¿Por qué la Experiencia del Empleado tiene que ver con la HumanCompany?

Hace unos días leí un tuit de Marc Vigilante (director de Humannova) donde decía que la Experiencia del Empleado tiene que ser un objetivo en tu organización. El tuit conectaba a un artículo más desarrollado y, tras revisarlo, lo relacioné con el concepto de HumanCompany.  

Las HumanCompany no sólo deben ser capaces de diseñar entornos que importen y formar talentos productivos para lograr "engagement". Porque, sin ninguna duda, son los seres humanos los que hacen andar y crecer a las empresas. También las empresas, entendidas como HumanCompany, deben encontrar en el mercado laboral y en la sociedad global, personas que tengan como talento por lo menos tres capacidades que no se pueden comprar. Estas capacidades algunos las entendemos como dones. La primera es Iniciativa, tiene que ver con brotar el sentido de libertad para cambiar las cosas. La segunda es Creatividad, para generar las innovaciones tan necesarias para el desarrollo, la transformación y la sostenibilidad de los negocios en el futuro. Y la tercera es Pasión, para estar comprometidos a dar ese plus que nos permite seguir trascendiendo las rutinas y los problemas.

Recordemos que la pasión es algo intrínseco al ser humano. El colaborador apasionado necesita sentir autonomía, ese impulso de dirigir su propia acción; responsabilidad, un estado de independencia que nos involucra; y estar en su elemento, es decir haciendo lo que hacemos bien, nos hace bien y podemos hacer un bien (aportar valor y ser creativos). Esta pasión nos anima a actuar, a confiar en nosotros, a pensar distinto e ir más allá las ordenes, la experiencia y el statu quo.

Los mejores talentos generalmente son convencidos por las principales empresas del mundo, es parte de las competencias que debe manejar una gerencia de RRHH para competir en el entorno global. Por eso la forma de jugar a este juego para los que no tienen tantos recursos es con la Serendipia. No se trata sólo de buscar en agencias de empleo, universidades y redes profesionales como LinkedIn. Será difícil encontrar estos talentos, pero hay que estar ahí donde las cosas pueden pasar, abiertos en todo momento, porque en caso de aparecer, nos perderíamos la posibilidad de encontrarlos, aunque sea por casualidad.

En el artículo de Vigilante, también dice que el liderazgo centrado en las personas es el presente y futuro de las organizaciones. Aquí me permito hacer una diferencia con la frase. No creo que éste SEA el futuro, creo que DEBERÍA ser el futuro. Entre la primera expresión y la segunda hay una gran diferencia, y es la acción. Debemos hacer nuestra parte.

Sobre este tema quisiera detenerme y plantear un toque de atención. No me cabe duda que todo lo referido a dar importancia al ser humano, debería ser presente y futuro, pero existen muchos empresarios y dirigentes que no piensan así. Creo que ahí debemos trabajar, como educadores y decisores, para lograr persuadir que debemos cuidar tanto al ser humano como a su hábitat. Generar conciencia es una responsabilidad estratégica.

Ha habido un cambio importante, de la mano de las nuevas generaciones, en la integración de las personas a las empresas.

Antes el Expertise estaba puesto al servicio de la Empresa, es decir que la Institución buscaba Gente  para obtener Ganancias. El ser humano considerado como eslabón para que la empresa funcione, era un recurso más, como la materia prima, un "recurso humano".

Hoy, la Pasión está puesta al servicio de la Gente. Encontramos Individuos en busca de una Organización para producir Impacto y generar Valor para la sociedad. Hoy los talentos se cotizan y debemos como empresarios encontrarlos, convencerlos e integrarlos. Para esto además de serendipia, necesitamos valores y objetivos que combinen lo humano, lo social, lo ambiental. E incentivos para dar rienda suelta a la pasión por compartir nuestros dones con la organización.

Las búsquedas de gente que hagamos no deben basarse en que sepan hacer la tarea (pronto la reemplazará una tecnología), que sean obedientes (es mejor hacer lío, como dijo el Papa) o que tengan experiencia (hay una disrupción o un cisne negro a la vuelta de la esquina).

Vigilante dice que “Lo más importante son las personas que componen tu organización”, pero para que la misma se sostenga en el tiempo, nos deben importar de igual modo los clientes y la innovación. Para innovar necesitamos pensar en personas, a las cuales resolverles sus problemas, y trabajar con personas, que producirán las nuevas soluciones. En definitiva las grandes experiencias de los empleados y de los clientes dependerán de ser más humanos. Y ahí es donde HumanCompany puede hacer la diferencia. 

- Fernando Cerutti

Navegando hacia el Management 2.0

Nuevos paradigmas se están cociendo en el management. El reclamo de Gary Hamel por la renovación de las teorías de gestión de empresas parece empezar a encontrar eco. A esta nueva idea se la comienza a conocer como "Management 2.0". Implica trasladar los valores y la simbología de la web 2.0 a la administración de empresas.

