovadoramente.
Dejamos atrás el pasado gracias a los innovadores, que cuestionaron lo establecido e hicieron cosas diferentes. Por lo tanto, debemos pensar que el futuro también depende de la innovación, porque vendrán problemas con una complejidad diferente a la que manejamos hoy. La forma de comprenderlos y resolverlos, tendrá que ver con la innovación.
La innovación no es una moda pasajera, es el paradigma que nos define como generación. Podemos decir que las innovaciones necesitan estar siempre en la cresta de la ola para seguir siendo sensatas. 

La dirección estratégica consiste en alimentar estos cambios de timón creativos para seguir surfeando y seguir siendo relevantes, para no caer en la categoría de ser solo una empresa bien administrada. La primera lección tiene que ver con que la innovación debe apuntar a ser sistemática y sostenible.

 

PLUS: ¿Cuáles son los desafíos del desarrollo estratégico?
Fernando Cerutti: El primer desafío pasa por no seguir las mejores prácticas, sino por el contrario, desarrollar puntos de vista y herramientas propios, que persigan una mejora para la sociedad, colaboradores, clientes y proveedores. Es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos, con valores, ideología, innovación, adaptabilidad proactiva y pasión por lo que se hace, y para eso se necesitan empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.
Los nuevos problemas necesitarán nuevos conocimientos, porque conllevan otra complejidad. El management ha sido tradicionalmente entendido como administración y administrar tiene que ver con manejar lo conocido en lugar de lo incierto; lo posible en lugar de lo imaginable; el orden en lugar del conflicto y el control en lugar de la interdependencia. Practicar management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.
Este nuevo desafío exige un salto cuántico, para configurar un management 2.0. Éste apunta a la comunidad y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes. 

El líder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de héroes.

 

PLUS: ¿Por qué se volvió indispensable multiplicar el desarrollo estratégico?

Fernando Cerutti: Porque el desarrollo estratégico no es estático, está en pleno progreso. La única manera de lograr prolongar o renovar el éxito en el futuro es replicar la metodología y multiplicar las iniciativas.
El desarrollo estratégico es activo y sistémico y como tal, tiene un sinfín de componentes, muchos de ellos recursivos e interdependientes. Es necesario proyectarnos en el tiempo para que la espiral del dicho avance se siga alimentando del aprendizaje. 

Hay que mantenerse inquietos para que la organización viva y necesitamos ecosistemas donde se repliquen estos esfuerzos y puntos de vista. Por eso Paraguay necesita promover las redes de empresas, para no actuar aisladamente y tener contención.

 

PLUS: ¿Para qué ser estratega?

Fernando Cerutti:  

Debemos ser estrategas para construir nuestro futuro, para aportar valor al entorno donde estamos, dejar un legado positivo, responsabilizarnos por nuestra gente. Cuando uno está desarrollando un negocio debe ser estratégico y no operativo.

 

PLUS: ¿Cuáles son los nuevos paradigmas para repensar la estrategia?

Fernando Cerutti: Con el paradigma que estamos más familiarizados es el que llamamos estrategia con minúscula. Es la que llevamos a cabo en un mercado tratando de competir con otras empresas y nuestro éxito está en ganar. El núcleo de coincidencias básicas de este paradigma son los competidores directos, el mercado, el precio, la diferenciación, la demanda, la competencia, los objetivos y las ventajas competitivas. Esta “estrategia” tiene que ver con objetivos y caminos alternativos para lograrlos.
El otro paradigma lo podemos relacionar con la creencia de que lo importante para nosotros es lo estratégico. Su núcleo de coincidencias básicas incluye al anterior paradigma y le agrega todo aquello que para el observador es importante y beneficioso. Dentro de este encontramos tres elementos fundamentales, que son la visión, el modelo de negocio y la forma de lograrlo (estrategia con minúscula), es decir dónde, qué y cómo. Lo “estratégico” es un marco para decisiones posteriores.
Y el último paradigma que incluye a los anteriores, es aquél donde se involucra a todas las variables que influyen a la hora de hacer estrategia; como las creencias de los máximos responsables, el contexto, el mercado, el sector industrial, la competitividad, el liderazgo, la gente y la cultura, la organización y la estructura, el saber hacer, lo operativo y el aprendizaje. Todos estos elementos y personas interactuando van haciendo la estrategia de una organización. Este es el más disruptivo, porque todos estamos haciendo, rehaciendo y deshaciendo estrategia.
Estos tres paradigmas son claves para entender cómo llevamos adelante una empresa en forma constructiva y sostenible.

