Liderazgo serendipiador

Durante mi experiencia profesional he logrado muchas satisfacciones a través del esfuerzo enfocado en lograr cumplir sueños, objetivos, planes.

De estas experiencias es que creo firmemente en la meritocracia, que si bien la RAE lo plantea como las adjudicaciones de responsabilidades en un sistema de gobierno, mi entendimiento lo amplía también al sistema de premiaciones.

De todas maneras, creo que la meritocracia está limitada, y en muchas oportunidades los logros tuvieron un componente más fuerte que el esfuerzo enfocado, un componente del azar y casual.

No me refiero a situaciones puramente fortuitas sin una explicación, sino a situaciones donde "alguien dio un pase", o "la dejó picando" y eso abrió puertas impensadas para quienes "tomaron la posta".

Según la RAE, serendipia es: "hallazgo valioso que se produce de manera accidental o casual", y creo que tengo mucho para agradecer de esas serendipias que encontré en la vida, en lo personal, profesional, lúdico, familiar.

¿A qué viene esta reflexión? Creo que deberíamos evaluar en nuestra historia, cuáles fueron las serendipias que recibimos de las que luego pudimos crecer en esas oportunidades; y también plantearnos a nosotros y nuestros equipos tener una actitud de "Liderazgo Serendipiador".

Serendipiar no existe en la RAE, aún :), la defino como "la acción proactiva que busca generar hallazgos valiosos impensados por quienes se benefician de dicha acción".

El Liderazgo Serendipiador es la mentalidad de quienes buscan siempre "serendipiar", ampliar los horizontes de quienes los rodean en formas impensadas por quienes serendipian y por quienes toman las oportunidades.

Ese Liderazgo genera cambios exponenciales en la gente.

¿Serendipiamos?

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

Deconstruyamos el trabajo híbrido

No hay caso, todo recital al que voy intento grabar o tomar fotos para compartirlas, ese impulso es inevitable y hoy casi que podemos revivir cualquier situación. Es más, cuando alguien me comparte su recital al que no fui, lo disfruto casi como si hubiera estado.

"El futuro llegó hace rato" dicen Los Redonditos en "Todo un palo", y es que el mundo híbrido (mezcla de virtual y presencial) está en todos lados. Y en relación al trabajo híbrido, ya no es discutir si hay que adoptarlo o no sino cómo hacerlo para potenciar a los equipos.

El mundo virtual nos trae disrupción en 2 aspectos claves de nuestras interacciones: espacio y tiempo. Disrupción en el espacio es que podemos interactuar con alguien que está en forma remota, y la disrupción en el tiempo es que podemos interactuar sin necesidad de hacerlo simultáneamente.

Y como siempre que tenemos 2 ejes para evaluar aparecen las tablas, aquí mi tabla de "Clasificación del trabajo híbrido" para decidir qué modalidad tomar para cada tipo de interacción (reunión), si hacerla remota o presencial, y síncrona o asíncrona.

• Emocional: cuando las interacciones tengan un alto contenido emocional, lo más conveniente es hacer el encuentro presencial y síncrono. Estar en el mismo momento y en el mismo lugar permite transmitir mucho a través de la atmósfera, y es cuando más se cumple que el lenguaje corporal habla más que las palabras mismas. Es tan valioso que debe tomarse con mucho cuidado, porque requiere de mucho esfuerzo por todas las partes involucradas.
• Delivery: las interacciones que sólo requieran entregarse algo material pueden realizarse de manera presencial y asíncrona. Si bien en pocas situaciones recurrimos a esta situación, podemos hacerla más profunda dejando mensajes personales, sorpresas, y regalitos.
• Informativo: cuando las interacciones tengan un contenido solamente informativo, pueden realizarse de forma remota y asíncrona. Cuántas veces salimos de una reunión donde decimos: esto se podría haber resuelto con un mail.
• Coordinación: cuando las interacciones abordan muchas interdependencias las reuniones pueden realizarse de forma remota y síncrona. Para coordinarse no alcanza con dar el status personal (estilo asíncrono), requiere de la escucha activa del resto del equipo para evaluar el impacto hacia uno y si podemos ayudar a quien tiene algún bloqueo.

Muchas de las interacciones o reuniones tienen más de un componente y en esas situaciones es donde entra en juego la habilidad del organizador para determinar qué opción elegir, esta tabla ayuda a orientar esa decisión. Por ejemplo una reunión 1 a 1 puede tener una componente emocional (ascenso) y de coordinación (cómo establecer los nuevos objetivos), en ese caso ambos cuadrantes sugieren la sincronía y dan para elegir si hacerlo remoto o presencial. Definitivamente no es asíncrona esa reunión.