En contextos de hipercompetencia y migración de valor, con altas tasas de sustitución tecnológica, comercial y económica y por lo tanto mayor obsolescencia de productos y empresas, los modelos y las herramientas necesitan un ajuste dinámico diferente para la forma de formar estrategias, tomar decisiones e implementar acciones en la organización.

Sería muy apropiado pensar la empresa tal como declara Jorge Luis Borges "Nada está construido en la piedra. Todo está construido en la arena. Pero debemos construirlo como si la arena fuese piedra"

La comunicación, la motivación, las decisiones, la información, el poder, las estructuras y el conocimiento perfilan un nuevo tipo de talento empresarial, más apto para resolver la brecha entre los cambios socio-culturales y los modelos actuales de organización.

Fernando Polo, del blog Abladías, propone 20 tesis (en construcción) sobre el "Management 2.0". Alrededor de este artículo hay una telaraña de citas, lateralizaciones y comentarios, que son más que útiles para seguir adentrándose en esta propuesta de cambio gerencial y estratégico. Nuevamente la transformación inicial vendrá impulsada por las nuevas visiones, que se explicarán por los preconceptos y realidades subyacentes (modelos mentales y paradigmas vigentes, competencias de la gente, trazado de escenarios y noción competitiva)

Lo más importante aquí será la posibilidad de discutir para generar mayor conocimiento, por lo cual los invitamos a comentar, preguntar y responder a otros participantes.

- Fernando Cerutti

Management 2.0: 20 tesis

1. Algo se cuece en Internet, y esta marea desbordará -ya lo está haciendo- los diques de las organizaciones, con o sin ánimo de lucro.

2. La productividad del "trabajador del conocimiento" no está ligada a actividades físicas sino mentales. Sistemas tayloristas de gestión ya no son adecuados, la pasión y el compromiso son la cocaína y el cronómetro de la nueva productividad.

3. Las personas gustamos de la conversación, y a menudo, esta conversación es usada de forma productiva. Habilitar medios conversacionales en las empresas, repercutirá en mejora continua, creatividad e innovación, todas ellas impulsadas por mayores y mejores posibilidades de comunicación horizontal y vertical.

4. La atención dispersa, al contrario de lo que pueda parecer, trae nuevas formas de productividad: las directamente asociadas a la innovación y la creatividad. La sensación de ubicuidad que proporciona la web 2.0 es una de esas nuevas formas de productividad.

5. La tecnología y el medio afectan al proceso. Si la gente dispone de herramientas de fácil uso, tiene más posibilidades de demostrar su creatividad, sin las barreras psicológicas asociadas al aprendizaje.

6. El problema no es que la gente no tenga talento, es que nos lo reservamos para nosotros mismos. El problema del talento, no es atraerlo ni retenerlo. El problema es que hace falta talento para reconocer el talento.

7. El talento se contagia. Personas que hace apenas unos meses sólo escribían por obligación, ahora leen y escriben blogs con fluidez. O aprenden fotografía, o mejoran sus dotes como diseñadores gráficos. El talento es menos escaso de lo que parece. Y es más fácil de despertar que nunca.

8. La dualidad de la transmisión del poder "de arriba abajo" (dictadura), o "de abajo arriba" (democracia) puede resultar simplista: olvida otros poderes fundamentales como el horizontal, el que se produce "entre pares".

9. Igual que crece la influencia que ejercen los "iguales" entre sí (las recomendaciones de amigos, compañeros, etc.), el "qué dirán" los iguales gana peso como elemento de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

10. En Internet (y en la sociedad), existen miríadas de personas que hacen cosas sin esperar dinero a cambio. Cada vez más, un buen salario será condición necesaria, pero no suficiente.

11. Muchos participamos en Internet por el mero hecho de hacerlo. El ego es una motivación crucial, y puede llegar a ser mucho más importante que una remuneración dineraria.

12. Otros contribuyen desinteresadamente en Internet, por el desafío que supone poder resolver un problema. Las organizaciones deben proporcionar a sus miembros oportunidades para resolver problemas.

13. Por último, hay gente que contribuye al desarrollo de una buena causa, y que hace el bien, por el hecho en sí de hacerlo. Ninguna empresa debería perder la oportunidad de crear su imperativo categórico y hacer participar a sus empleados de él. Hacer el bien se convierte en fuente de riqueza para propios y extraños.

14. La información quiere ser libre, ubicua y accesible. También dentro de las organizaciones. Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo.

15. Con formación bien entendida y honesta, y la información necesaria, cualquier persona es capaz de tomar decisiones sencillas, a saber, el 99% de las decisiones de cualquier empresa, en cualquier momento.