 

PLUS: ¿Cuáles son y cómo influyen los preconceptos y realidades condicionantes en la dirección estratégica?

Fernando Cerutti: Los preconceptos y realidades son los condicionantes de la estrategia. Las variables iniciáticas son el individuo, el contexto y la industria. Cambiando cualquiera de las tres, el armado de la estrategia puede modificarse sustancialmente.
Los preconceptos corresponden a los sesgos propios del que encabeza la organización -propietario, CEO, presidente-. Las realidades tienen que ver con el contexto y con la industria donde nuestra empresa se quiere desarrollar. La dirección estratégica depende entonces de quién es el líder, en qué sector está la empresa y cuál es su entorno.

Hoy los sectores se están desdibujando y no se definen tanto desde la oferta sino desde las necesidades o problemas que resuelven ¿Son universidades o aprendizaje? ¿Taxi o movilidad? ¿Restaurantes o esparcimiento? Y no da lo mismo que a la empresa la conduzca quien siempre lo hizo -condicionado por su historia y aprendizajes-, a quienes no tienen experiencia ni reinos que defender.

Fuente: Revista Plus https://www.revistaplus.com.py/2019/09/03/fernando-cerutti-la-innovacion-es-el-paradigma-que-nos-define-como-generacion/

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

La revolución del cambio

Nuevamente se suma al blog nuestro colega Andrés Ceballos. Hoy habla del cambio en tiempos de big data e inteligencia artificial, de la revolución que está atravesando el ser humano. A partir de la lectura de Harari y de un corto provocador nos plantea escenarios trascendentes para personas, empresas y marcas. 

¿La siguiente etapa de la evolución humana?
Del Homo sapiens al Homo Deus o el Homo inútil

La Revolución del Cambio

“La revolución cognitiva hace unos 70.000 años y con el lenguaje fictivo que permitió la colaboración a gran escala, los seres humanos crearon esa 'realidad intersubjetiva' donde residen imperios, religiones y dinero; al desacoplar inteligencia y consciencia con los avances de la inteligencia artificial, la humanidad pudiera estar en las vísperas de una segunda revolución cognitiva”.

“El humanismo, una forma de religión ahora la dominante que adora a la humanidad en lugar de a Dios, puede que tenga los días contados; la religión dominante a final de siglo quizá se centre en big data, y esté surgiendo ya en Silicon Valley”.

“Los organismos no son sino algoritmos y, por lo tanto, pudiera suceder que en un universo en el que el paradigma dominante sea el dataismo, el homo sapiens pierda su preeminencia.”

Yuval Harari, en Homo Deus

Esta introducción es la que lleva a imaginar sobre el corto que comparto hoy.

Pensando y estudiando sobre sustentabilidad con un enfoque de cultura estratégica viene a mi recuerdo algunas citas tomadas de este libro, sin duda que son las más conocidas pero que reflejan un poco el proceso de cambio y, al futuro que nos estamos incorporando, es como si hubiésemos pasado de la era de la vida analógica, a la era de la vida tecnológica y, hoy a la era de ciber vida o vida “infinitamente punto cero”.

No resulta novedoso hablar que la era del conocimiento ha marcado un nuevo rumbo para las personas o, mejor dicho la humanidad entera, para todos el conocimiento se ha convertido en algo central de la vida humana, la razón de esto es que el hombre desde hace siglos lucha por la libertad y en esta historia de agonalidad permanente por este gran objetivo, el conocimiento se ha convertido en una variable estratégica y verdaderamente sustentable.

Como Harari nos dice que estamos viviendo una nueva revolución cognitiva, la data es una forma de alto desarrollo tecnológico que tiene por finalidad quebrar las barreras de la intimidad humana, HAL 9000, la inteligencia artificial de la película 2001 odisea en el espacio, hoy es real y está en las ciber redes observando y documentando cada movimiento y experiencia vivida, construyendo su base de experiencias humanas, conociendo desde ahí a su padre, la humanidad. 

Por otro lado, las personas de hoy, entendiendo de manera errónea el concepto de libertad creen tener el derecho a quebrar el valor de la intimidad y “convidar” a todos los secretos confiados por alguien, Umberto Eco diría algo así como, “antes queríamos ser conocidos por…, hoy solo queremos estar en boca de...”.

El inmediato acceso a la información nos ha generado en un brevísimo tiempo el deseo constate e insaciable de más y mayor información que aportar al conocimiento. Ahora bien, este conocimiento no es el que usted señor lector está pensando, las nuevas generaciones conviviendo con las anteriores, esas que migraron y en su viaje de vida pasaron de lo analógico a lo tecnológico y de lo tecnológico a los digital y, ahora entrando a los ciber digital o “infinitamente punto cero”, basan el conocimiento en todo lo que genere valor a lo efímero sin dejar esto de serlo, aún siendo incierta su utilización por no decir inútil, el conocimiento, para las personas está basado en aquello que pueda descubrir “algo que lo mantenga actualizado”, es decir no nos interesa el conocimiento del pasado para entender el presente y proyectar futuro, nos interesa saber para tener y a partir de ahí pensar en el futuro.

Esta idea tan general como superficial de la información y el conocimiento me hace pensar en las personas, en el sentido simple de una vida efímera, liquida y auto semejante, como crítica Bauman al posmodernismo y yo adhiero sin casi ninguna objeción, solo la de plantear que en el fondo de esta sociedad deben quedar algunas cenizas de lo que alguna vez fue el compromiso real por los valores humanos, esos valores que hicieron a las personas durante un largo periodo creer que el humanismo era una forma de venerar al hombre y su naturaleza, hoy el big data ocupa ese lugar de pseudo-dios, si la información era poder, ahora el big data lo es todo, el gran saber está en manos de una enciclopedia en tiempo real, la sociedad se moviliza del mismo modo que los medios y las marcas anticipan el movimiento, ¿existencialismo?; no realidad actual, realidad fractal. Lo difícil hoy es caminar al lado de la innovación tecnológica, la inteligencia artificial es capaz de anticipar lo natural y construir realidades más satisfactorias y convenientes.

Asimo fue un humanoide presentado en el año 2000 y su invención estuvo pensada para poder asistir a aquellas personas con problemas de movilidad completa de su cuerpo, es decir en el año 2000 Asimo sería quien remplace el trabajo de un enfermero y, en menor medida colabore hasta el punto que logre superar al hombre. Este humanoide podría llegar a almacenar, procesar, decidir y llegar a sentir la necesidad del paciente, dándole una respuesta inmediata al médico de la situación clínica de la persona, en caso de una emergencia comunicarse de inmediato, brindar un reporte constante del status e incluso aconsejar el médico en un análisis de diagnóstico, creo que a este caso le cabe el adjetivo de “impresionante”.

A partir de este podemos decir que el big data ha llegado para poner fin a algo que mantuvo anclada emocionalmente a la humanidad, el fin de la esperanza. Desde el momento que todo es posible las emociones se centran en la necesidad de no ser olvidados. Las Marcas han llegado a la era del propósito por esta razón, la razón de que las ellas ya no pueden solo prometer, si quieren ser relevantes en la vida de las personas deben decir claramente para que están. El big data se alimenta de las experiencias que las marcas hacen vivir a las personas junto a la construcción de historias que serán recordadas. La esperanza ha muerto, pero las personas vamos a seguir viviendo por los “likes” de los demás y siendo parte de una nueva sociedad, este nuevo “dios” virtual ha dado razones para creer en él, el big data.

Autor: Andrés Ceballos

Bibliografía: Harari, Yuval Noah: Homo Deus: Breve historia del mañana. 2016. Debate 
El corto "Cuánto. Más allá del dinero" fue desarrollado por Santander Río para su producto Cuenta 123 Smart en España. Lo dirigió Kike Maíllo y lo protagonizó Adriana Ugarte.

Marketing sine nobilitate

Otra gran nota, de una historia junto al Marketing y una reflexión crítica sobre su evolución de nuestro colega y amigo Andrés Ceballos. 

Marketing sine nobilitate

- ¡¿En que te has convertido, en que te han convertido?!...

- ¡¿en qué me he convertido?!...

Es bueno imaginar un debate entre el marketing clásico, el neo clásico y el moderno (no podemos hablar de marketing posmoderno ya que hasta hoy la corremos desde atrás a la “evolución” de la sociedad).

Recordaba cuando comencé en esta profesión, hace unos 22 años no se conocía mucho sobre el tema, en Salta (provincia en la cual vivía), hablar de Marketing era poco entendido, los que asistíamos a las charlas de los grandes como Wilensky, Kastika o Levy éramos considerados raros, si muy raros, éramos una mezcla de publicistas con lenguaje de administración y pensamiento de comerciales, una especie de fusión fría de los negocios. Yo, que por esos años recién terminaba la secundaria era una esponja que intentaba aprender de cada artículo, libro o charla que se me posibilitaba ir, era una formación analógica y vivencial, la experiencia era real, lo virtual era ciencia ficción, lo máximo en esos tiempo un VHS de Al Ries producido en Puerto Madero, inspirador. Soy de los que se formaron con “El Show del Clío” los sábado a las doce de la noche, de los que leíamos mañana profesional con las notas de Stan Rapp sobre Maxi Marketing, las revistas Gestión como formadora de Management. En 22 años vi los tres tiempos del marketing que a mi modo me gusta definir: 

• el fin del marketing clásico > empresa propone y dispone – cliente adquiere; 
• vi nacer y morir el marketing neo-clásico > empresa pregunta – cliente propone - empresa dispone – cliente adquiere;
• ahora veo nacer el marketing moderno > cliente propone, dispone, modifica – empresa se adapta, innova – cliente cambia – empresa innova y se adapta de nuevo.

Hace 22 años aprendí que el marketing era una sofisticada pero simple herramienta de administración para la generación de valor del producto, luego esa herramienta sofisticada pero simple de administración para la generación de valor podía construir una marca, un emblema único e inimitable, este cambio era el verdadero diferenciador que los marketineros buscábamos para alcanzar el deseado posicionamiento; es decir, primero peleamos por costos, por producto, por góndola, por publicidad. Luego peleamos por la mente, como define Avy, peleamos por: “lo que marca la marca, con respecto a la marca enemiga” (jamás escuche una mejor definición de posicionamiento), peleamos por construirnos dentro de esas atormentadas cabezas de personas que necesitaban depositar sus expectativas, sus ideales, sus más íntimos deseos; generamos enormes centros de contención sociales, emocionales y económicas denominadas MARCA, una MARCA pasó a ser algo más que un simple símbolo.

Hoy, luego de pasar por todos estos caminos nos encontramos que hay nuevas formas de hacer marketing, hoy se ponen en el centro de la pista los medios digitales, con sus nuevas formas de pensar, hacer y decir; todo pasa por las redes.

Andrés Ceballos

Hace 22 años las métricas se calculaban por estudios de mercados que nos daban como resultado los volúmenes consumidos de tal o cual producto, luego pusimos en el centro de la mesa al consumidor/persona, los segmentos eran la forma correcta de definir una estrategia, hoy son generaciones que conforman una manera tan grande de pensar y decidir que son estudiadas en forma global, sus patrones de comportamiento son tan estándar que con una medición de small data podemos determinar cómo se comportan, que les gusta, como consumen, etc…. “Small Data”, que forma snob de definir la palabra “espiar”, si espiar, hoy las personas han perdido la privacidad, por esto es simple saber todo lo que dije antes, las redes han dejado al descubrieron eso que tanto queríamos saber en los estudios de focus group, ¿Cómo es su casa?, ¿Qué bebida toma?, ¿Cuándo consume?, ¿Qué comida le gusta?, ¿Cómo duerme?, ¿Qué música escucha?, ¿Quiénes son sus amigos? Y hasta qué piensa, entre muchísimas otras variables que podemos saber con solo quedarnos revisando biografías de contactos. Se terminó lo privado, se terminó la vergüenza y el marketing pierde metodologías que fueron claves en la definición de una estrategia, el marketing se hizo snob, perdió nobleza, antes ser un hombre de marketing era ser un profesional que contribuía con elevado nivel de aporte en la toma de decisiones, el producto, la marca y la persona eran tomados como un modelo tripartito clave y elemental, a su alrededor giraban las variables, publicidad, distribución, costos, ROI, etc., hoy las redes en el centro, la persona como una extensión y el resto va orbitando alrededor intentando no entrar en conflicto para no romper con el alineamiento. Para mí estamos en el fin de un ciclo que duró mucho menos de lo que imaginaban, se ha intentado hacer creer que esta nueva forma de hacer marketing era la nobleza, era la crema de las cremas, lamento decirles que esta forma de hacer marketing no tiene nobleza, es falta de seniority, no resiste una hora de acalorada discusión de directorio, no tiene contenido.

Sin ir más lejos, las redes son hoy lo que fueron las figuras que veían los hombres en el fondo de la pared descripta en la alegoría de la caverna de Platón, creo que todavía hay un mundo por descubrir que esta más allá de un millennials y sus redes.

Qué tengan un gran 2017!

Autor: Andrés Ceballos

La evolución del marketing

Hacer marketing implica evolucionar. En los caminos del mundo, esta joven disciplina ha atravesado cambios sociales, culturales, políticos, tecnológicos y económicos y sus propios ciclos empresariales. Las herramientas no son buenas o malas per sé, sino relativas al contexto. Desde nuestros posgrados postulamos una visión del marketing propia, definida por todo aquellos que hagamos con el mercado, a través de decidir sobre variables que influyen o son influidas por el mercado y de interactuar con jugadores, con el propósito de conectar y/o vincular. 

Para expandir este punto de vista y aplicarlo organizacionalmente necesitamos de embajadores. Migue Cané es uno de ellos. Formado en ingeniería pero dedicado a los negocios desde siempre, ha sabido buscar nuevos horizontes donde desarrollarse. Paulatinamente, tras formarse en Management Estratégico, ha ido sumando desafíos creativos a negocios de salud, turismo, tecnología y marketing. Es baluarte de una empresa argentina reconocida internacionalmente como La Posada del Qenti y ha fundado un portal reconocido en temas de gestión. Hoy apunta a su primer libro y ha convertirse en un mentor del conocimiento.

La propia carrera de Migue muestra en sí misma la evolución del marketing, concepto que aquí desarrolla y ejemplifica gráficamente.

El #marketing ha evolucionado desde los comienzos. Me refiero a #marketing a toda actividad cuyo objetivo final sea promover la venta de un producto o servicio. Todos aquellos artilugios y estrategias, métodos y procesos, que se utilizan coordinadamente para una sola finalidad: Posicionar.

En los inicios las estrategias se concentraron básicamente en el producto. Esta etapa orientada al producto, responde a la pregunta ¿Qué es?. Las publicidades apuntaban directamente a la descripción básica del producto o servicio y sus características técnicas, mostrando con lujo de detalles el producto con el objetivo de que el cliente lo vea y entienda qué es. Por ejemplo, en el caso de un par de zapatillas, ésta sería la imagen ideal de aquella etapa:

Se muestra la zapatilla tal cual es

Luego, con la aparición de la competencia a partir de la copia, todas las publicidades eran iguales. Entonces las empresas evolucionaron el concepto y entraron en la etapa de los beneficios, que responde al a pregunta ¿En qué me ayudará?. Ésta etapa fue muy importante dado que a partir de aquí, se incluyó al cliente como parte del producto, se empezó a tener en cuenta su opinión a partir de encuestas. ¿Para qué sirve el producto -o servicio-? es una pregunta clave que ayudó a las empresas a presentar sus productos a partir de los beneficios de sus características, y no de las características por sí mismas. Siguiendo el ejemplo de la zapatilla, la siguiente imagen demuestra la evolución en la estrategia publicitaria:

Se trata de mostrar algún beneficio, como la comodidad

La tercera etapa, orientada a las soluciones, avanza por sobre los beneficios y responde a la pregunta ¿Qué problemas resuelven esos beneficios?. Una inclusión del cliente todavía más importante que la anterior planteando en la estrategia la comunicación de soluciones específicas a problemas específicos. Así a partir de aquí cada producto o servicio estaría orientado a resolver un problema o necesidad. La imagen representativa de esta etapa sería algo así:

Se muestra solución a necesidades, como por ejemplo resolver el problema de un calzado que sirva para caminar sobre cualquier terreno

Luego llegó la etapa del servicio que no responde a ninguna pregunta, simplemente agrega a la etapa anterior, el valor de la empresa y su equipo humano, al producto o servicio. Es la etapa en la cual se desarrollaron la posventa y la política de atención de reclamos y se incluyeron los procesos de venta y pos venta como parte del producto. Aquí se entendió que el producto es mucho más que el producto tácito y que abarca también el comportamiento de la empresa.

Una imagen que representa ésta etapa, siguiendo el ejemplo de la zapatilla, podría ser ésta:

La imágen transmite más que el producto, variedad, cajas, prolijidad, dedicación en la vidriera, etc.

Desde hace muy poco, se empezó a hablar de experiencias. Básicamente se responde a la pregunta ¿Qué le pasa al cliente con el producto? y busca brindar un servicio, además del producto, que genere una experiencia inolvidablemente positiva. Se empezó a tener conciencia del costo que implica cada cliente nuevo y la conveniencia de retener a los clientes que ya conocen la marca, buscando enamorarlos. El producto o servicio en sí mismo no alcanza, ni las soluciones ni los servicios, entonces se busca la experiencia, generar “algo” en el otro.

Fue un gran cambio en la comunicación, en muchos casos se dejó incluso de mostrar el producto. Una imagen representativa de esta etapa sería esta:

Relaciona en la imagen la experiencia de usar el producto

Recientemente la etapa de las emociones que está en auge actualmente responde a la pregunta ¿Qué le hace sentir a las personas el producto o servicio? y el objetivo principal es, a través de la etapa de la experiencia, buscar un vínculo emocional que conecto a las personas con la marca. Hacer sentir sería el objetivo y los resultados todos indirectos asociados a esto, pero de gran magnitud. A diferencia de la primera etapa en la cual uno medía la cantidad de ventas, aquí mediríamos la cantidad de personas conectadas emocionalmente con el producto.

Por ejemplo:

Se imprimen imágenes de las mascotas en las zapatillas de lona, logrando una conexión emocional con el producto

Finalmente llega la etapa de la felicidad, del amor. Responde a la altruista pregunta ¿El producto hace más felices a las personas?

Evoluciona por sobre la etapa de las emociones concentrándose fundamentalmente en la felicidad de las personas. Se detecta aquí que la carencia de un estado de felicidad busca ser reemplazado a través del consumo y, que la marca que llena ese vacío y se conecta emocionalmente, genera un vínculo por más perdurable… casi clientes que duran para siempre, tolerantes y grandes embajadores de la marca. El posicionamiento acá no se da en el mercado, sino en la persona. ¿Ésta tu marca en el Top10 de las marcas que ama tal o cual persona?

Una imagen aquí seria esta:

Felicidad relacionada al producto, alegría. Vida.

Todas las etapas son muy importantes para la evolución de cada producto o servicio. Detenerse en cada una a pensar en el posicionamiento nos ayudará a mejorar nuestra estrategia marketinera.

He aquí un resumen de la evolución del marketing:

Sobre el autor: Migue Cané es Ingeniero, diplomado en conducción gerencial y management estratégico; embajador en Córdoba de la Red Global de Mentores y Gerente General de La Posada del Qenti Medical Wellness. Es además fundador del portal Ser Gerente. 

Fuente: Ser Gerente http://www.sergerente.net/evolucion-del-marketing