Las Humanidades en la empresa

Humanidades y Empresa.

Abriré un melón incómodo.

En los últimos años fruto del agotamiento de un pensamiento empresarial cada vez más superficial, falso y vacío de significado, las empresas buscan inspiración en las Humanidades.

Lo hacen fatal y podemos mejorarlo.

Lo que básicamente está ocurriendo es que la manera en la que las Humanidades están permeando en las empresas es meramente anecdótica.

Sé de lo que hablo. Conozco muchos casos y aproximaciones, y se que no se traducen en cambios reales. Y como me jode, trato de mejorarlo.

La manera en la que el mundo empresarial vuelve su mirada a las Humanidades y trata de extraer de ellas el fundamento del que el pensamiento empresarial carece, es absolutamente errónea y descentrada.

Trataré de explicarlo...

1) Las empresas acuden a las Humanidades de visita puntual y no con la intención de incorporar la mirada humanista en su lógica y funcionamiento operativo.

Es el postureo máximo llevado a estratos de la metafísica. Personas que hablan de cosas, se van y volvemos a lo de siempre

2) Por desgracia los niveles de lectura de la actualidad son cercanos a nulos entre titulados de Humanidades.

Titulados en psicología, filosofía, sociología, antropología o historia a menudo apenas tienen hábito lector y mucho menos una mentalidad indagativa. Es la diferencia entre un pensador (intelectual, autor con ideas propias) y un publicista (replicador o vendedor de relatos).

Lo que prima es lo último sin ninguna duda. Hay más licenciados en Historia, Filosofía, Antropólogos, que historiadores, filósofos, antropólogos

Digamos que la devaluación sistemática e intencionada de la educación universitaria está causando estragos, por lo que pretender meter las Humanidades en el mundo empresarial a base de contratar a titulados es una quimera absoluta.

3) Las personas que quieren introducir las Humanidades en la empresa tienden a creer que aquellas deben someterse a la absurda lógica de funcionamiento de ésta: efectividad inmediata, paquetización discursiva, dinámica publicitaria, obsolescencia de consumo. Y así nos va.

En realidad de lo que se trata es de lo contrario:

• Cuestionar el funcionamiento de la empresa sin paralizarla
• Introducir la toma ilustrada de decisiones
• Practicar una cultura argumentativa del aprendizaje

Es decir, largo plazo, desestigmatización del error, pensamiento ordenado para superar la improvisación continua que prima hoy en las empresas, y en definitiva tiempo de calidad para la reflexión dedicada y fundada desde el conocimiento de la conducta y el pensamiento humanos.

Para todo ello hacen falta buenos guías y esto se traduce en presupuestos económicos dedicados a educar y no a formar, a fomentar la reflexión práctica y no la teoría inútil y la doxografía inaplicable.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

4) Los titulados en Humanidades suelen tener escasa o nula experiencia empresarial directa, suelen haber sufrido y conocido en sus propias carnes muy poco el funcionamiento real de una empresa. 

De modo que acuden a las empresas y son incapaces de cambiar nada. Se mueven en lógicas académicas que están muy alejadas del pragmatismo empresarial, y cuando intentan camuflarse en este último acaban reduciendo el amplio potencial de la visión humanista a colecciones simplistas de herramientas o modelos mentales que el empleado percibe como algo curioso durante unos minutos pero que olvida en su operativa diaria.

Lo que a su vez lleva a convertir a las Humanidades en un ejercicio de pijos, en un lujo al que acceden mandos intermedios o ejecutivos que quieren ir de cultos reuniéndose en convivencias en las que hablan de libros que han leído o conceptos aplicables a su empresa mientras los sueldos continúan estancados, la carrera profesional seguirá siendo inexistente y la lógica mainstream de mercado se impondrá siempre cuando estén sentados en su despacho.

5) Las empresas se acercan a las Humanidades como quien va a comprar pescado a la Galería del barrio.

Quieren cursos, conferencias, charlas, y tontean con algunas sesiones pero pasan como de la mierda de comprometerse de forma continuada con un nuevo enfoque.

De nuevo esto es fruto de una lógica empresarial que es por naturaleza acrítica, inercial y tiende al conservadurismo en el fondo y la mutación de las formas.

No es que los decisores empresariales quieran joder a nadie, es que no saben funcionar (contratar, actuar) de otro modo.

Así que surgen empresas proveedoras de servicios humanistas (lo que coño sea esto que cada cual lo entienda) y se dedican a generar 'experiencias humanistas' y otras gilipolleces similares que son compradas como crecepelo o bálsamos de fierabrás pero que no son más que placebos para una operativa y una dinámica de funcionamiento empresarial que enferma a quienes la lideran, genera tensiones y conflictos por encima de lo humanamente asumible, y promueve una visión polarizada de la producción en la que prima el individualismo y la supervivencia voraz.

6) La empresa ha girado su atención a las Humanidades no solo porque el pensamiento empresarial es vacío (los sistemas de gestión son una de las mejores invenciones de la Humanidad pero la lógica empresarial con que se aplican es lamentable) sino porque en realidad estamos ante un intento de complementar la educación ilustrada que el sistema educativo ha dejado de dar fruto de diferentes movimientos magmáticos en la ideología, la filosofía y la sociedad de nuestra época que han desvestido de autoridad a la educación y otorgado preminencia a la dinámica del actual mercado.

Las empresas tratan de parchear la educación que no traen de serie sus empleados.

Y esto que comento es un melón inmenso del que se habla muy poco y me encuentro a diario.

Y resulta que la riqueza de las Humanidades no se puede reducir a la lógica de contratación esporádica de un departamento de Formación o de RRHH.

La mentalidad y manera de ser que una persona no ha aprendido en toda una vida no la va a aprender en un curso jamás.

De modo que se impostan o simulan procesos de transformación empresarial donde solo hay catálogos de cursos o formaciones puntuales con tal o cual gurú.

Digamos que la estructura y modelos de contratación empresarial no suelen casar con la infraestructura y alcance necesarios para modificar mindset y culturas.

¿Qué hacer ante esta confluencia de barreras?

Me van a permitir que no caiga en el mismo error que denuncio y les de una respuesta fácil

Si quieren saber cómo aprovechar el potencial de una visión ilustrada en su empresa, me dedico a ello familia.

Léanme, o llámenme y hablamos.

Autor: David Criado

Fuente: Twitter/X de David Criado

Para innovar hay que alimentar y gestionar la Diversidad

A más diversidad más capacidad innovadora. Ver diferente para hacer diferente. Frases que puedan sintetizar el valor de contar con personas distintas en nuestras organizaciones, especialmente cuanto más complejos son los problemas y desafíos que enfrentan. Es un tema que venimos trabajando desde hace mucho tiempo. 

Acá lo retoma nuestro colega y profesor de la Diplomatura DIDIE Alejandro Lang, dándole un fundamento y haciendo una propuesta para ponerlo en práctica.

Si estás a cargo del área de Recursos Humanos o de Innovación ¿por qué no intentás este experimento?

Reúnir a dos equipos de innovación. El primer equipo debe estar compuesto exclusivamente por altos directivos muy experimentados, así como algunos de sus clientes y proveedores más antiguos y leales. Estas personas se conocen tanto entre sí, que probablemente unas podrían terminar lo que empiezan a decir otras.

El segundo equipo debe contener algunas de las personas antes mencionadas, pero también a unos cuantos jóvenes, a uno o dos recién reclutados de diferentes industrias, a algunas personas de las sucursales más distantes y trate de incluir en los equipos a muchas personas con formaciones, niveles jerárquicos, disciplinas y funciones sumamente diferentes. No tengas miedo de sumar a algunos inconformes, a algunos activistas frustrados y a algunas personas que sean un poco extrañas y excéntricas. No olvides conseguir una buena mezcla de hombres y mujeres. Por último asegurate de que 50 % de los invitados nunca antes hayan sido miembros de un equipo de innovación.

Ahora presente al Equipo de “Vieja guardia” y al de “Vanguardia” el mismo desafío de innovación.

¿En cuál de los equipos suponés que existirá una mayor probabilidad de que produzca las ideas más refrescantes, radicales y rompe reglas?

La noción de que los equipos caracterizados por la diversidad de solucionadores de problemas probablemente superarán los equipos homogéneos no es una simple conjetura, Scott Page, autor de "The Difference: How the Power Jo Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies", cuenta los resultados de sus experimentos en California Institute of Technology:

"Los grupos que se caracterizaron por la diversidad de solucionadores de problemas.. superaron consistentemente a los grupos conformados por las personas más brillantes y mejores.

Si formaba dos grupos, uno aleatorio (y por tanto, con gran diversidad) y otro compuesto por los individuos de mejor desempeño, el primer grupo casi siempre obtenía mejores resultados".

Su conclusión "La innovación depende tanto de la diferencia colectiva como de la capacidad agregada"

Esto se debe a que, como explica Page, los individuos diferentes ven un problema dado, desde diferentes perspectivas, tratan de resolverlo de diferentes maneras. Por lógica, cuanto más diversas sean las perspectivas y enfoques para resolver los problemas de un grupo, tanto mayor será la cantidad de pensamiento nuevo que se introduce a un problema.

Así, será menos probable que el grupo se atore en soluciones convencionales. Literalmente, los equipos que se caracterizan por su diversidad piensan de manera diferente y, por lo tanto, encuentran respuestas nuevas y frescas.

Nosotros así lo recomendamos cuando corremos el programa Design Thinking, teniendo siempre los mejores impactos cuando los equipos están mezclados que cuando son de una misma área.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

No se trata de habilidades sino de maneras de pensar

El dilema o el continuo especialización-diversidad es un asunto estratégico para nosotros desde hace mucho tiempo. 

En tiempos de conocimiento líquido y aulas difusas, lo que hace potable y potente la adaptabilidad es el modo en que enfocamos nuestro trayecto profesional y nuestras culturas organizacionales.

Creemos, como dice Vikram Mansharamani, autor de la nota que compartimos, que el futuro se orienta más a formas de pensar que a habilidades. Mansharamani es profesor de la Universidad de Harvard, comentarista internacional y autor del libro "Think for yourself: Restoring Common Sense in an Age of Experts and Artificial Intelligence".

Ninguna habilidad específica lo hará avanzar en el futuro, pero sí esta 'manera de pensar'

A muchos de nosotros nos han dicho que una experiencia profunda conducirá a una mayor credibilidad, un rápido avance laboral y mayores ingresos. La alternativa de tener una mentalidad abierta generalmente se descarta como chapotear sin realmente agregar valor.

Pero el futuro puede ser muy diferente: es probable que la amplitud de perspectiva y la capacidad de conectar los puntos proverbiales (el dominio de los generalistas) sea tan importante como la profundidad de la experiencia y la capacidad de generar puntos (el dominio de los especialistas).

El rápido avance de la tecnología, combinado con una mayor incertidumbre, está haciendo que la lógica profesional más importante del pasado sea contraproducente para el futuro. El mundo, para decirlo sin rodeos, ha cambiado, pero nuestra filosofía en torno al desarrollo de habilidades no.

La complejidad dinámica de hoy exige la capacidad de prosperar en situaciones ambiguas y mal definidas, un contexto que genera ansiedad para la mayoría, porque siempre se ha sentido más seguro generalizar.

Solo piense en algunas de las palabras de moda que caracterizaron el asesoramiento empresarial durante los últimos 40 a 50 años: competencia central, habilidades únicas, experiencia profunda. Desde que muchos de nosotros podemos recordar, la clave del éxito fue desarrollar una especialización que nos permitiera ascender en la escala profesional.

No bastaba con ser médico, había que especializarse más, tal vez en cardiología. Pero entonces no bastaba con ser cardiólogo, había que especializarse más, tal vez como cirujano cardíaco. Y no era solo medicina, estaba en casi todas las profesiones.

El mensaje era claro: concéntrese en desarrollar un expertise y ascenderá de rango y ganará más dinero. El enfoque funcionó. Muchos de los líderes de hoy ascendieron especializándose. 

 

El futuro es de los generalistas

Pero como dice el descargo de responsabilidad típico de los fondos mutuos, el desempeño pasado no es garantía de resultados futuros. Es hora de repensar nuestra historia de amor con profundidad. El péndulo entre profundidad y amplitud ha oscilado demasiado a favor de la profundidad.

Hay un dicho muy citado que dice que "para un hombre con un martillo, todos parecen clavos". Pero, ¿y si ese hombre tuviera un martillo, un destornillador y una llave inglesa? ¿Podría él o ella mirar para ver si la parte superior plana tiene una hendidura estrecha, lo que sugiere el uso de un destornillador? O tal vez considere la forma de la parte superior plana. ¿Círculo? ¿Hexágono? ¿Podría una llave inglesa ser una herramienta más efectiva? Y finalmente, la mera adición de estas herramientas puede fomentar una mejor comprensión de un problema.

Esto no quiere decir que la experiencia profunda sea inútil. Al contrario. Llevar un martillo no es un problema. Es solo que nuestro mundo está cambiando tan rápidamente que aquellos con más herramientas en su poder navegarán mejor por la incertidumbre. Para triunfar en el mundo actual, es importante ser ágil y flexible. 

 

Qué significa ser un generalista

¿Cómo se hace esto? Para comenzar, es importante alejarse y prestar más atención al contexto en el que está tomando decisiones.

Lea todo el documento, no sólo la sección sobre su industria. ¿Su enfoque principal es el petróleo y el gas? Estudie las dinámicas que afectan al sector retail. ¿Eres un profesional de las finanzas? ¿Por qué no leer un libro sobre marketing? Piense en algo más grande y más amplio de lo que ha hecho tradicionalmente.

Otra estrategia es pensar en cómo los desarrollos aparentemente no relacionados pueden afectarse entre sí, algo que los pensadores sistémicos hacen de forma natural. Estudie las interconexiones entre industrias e imagine cómo los cambios en un dominio pueden interrumpir las operaciones en otro.

Debido a que los generalistas tienen un conjunto de herramientas para aprovechar, pueden ajustar dinámicamente su curso de acción a medida que evoluciona una situación. Solo piense en lo rápido que cambió el mundo con el desarrollo de Internet y las tecnologías inalámbricas de datos. Jeff Bezos no fue un especialista en ventas minoristas que se enfrentó a sus competidores y ganó. Era relativamente nuevo en el comercio minorista, pero pudo adaptarse rápidamente para aprovechar una oportunidad gigantesca.

 
Éxito profesional para generalistas

Muchas empresas con visión de futuro buscan experiencia multifuncional al momento de contratar. Esto es esencial para grandes organizaciones como Google, por ejemplo, donde los empleados saltan de un equipo a otro y de un rol a otro.

De hecho, Lisa Stern Hayes, una de las principales reclutadoras de Google, dijo en un podcast que la empresa valora a los solucionadores de problemas que tienen una "capacidad cognitiva general" por encima del conocimiento relacionado con el rol.

"Piense en lo rápido que evoluciona Google", dijo. "Si sólo contratas a alguien para hacer un trabajo específico, pero luego nuestra empresa necesita un cambio, debemos estar seguros de que la persona encontrará algo más que hacer en Google. Esto lleva a la contratación de generalistas inteligentes".

Si es relativamente nuevo en la fuerza laboral, mi consejo es que administre su carrera en torno a la obtención de una diversidad de experiencias geográficas y funcionales. Las capacidades analíticas que desarrolle en el proceso (por ejemplo, habilidades estadísticas básicas y razonamiento crítico) le andarán bien cuando compita contra aquellos que están más enfocados en habilidades específicas del dominio.

La única certeza sobre el futuro es que será incierto. El rápido avance de la inteligencia artificial y la innovación tecnológica han comoditizado la información. La habilidad de generar puntos está perdiendo valor. La habilidad clave del futuro es, bueno, no tanto una habilidad; es un enfoque, una filosofía y una forma de pensar, y es fundamental que lo adopte tan pronto como pueda.

 

Autor:  Vikram Mansharamani

Fuente: CNBC Make it https://www-cnbc-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.cnbc.com/amp/2020/06/15/harvard-yale-researcher-future-success-is-not-a-specific-skill-its-a-type-of-thinking.html

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Mujeres y negocios, en la búsqueda de la equidad

Compartimos una entrevista a una profesora del equipo de los posgrados. Andrea Linardi está formada en Relaciones Públicas, Dirección, Coaching, Comunicación y Biología-Cultura, recientemente Doctorada en Administración. Es autora de dos libros en gestión. Luego de una gran experiencia en marketing masivo se fue volcando al coaching y el desarrollo directivo, donde es hoy es una destacada consultora, formadora y speaker. Forma parte del PIDE, a cargo del módulo de "Equipos de Alto Rendimiento". Acaba de lanzar su libro sobre la necesaria inclusión de las mujeres en los negocios, tema esencial del management que atravesamos.

 

A continuación una entrevista en Rocking Talent, a cargo de Paola Albornoz, donde comparte su propio camino y mirada hasta llegar a este estratégico tema.

 

Estamos frente al siguiente escenario complejo: aun cuando se ha instalado el discurso sobre la importancia de diversidad e inclusión en las organizaciones, vemos en el mercado laboral actual la baja participación de mujeres en cargos de liderazgo.

Si hablamos de cifras, según el Foro Económico Mundial solo el 3 % anual aumenta la participación de mujeres en el nivel de directorios y se estiman 99,5 años para alcanzar la paridad de género en la fuerza laboral.

Para conocer más sobre este tema conversamos con Andrea Linardi, quien es Doctor in Business Administration, MBA, licenciada en Relaciones Públicas, certificada como Coach Ontológico, además de la autora del libro Mujeres y Negocios, la inclusión que las organizaciones requieren, publicado recientemente por Granica.

Iniciamos esta conversación describiendo qué motivó a Andrea a escribir este libro a lo que compartió: “Llegué por mi recorrido profesional, como siempre digo, soy un ‘bicho’ de organizaciones y mi vida son las empresas, trabajo desde los 18 y tengo 53. Trabajé 24 años en marketing en empresas de consumo masivo y hace 10 hice un giro profesional con estudios de Coaching en Chile. Este background me atraviesa, también el tema de la invisibilización de lo femenino que lo viví en carne propia. Una experiencia que recuerdo fue en un proceso de reclutamiento, cuando tenía los skills y la motivación para el puesto, la reclutadora me respondió que no podía obtener el puesto porque estaban buscando a un hombre. Eso sigue pasando en la actualidad”.

Y agregó: “En el libro hablo de la necesidad de acelerar la equidad que nos corresponde a las mujeres y que tenemos con qué sostenerla, mi objetivo fue profundizar sobre esto y convertí mi investigación de tesis doctoral en este producto”.

Al preguntarle sobre qué podíamos encontrar en el libro respondió: “Lo que busco es poner un granito de arena para exponer los grandes logros de las mujeres líderes y, por eso, mi voz no es la única que leerán, ya que encontrarán testimonios de 16 mujeres líderes de diferentes industrias, rubros y edades”.

Andrea también escribió el libro Marketing para Recursos Humanos (Granica)-

Al tocar el tema casi obligado del impacto de la maternidad en las mujeres líderes, la autora respondió que “cuando uno tiene una función de liderazgo y es madre, se abre la necesidad de coordinar y articular las diferentes facetas de la vida, pero a nivel social involucra un pensamiento distinto que exige un aprendizaje que, claramente, eso redunda positivamente para uno después. Y lo mismo incluye ese momento de volver al trabajo luego de estar embarazada, esa crisis que pasamos todas, recuerdo que me llamaba por teléfono a la oficina la señora que cuidaba mi hijo, yo colgaba y volvía a mi negocio, retomaba mi función y esta articulación es un plus porque es justamente lo que te da la resiliencia”.

Finalmente, Andrea reflexionó sobre la mirada de nuevas generaciones en estos temas: “Creo que los más jóvenes tienen más contacto con estas preguntas sociales, se interpelan y plantean si quieren seguir replicando estas conductas, llenos de irreverencia”.

 

 

Fuente: Rocking Talent https://www.rockingtalent.com/es/mujeres-y-negocios-en-la-busqueda-de-la-equidad/

Las respuestas antifrágiles como redundancia

¿Qué necesitamos para afrontar el caos en un mundo de organizaciones efímeras? ¿Es acaso obligatorio superarnos y mejorar? ¿Ser cada día más eficientes e incrementar nuestra calidad? ¿Hay que ser más cuidadosos, más precavidos? ¿Necesitamos más respuestas a los dilemas o cuestionarnos las preguntas desde las cuales partimos? 

Puestos a navegar la complejidad y con ausencia de certezas, tendremos las espaldas mejor cubiertas con opciones que con cartas salvadoras. Lo que parece ineficiente, por diferente y por variado, puede ser lo más sensato. Seremos menos vulnerables en la medida que aumentemos nuestra opcionalidad: de productos, de clientes, de competencias. Seremos más adaptables de acuerdo a cómo aprendamos a lidiar con el estrés, probándonos ante el error y la desilusión. Lo inevitable es que las cosas fallen y que quien sea frágil esté más expuesto al daño. Taleb habla de antifragilidad como una condición de estructura/comportamiento en los sistemas caóticos en los cuales nos bamboleamos. 
A continuación un fragmento de "Antifrágil" sobre la utilidad de la redundancia, una capacidad para construirnos en la complejidad (las negritas son nuestras y agregamos enlaces para profundizar algunos términos). 

Lic. Fernando Cerutti

 

Las respuestas antifrágiles como redundancia

Cuando escuché "postraumático" en aquella visita a Londres tuve una especie de revelación. De repente caí en la cuenta de que estas respuestas horméticas antifrágiles solo eran una forma de redundancia y en mi mente convergieron todas las ideas sobre la madre naturaleza. Y es que a la naturaleza le gusta tener las espaldas bien cubiertas.

Los niveles de redundancia son la propiedad fundamental de la gestión de riesgos de los sistemas naturales. Todos los seres humanos (puede que los contables también) tenemos dos riñones; en realidad, contamos con repuestos y con una capacidad extra para muchas cosas (como los pulmones, el sistema neural, el sistema arterial), mientas que los diseños humanos tienden a ser sobrios y a presentar, por así decirlo, una redundancia a la inversa: la historia demuestra que tendemos a endeudarnos, algo que es lo contrario a la redundancia (guardar cincuenta mil en el banco o, mejor aún bajo el colchón, es redundancia; deber al banco una cantidad equivalente, estar endeudados, es lo contrario de redundancia). Aunque la redundancia es ambigua porque da la impresión de desaprovechamiento si no ocurre nada fuera de lo normal, ese algo fuera de lo normal casi siempre acaba sucediendo.

Además, la redundancia no es necesariamente cobardica: puede ser muy agresiva. Por ejemplo, si mantenemos un stock muy abundante de fertilizantes por si las moscas, y se produce una escasez de ellos por unos problemas en China, podremos vender los excedentes a un precio muy elevado. O si tenemos reservas extra de petróleo las podremos vender con grandes beneficios en caso de crisis.

Y resulta que se aplica exactamente la misma lógica a la sobrecompensación: no es más que una forma de redundancia. Las cabezas que le brotan a la Hidra parecen ser tan redundantes como los dos riñones del ser humano y como la capacidad de soportar un estresor extra. Si ingerimos 15 miligramos de una sustancia venenosa nuestro cuerpo se puede fortalecer y prepararse para ingerir 20 o más y hacerse más fuerte en general. Estos 5 miligramos más de veneno que podemos soportar son como las reservas extra de productos vitales o necesarios, como tener más efectivo en el banco o más alimentos en el sótano. Y volviendo a lo que impulsa la innovación: las cantidades extra de motivación y de fuerza de voluntad que, por así decirlo, surgen de los contratiempos, también pueden verse como una capacidad extra no muy diferente de una provisión extra de víveres.

Necesariamente, un sistema que sobrecompensa se está excediendo en cierta medida porque acumula más fuerza y más capacidad en previsión de un resultado peor o en respuesta a una información sobre la posibilidad de un peligro. Y, claro está, esta capacidad o fuerza adicional puede acabar siendo útil por sí sola por puro oportunismo. Hemos visto que la redundancia es oportunista, por lo que esta fuerza extra se puede usar con algún provecho incluso en ausencia de peligro (...) no es defensiva, es más una inversión que una simple prevención (...) lo que llaman "ineficiente" suele ser muy eficiente.

El hecho es que nuestro cuerpo descubre probabilidades de una manera muy sofisticada y evalúa riesgos mucho mejor que el intelecto. Por citar un ejemplo, los profesionales de la gestión de riesgos buscan en el pasado información sobre el llamado peor escenario y la emplean para calcular riesgos futuros: este método se llama "prueba de estrés". Toman la peor recesión histórica, la peor guerra (...) como referencia para calcular con precisión el peor resultado futuro. Pero nunca se dan cuenta de esta incongruencia: cuando ese peor escenario sucedió, superó al "peor escenario" de su época.

He llamado "problema de Lucrecio" a esta fallo mental en honor al filósofo y poeta latino que escribió que el tonto cree que la montaña más alta del mundo es la más alta que ha visto él. Creemos que el objeto más grande cualquier clase que hemos visto o del que hemos oído hablar es lo más grande que puede existir. Y hace miles de años que caemos en esta trampa.

(...) Si el ser humano libra la última guerra, la naturaleza libra la siguiente. Nuestro cuerpo es más imaginativo en relación con el futuro que nosotros. Pensemos en cómo se entrenan quienes practican halterofilia: el cuerpo se excede en su respuesta al esfuerzo y se sobreprepara (hasta un límite biológico, claro) haciéndose más fuerte.


Fuente: Taleb, Nassim Nicholas: Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden. 2013. Paidós.

Diversidad Cognitiva vs. Cultura Empresaria

Las empresas trabajan en contextos que naturalmente mutan, sobre todo en los últimos años, con variables que cambian permanentemente. Así toda planificación, todo pronóstico, es muy posible que termine perdiendo validez en virtud de ciertos modificadores de comportamiento caóticos (Cisnes Negros, Puntos de inflexión y Efectos Mariposa). Ahora para que una empresa pueda entender o enfrentar estos cambios que generalmente no son previsibles existe un concepto importante que es la Diversidad Cognitiva o diversidad de competencias*. Entendemos como Diversidad Cognitiva a aquellos genes de conocimientos y experiencias distintos de quienes integran la empresa, que forman el genoma Organizacional**. Una empresa debe aumentar su diversidad cognitiva, debe incorporar nuevos conocimientos, personas que de alguna manera aporten conceptos, conocimientos, costumbres e experiencias diferentes. De este modo, a partir de la diversidad, la empresa podrá entender, comprender y resolver de manera amplia e interdisciplinaria los nuevos problemas y escenarios que se van a presentar justamente en ese futuro incierto y cambiante.

Por otro lado, las empresas como Organizaciones sociales, están compuestas por personas y la Visión y los Valores hacen que se tienda a creer que esas personas tienen un norte común, es decir que van construyendo ese futuro por conseguir, de una manera determinada y con una forma de trabajar propia. En este camino de trabajo se va generando la Cultura Empresaria que es el emergente entre el comportamiento y integración de cada ser humano con el resto de los trabajadores, es decir de todas las personas que la forman, nuevos y viejos empleados, directivos, socios, etc.

Ahora analice por un minuto lo siguiente: Si las Organizaciones por el solo hecho del paso del tiempo generan una Cultura Empresaria, y por otro lado mientras el tiempo construye cultura, la Diversidad Cognitiva la destruye, cabría una pregunta concreta ¿hasta qué punto se debe seguir incorporando gente a la empresa sabiendo que en la medida que lo hagamos se irá dañando la cultura engendrada?

Por lo tanto se está frente a una dicotomía, entre lo que es la Diversidad Cognitiva y lo que es Cultura Organizacional y por otro lado una paradoja: para ser mejores empresas y resolver los problemas inesperados o pocos probables del futuro se necesita Diversidad Cognitiva y para tener Identidad y trabajar como una empresa integrada necesitamos Cultura Empresaria. Las dos son necesarias, pero conseguir más de una puede dificultar obtener la otra (lo cual constituye un Trade-off)***. Queda planteada la paradoja, cuya resolución es caótica, y el caos es la cancha del management estratégico.

Fernando Cerutti 

* Basado en el concepto de "Diversidad Genética", del libro de Hamel y Prahalad "Compitiendo por el futuro". 1996. Ariel. (ver resumen en http://orion2020.org/archivo/articulos/compitiendo_futuro.pdf)

** Para profundizar ver: "Genoma Organizacional, no sólo diversidad cultural". http://managementestrategico.blogspot.com.ar/2011/04/genoma-organizacional-no-solo.html

*** Basado en el concepto de "Trade-off" de Michael Porter, en el artículo "What is strategy?" en Harvard Business Review,, Nov/Dec 1996. (ver completo en http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad1/ESTRATEGIA%20MPORTER%202011.pdf)

Creatividad, imaginación y diversidad, los combustibles del cambio

Ken Robinson experto en Creatividad y Educación, expone sobre un interesante tema: 

"Acerca de la Imaginación, la creatividad y la innovación"

Robinson observa como los adultos generalmente no creen ser creativos, mientras que los niños, por el contrario, se reconocen más creativos. El afirma en sus libros que los niños son creativos hasta que la enseñanza actual interrumpe y coarta toda posibilidad de serlo. 

Aparece la imaginación como el elemento primordial para alimentar esa creatividad. Una de las maneras es la búsqueda de la diversidad de conocimiento a través de la experimentación, de pasar por distintas distracciones, conocimientos y pensamientos. Un ejemplo para abrir la imaginación puede ser tomar caminos diferentes para ir al trabajo, hacer rutinas diferentes cada día, muchas de ellas y porque no todas, empezarlas con la mente en blanco para realizar lo imprevisto y lo imaginable de ese momento. Esto es una búsqueda sistemática de diversidad y de creatividad.

Para terminar podemos decir que se necesita imaginación para poder ser creativos y producir hechos creativos, pero es necesario que esa creatividad apuntalada por la imaginación deba generar un evento que agregue valor, yo diría que sea útil, que genere cambios. Creo y sintetizando, que la innovación es la creatividad puesta al servicio de la comunidad.

Lic. Fernando Cerutti

La barbarie del especialismo

El tema de la especialización y la diversidad es particularmente relevante para nuestro paradigma del management estratégico. Hurgando en impulsores del conocimiento, nos topamos con Ortega y Gasset, que ya en la década de 1920 hablaba del tema, en su clásico "La rebelión de las masas". A continuación un extracto de esta obra, del capítulo que tiene el mismo título del post, muy adecuado para indagar en la lógica del tema.

Mariano Morresi

"La ciencia experimental se inicia al finalizar el siglo XVI (Galileo), logra constituirse a fines del siglo XVII (Newton) y empieza a desarrollarse a mediados del XVIII. El desarrollo de algo es cosa distinta de su constitución y está sometido a condiciones diferentes. Así, la constitución de la física, nombre colectivo de la ciencia experimental, obligó a un esfuerzo de unificación. Tal fue la obra de Newton y demás hombres de su tiempo. Pero el desarrollo de la física inició una faena de carácter opuesto a la unificación. Para progresar, la ciencia necesitaba que los hombres de ciencia se especializasen. Los hombres de ciencia, no ella misma. La ciencia no es especialista. Ipso facto dejaría de ser verdadera. Ni siquiera la ciencia empírica, tomada en su integridad, es verdadera si se la separa de la matemática, de la lógica, de la filosofía. Pero el trabajo en ella sí tiene — irremisiblemente — que ser especializado.

Sería de gran interés, y mayor utilidad que la aparente a primera vista, hacer una historia de las ciencias físicas y biológicas mostrando el proceso de creciente especialización en la labor de los investigadores. Ella haría ver cómo, generación tras generación, el hombre de ciencia ha ido constriñéndose, recluyéndose, en un campo de ocupación intelectual cada vez más estrecho. Pero no es esto lo importante que esa historia nos enseñaría, sino más bien lo inverso: cómo en cada generación el científico, por tener que reducir su órbita de trabajo, iba progresivamente perdiendo contacto con las demás partes de la ciencia, con una interpretación integral del universo, que es lo único merecedor de los nombres de ciencia, cultura, civilización europea.

La especialización comienza precisamente en un tiempo que llama hombre civilizado al hombre "enciclopédico". El siglo XIX inicia sus destinos bajo la dirección de criaturas que viven enciclopédicamente, aunque su producción tenga ya un carácter de especialismo. En la generación subsiguiente, la ecuación se ha desplazado, y la especialidad empieza a desalojar dentro de cada hombre de ciencia a la cultura integral. Cuando en 1890 una tercera generación toma el mando intelectual de Europa, nos encontramos con un tipo de científico sin ejemplo en la historia. Es un hombre que, de todo lo que hay que saber para ser un personaje discreto, conoce sólo una ciencia determinada, y aun de esa ciencia sólo conoce bien la pequeña porción en que él es activo investigador. Llega a proclamar como una virtud el no enterarse de cuanto quede fuera del angosto paisaje que especialmente cultiva, y llama dilettantismo a la curiosidad por el conjunto del saber.

El caso es que, recluido en la estrechez de su campo visual, consigue, en efecto, descubrir nuevos hechos y hacer avanzar su ciencia, que él apenas conoce, y con ella la enciclopedia del pensamiento, que concienzudamente desconoce. ¿Cómo ha sido y es posible cosa semejante? Porque conviene recalcar la extravagancia de este hecho innegable: la ciencia experimental ha progresado en buena parte merced al trabajo de hombres fabulosamente mediocres, y aun menos que mediocres. Es decir, que la ciencia moderna, raíz, y símbolo de la civilización actual, da acogida dentro de sí al hombre intelectualmente medio y le permite operar con buen éxito. La razón de ello está en lo que es, a la par, ventaja mayor y peligro máximo de la ciencia nueva y de toda civilización que ésta dirige y representa: la mecanización. Una buena parte de las cosas que hay que hacer en física o en biología es faena mecánica de pensamiento que puede ser ejecutada por cualquiera, o poco menos. Para los efectos de innumerables investigaciones es posible dividir la ciencia en pequeños segmentos, encerrarse en uno y desentenderse de los demás. La firmeza y exactitud de los métodos permiten esta transitoria y práctica desarticulación del saber. Se trabaja con uno de esos métodos como con una máquina, y ni siquiera es forzoso, para obtener abundantes resultados, poseer ideas rigorosas sobre el sentido y fundamento de ellos. Así, la mayor parte de los científicos empujan el progreso general de la ciencia encerrados en la celdilla de su laboratorio, como la abeja en la de su panal o como el pachón de asador en su cajón.

Pero esto crea una casta de hombres sobremanera extraños. El investigador que ha descubierto un nuevo hecho de la naturaleza tiene por fuerza que sentir una impresión de dominio y seguridad en su persona. Con cierta aparente justicia, se considerará como "un hombre que sabe". Y, en efecto, en él se da un pedazo de algo que junto con otros pedazos no existentes en él constituyen verdaderamente el saber. Esta es la situación íntima del especialista, que en los primeros años de este siglo ha llegado a su más frenética exageración. El especialista "sabe" muy bien su mínimo rincón de universo; pero ignora de raíz todo el resto.

He aquí un precioso ejemplar de este extraño hombre nuevo que he intentado, por una y otra de sus vertientes y haces, definir. He dicho que era una configuración humana sin par en toda la historia. El especialista nos sirve para concretar enérgicamente la especie y hacernos ver todo el radicalismo de su novedad. Porque antes los hombres podían dividirse, sencillamente, en sabios e ignorantes, en más o menos sabios y más o menos ignorantes. Pero el especialista no puede ser subsumido bajo ninguna de esas dos categorías. No es sabio, porque ignora formalmente cuanto no entra en su especialidad; pero tampoco es un ignorante, porque es "un hombre de ciencia" y conoce muy bien su porciúncula de universo. Habremos de decir que es un sabio-ignorante, cosa sobremanera grave, pues significa que es un señor el cual se comportará en todas las cuestiones que ignora no como un ignorante, sino con toda la petulancia de quien en su cuestión especial es un sabio.

Y, en efecto, este es el comportamiento del especialista. En política, en arte, en los usos sociales, en las otras ciencias tomará posiciones de primitivo, de ignorantísimo; pero las tomará con energía y suficiencia, sin admitir — y esto es lo paradójico — especialistas de esas cosas. Al especializarlo, la civilización le ha hecho hermético y satisfecho dentro de su limitación; pero esta misma sensación íntima de dominio y valía le llevará a querer predominar fuera de su especialidad. De donde resulta que aun en este caso, que representa un máximum de hombre cualificado — especialista — y, por lo tanto, lo más opuesto al hombre-masa, el resultado es que se comportará sin cualifícación y como hombre-masa en casi todas las esferas de vida.

La advertencia no es vaga. Quienquiera puede observar la estupidez con que piensan, juzgan y actúan hoy en política, en arte, en religión y en los problemas generales de la vida y el mundo los "hombres de ciencia", y claro es tras ellos, médicos, ingenieros, financieros, profesores, etcétera. Esa condición de "no escuchar", de no someterse a instancias superiores que reiteradamente he presentado como característica del hombre-masa, llega al colmo precisamente en estos hombres parcialmente cualificados. Ellos simbolizan, y en gran parte constituyen, el imperio actual de las masas, y su barbarie es la causa inmediata de la desmoralización europea.

Por otra parte, significan el más claro y preciso ejemplo de cómo la civilización del último siglo, abandonada a su propia inclinación, ha producido este rebrote de primitivismo y barbarie.

El resultado más inmediato de este especialismo no compensado ha sido que hoy, cuando hay mayor número de "hombres de ciencia" que nunca, haya muchos menos hombres "cultos" que, por ejemplo, hacia 1750. Y lo peor es que con esos pachones del asador científico ni siquiera está asegurado el progreso íntimo de la ciencia. Porque ésta necesita de tiempo en tiempo, como orgánica regulación de su propio incremento, una labor de reconstitución, y, como he dicho, esto requiere un esfuerzo de unificación, cada vez más difícil, que cada vez complica regiones mas vastas del saber total. Newton pudo crear su sistema físico sin saber mucha filosofía, pero Einstein ha necesitado saturarse de Kant y de Mach para poder llegar a su aguda síntesis. Kant y Mach — con estos nombres se simboliza sólo la masa enorme de pensamientos filosóficos y psicológicos que han influido en Einstein — han servido para liberar la mente de éste y dejarle la vía franca hacia su innovación. Pero Einstein no es suficiente. La física entra en la crisis más honda de su historia, y sólo podrá salvarla una nueva enciclopedia más sistemática que la primera.

El especialismo, pues, que ha hecho posible el progreso de la ciencia experimental durante un siglo, se aproxima a una etapa en que no podrá avanzar por sí mismo si no se encarga una generación mejor de construirle un nuevo asador más provechoso.

Pero si el especialista desconoce la fisiología interna de la ciencia que cultiva, mucho más radicalmente ignora las condiciones históricas de su perduración, es decir, cómo tienen que estar organizados la sociedad y el corazón del hombre para que pueda seguir habiendo investigadores. El descenso de vocaciones científicas que en estos años se observa — y a que ya aludí — es un síntoma preocupador para todo el que tenga una idea clara de lo que es civilización, la idea que suele faltar al típico "hombre de ciencia", cima de nuestra actual civilización. También él cree que la civilización está ahí, simplemente, como la corteza terrestre y la selva primigenia."

Fuente: Ortega y Gasset, José. "La rebelión de las masas". Alianza. Edición 1999.