16. En muchas ocasiones, disponiendo de la información necesaria, y con el tiempo suficiente o las herramientas necesarias, el conocimiento generado por muchos es más preciso que el conocimiento generado por unos pocos.

17. En un porcentaje mucho mayor del que se piensa, a la gente no le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Casi todos preferimos poder decidir sobre nuestras responsabilidades y nuestras tareas.

18. "El procedimiento perfecto" no es perfecto si no se cumple. Es cien veces preferible un procedimiento imperfecto que ha sido definido y consensuado por los agentes involucrados, que se ven de esta forma comprometidos con su ejecución.

19. Las personas son más sensibles de lo que pensamos a los costes empresariales. Con la información necesaria, todos somos capaces de tomar decisiones que se ajustan e incluso mejoran dichos costes.

20. Los líderes 2.0 son profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeño los valores culturales de la empresa, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar a sus pupilos la información que necesitan para la toma de decisión.

Estas tesis sintetizan lecciones extraídas de la observación de fenómenos producidos en servicios comúnmente designados por el concepto web 2.0, confrontadas a su vez con teorías clásicas y post-modernas de gestión empresarial. Pueden estar sujetas a revisión posterior.

Autor: Fernando Polo

Fuente: http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html

INFO ADICIONAL SOBRE MANAGEMENT 2.0:

• Aportes al artículo de Sebastián Paschmann (gerente de desarrollo de proyectos de Officenet): http://sebasp.wordpress.com/2008/06/20/tips-sobre-management-20/
• Síntesis de "The Cluetrain Manifesto", origen conceptual del tema: http://www.comunicacionpositiva.es/blog/comunicacion-digital/filosofia-de-la-web-20
• Artículos de Juan Carlos Lucas, principal impulsor argentino de la idea: http://juancarloslucas.com.ar/investigador/

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Es posible desafiar paradigmas tan globales, como la imposibilidad de que una pyme argentina sea vanguardia exitosa en el mundo. El caso de Globant lo demuestra, mezclando entusiamo, enfoque, eficiencia y desenfado en adecuadas dosis. Para leer y motivarse a bucear más en casos como estos y empezar a tomar las particulares lecciones que podemos aplicar en nuestras organizaciones. - Mariano Morresi

El caso Globant: El paradigma de la pyme global

Descontracturada, innovadora y completamente internacionalizada. Así es la empresa de servicios IT, que nació en plena crisis de 2002 y, en cinco años, logró estar entre las 100 empresas de desarrollo de software del mundo y ser un caso de estudio del MIT

Con sólo cinco años de vida, Globant es la empresa de servicios IT (tecnologías de la información) más grande del país y la de mayor crecimiento en América latina, motivo por el que fue tomada como caso de estudio por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés), Estados Unidos, que bajo el título "Liderando la revolución IT en América latina", consigna cómo es posible, desde un entorno crítico (como el que marcó a la Argentina en 2002), que un management adecuado pueda crear e internacionalizar una empresa en poco tiempo.
"Cuando fundamos Globant el objetivo era demostrarle al mundo que desde la Argentina se podía tener un emprendimiento world class [de clase mundial], a pesar de que fueran pocas las empresas globales que se posicionaron con marca en el mundo, como Arcor o Techint", comentó a LA NACION Martín Migoya, uno de los socios fundadores junto con Guibert Englebienne, Martín Umaran y Néstor Nocetti.
En 2002, India ya se había consolidado como centro mundial de tercerización de servicios tecnológicos. Los cuatro socios investigaron sus compañías (hasta invirtieron en acciones de éstas) y conocieron a fondo cómo hacían para sostener su crecimiento. Habían trabajado en el exterior y estaban convencidos de que el mundo no era tan grande como uno cree antes de abordar un avión en Ezeiza. Pero sobre todo, no tenían ninguna dudas sobre el potencial argentino en el mundo del software. En medio de la crisis, de sus bolsillos salió el capital semilla del que germinaría de una de las pocas pymes globales que hoy tiene la Argentina.
Globant culminará 2007 con una facturación de casi US$ 27 millones y con 600 globers (como llaman a sus empleados). En 2008, sus ventas ascenderán a US$ 40 millones y a 1000 los globers, gracias a la exitosa rueda de inversión reciente en la que sumaron como socio a Bigwood Capital, que participará con el 25% del capital accionario y será determinante en los ambiciosos planes de la compañía que apunta a escalar todos sus procesos para internacionalizarse de forma definitiva. "Escalar procesos -repite Migoya-, es decir, que la empresa no dependa más de nosotros, que funcione sin nosotros."
Además de las rondas de inversionistas, Globant se autofinancia con la reinversión total de ganancias, una apuesta estratégica que persigue más una apreciación del capital accionario que la distribución de los dividendos.
La empresa es una suma de talentos. Y a esos talentos no les falta nada que les impida asociar la ejecución de proyectos con creatividad, tareas con pasatiempos, trabajo con diversión. Globant, emulando a Google y a otras luminarias IT, creó el Globant Tech Park, donde el trabajo se confunde con mesas de ping pong y de metegol, y las ideas surgen mientras los empleados (de 25 años en promedio) juegan a la Play Station, escalan la minipalestra, tocan instrumentos en una sala de ensayo o se relajan con masajes y yoga...
Descontracturarse es el leitmotiv de una empresa que crece al 120% anual, multipremiada en la Argentina y en la Meca IT: este año, la revista Global Services ubicó a Globant entre las 100 compañías mundiales de servicios IT -fue la única de la Argentina en ese Top 100-, y la reconoció como revelación mundial por su combo de eficiencia, variedad de servicios, desarrollo de talento y satisfacción de clientes globales.
Y por sus logros comerciales en 2006 fue distinguida con el Premio a la Excelencia Exportadora LA NACION-TCA 2007 como la empresa de servicios más innovadora. El año último exportó por US$ 11,6 millones (sobre una facturación de US$ 12 millones) por unas 500.000 horas hombre en proyectos destinados en un 85% para clientes de Estados Unidos e Inglaterra.