Si nos mantenemos atentos a estos aspectos del espacio y tiempo vamos a tener mejores decisiones de cómo realizar las interacciones de equipo, que son el origen del éxito o no de las organizaciones. Debemos diseñar las estructuras de interacción y fomentar el buen uso de las herramientas.

Tenemos que cuidar el valor de la presencialidad como si fuera un tesoro, al igual que la virtualidad, porque juntas nos permiten una variedad de interacciones muchísimo más amplias que sólo una.

Y cuando un mensaje tiene un componente emocional pero por algún motivo no podemos hacerlo presencial, se puede crear un entorno lo más parecido al personal como por ejemplo recurrir a grabar un video, abrir la cámara, y agregar imágenes que representen el mensaje a transmitir.

Volviendo a la foto inicial, un video de al menos de unos segundos del recital que me compartieron tiene muchísimo más valor emocional que un texto que me dice qué canción están tocando.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

Desaprendiendo de los errores

El 22/11/22 parecía ser un día de la suerte por ser capicúa pero la realidad demostró que fue todo lo contrario, fue el día del famoso "Que la gente confíe, que este grupo no los va a dejar tirados". Ese día, los "Muchachos!" estuvieron a prueba, y la historia nos mostró que fueron unos reales campeones desde ese momento al saber sobrellevar la derrota empezando por reconocerla como tal y hacer muchas cosas bien desde ese momento.

Estos precisos (o mejor dicho, preciosos) instantes son los que ponen a prueba la esencia de los equipos, son los momentos en los que se tiene la oportunidad de evaluar si realmente había unión, alineamiento, confianza, visión, si había "Seguridad Psicológica" (definido por Amy Edmondson) como lo denotaban las sonrisas en las miradas previas a ese momento de inflexión.

Hay que ser claros: nadie quiere al error, y el errar es humano. Con estos dos datos contrapuestos tenemos que construir los lineamientos y reglas para accionar como equipos. En este artículo quisiera quitar un poco del encantamiento que hay últimamente con el error, y establecer límites desde los cuales guiar a los equipos.

Elijo tomar la definición de la RAE que dice: "Diferencia entre el valor medido o calculado y el real", es la acepción vinculada con la Matemática y Física que nos permite encontrar herramientas para accionar frente a los errores. Con esa perspectiva propongo esta Matriz de Accionamiento sobre los Errores, para establecer distintas acciones frente a los tipos de errores que se pueden experimentar.

Matriz de Accionamiento sobre los Errores

La matriz diferencia 4 acciones a seguir considerando que el error sucedió en un Escenario Real o de Laboratorio, y con un Impacto Esperado o Inesperado:

• Reforzar: los errores que surgen en entornos de lab y dentro de un impacto esperado alientan a entrenar hasta que no se pueda fallar, son los errores que nos muestran que todavía no dominamos el área pero sabemos qué debemos dominar. La acción es Reforzar el proceso de entrenamiento y preparación.
• Aprender: cuando los errores surgen en entornos de lab pero cuyo impacto no esperábamos deben detenernos a reconocer que todavía no conocemos el terreno que deseamos dominar, y que debemos Aprender ampliando nuestros procesos. Aprender junto con Ratificar son las acciones que se encuadran entre los Errores Inteligentes (Right kind of Wrong, también de Amy) que ayudan a desarrollar y fortalecer las habilidades y llevan a la Seguridad Psicológica de los equipos.
• Reevaluar: cuando nos encontramos con errores que tienen Impacto Esperado pero en Entornos Reales es que estamos en momentos para entrar en modo alerta, debemos discernir si el error se desencadenó por un evento fortuito o por una limitación. Debemos Reevaluar los procesos del equipo y nuestro entendimiento de la realidad.
• Desaprender: cuando nos encontramos con errores en los Entornos Reales y con Impactos Inesperados es que estamos frente a lo que no conocíamos o territorio nuevo. Estos son los momentos de altas sensaciones de fracaso, y en lugar de buscar excusas es que hay que identificar qué Desaprender como equipo. No hay medias tintas, algo debe cambiar luego de esta situación.

En particular, los errores que requieren Desaprender son los más esquivados y quisiera darle una vueltita más de espiral. Para desaprender hay que someter a tela de juicio las creencias o hábitos del equipo, principalmente:

1. ¿Ejecutamos incorrectamente algún proceso que derivó en el error?
2. ¿Realizamos alguna acción que fue novedosa tomando un riesgo innecesario?
3. ¿Nuestros procesos contemplan todo lo que sabemos que debemos realizar?
4. ¿El entorno que desencadenó el error había cambiado de una manera que desconocíamos?

Los equipos de alto rendimiento tienen Seguridad Psicológica, desarrollan sus entornos de laboratorio para fallar frecuentemente. Así y todo, los errores ocurren y tenemos que enfrentarlos con las acciones correctas para que la Seguridad Psicológica no se convierta en cultura de complacencia sino que potencie las actitudes de responsabilización y reajuste los hábitos de cada integrante del equipo.

