Mostrando entradas con la etiqueta alejandro lang. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta alejandro lang. Mostrar todas las entradas

10 de febrero de 2026

4 lentes para reenfocar la innovación

La innovación en una organización no viene de un individuo que es un genio brillante, sino de la interacción de más personas que ven el mundo desde otra perspectiva, una manera alternativa de mirar las cosas, de puntos de vista particulares que permiten ir más allá de lo conocido y detectar oportunidades que nadie había observado.

La innovación ya no es solo un lujo ocasional, es una necesidad. Pero, ¿cómo gestionamos sistemáticamente las fuentes de innovación en nuestras organizaciones? La metodología de Rowan Gibson, "Los 4 Lentes de la Innovación", nos aporta caminos muy concretos que podés aplicar con tus Equipos.


1️⃣ Desafiar las Ortodoxias:
Comenzá por cuestionar los dogmas y normas de tu industria. Organizá sesiones de brainstorming provocativas donde "nada es sagrado". Animá a tu equipo a romper limites, a pensar en "qué pasaría si...". Esto abre la puerta a nuevas perspectivas y rompe las barreras del pensamiento convencional.

2️⃣ Aprovechar las Tendencias:
Mantené un ojo en el futuro. Utilizá herramientas de análisis de tendencias y vigilancia tecnológica y fomentá la formación continua sobre las últimas tecnologías y movimientos del mercado. ¿Tenés referentes y fuentes válidas para realizarlo? La innovación surge al acoplar tu negocio con las nuevas corrientes globales.

3️⃣ Utilizar los Recursos de manera innovadora:
Mirá dentro de tu empresa. Tenés un inventario de recursos para descubrir, activos estratégicos subutilizados o capacidades ocultas. A veces, la innovación no requiere nuevos recursos, sino una nueva forma de combinar o explotar los existentes. ¿Cómo podrías utilizar tus activos en otra cosa? ¿Qué capacidades pueden necesitar otros de tu empresa?

4️⃣ Comprender las necesidades y perspectivas de los Usuarios:
"Salí del edificio" dice Steve Blank. Hay que escuchar y observar a los clientes y “no clientes”. Utilizá técnicas como el diseño centrado en el usuario para desarrollar una profunda empatía. Las soluciones más innovadoras no salen de una encuesta, sino que surgen de comprender profundamente los problemas y deseos de los usuarios. Para eso debés estructurar actividades concretas de captura de comportamientos y experiencias de usuario y realizar análisis de patrones.

Utilizar estas cuatro lentes transformará tu enfoque hacia la innovación: de ser ocasional y aleatorio a ser sistemático y sostenido. La clave está en la integración y práctica continua de estos lentes en la cultura de tu empresa.

Pero recordá que "no hay innovación sin GESTIÓN DEL CAMBIO", por lo tanto debemos poner en agenda y definir "Propietarios" de las iniciativas para empujarlas y hacerlas realidad. Pero esto será tema de próximos posteos.

¿Qué te parecieron estos lentes para desbloquear el potencial innovador de tu organización? 


Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE y el Posgrado PHD)

29 de julio de 2025

Heráclito y Parménides: ¿visiones opuestas o complementarias de la filosofía del cambio?

¿Heráclito y Parménides son realmente opuestos en su visión del cambio? Aunque tradicionalmente se los presenta como contrarios —Heráclito afirmando el cambio y Parménides negándolo—, nuevas lecturas muestran que ambos buscan comprender la misma verdad desde caminos distintos: una realidad más profunda que no se capta con los sentidos, sino con la razón.
El presente trabajo será una revisión de uno de los temas centrales de la filosofía presocrática: el cambio; con el contrapunto de la filosofía de Heráclito contra la de Parménides, donde se harán dialogar los textos "Lo que Heráclito y Parménides tienen en común acerca de la realidad y el engaño" de Beatriz Bossi, y "Parmênides e Heráclito: diferença e sintonia", de Izabela Bocayuva.

Como plantea W. Guthrie, Parménides y Heráclito representan las dos posturas más extremas frente al problema del cambio:
Parménides era exactamente lo contrario de Heráclito. Para este, el movimiento y el cambio eran las únicas realidades. Para Parménides, el movimiento era imposible, y el todo de la realidad consistía en una sustancia simple, inmóvil e inmutable.
Al mismo tiempo, D. Lindberg complementa:
Parménides negó lo que afirmaba Heráclito […] adopta la posición radical de que el cambio —todo cambio— es una imposibilidad lógica.
Esta contraposición es la más común en manuales de filosofía. Sin embargo, los papers mencionados ofrecen una mirada alternativa: en lugar de verlos como opuestos, proponen que ambos filósofos intentan pensar lo mismo, pero desde enfoques diferentes.

La mirada tradicional sobre Heráclito y Parménides

Analizando los manuales de Lindberg, Guthrie y Copleston, podemos ver que los tres son taxativos en verlos como opuestos en relación con el concepto de cambio a Heráclito y Parménides. Por ejemplo, Copleston dice que: «Parménides se sentía obligado a rechazar el cambio y el devenir como ilusorios, adoptando así la posición diametralmente opuesta a la de Heráclito».

Esta forma de interpretar sus posiciones (como una oposición entre un ser único e inmóvil y una realidad en constante devenir) es frecuente en los manuales clásicos sobre la filosofía antigua.

Aunque habitualmente se presenta a Heráclito como el filósofo del cambio, y a Parménides como el que lo niega, los textos de Bossi y Bocayuva invitan a mirar esta idea con más cuidado. Según estas autoras, ambos pensadores, aunque desde lugares distintos, están tratando de entender lo mismo: algo que no se ve a simple vista y que no se capta con los sentidos, sino con el pensamiento —logos—.

En el artículo de Bocayuva, se sostiene que tanto Heráclito como Parménides trabajan en el plano de la physis —sus semejanzas marcadas en el paper—, pero no como mera naturaleza empírica, sino como principio que permanece velado para el hombre común. Es decir, la diferencia entre ellos no está en lo que piensa, sino en cómo lo expresan, entienden y nombran: uno accede al principio desde la realidad inmóvil —Parménides—; el otro desde la articulación de contrarios en tensión —Heráclito—.

Bossi, por su parte, señala que tanto en uno como en otro hay una clara distinción entre lo que parece y lo que es. Ambos consideran que el error surge cuando se confunde la percepción con la verdad. Desde la mirada de Bossi, el cambio en Heráclito no es caos ni contradicción, sino una estructura racional dinámica; al igual que la inmovilidad en Parménides no niega el movimiento aparente, sino que lo relativiza como fenómeno no esencial.

Bossi resalta que el pensamiento de ambos exige un tipo especial de comprensión, no empírica sino racional. La filosofía, en este contexto, no es acumulación de datos, sino una forma de desvelar lo oculto. Para Bossi, Heráclito y Parménides coinciden en que el cambio no se puede tomar como pura evidencia inmediata, sino que debe ser interpretado.

Lo interesante es que, al poner estos textos en diálogo, emerge una conclusión poco intuitiva, pero coherente: ambos piensan el cambio, aunque desde una lógica que no se reduce a la percepción inmediata. Parménides lo niega como realidad última porque el ser no puede surgir del no-ser. Heráclito, en cambio, afirma que el cambio es real, pero lo que la mayoría de los hombres ve como confusión o desorden; en realidad está regido por el logos, una estructura profunda que no se percibe directamente.

Finalmente, Bocayuva refuerza esta idea al decir que en ambos hay una crítica a lo que expresa como “el primero se enfoca en la identidad de lo mismo, acusando la ilusión del movimiento y del no ser”. El segundo se enfoca en la transmutación de lo mismo, acusando, a su vez, la ilusión de la particularidad y de la fijación. Tanto la inmovilidad del ser como la fluidez del logos funcionan como estrategias para superar la visión fragmentaria del mundo y acceder a una comprensión más profunda de la realidad como unidad.

Entonces, lo que al principio parecía una oposición total, en realidad puede entenderse como dos maneras distintas de llegar a una misma idea: que la verdad no está en lo que vemos cambiar, sino en el principio que da sentido a ese cambio, ya sea negándolo o explicándolo desde adentro.

Conclusión

Lo importante de estas dos autoras es ir más allá de los pocos fragmentos que de estos filósofos nos han llegado a estos tiempos. Podríamos quedarnos solamente con lo que Copleston marca:
Heráclito, con su teoría del πάντα ῥεῖ —todo fluye— […] sostenía que el cambio, el devenir, la tensión, son esenciales para la existencia del Uno.
Parménides, por el contrario, afirmó el Ser hasta la exclusión del devenir, proclamando que el cambio y el movimiento son ilusorios; pero ambas autoras nos llevan a lo que incluso lo que parece posiciones contrapuestas tienen una misma ligadura conceptual. Y a lo largo de este trabajo, quedó claro que la visión tradicional sobre Parménides y Heráclito como opuestos absolutos frente al cambio es, al menos, incompleta. Los papers de Bossi y Bocayuva nos permiten ver que esa oposición tan marcada se empieza a desarmar cuando se profundiza en lo que realmente estaban pensando.

Ambos buscaban una verdad más allá de lo evidente, una forma de comprender lo real que no se reduce a lo que percibimos. Uno lo hace desde la inmovilidad del ser, el otro desde el movimiento ordenado por el logos, pero los dos parten del mismo punto: el mundo tal como se nos presenta no es suficiente para conocer la verdad.

Lo que parecía una contradicción, simplemente opuestos dentro de la historia de la filosofía, se vuelve una convergencia de pensamientos siempre teniendo en cuenta la última frase del paper de Bossi, siendo esta importantísima para no caer en un relativismo de que todo es lo mismo en el final de las cosas:
Sin embargo, esto solo puede afirmarse si también respetamos las diferencias entre ellos.
Muchas veces dentro de la filosofía nos quedamos con palabras —libros que la reducen solo a frases desde un enfoque de comercialización en librerías— que parece que luchan entre sí, que hablan de conceptos distintos, que están en veredas completamente distintas; pero si nos ponemos a bucear en mayor profundidad, podemos encontrar posiciones que no podíamos observar desde el nivel del mar.

Esta lectura no solo permite entender mejor a estos filósofos, sino también cuestionar cómo se construyen ciertas ideas dentro de la historia de la filosofía. Con ello, podemos volver a revisar fragmentos y escritos de filósofos antiguos y volverlos a comprender con otra mirada, cambiando nuestra forma de resignificar la filosofía, incluso respecto a estos dos supuestos opuestos del mundo del pensamiento.


Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor del Posgrado PHD)
Fuente: Filosofía en la Red

14 de enero de 2025

De OKA a OKR: transformando acciones en resultados

Noto que las personas que empiezan a utilizar OKR suelen definir acciones dentro del OKR en lugar de resultados. 

Confundimos Resultados Claves con Acciones Claves. 

Es un error común, pero con un pequeño ajuste, podemos arreglarlo. 

Veámoslo con ejemplos:

📌 Ejemplo de OKA (Objetivo y Acciones Clave):
"Quiero mejorar la formación del equipo."
Acción Clave: Realizar 5 talleres de formación.
Acción Clave: Crear un programa de mentoría.

✨ Convertido en OKR (Objetivo y Resultados Clave):
Objetivo (O): Mejorar la formación del equipo.
Resultados Clave (KR):
- Incrementar la tasa de participación en talleres del 60% al 90%.
- Mejorar la calificación promedio de los talleres de 3.5 a 4.5 sobre 5.
- Aumentar el número de empleados que participan en el programa de mentoría de 10 a 25.

📌 Otro Ejemplo de OKA:
"Quiero mejorar nuestra presencia online."
Acción Clave: Publicar 3 artículos de blog por semana.
Acción Clave: Incrementar la frecuencia de publicaciones en redes sociales.

✨ Convertido en OKR:
Objetivo (O): Mejorar nuestra presencia online.
Resultados Clave (KR):
- Incrementar el tráfico web mensual de 5,000 a 10,000 visitas.
- Aumentar la tasa de conversión de visitantes a leads del 2% al 5%.
- Lograr que las publicaciones en redes sociales alcancen un engagement - del 10%.

Por qué solemos pensar en acciones?
🧩 Foco en Inputs: Es natural enfocarnos en lo que hacemos, las acciones, porque son más tangibles y bajo nuestro control directo.
🎯 Cambio de Perspectiva: Al pensar en OKRs, cambiamos el enfoque de lo que hacemos a lo que queremos lograr. Esto nos permite medir nuestro impacto real.

Convertir OKAs en OKRs nos ayuda a:
- Medir el impacto: Nos centramos en los resultados tangibles, no solo en las acciones.
- Enfocar esfuerzos: Alineamos nuestras actividades diarias con los objetivos estratégicos.
- Fomentar la mejora continua: Evaluamos y ajustamos nuestras acciones según los resultados obtenidos.

Demos el paso de acciones a resultados claros y medibles!! 💼🔍🚀



Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE y el Posgrado PHD)

8 de octubre de 2024

Vorágine: la batalla por el foco en la era de la atención

En un mundo donde la distracción es la norma, perdemos fácilmente nuestro enfoque. Como primates hipnotizados por un truco de magia, caemos en el "dumb scrolling" de las redes sociales, esperando que una noticia cambie nuestro día, sin darnos cuenta de que lo único que cambia es el día en sí, y no para mejor.

La gestión del tiempo a menudo se ve bajo una luz mercantilista, vista como una herramienta para maximizar la productividad tanto en el trabajo como en el ocio. Sin embargo, enfrentarnos a los ladrones de atención requiere jugar su juego capitalista, a menos que optemos por estar completamente fuera de él.

Nos encontramos atrapados en una vorágine de tareas diarias, en un mundo inflado de necesidades: la última tecnología, vinos caros, moda de temporada, coches eléctricos, y ahora, en una guerra por nuestra atención, determinando qué información consumimos.

La pregunta entonces se plantea: ¿Para qué queremos nuestro tiempo? Este cuestionamiento, nos invita a reflexionar sobre nuestros fines últimos en la vida. ¿Tenemos que tener un fin definido? O quizás, deberíamos enfocarnos más en disfrutar aquello que nos gusta, aquello que queremos hacer más.

Claves para una Mejor Gestión del Tiempo:
1️⃣ Conocer el Propósito: El primer paso para un manejo eficaz del tiempo es saber ¿para qué? Sin un propósito, somos susceptibles de perder tiempo en distracciones sin sentido.
2️⃣ Proteger Nuestro Foco: Nuestro enfoque es una mercancía valiosa; no debemos desperdiciarla en mercados que devalúan nuestra atención. Establecer límites en el uso de redes sociales y pantallas es crucial.
3️⃣ Técnicas Prácticas: Implementar hábitos como evitar las pantallas al inicio y final del día, reducir su uso los fines de semana, y practicar la técnica Pomodoro para gestionar mejor nuestro tiempo.
4️⃣ Conciencia y Contemplación: Momentos de meditación y conciencia plena nos ayudan a redirigir nuestra atención cuando nos desviamos. Utilizar el aburrimiento como una oportunidad para la contemplación puede fomentar un pensamiento más positivo y creativo.

Al comprender y aplicar estas estrategias, no solo estamos combatiendo el capitalismo desde dentro, sino que también estamos reclamando nuestro tiempo y atención para lo que verdaderamente importa. La gestión del tiempo, lejos de ser una herramienta mercantilista, es un medio para vivir una vida más plena y enfocada.


Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

11 de junio de 2024

Descubriendo los mitos de la innovación

Los mitos de la innovación: ¿qué tanto sabemos? 🤔


A ver qué tanto sabés de innovación... hoy te traigo algunas creencias que llevan ya un tiempo dando vueltas en el mundo de los negocios acerca de la innovación. Vamos a desarmar juntos algunas de esas creencias que, aunque populares, están bastante alejadas de la verdad. Preparate para un viaje de descubrimientos! 🚀

1. ❌🆕 Innovar es solo lanzar productos nuevos
Muchos creen que la innovación se limita a lanzar productos nuevos. Sin embargo, la innovación va mucho más allá. Puede estar presente en procesos, modelos de negocio, estrategias de mercado, y en la cultura organizacional. Innovar también es cambiar la forma en que hacemos las cosas, mejorar la experiencia del cliente o incluso reinventar prácticas laborales.

2. ❌🛠️ Innovación = I+D y tecnología
Es un error pensar que la innovación solo se trata de tecnología o I+D. La innovación puede ocurrir en cualquier área de una empresa y no siempre requiere de avances tecnológicos o científicos para aparecer.

3. ❌💸 Más dinero en I+D = más innovación
Contrario a lo que muchos piensan, gastar más en I+D no garantiza mayor innovación. Lo importante es cómo se utiliza ese gasto y cómo se conecta con las necesidades reales del negocio y del . Según los estudios Global Innovation 1000, los principales innovadores a menudo superan a los que más gastan en I+D. Esto nos dice que la innovación no se trata solo de cuánto dinero se invierte, sino de cómo se invierte, cómo se piensa y cómo se ejecutan las ideas.

4. ❌🌐 La tecnología es solo conocimiento aplicado
La tecnología es una herramienta, pero la innovación va más allá de simplemente aplicar conocimientos técnicos. Se trata de encontrar nuevas formas de solucionar problemas, de crear valor y de mejorar la vida de las personas. La innovación puede venir de un cambio en el enfoque, de una nueva manera de ver las cosas, o de unir puntos que antes parecían no relacionados.

5. ❌🎨 Creatividad es solo para "creativos"
Otro error común es pensar que la innovación es exclusiva de las mentes creativas. Si bien la creatividad es un componente importante, la innovación también requiere análisis, estrategia, y una gestión eficaz. Todos, independientemente de su rol o formación, pueden contribuir a procesos innovadores.

Ahora que ya sabemos que estos mitos son solo eso, mitos, te pregunto: ¿tenías algunas de estas creencias? ¿qué vas a hacer distinto a partir de ahora? Ya hice mi parte para ayudarte, ahora te toca a vos pensar y comentar abajo tus ideas.


Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

16 de abril de 2024

¿Sos un YAhólico?

¿Sabés qué nivel de adicto sos a lo URGENTE?

Hace unos meses hice una encuesta que comenzaba con un mail que te llegaba 7.40am... y me dio que más de un 60% son propensos a ser "YAHÓLICOS". Cuando trabajamos Time Management con Equipos, encontramos la mayoría de las veces que el principal generador de interrupciones y desorden es el líder, por un solo motivo: ansiedad.



Anímate a responder el siguiente test para conocer tu "Índice YAhólico", leyendo cada pregunta y puntuando de 0 a 4 con el número que represente con mayor exactitud las conductas o actitudes normales en tu vida laboral y personal:

✍ Vas a puntuar con:
  • 0 = Nunca 
  • 1 = Casi nunca 
  • 2 = Algunas Veces 
  • 3 = Casi siempre 
  • 4 = Siempre
a. Siento que hago mejor mi trabajo cuando me encuentro bajo presión. Los deadlines me motivan.

b. Culpo a la presión externa y la prisa, por no poder atenderme o dedicar tiempo a mi introspección.

c. Me frustra con facilidad la lentitud de la gente que está a mí alrededor. No aguanto tener que hacer cola o tener que esperar en general.

d. Me siento culpable cuando me tomo unos minutos de descanso

e. Siempre corro de un lugar a otro. Mi trabajo requiere resolver problemas en modo multitasking.

f. No me gusta tener que pedir ayuda, prefiero hacer las cosas por mí mismo.

g. Me estreso cuando creo que no tengo el control directo de ciertas situaciones o cuando no estoy en contacto con la oficina aunque fuera por unos minutos.

i. Me preocupo por alguna tarea pendiente, aun cuando estoy realizando otra.

j. Prefiero la sensación inmediata de haber superado cualquier problema en el momento, que dejarlo pendiente y la posibilidad de conseguir resultados a largo plazo.

k. Desayuno o almuerzo mientras trabajo para aprovechar al máximo mi tiempo.

l. Tengo la idea en mi mente de que en algún momento podré hacer realmente lo que quiero.

m. Rindo lo máximo cuando gobierno una situación de crisis.

n. En lugar de emplear el tiempo de calidad con personas importantes en mi vida, suelo destinarlo a solucionar situaciones de crisis o problemas laborales de otros.

o. Cuando debo solucionar situaciones de crisis, supongo que la gente me va a entender si les fallo.

p. Debo solucionar una situación de crisis para que el día tenga significado y propósito.

q. Si tengo muchas ventanas del explorador abierto, muchos archivos abiertos y mi zona de trabajo está llena de carpetas y papeles, entonces creo que el día ha sido productivo.

¿Listo? ahora sumá todos los números y obtendrás un puntaje total.

Analizá tu indice y si te dio...
  • 0 a 25 > Baja predisposición mental a la urgencia.
  • 26 a 45 > Alta predisposición mental a la urgencia.
  • 46 a 64 > Adicción a lo Urgente, YAhólico.

¿Cómo te fue? ¿Qué cambio podés aplicar para bajar tu nivel de ansiedad?

El camino hacia el trabajo híbrido requiere, además de metodología y herramientas tecnológicas, un cambio de comportamientos para lograr la tan ansiada autonomía y accountability en los equipos de trabajo.


Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

30 de enero de 2024

Fomentando un ambiente abierto a la retroalimentación


¿Cómo fomentar un ambiente abierto a la retroalimentación constructiva dentro de un Equipo?

Una técnica que podemos usar para mejorar el entendimiento y comunicación referido a la actuación de las personas, es el "modelo de retroalimentación de SBI", que se compone de tres elementos principales, muy efectiva para ser específicos y concretos en el feedback:

Situación, Comportamiento e Impacto, .

Te explico más detalladamente cómo aplicar este modelo de manera individual o en una reunión:

1. Situación (S):
En esta parte, se describe específicamente la situación o el contexto en el que Suceden las cosas (Hechos, lugar, tiempo, gente involucrada y circunstancias).

Esto proporciona un marco de referencia claro para la retroalimentación a los involucrados.

Ejemplo: "Durante el último mes del trimestre, cuando estábamos trabajando en la implementación del OKR relacionado con el aumento de la retención de clientes..."

2. Comportamiento (Behaviour):
Aquí es donde se describe específicamente el comportamiento o las acciones que se observaron. Debes ser objetivo y concreto al describir lo que hicieron o no hicieron.

Ejemplo: "...noté que no se realizaron reuniones de seguimiento semanales con el equipo de atención al cliente, como se había acordado en las Dependencias del OKR."

3. Impacto (I):
En esta parte, se detalla cómo afectó el comportamiento observado a los resultados, al equipo u otros efectos negativos. Debes destacar el impacto real o potencial de manera clara y específica.

Ejemplo: "...esto resultó en una falta de comunicación y coordinación entre los equipos, avanzaron sin tener en cuenta la opinión de quienes están realmente al frente del cliente, y perdimos 10 días en iniciativas que no tuvieron impacto en la retención."

Luego podés invitar a la personas del equipo a reflexionar sobre la retroalimentación y discutir posibles soluciones o acciones correctivas.

Grabátelo… SBI SBI SBI, este enfoque te obliga a ser específico y dar feedback basado en hechos, lo que facilita la comprensión de la situación y las áreas de mejora. Además, fomenta una conversación constructiva y pasar a la acción en lugar de centrarse en la culpa, lo que es fundamental para el aprendizaje y la mejora continua dentro de una Organización.


Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

21 de noviembre de 2023

Sócrates: el primer Gurú de la Innovación

"Incluso si aún no eres un Sócrates, debes vivir como quien desea ser un Sócrates." Epicteto

Al hablar de innovación, inmediatamente pensamos en tecnología, startups, IA y tendencias futuristas…pero, ¿alguna vez pensaste que el primer gurú de la innovación vivió hace más de 2400 años? Se llamaba Sócrates y fue quien no sólo cuestionó las normas de su época, sino que estableció una metodología que hoy podemos considerar precursora de la innovación.

El método socrático es ampliamente conocido por sus dos elementos clave: la REFUTACIÓN y la MAYÉUTICA.

Refutación: Sócrates proponía refutar lo que decía otra persona, contradecirla, cuestionar continuamente las ideas establecidas. No aceptaba una verdad por que sí. Llevaba a tener mente de aprendiz. En el mundo empresarial moderno, este espíritu es esencial. Las organizaciones que no cuestionan el "status quo", que no desafían las normas establecidas, tienden a estancarse. La refutación es el motor de la disrupción, es lo que nos impulsa a pensar fuera de la caja y a encontrar nuevas soluciones a problemas antiguos.

Mayéutica: Literalmente significa "arte de dar a luz". Sócrates creía que el conocimiento estaba dentro de cada individuo y que, a través de preguntas adecuadas, podía ser extraído. En la era de la información, donde el conocimiento es omnipresente, la capacidad de hacer las preguntas correctas es más valiosa que nunca. ¿Cómo abordamos los desafíos? ¿Cómo líder como fomentamos un ambiente donde cada miembro del equipo pueda "dar a luz" a ideas innovadoras?

Te propongo un ejercicio: adoptar el espíritu socrático. No tengas miedo de cuestionar, de retar las convenciones, explorar el potencial oculto en sus equipos. En la intersección entre la refutación y la mayéutica, encontrarás un espacio fértil para la verdadera innovación.

Existen varios fundamentos por las que el método socrático puede ser considerado innovador:

💡 Fomenta el pensamiento crítico:
Las empresas innovadoras necesitan Líderes y colaboradores que no acepten el status quo y que constantemente estén buscando mejorar y refinar sus ideas. El método socrático, a través de su enfoque de cuestionamiento, desarrolla este tipo de pensamiento.

💡 Impulsa el aprendizaje autodirigido:
La innovación a menudo surge de aquellos que son curiosos y lo suficientemente autónomos para buscar nuevas soluciones a los problemas existentes. La mayéutica, al considerar que el conocimiento está dentro del individuo, alienta esta forma de aprendizaje.

💡 Enfoca en el diálogo y la colaboración:
La innovación rara vez ocurre solo y en el vacío. Suele ser el resultado de la copulación de conceptos, colaboración y la combinación de diversas ideas y perspectivas. El método socrático es, en esencia, un diálogo.

Si Sócrates estuviera entre nosotros hoy, probablemente no estaría sorprendido de ver que su método haya resistido la prueba del tiempo.



Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)



PD: Leer en detalle "Teeteto". En este diálogo de Platón nos cuenta a detalle el concepto de la mayéutica y cómo ayuda a parir ideas.

17 de octubre de 2023

El lado B de trabajar con objetivos y su impacto psicológico

En tantos años de trabajar en planificación y ayudar a otras personas a definir planes y lograr sus metas, me equivoqué muchísimo, he aprendido y cambiado los métodos constantemente y últimamente trabajando con la metodología OKR me enfoco principalmente en la psicología y las implicancias y consecuencias detrás de este método.




Venimos de la cultura orientada a resultados y luego la psicología positiva con el indiscriminado “tu puedes”, que nos ha enseñado a llevar un garrote invisible, con el que nos golpeamos cada vez que equivocamos el rumbo o no alcanzamos las metas.

Aprendimos a echarnos la culpa por casi todo lo que hacemos mal y a dudar de nuestra responsabilidad cuando lo hacemos bien.

La insatisfacción frente a los propios logros y la ambición actúan como un motor, pero por funcionar de manera sobre acelerada, suele quemarse antes de tiempo.

Si sos demasiado auto-exigente y auto-crítico, vas a utilizar un estilo dicotómico, de extremos, las cosas sólo serán blancas o negras, no hay matices. Absurdo.

Te vas a referir a vos mismo en términos categóricos e inflexibles, como: nunca, siempre, todo y nada. Estas palabras deberían suspenderse de nuestra lengua.

Los humanos utilizamos estándares internos y criterios aprendidos sobre la excelencia y lo inadecuado. Estos estándares se desprenden del sistema de creencias, valores y necesidades que poseemos.

Una elevada auto-exigencia producirá estándares de funcionamiento altos y rígidos.

Sin embargo, si bien es importante mantener niveles de exigencia personal relativa o moderadamente altos para ser competentes, el "cortocircuito" se produce cuando estos niveles son irracionales, demasiado altos e inalcanzables.

La idea de que debo destacarme en todo lo que hago, que debo ser el mejor a toda costa y que no debo equivocarme, son imperativos que llegan a volverse insoportables.

ACÁ ARRANCA TODO: un nivel exagerado de auto-exigencia genera patrones estrictos de autoevaluación, por lo que SIEMPRE tendrás la sensación de que tu conducta es insuficiente.

Vas a entrar al círculo vicioso que es autodestructivo.



Pese a tus esfuerzos, las metas serán inalcanzables. Al sentirte incapaz, tu autoevaluación será negativa.

Con este sentimiento de ineficacia, tu organismo comenzará a segregar más adrenalina de lo normal, te producirán estrés y ansiedad y afectarán tu rendimiento alejándote cada vez más de las metas.

Definitivamente tenés que intentar ser menos duro contigo mismo.

Una guía para salvarte del auto-castigo indiscriminado incluye:
  1. Tratar de ser más flexible con otros y con vos mismo.
  2. Revisar nuestras metas y las posibilidades reales para alcanzarlas
  3. No focalizar solo en lo que falta y los errores, y festejar los avances y los logros.
  4. No te maltrates, no sos perfecto, sé moderado con tu autoevaluación. Dale lugar a la voz interior que te aplaude.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

30 de mayo de 2023

Escribir el tiempo

El time management está "de moda", no obstante lo tenemos de toda la vida, pensadores griegos, grandes músicos, y filósofos de bar. ¿Cuál es el valor de nuestro tiempo? ¿Por qué "prestamos" nuestra atención a quién no la merece?



¿Dejarías entrar a alguien a tu casa, que desacomode todo y se lleve plata de tu billetera? Obviamente no, pero sí dejás que alguien te pida urgente algo por Whatsapp, de la nada a las 7 am.

El camino estoico es larguísimo, lo lindo de esta filosofía es que no es únicamente teórica sino que debemos pasar a la vida. Hoy abrí Whatsapp a las 9.45... como nos piden los "nuevos libros" de time management, y mi vida fue otra, iba por la calle con una sonrisa (fui al gym también) y todos me miraban con cara de: ¿Qué le pasa?. Sé que este post es "Mí, mi, mi, yo, yo, yo" pero estas magias son para compartir.

En su obra "De la brevedad de la vida", Séneca nos recuerda que el tiempo es nuestro recurso más valioso y limitado, y que no podemos permitirnos desperdiciarlo en preocupaciones vanas. Por su parte, Marco Aurelio nos enseña en sus "Meditaciones" la importancia de vivir de acuerdo con nuestros principios y ser fieles a nuestros valores.

La canción "Time" de Pink Floyd, por su parte, nos habla de la fugacidad del tiempo y de cómo nuestra vida puede pasar ante nuestros ojos si no la vivimos plenamente. "Every year is getting shorter, never seem to find the time. Plans that either come to naught or half a page of scribbled lines", canta Roger Waters en esta pieza musical.

Al unir estas tres ideas, podemos llegar a una conclusión clara: debemos valorar nuestro tiempo y vivir de acuerdo con nuestros principios y valores, para no dejar pasar nuestra vida sin haberla vivido plenamente. Debemos aprovechar cada momento para hacer lo que realmente nos importa y nos hace felices, y no preocuparnos por cosas que no tienen importancia.

Y entonces... ¿Qué nos preocupa? ¿Qué es importante? Está todo escrito, está todo por escribir.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

27 de enero de 2023

Para innovar hay que alimentar y gestionar la Diversidad

A más diversidad más capacidad innovadora. Ver diferente para hacer diferente. Frases que puedan sintetizar el valor de contar con personas distintas en nuestras organizaciones, especialmente cuanto más complejos son los problemas y desafíos que enfrentan. Es un tema que venimos trabajando desde hace mucho tiempo. 

Acá lo retoma nuestro colega y profesor de la Diplomatura DIDIE Alejandro Lang, dándole un fundamento y haciendo una propuesta para ponerlo en práctica.




Si estás a cargo del área de Recursos Humanos o de Innovación ¿por qué no intentás este experimento?

Reúnir a dos equipos de innovación. El primer equipo debe estar compuesto exclusivamente por altos directivos muy experimentados, así como algunos de sus clientes y proveedores más antiguos y leales. Estas personas se conocen tanto entre sí, que probablemente unas podrían terminar lo que empiezan a decir otras.

El segundo equipo debe contener algunas de las personas antes mencionadas, pero también a unos cuantos jóvenes, a uno o dos recién reclutados de diferentes industrias, a algunas personas de las sucursales más distantes y trate de incluir en los equipos a muchas personas con formaciones, niveles jerárquicos, disciplinas y funciones sumamente diferentes. No tengas miedo de sumar a algunos inconformes, a algunos activistas frustrados y a algunas personas que sean un poco extrañas y excéntricas. No olvides conseguir una buena mezcla de hombres y mujeres. Por último asegurate de que 50 % de los invitados nunca antes hayan sido miembros de un equipo de innovación.

Ahora presente al Equipo de “Vieja guardia” y al de “Vanguardia” el mismo desafío de innovación.

¿En cuál de los equipos suponés que existirá una mayor probabilidad de que produzca las ideas más refrescantes, radicales y rompe reglas?

La noción de que los equipos caracterizados por la diversidad de solucionadores de problemas probablemente superarán los equipos homogéneos no es una simple conjetura, Scott Page, autor de "The Difference: How the Power Jo Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies", cuenta los resultados de sus experimentos en California Institute of Technology:

"Los grupos que se caracterizaron por la diversidad de solucionadores de problemas.. superaron consistentemente a los grupos conformados por las personas más brillantes y mejores.
Si formaba dos grupos, uno aleatorio (y por tanto, con gran diversidad) y otro compuesto por los individuos de mejor desempeño, el primer grupo casi siempre obtenía mejores resultados".

Su conclusión "La innovación depende tanto de la diferencia colectiva como de la capacidad agregada"

Esto se debe a que, como explica Page, los individuos diferentes ven un problema dado, desde diferentes perspectivas, tratan de resolverlo de diferentes maneras. Por lógica, cuanto más diversas sean las perspectivas y enfoques para resolver los problemas de un grupo, tanto mayor será la cantidad de pensamiento nuevo que se introduce a un problema.

Así, será menos probable que el grupo se atore en soluciones convencionales. Literalmente, los equipos que se caracterizan por su diversidad piensan de manera diferente y, por lo tanto, encuentran respuestas nuevas y frescas.

Nosotros así lo recomendamos cuando corremos el programa Design Thinking, teniendo siempre los mejores impactos cuando los equipos están mezclados que cuando son de una misma área.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

12 de julio de 2022

3 cosas que debemos aprender de nuestra niñez

"Los niños juegan como viven, y jugando aprenden a vivir" decía el poeta José Martí. Con el tiempo y la rutina se nos pierde esta asociación. Dejamos de lado el juego y nuestra capacidad de aprendizaje se ve dañada o limitada. Cada día nos atamos más a los juegos conocidos y nuestro entrenamiento se achica o se hace más inercial. 

Para abrir un poco el tablero, compartimos este artículo de Alejandro Lang. Alejandro es profesor de nuestra Diplomatura DIDIE, además de consultor, capacitador y emprendedor internacional, actualmente basado en Santa Rosa, Argentina.

 


 

3 cosas que debemos aprender de nuestra niñez (y que después debemos entrenar)


1- Se puede aprender jugando. ¿Qué nos pasa después del jardín de infantes/primaria que jugar es perder el tiempo? ¿Por qué pensamos que solamente se estudió/capacitó si hubo un ppt duro? El aprendizaje significativo nos llega primero por las emociones y después por el intelecto. Sin lugar a dudas que tenemos que jugar mucho más.

2- La vida es como un videojuego: ¿Cómo aprendíamos a jugar al “Mario Bros”? Probando, probando y probando. OBVIAMENTE NOS VAMOS A EQUIVOCAR Y FALLAR. Por eso, sin lugar a dudas que debemos utilizar metodologías que transiten el fracaso como procesos de aprendizaje. Nosotros en Hulk Negocios y CAPACITA CR lo hacemos mediante el Design Thinking.

3- Tener curiosidad. Preguntarnos ¿Y por qué? y otra vez ¿Y por qué? Entender a detalle y no repetir porque sí. Esas preguntas que como padres nos parecen incómodas, son las que debemos repetir y dejar incómodos a nuestros equipos de trabajo.

Y para cerrar, deberíamos romper las cadenas que nos agarran a viejos paradigmas. ¿Cómo hacemos para que un Elefante quede atado a un árbol? Lo atamos de bebé elefante, hacemos que lo intente, y nunca más lo volverá a intentar, sin saber que cuando es un elefante adulto con un simple movimiento podría derribar un árbol casi sin esfuerzo.
Por eso, inténtalo una y otra vez, sin vergüenza, como cuando éramos niños.

 

PD: esta foto me encanta, es con mis hijas entrenando jiujitsu.

 

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)
Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

25 de agosto de 2020

Negociar en tiempos de pandemia

Cambiaron las reglas de juego... y el juego también. Mientras atravesamos el punto de inflexión y vamos acomodándonos a la nueva anormalidad, necesitamos nuevos mapas y brújulas. Pero mucho más necesitamos combinarnos con otros, ponernos de acuerdo para mutuamente sobrevivir, proyectar y prosperar. La negociación se convierte en una competencia esencial en entornos de virus global y distanciamiento. 

Para sentar bases sobre este tema, traemos un reciente artículo de Alejandro Lang. Alejandro es profesor en varios de nuestros programas, está a cargo del módulo de "Innovación y Compromiso" en el DIDIE. Formado en Administración, MBA y Docencia Superior, cuenta con una sólida y variada trayectoria internacional. Ha realizado varios emprendimientos, trabajado con equipos off-shore, enseñado en distintas universidades y progresado en la consultoría y capacitación empresarial. Actualmente desde Santa Rosa - La Pampa - Argentina trabaja con distintos clientes, instituciones y desarrollos empresariales.

 


Reflexiones sobre cómo negociar en tiempos de pandemia

Algo que tenemos que dejar en claro: la clave principal a la hora de negociar no depende del contexto sino del negociador; y ya nos lo decían Ury y Fisher, los pioneros del proyecto Harvard en negociación: “Preparese, preparese, preparese”. Sin embargo, debemos darle una vuelta de rosca a este tipo de metodología ganar-ganar para llegar a buenos resultados.

Estos son los tres grandes puntos de cómo planificar las negociaciones en el presente contexto:

1. Debemos realizar toma de decisiones compartidas

Primero, hoy más que nunca, ponernos del otro lado de la mesa. No ver como un enfrentamiento una negociación, sino entender los intereses genuinos propios de con quién negociamos, y entender introspectivamente los nuestros.

Nos enfrentamos todos a una misma crisis global sanitaria, y estamos entrando a una próxima crisis económica de nivel mundial donde todos estamos afectados, y vamos a tener que renegociar muchos acuerdos pasados.

Vivimos un contexto inédito en la vida de casi todos los mortales en edad productiva laboral: todos estamos enfrentando la crisis. En otros contextos, era una región, un país, un sector industrial, un tsunami, un volcán, un gobierno corrupto, pero hoy no es eso. Nos enfrentamos todos a una misma crisis global sanitaria, y estamos entrando a una próxima crisis económica de nivel mundial (ya estamos, pero lejos del valle profundo que vamos a enfrentar) donde todos estamos afectados, y vamos a tener que renegociar muchos acuerdos pasados.

 
2. Acuerdos de corto plazo

Debemos pensar que estaremos sentados varias veces en la mesa de negociación. Difícilmente el resultado acordado hoy sea óptimo en el escenario post Covid-19 o entrados en una nueva “normalidad”. Pensemos en objetivos que estén correlacionados con el presente, y que no atenten contra los objetivos de largo plazo.

Todos los involucrados están focalizándose en la supervivencia de sus organizaciones/personas, por lo cual, es momento de desarrollar mucha empatía. Es momento de tender redes para el futuro, y de exprimir la creatividad de nuestros equipos al máximo.

 
3. Ser empáticos

Muchos miedos afloran en este contexto. Entender que cada persona pone foco en distintos objetivos de fondo. Algunos desarrollarán temor a caída en resultados, otros miedo por incertidumbre de cómo liderarán sus equipos bajo distanciamiento social, otro tendrán dudas sobre la continuidad de sus hábitos y puesto laboral, y algunos perderán sus procesos que acompañaron sus tomas de decisiones y deberán tener que sentarse a debatir y discutir.

Debemos pensar que estaremos sentados varias veces en la mesa de negociación. Difícilmente el resultado acordado hoy sea óptimo en el escenario post Covid-19 o entrados en una nueva ‘normalidad’.

Como observamos todos miedos distintos, y esto nos debe hacer entender que vamos a tener que cambiar nuestro comportamiento natural. Algunos deberán entender que amabilidad no significa perder resultados.

Otros deberán comprender que muchos involucrados necesitan su tiempo para tomar decisiones. Deberemos entender que todos vamos a estar en otro contexto y vamos a tener que pensar en cambiar hábitos y estar mucho más dinámicos. En otras palabras, vamos a entrar a un “nuevo mundo” y vamos a tener que ceder cosas todos, pero no en una competencia contra otra persona sino contra la historia misma.



Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)
Fuente: Infobae