Qué hace Globant
Globant se especializó en la tecnología open source (software abierto, sin licencia), que es desarrollada por una comunidad global de programadores que colaboran con su tiempo y experiencia para crear un producto de libre distribución, sin costo alguno y abierto para ser modificado.
"Nos especializamos en el blend (integración) de la tecnología open source con los productos comerciales", destacó Englebienne, y así se hicieron atractivos: fusionando para cada cliente lo mejor de los dos mundos.
Hoy Globant presta servicios de desarrollo de software, mantenimiento de infraestructura y servicios de globalización (traducción de páginas y de aplicaciones, y producción de nuevas aplicaciones web de forma internacionalizada).
Hay factores diferenciadores de éxito: locales y propios de la compañía. Entre los locales está, por un lado, el huso horario enlazado con la costa este norteamericana y, por el otro, una cultura amigable con empresas europeas. Además de una fuente de talentos abundante que egresa de los centros universitarios, Globant patentó factores propios que la hacen única y muy buscada por los jóvenes profesionales, y por los clientes.
"Conocemos la tecnología, tenemos una metodología de desarrollo ágil y una gran capacidad para formar equipos de trabajo dentro de la compañía que son capaces de desempeñarse con clientes de todo el mundo", explicó Migoya.

Globalizada
La empresa tiene hoy oficinas en Estados Unidos (Boston, Palo Alto y Phoenix), Inglaterra, México (Monterrey y Guadalajara), Brasil (Florianópolis) y la Argentina (Buenos Aires, Tandil y La Plata, de reciente apertura). Con esta cobertura global atienden necesidades de multinacionales en "cuatro verticales": industria, viajes y turismo, finanzas y TMT (tecnología, medios y telecomunicación). EMC² (almacenamiento y gestión de información), Sun Microsystems (compañía que desarrolló la tecnología JAVA), Intel (microprocesadores), Accenture (consultoría), Travelocity (turismo y viajes), Sabre (líneas aéreas), Citibank y Coca-Cola son algunos de sus clientes.
Pero la mente, la creatividad y hasta la calidad del ambiente de trabajo de cada uno de los 600 globers es el motivo de orgullo, la obsesión y la asignatura más planificada por los cuatro socios. Tiene su lógica: exportar servicios es vender horas de trabajo. Cada 60 minutos de Globant valen lo que valen porque los talentos que allí crean tienen un trato de jugador de selección o estrella de rock. Además, la del software es una industria que se fagocita cuando de profesionales se trata: en este contexto, atraer y retener personas es una empresa en sí misma.
Para ello, Globant tiene áreas que sepultaron la de Recursos Humanos: Recruiting, que caza los talentos; Talent and career development, que le arma un plan de carrera, entrenamiento y desarrollo profesional a cada glober, y People care, con iniciativas tales como un concierge 7 por 24 (consultorio permanente), para que los empleados, estén donde estén, llamen y resuelvan un problema, cualquiera que este fuera... Estas razones explican por qué reciben más de 1600 currículum vitae por mes.
"Ser creativos, y ser felices en el trabajo es algo que en Globant hacemos explícito. Es difícil transmitir este mensaje, y es uno de los procesos que más cuesta escalar porque es netamente cultural", concluye Migoya.

Autor: Emiliano Galli
Fuente: La Nación, 20 de noviembre de 2007
http://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/ComercioExterior/nota.asp?nota_id=963233

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Para aquellos que no pudieron encontrar el libro, que dado que está agotado son la mayoría, hice una búsqueda para traerles información sobre el tema de "marca personal" que desarrollara el prof. Barbero, y que se encuentra basado en las ideas de Tom Peters. El plus es que esta reseña se encuentra comentada por el filósofo argentino Alejandro Rozitchner. Esperamos que lo disfruten. - Mariano Morresi.

Tom Peters: “Usted como marca 50”.

¿Qué es este libro?
Este libro es una serie de 50 capítulos breves en los que el autor ayuda a pensar y organizar el trabajo desde el punto de vista del interés del trabajador. Sí -dice-, es verdad que el mundo del trabajo ha cambiado enormemente, y que la forma en la que se organizaba y concebía el trabajo hace unas décadas es ahora completamente inadecuada. Pero en vez de lamentar este cambio hay que saber enfrentarlo y aprovecharlo. Hoy en día la seguridad laboral no existe, y pertenecer a una empresa ya no puede ser un plan de vida, todo cambia rápidamente. Hoy en día lo mejor es transformarse uno en una marca, en un trabajador independiente, aun cuando uno forme parte de una empresa.

¿Por qué es necesario hablar de este libro?
- Porque es una excelente guía concreta y amena que ayuda a pensar la propia situación laboral, porque hace observar la situación de dificultad laboral actual que atravesamos hoy con ojos de posibilidad. Ese enfoque permite que uno le encuentre la vuelta a una situación que de otra forma puede ser muy asfixiante.
- Además, me interesa sacarle el jugo filosófico a este autor. Es un autor práctico, que pertenece al mundo de la literatura de negocios pero también al universo de libros de auto ayuda. Ya hemos hablado de ellos: la gente culta los critica y los considera poco serios. Los lectores que quieren vivir los adoran, porque saben que resultan muy útiles. En este tipo de abordajes de la realidad, si uno los piensa en profundidad, encuentra muchas puntas para una comprensión filosófica del mundo muy valiosa.

Citas del libro desarrolladas

Cita 1, Pag 64: Yo soy mis proyectos
Dos cosas me llaman la atención, en esta frase:
a) La idea de que uno puede considerarse siempre como persona capaz de desarrollar proyectos, que forma parte de lo propio de ser una persona el tener proyectos. Uno puede tal vez ni siquiera planteárselo, como si siempre fueran otros los que llegan a ese nivel de despliegue de sí mismos. Pero hacer proyectos es simplemente “proyectarse”: formular un deseo hacia delante, pensando y dando forma a los pasos por los que podemos lograr su concreción. La posición más frecuente, la de la mayor parte de las personas, es la que se limita sólo a formular los deseos, como diciendo sería lindo que sucediera tal cosa. Al transformar el deseo en proyecto uno está diseñando la forma en que lo va a concretar.
Podríamos decir que el deseo se manifiesta en primer lugar como necesidad o anhelo y que ese primer momento tiene dos posibilidades inmediatas: seguir por el camino de la fantasía o seguir el camino del proyecto.
En tanto fantasía el deseo se dirige hacia un sector interno de la personalidad, sin consecuencias, o con consecuencias meramente internas y no llega a permear las vivencias de esa persona. En tanto proyecto se propone dar forma al mundo y llegar a poder ser vivido.
b) La idea de que uno es sólo lo que logra poner en movimiento en la realidad, que uno es esos deseos que logra actuar, y no aquellos deseos que quedan en el mundo de la fantasía. Ser es proyectar los deseos en formas externas, pensar su desarrollo, cuidarlo, hacerlos avanzar. Ser es acto y no potencia. No hay potencia si no se verifica en actos.
Es decir: lo que uno “puede” hacer sólo es visible en lo que hace. Si no logra darle forma real esa posibilidad es pura retórica y fantasía. No es malo fantasear, pero madurar las fantasías es volverlas proyecto.

Cita 2, Pág. 161: Esta es mi vida. Pienso hacer de ella que cuente, que valga la pena. Pienso convertirla en algo memorable. Pienso darle todo de mí. Y pienso… convertir en arte… lo que hago en el área de contabilidad… o de los sistemas de información; en el área de ventas… o en la de servicio al cliente. Yo soy “usted como marca”. Soy un artista.
Puede resultar raro que un pensador que trabaja sobre temas de management y empresa hable de arte y lo ponga en la base de una forma de enfocar el trabajo. Creo que hay que notar, en este párrafo, varias cosas:
a) que el punto de partida es que se trata de la vida propia, es decir, que no se está hablando de una cuestión abstracta o secundaria, el foco está puesto donde corresponde y cae como una advertencia: estamos vivos, esta vida es tuya. No quiere esto decir necesariamente que la hayas inventado (es parte del fenómeno más amplio de la vida en su conjunto), pero esta porción de vida está en tus manos.
b) “Darle todo de mí” quiere decir no andar por la vida sin conciencia, sin darse cuenta de que la actitud propia es la que determina cuál va a ser el contenido de esa vida, su estilo, su carácter. Darle todo de sí a la vida propia es
c) La idea de ser una marca es la de poner el énfasis en sí mismo de manera de abrir el espacio cerrado de la personalidad. Uno suele creer que no tiene chance de poner en juego lo que uno quiere porque las circunstancias lo pueden. La visión de Peters, su lucha, aquello en lo que trata de entrenarnos, es en luchar contra este supuesto. Aun si el espacio que poseemos parece pequeño en realidad se trata de una oportunidad para desplegar el arte de ser uno.
d) La idea de que somos artistas, de que el que se asume como “marca” –es decir como dueño de su propia empresa de vivir- no lo hace asumiendo una actitud capitalista o enajenada sino precisamente decidiendo ser un artista de su situación. Ud como marca es un artista porque toma muy en serio su sensibilidad, sus gustos, sus deseos, y los hace entrar en el ámbito laboral, por pequeña que sea su chance, de manera de poner a circular sus valores y su forma de ver las cosas. Ese giro, volverse marca, hacer que la propia manera de ver las cosas importe, es el que hace que una persona resulte valiosa y que pueda entonces desarrollarse laboralmente.

Cita 3, Pág. 151: Invite a un diseñador a cenar o almorzar. Ud. como marca es un diseñador.
La idea de Peters es que el diseño no es un añadido al contenido, una forma seductora de presentarlo, sino que es parte de lo más esencial de cualquier proyecto o realidad. ¿Cómo pensar esto?
a) Quiere decir que lo estético no es meramente estético. El recorte que solemos hacer entre lo sustancial y lo accesorio permite que se nos escape el sentido fundamental de las cosas, porque, como también dice Nietzsche en otros términos: lo más profundo es la piel. Es decir, lo que consideramos superficial no lo es tanto. La belleza de un diseño es el objeto mismo y no un añadido posterior o secundario.
b) Si uno entonces encara sus proyectos a partir de una actitud que tome en cuenta la belleza o el diseño de los mismos logrará poner en juego fuerzas de la personalidad que si hubiera tenido una actitud más “sobria” o “racional” no hubiera logrado mover.
c) Esta perspectiva es el desarrollo de una sensualidad general en el arte de vivir, y pone al diseño, al atractivo concreto, cuidado y artístico, de cualquier cosa en el primer plano que le corresponde.

Cita 4, Pág. 168: Una identidad claramente diferenciada es el activo más valioso de cualquier persona o empresa. Si la “identidad” es algo que funciona para BMW… funciona para usted… Si usted la cultiva. Intensamente.
El tema de la identidad es un tema abusado en las retóricas políticas y culturales, y sobre todo en las llamadas político-culturales. Se considera que la identidad es, por ejemplo, reconocer la presencia en uno de ciertos contenidos que objetiva y racionalmente deberían formar parte de ella. Por ejemplo: si uno nació en Latinoamérica debe tener una cierta identificación con las identidades indígenas. O si uno nació en Argentina debe reconocer como parte de su identidad al tango y al folclore. Y al peronismo, digamos. Pero esto es cerrarle las puertas a la libertad del ser, que no elige qué rasgos siente como propios o no. Es decir, la identidad es ser lo que uno naturalmente es, y no lo que una historia racionalmente observada dice que debería ser.
Cultivar la intensidad intensamente es, según la propuesta de Tom Peters, llegar a desplegar quién es realmente uno al punto de volverse reconocible y ser querido por ello. Tal vez podamos comprender esta idea pensando en su opuesto, que sería el intento de no resultar identificable, o sea, tratar de desaparecer, de ser igual a los otros, de uniformizarse. El cultivo de la identidad propia no es asumir banderas, es dedicarse a conocerse a sí mismo y sacar de sí una serie de gustos y preferencias y deseos que son real y profundamente auténticos. La identidad es cuestión de autenticidad, de autenticidad explorada y puesta en juego. Peters piensa que si uno realiza esta operación resultará necesariamente original y reconocible, y el mercado laboral buscará precisamente esos rasgos propios. Tener éxito en el mundo del trabajo, es decir, tener trabajo y tener clientes (cliente es todo aquel que busca la riqueza que uno produce, así se trate de oyentes, alumnos, compradores, seguidores, etc) tiene que ver con llegar a ser uno plenamente uno (ese es el concepto de Ud como marca) y a ser capaz de mostrar esas características profundamente personales.

Cita 5, Pág. 171: Recuerde: una marca es “un signo de confianza”.
De la manera más directamente comercial podemos pensar que la confianza que inspira una marca (o también la que no inspira, según el caso) tiene que ver con la garantía de calidad que los procesos de confeccionar esos productos lleva aparejada. Pero desde el punto de vista de Ud como marca debemos agregar otro aspecto, que es que la primera confianza que aparece en la marca es la que expresa quien desarrolla su identidad y sus proyectos. Inspira confianza quien confía en sí, porque sostiene con su propio valor y su propio coraje el desarrollo de esas cosas de sí mismo con las que pretende alcanzar al otro.
Una marca es entonces la asunción plena de la confianza, al punto de asumir el nombre propio como un emblema en el intercambio con los demás.

Conclusión:
Ud como marca 50 es un libro que ayuda a sus lectores a desarrollarse laboralmente. El truco es que el desarrollo laboral tiene que ver con el desarrollo humano, espiritual, personal, del individuo del que se trate.
Aunque pueda parecer una literatura liviana y excesivamente mercantilista se trata de un camino espiritual expresado de manera concreta y útil.
Este libro es un ejemplo perfecto de una obra moderna: supera las distinciones y los géneros tradicionales para poner en papel una descomunal fuerza de vida y una gran inteligencia.

Autor: Alejandro Rozitchner

Fuente: Bienvenidos a mi - Columnas en el programa "Cuál es?"

http://www.bienvenidosami.com.ar/Radio/radio.php

Bibliografía: Peters, Tom: Usted como marca 50. Atlantida. 2000

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Juan Carlos Cubeiro ha investigado los misterios del liderazgo creativo de Leonardo da Vinci y su aplicación al mundo actual de las empresas. Reflexiona sobre la marca Leonardo da Vinci y traza un paralelismo entre el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo. Para él la gran lección de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de coraje. Es el autor del libro Leonardo da Vinci y su Códice para el Liderazgo. A continuación la entrevista entre Universia-Knowledge@Wharton y el profesor y director de la consultora de gestión del talento Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro. - Mariano Morresi

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Puede ponerse precio a la marca Leonardo Da Vinci? ¿Cómo crea un genio una marca que perdura casi seis siglos después de su creación?
Juan Carlos Cubeiro: Por supuesto que la marca Leonardo da Vinci posee un valor que puede calcularse, como el de cualquier empresa, cualquier artista y cualquier deportista con una alta reputación. Un gurú especializado en el tema, David Aaker, diría que la marca Leonardo vale más que la Coca-Cola. Lo curioso es que Leonardo no se propuso convertirse en “la marca” del genio por excelencia, sino que acabó sus días en la Francia de Francisco I. Los franceses, a lo largo de la historia, han sido los mejores embajadores de cualquier marca y no olvidemos que la cuarta parte de la obra pictórica de Da Vinci se encuentra en el Louvre, el primer museo abierto al público. A lo largo de 500 años, Leonardo ha sido biografiado por Giorgio Vasari, en el mismo siglo XVI; el autor de un famoso Tratado de la pintura, en el XVII; el preferido de los academicistas franceses de bellas artes, en el XVIII, y de los apasionados de la independencia italiana en el XIX; considerado “el primer científico” y, más recientemente, inspirador de los estadounidenses amantes del esoterismo, que han querido ver en su obra La última cena, San Juan, la Gioconda mensajes heréticos. No hay un Leonardo, sino varios, y todos muy atractivos. Todos tenemos en mente su famoso autorretrato, como una especie de Sócrates, de Merlín, de chamán occidental. La marca Leonardo se reinventa a sí misma cada cierto tiempo.

UK@W.: Leonardo era pintor, inventor, científico, etc. En el mundo de los negocios, ¿es necesario ser tan polivalente o es preferible la especialización?
J.C.C.: Leonardo tuvo hasta 16 ocupaciones: pintor, escultor, arquitecto, diseñador de interiores, anatomista, ingeniero, agrónomo, óptico, geólogo, botánico, urbanista, músico, gastrónomo, matemático, organizador de fiestas y, supuestamente, filósofo herético. Fue un alma inquieta y profundamente observadora. Hoy sería imposible dominar tantas ciencias y artes a la vez. Afortunadamente, son los equipos formados por personalidades complementarias los que pueden actuar como una mente leonardesca. Cuando la polivalencia se entiende como flexibilidad, como adaptabilidad al entorno cambiante, como inteligencia contextual, es una ventaja en el mundo de los negocios. Cuando se interpreta como que las personas somos intercambiables, como creía y aceptaba el taylorismo clásico, hoy es un absurdo peligroso. Las personas no valemos para todo. El talento requiere de vocación y de disfrute.

UK@W.: ¿Qué lecciones fundamentales se pueden aprender de la vida y el trabajo de Leonardo que sean comparables al mundo corporativo?
J.C.C.: La gran lección de la vida y la obra de Leonardo es que la genialidad no es cuestión de genética, sino de valentía. No se nace con ella, se desarrolla a partir del atrevimiento. Leonardo da Vinci fue un genio porque creó obras verdaderamente geniales, pinturas que son el exponente de la civilización occidental, ingenios que se anticipan en siglos. Y lo consiguió cambiando de entorno, de contexto, cuando aquel en el que vivía ya no le aportaba lo suficiente. Pudo ser un buen pintor de Madonnas en la Florencia de los Medici, pero se animó a trabajar para Ludovico Sforza, para César Borgia, para el Papado, para Francisco I de Francia. Y a cada paso que dio, se elevó su aprendizaje, su reputación y su legado.

UK@W.: ¿Qué empresas actuales podrían servir como ejemplo de empresas leonardescas y por qué?
J.C.C.: En este libro contrapongo empresas leonardescas a empresas tayloristas (doctrina de Frederick Taylor), que es el modelo, expreso o tácito, de la mayor parte de las compañías. El taylorismo nos ha metido en vena que el management es una ciencia (cuando es a la vez ética, ciencia y arte), que el ser humano es por naturaleza perezoso (por eso se desconfía tanto de los profesionales en las organizaciones), que se deben dividir las compañías entre quienes piensan y quienes ejecutan, midiendo tiempos en las tareas y fomentando la especialización. Por el contrario, los entornos leonardescos fomentan la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación, el legado… He puesto como ejemplos Toyota, Nokia o Apple. En cualquier caso, las empresas no son 100% leonardescas ni 100% tayloristas, sino que tienen distintas proporciones de una y otra.

UK@W.: La dislexia que sufrió Leonardo podría haber sido una desventaja para un genio. ¿Cómo logró el artista invertir la situación y convertir un problema en una oportunidad? ¿Cuál es la moraleja para un alto directivo?
J.C.C.: La dislexia, que es genética entre un 60-70%, no es en absoluto una desventaja, puesto que les permite pensar más rápido y hacerlo mediante imágenes (de 400 a 2.000 veces más veloz que el procesamiento verbal). Cosa distinta es que el sistema educativo suele penalizar a los disléxicos. Sin embargo, para Leonardo la naturaleza fue su escuela. En las artes y en la política encontramos disléxicos extraordinarios, como Washington, Kennedy, Churchill, Andersen, Agatha Christie, Galileo, Edison, Picasso, Lennon… y en los negocios Ford, Rockefeller, Richard Branson, Charles Schwabb, Ted Turner, Walt Disney…

UK@W.: ¿Qué es la vocación para Da Vinci?
J.C.C.: La vocación siempre es una llamada. Es la voluntad de dedicarte en cuerpo y alma a lo que más te gusta, a lo que te satisface plenamente. Leonardo encontró su vocación por las artes en el entorno de la casa de sus abuelos, entre los 5 y los 16 años, junto a su tío Francesco, y tuvo la inmensa fortuna de ingresar en el taller de Verrochio, el mejor de la época, en plena explosión creativa de la Florencia de los Medici. Esa vocación le mantuvo alerta durante toda su vida.

UK@W.: ¿Qué tienen en común el proceso formativo de Leonardo y el de un ejecutivo?
J.C.C.: El proceso formativo del genio florentino no se detuvo nunca. Además de las enseñanzas de Verrochio y su equipo, aprendió de los retratistas de los Países Bajos, de los humanistas del Renacimiento, incluso de Maquiavelo (aunque sus valores fueran muy distintos). Recogió sus observaciones y pensamientos en decenas de miles de páginas de sus cuadernos desde que tenía 30 años. Los mejores directivos no dejan nunca de aprender, de estudiar, de reflexionar, de formarse, de practicar el coaching. Están, personal y profesionalmente, en la mejora continua. No hay peor arrogancia que creer que uno ya lo sabe todo.

UK@W.: ¿Cuáles son los principios de liderazgo que se pueden obtener de la vida de Leonardo da Vinci?
J.C.C.: Liderar es marcar la pauta, es infundir energía, es conseguir que las personas con las que uno se relaciona den lo mejor de sí mismas. El estilo leonardesco en pintura se basa en apreciar las emociones de los personajes (Mona Lisa, los apóstoles de la última cena, San Juan, la Virgen y Santa Ana, los Reyes Magos, las damas de la época, los soldados de la batalla de Anghiari y tantos otros), en “saber escucharles”. Leonardo defendió la paz y la libertad como principios vitales y mostró un altísimo nivel en competencias esenciales para un líder, como son la valentía o el coraje, la capacidad de comunicar, el optimismo, la serenidad y el interés por los demás. Gracias a sus discípulos (los “miembros de su equipo”), nos han quedado sus pinturas, sus tratados, sus cuadernos. Leonardo da Vinci nos enseñó como pocos que el talento no es fijo, no está predeterminado, sino que se desarrolla; por eso un humilde hijo ilegítimo, con pocos estudios, disléxico, asexual, nacido en un pueblecito, pudo llegar a convertirse en el mayor de los genios. Da Vinci nos enseñó que la belleza, la bondad y la verdad (arte, ética, ciencia) están indisolublemente unidas en un todo.

Fuente: Universia-Knowledge@Wharton

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1392&specialId=94