Si posteriormente al error no hay cambios ni participantes que reconozcan las acciones que generaron el error, quiere decir que no se realizó el proceso de desaprender y la capacidad del equipo quedará reducida frente a la nueva realidad. Y lamentablemente, si se llega a la conclusión de que el error fue una mera despreocupación por hacer las cosas bien y que se insiste en correr el riesgo de hacer las cosas incorrectamente, Desaprender se puede transformar en Desvincular.

Volviendo al partido de los "Muchachos!" frente a Arabia Saudita, no podría decir fehacientemente qué desencadenó esa derrota en el técnico, pero sí veo muchos aciertos en el análisis de Scaloni frente a ese partido:

• Los offsides, milimétricos: varios errores que sucedieron durante el partido que lo llevaron a Reevaluar, justamente en el siguiente punto.
• Los cambios en la segunda parte: ya en ese partido Lionel comenzó a probar cambios, Reevaluando esos errores, para ver si podía Aprender.
• Un partido extraño: reconociendo que algo había que Desaprender.

Y otro punto a tener en cuenta, más allá de haber probado durante el segundo tiempo frente a Arabia, en el partido siguiente contra México sólo hizo un par de cambios al inicio, y posteriormente Reforzó que el éxito iba por profundizar cambios que había comenzado a probar.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

El aprendizaje como un proceso de auto-creación

Aprender una habilidad o tema puntual, así como explorar nuevas opciones para nuestro crecimiento personal o profesional requiere de recorrer caminos de cambios, más o menos profundos en base a la complejidad (y horizonte de tiempo) de esa búsqueda.

Adapto la frase de Kurt Lewin a "Si queremos aprender algo, sumerjámonos en un proceso de cambio", para así desafiar la cultura habitual de que aprender es repetir, recitar, memorizar, y muchos etcéteras más.

Esa concepción del aprendizaje donde somos espectadores del conocimiento a incorporar no sólo es muy pobre, sino que deja de lado el mayor motor de cada persona, que es su imaginación y capacidad creativa. Nada más movilizador que una idea propia que acaba de surgirnos.

Llevándonos ahora a la mentalidad de espiral, lo que continúa de haber escrito y descripto lo que exploramos es jugar un poco con esas ideas e inyectarles un poco de cambios, desorden, incoherencias, combinaciones, recortes y cualquier otra acción que transforme esas notas en algo nuevo que surja de nuestro interior y nos inspire. Entonces, cuando nos pongamos en acción para internalizarnos con esa nueva habilidad o conocimiento habremos tal vez creado algo superior mientras aprendíamos, y principalmente habremos experimentado unos momentos de disfrute total como dice nuestro amigo Mihaly.

Aquellos maestros y mentores que nos permitieron experimentar durante el proceso de aprendizaje fueron quienes lograron que realmente aprendamos, los bostezos fueron para quienes sólo recitaban y esperaban que escuchemos para repetir. Que esta analogía nos guíe a nuestro propio camino a recorrer en nuestro crecimiento.

Mi propuesta es, entonces, en la próxima oportunidad que tengamos de aventurarnos a aprender, seguir este espiral donde dejamos que las preguntas nos guíen inicialmente, que escribamos lo que fuimos viendo y escuchando, y antes de ponernos manos a la obra de ejercitar esos nuevos conceptos, darnos un momento para jugar con nuestras propias notas y dejarnos dibujar algo que nos sorprenda por nuestra propia creación... y ahí sí, ejercitar.

El proceso de aprendizaje es un proceso creativo, donde el conocimiento lo construimos internamente y usamos el conocimiento ajeno para sumergirnos en un proceso que lo construye. No existe el "knowledge transfer" (transferencia de conocimiento), sólo existe seguir un proceso donde construimos internamente. Date la oportunidad de jugar y crear algo que te inspire y fortalezca tu capacidad creativa simultáneamente. Y eso se transforma en tu conocimiento para meterte en la próxima vuelta del espiral, pero eso lo charlamos en otro artículo.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

Anotar para multiplicar

Una característica distintiva que observo en quienes están constantemente desarrollando su crecimiento y el crecimiento del entorno en el que se encuentran es que tienen el hábito de tomar notas, documentar, dejar rápido por escrito las ideas.

Saben que las ideas son casi efímeras, como emociones que pasan, y tienen la habilidad de inmortalizarlas sin importar dónde ni la calidad con la que lo hacen. Saben también que con esa nota inicial se puede pasar al siguiente nivel y mejorarla, la opción de no escribir es como mantenerse en la inacción.

Parece una acción simple, pero ese reflejo en las notas personales es lo que habilita que el espiral continúe avanzando. Escuchar o leer una enseñanza es fundamental para empezar a explorar un nuevo territorio de conocimiento, describirlo con palabras propias lo construye realmente dentro de quien lo recibe, y además permite que el conocimiento se multiplique.

En lugar de guardárselas, comparten sus ideas para que puedan ser evolucionadas, criticadas, cambiadas.

Cuando un equipo entiende el valor de construir esas notas, inicialmente desprolijas (generalmente con formato wiki), pero incrementalmente mejoradas, entonces pasa a expandir el conocimiento entre cada participante.

El diálogo es importante como proponía en la nota del valor de saber hacer preguntas, lo que le sigue es la acción de bajar a tierra al menos un borrador. El diálogo es confortable porque todas las ideas parecen funcionar, el borrador ya sea en papel, wiki, compu, desafía a que esas ideas tomen algún grado de coherencia.

De mucho observar aprendí que una nota desprolija vale más que 100 horas de diálogo: bajá las notas, compartilas, y dejá que evolucionen y se nutran de cambios ajenos.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

Otra idea sobre planes y carreras

¿Te pasó alguna vez que quisiste o tuviste que sentarte a escribir tu Plan de Carrera?

Ya sea por sugerencia o por motu propia, no te sentiste un poco como Luca en su "No sé lo que quiero, pero lo quiero ya!"?

Al menos a mí me pasó siempre, y también fue la sensación que me transmitían los integrantes de los equipos que tenía que liderar: ¿qué pongo, cómo empiezo, para qué tengo que hacerlo?

Increíblemente se nos transforma en una pesada tarea, aburrida y casi sin sentido que hacemos principalmente para cumplir con algún mandato. Qué locura, no? Estamos frente a una de las grandes hojas en blanco de nuestras vidas donde todo podría ser válido, y aún así nos bloqueamos.

Creo que el principal bloqueo que tenemos es que lo que queremos crear no es ni un Plan ni una Carrera... y cuando no empezamos asertivos en lo que queremos hacer, más difícil será poder dar algún tipo de avance.

Un plan significa muchas cosas, en mi cabeza significa que logro poner todos los componentes necesarios, conozco los tiempos y puedo trazar una línea para llegar a su concreción. Por otro lado, carrera también tiene muchos significados, pero todos asociados a rapidez.

Bueno, eso que queremos crear cuando nos sentamos por mandato o por impulso personal no puede estar más alejado de esa definición de Plan de Carrera, porque no tenemos ni idea de todo lo que tenemos que poner en juego y menos aún tiene que ser rápido. Y dejame agregar un aspecto adicional, esta combinación de palabras Plan de Carrera excluye totalmente un componente muy importante en la creación de eso que estamos por escribir: la sorpresa.

¿Y qué hacemos entonces?

Mi propuesta es que crees el rompecabezas del Viaje de Crecimiento, en lugar del documento del Plan de Carrera.

Si bien los viajes también tienen inicio y fin, los viajes te invitan a explorar, a abrirte y son la fuente de las mejores experiencias. Y además, no hay mejor momento para imaginar un viaje que durante otro viaje, con lo cual te asegurás seguir creciendo porque "No hay que dejar entrar al viejo", como dice Clint.

Este viaje es hacia dentro de uno mismo para crecer, y te propongo los siguientes pasos para hacerlo:

1. Manifiesto del viaje: escribí lo que quisieras que hayas experimentado al culminar este siguiente viaje. Por ejemplo: en mi viaje debo dominar esta habilidad, en mi viaje debo presentar en una conferencia mundial, en mi viaje debo trabajar con gente de otras culturas.
2. Describí el mapa: buscá alternativas de las acciones que podés tomar, de las personas que te pueden ayudar, y documentalas. Agregale piezas al rompecabezas del mapa hasta que ya sea difícil saber qué agregar, y en ese momento vas a poder "ver" una zona para ir explorando en concreto.
3. Empezá a recorrer ese camino, cuanto antes lo hagas, mejor. Nunca sabemos si lo que deseamos es lo que realmente necesitamos, y la única forma de averiguarlo es experimentándolo. Luca no estaba tan errado en "Lo quiero ya".
4. Y cuando sientas que se está acabando la emoción y entusiasmo por seguir recorriendo el viaje, volvé a leerlo para recordar las buenas experiencias que te trajo, y empezá de vuelta con el manifiesto.

¿Y dónde está la sorpresa? Bueno... por definición no sabemos dónde estará la sorpresa, pero con este enfoque de armar el Viaje de Crecimiento, esa sorpresa podrá acomodarse más fácilmente en alguno de los 4 pasos a que si estuvieras definiendo tu Plan de Carrera, donde la sorpresa se sentiría como una demora.

Gracias a John Arundel por su artículo, que me dio la chispa que necesitaba para escribir este post.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani