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25 de marzo de 2026

El desafío de equilibrar un proyecto

Manteniendo el Equilibrio: La Relación entre Plazos, Presupuesto y Alcance

Imagina que estás jugando con un spinner, el popular juguete giratorio que se ha convertido en un símbolo de equilibrio. Cuando entras en competencia, gana el juego quien más tiempo lo mantiene girando. Pero para que el spinner gire de manera fluida y estable, debe mantener un equilibrio perfecto en su eje: Cualquier desequilibrio, ya sea por un peso desigual o por una inclinación incorrecta, puede hacer que el aquél se detenga o gire de manera errática, ergo, perdiste el juego.

Este principio de equilibrio es muy similar al desafío de equilibrar un proyecto, donde el plazo, el presupuesto y el alcance son los elementos clave que deben mantenerse en balance constante.

Estos elementos forman lo que comúnmente se conoce como la triple restricción o el triángulo de hierro. Cada uno de ellos está interrelacionado, y un cambio en uno puede afectar a los otros dos. Por lo tanto, entender cómo gestionar esta relación de tres vértices es esencial para un proyecto exitoso.


Comprendiendo la Triple Restricción

Se la conoce bajo este nombre porque cualquier proyecto tiene tres restricciones elementales por sobre cualquier otra, y que lo acotan en un espacio de tres dimensiones:
  • Plazo: Dimensión que refiere al tiempo total disponible para completar el proyecto. El plazo es crítico porque afecta la programación de tareas y la entrega final del proyecto.
  • Presupuesto: El presupuesto incluye todos los costos asociados con el proyecto y aprobados para su ejecución, desde los recursos humanos hasta los materiales.
  • Alcance: El alcance define qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Es la lista de entregables, sus características y los objetivos que el producto, pero también el proyecto, deben cumplir.
Si lideras un proyecto entonces, tienes que abordar la ejecución considerando que debe mantenerse un correcto equilibrio sin perder de vista la relación entre estas tres restricciones.


La Relación entre Plazos, Presupuesto y Alcance

La complejidad en la gestión de la triple restricción, no reside en cada restricción particular. Sino en la interacción entre cada una de ellas, cuando alguna es ajustada. A saber:
  • Un Cambio en el Alcance: Si se amplía el alcance del proyecto (más entregables o mayores características de aquellos), implicará más tiempo y recursos, lo que puede incrementar los costos y extender los plazos. Por ejemplo, agregar nuevas características a un software implicará más horas de programación y también puede llevar a más pruebas y ajustes, aumentando el tiempo y el presupuesto necesario.
  • Ajustes en el Presupuesto: Una reducción del presupuesto puede obligar a reducir el alcance del proyecto, reduciendo las funcionalidades del entregable principal o dejando otros entregables afuera. También puede implicar una extensión en los plazos de ejecución debido a la falta de recursos para concretarlo a tiempo.
  • Presión en los Plazos: Los plazos ajustados pueden forzar a reducir el alcance del proyecto o a incrementar el presupuesto para trabajar con más recursos o hacer horas extras con el objetivo de cumplir con la fecha límite. Sin embargo, la prisa puede comprometer la calidad y aumentar el riesgo de errores.
Estrategias para Mantener el Equilibrio

Mantener el equilibrio durante la gestión del proyecto entonces se vuelve verdaderamente crítico. Aquí muestro algunas estrategias clásicas para gestionar efectivamente el equilibrio entre plazos, presupuesto y alcance:
  • Definir y Documentar Claramente el Alcance: Asegúrate que el alcance esté claramente definido y documentado al inicio del proyecto en el Project Charter. Esto ayuda a reducir cambios inesperados y facilita la gestión de expectativas.
  • Gestión Efectiva de Expectativas: La correcta gestión de expectativas es la piedra fundamental que articula las tres restricciones. Desarrollar una correcta gestión de expectativas, volcadas en especificaciones de requisitos completas y claras determinarán la facilidad o dificultad de la gestión subsiguiente.
  • Planificación Avanzada: Crea un plan avanzado de programación de fases, hitos de revisión y compromisos financieros asociados. En la medida que el proyecto avance, realiza los ajustes correspondientes a partir de la base original, pero siempre considerando el impacto de los avances (o retrasos) tanto en el cronograma de tareas como en el calendario de compromisos financieros.
  • Planificar la Adquisición de Recursos: Diseña un plan de adquisición de recursos para conformar el equipo de proyecto, que se alinee perfectamente con el avance esperado del proyecto. De esta manera, los costos asociados mantendrán una relación clara con la construcción de los entregables.
  • Gestión Exhaustiva de Cambios: No podrás evitar cambios en el alcance, pero si podrás controlarlos. Implementa un sistema de gestión de cambios que permita evaluar el impacto no sólo técnico, sino también programático y financiero.
  • Gestión Efectiva de Riesgos: Desarrolla una gestión de riesgos que considere un plan de contingencia. Asegúrate que esa contingencia en plazos y costos esté debidamente documentada y aprobada. Gestiona los riesgos en pro de identificarlos para luego mitigarlos. No dejes que un riesgo convertido en hecho te sorprenda.
  • Gestión de Contratos y Adquisiciones: Mantiene especial atención en el diseño de los documentos de contratación (Statement of Work) y en la gestión de los contratos durante todo su ciclo de vida. Esta es una canilla que no puede quedar abierta.

Conclusión

Mantener el equilibrio entre plazos, presupuesto y alcance es un desafío constante en la gestión de proyectos. Al comprender la interrelación entre estos factores y aplicar estrategias efectivas para gestionar los cambios y riesgos, puedes aumentar las posibilidades de éxito. La clave está en una planificación cuidadosa, una comunicación clara y un monitoreo constante para ajustar el curso cuando sea necesario. Al hacerlo, lograrás mantener el equilibrio y asegurar resultados positivos en tus proyectos.



Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

13 de febrero de 2024

No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy

Ya en 1957, Cyril Northcote Parkinson afirmaba: 

El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.

Este enunciado, conocido como Ley de Parkinson significa, más o menos, que cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. -Seguramente muchos de los lectores habrán experimentado esto, ya sea por ellos mismos u observándolo en grupos de trabajo.

El conocimiento de esta ley fáctica tiene una gran aplicación en la gestión de la productividad y la dirección de proyectos, puesto que la fijación de plazos de entrega cortos nos ayuda a evitar que el trabajo se expanda natural, pero innecesariamente.


El Síndrome del Estudiante

El concepto de síndrome del estudiante fue introducido en 1997 por Eliyahu M. Goldratt, en su libro Cadena Crítica.

Se refiere al fenómeno por el cual las personas se dedican fuertemente a una tarea asignada solamente cuando la fecha de entrega está próxima a vencerse. Asemejándose de esta forma al comportamiento que suelen tener los estudiantes en general, dejando el estudio en profundidad de una materia para los días cercanos al examen.

–Quien haya estudiado y no se comportó de esta manera ante un examen, que arroje la primera piedra.

Pero el libro Cadena Crítica no habla de estudiantes, sino de Gestión de Proyectos.

Explicándolo en un Gantt



Si hablamos de Gestión de Proyectos, ¡qué mejor forma de explicar el concepto que en un Diagrama de Gantt!

Ya veremos más adelante, que un diagrama de Gantt no es ni la única solución ni una solución mágica para gestionar proyectos. De eso se trata este artículo. Pero por el momento, nos es útil:

El tiempo asignado o definido para una tarea suele considerar el tiempo realmente necesario para llevarla a cabo, más un margen para poder contener imprevistos de cualquier tipo y así asegurar igualmente la entrega en tiempo. Esta descripción se grafica en la primera barra del Gantt. El resto de las barras, responden a diferentes resultados de la procrastinación debido al Síndrome del Estudiante:
  • El primer escenario, muestra una situación de riesgo donde el inicio tardío, a causa generalmente de la subestimación de la dificultad o de la dedicación a otras tareas urgentes, elimina el margen dispuesto para contener desvíos. Se mantendrá como riesgo siempre que no aparezcan imprevistos.
  • En el segundo escenario, el riesgo se transforma en un problema de plazo de entrega, puesto que los imprevistos han empujado el inicio de la tarea hacia adelante. Inicio que ya se había retrasado.
  • El tercer escenario, un tanto más grave -tan grave como común- transforma el riesgo en un problema de plazo y calidad de entrega, dado que el estrés generado entre cliente y proveedor por la entrega fuera de término, obliga al segundo a realizar la tarea en un tiempo menor al necesario.

Escenarios diferentes pueden haber muchos, pero creo que con estos tres alcanza para entender la implicancia de subestimar la dificultad de la tarea intuyendo falsamente que el tiempo para realizarla es holgado. O bien lo que implica caer en el círculo vicioso de saltar siempre de urgencia en urgencia. O bien el hecho de subestimar, por qué no, a la suerte.

¡Goldratt tenía razón!

Tuve la suerte -o la desgracia- de comprobar la teoría de Eliyahu Goldratt. Participé de un proyecto de alta complejidad donde existían múltiples clientes y proveedores que entregaban y recibían productos que formaban parte de otros productos de mayor escala. Y se formaba entonces una cadena de entregas, que en un proyecto complejo se componía de muchos eslabones. Y como quiero olvidarme del Diagrama de Gantt al menos por un momento, trato de esbozarlo con las siguientes burbujas:

En la teoría, se estiman los plazos de la mejor forma posible. -Hay muchas técnicas para ello, pero no son objeto de este artículo.

La realidad esperable, es que en una cadena -y cuanto más larga mejor- los errores de estimación se compensen sin impacto en el plazo total del proyecto.

Pero, el Síndrome del Estudiante apareció de forma evidente y tuvo sus efectos, mostrando la realidad verdadera:


Y no hubo nada que pudiésemos hacer. Ya no tenía sentido tener vinculadas las más de 20.000 tareas del proyecto en un único cronograma. Siempre los retrasos se trasladaban, por más acciones de recupero que intentásemos. No teníamos dominio. Rehacíamos el Gantt una y otra vez con las soluciones clásicas de administración de proyectos. Siempre alejando el arco del punto de penal. El final del proyecto cada vez más lejos.

“En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.” -D. Eisenhower

Y es aquí donde vuelvo a Goldratt:

“Los adelantos se pierden y los retrasos se acumulan.”

Alcanzado este punto ya no sirve MS Project, Primavera o cualquier otro software de gestión de proyectos por mejor que éste sea. No alcanza con tener un Integrated Master Schedule con visibilidad completa del proyecto. En absoluto. No sirve seguir los manuales.

Lo primero a entender, es que no se trata de tareas, sino de comportamientos de naturaleza humana.

Se necesita de visión sistémica y ojo entrenado para entender lo que está pasando en el background. – Puedo asegurar que la gran mayoría de los integrantes del proyecto no se percató de lo que estaba sucediendo…

Por suerte Eliyahu -a esta altura ya puedo llamarlo por su nombre de pila- tenía una solución: Concentrarse en los Buffers.

Tomamos acciones entonces: Dejamos de trabajar con cronogramas en cascada. Nada de Gantt. Sino una solución a medida luego de entender el problema sistémico.



Nos concentramos en los buffers y las relaciones entre Recibibles y Entregables las administramos de forma centralizada. Logramos con esto, al menos, que los retrasos no se acumulen.

La Quinta Disciplina

Vale entonces al menos preguntarse ¿puede gestionarse un proyecto complejo sin comprender los conceptos de Caos y el Pensamiento Sistémico? ¿Hasta dónde sirven las soluciones de manual por encima de las habilidades de un buen líder para entender el problema presente?

Cito a Angela Montgomery en una definición de mi agrado:

Los SISTEMAS son criaturas divertidas; que bajo el estímulo de las fuerzas evolucionan de maneras que no son fáciles de entender. Tal evolución se denomina “no lineal”, lo que significa que sistemas muy similares, bajo circunstancias también muy similares pueden evolucionar, cambiar de estado, de maneras completamente diferentes.

Y un proyecto es un sistema complejo. Son muchas las fuerzas que lo tensionan. Se suceden distintas circunstancias y en ámbitos variados. Interactúan personas con particulares actitudes, conocimientos e intereses. El Síndrome del Estudiante o la Ley de Parkinson son comportamientos humanos. Y ninguno perteneciente a esa especie puede escaparse.

El Pensamiento Sistémico es, entonces, fundamental. Entender el funcionamiento del Caos y como éste puede contenerse mediante atractores, es imprescindible. Los manuales son sólo eso, no leyes absolutas.

Y a usted lector, le recomiendo, no deje para mañana aquello que pueda hacer hoy.


Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

24 de octubre de 2023

De pragmáticos y programadores: “depende de ti proporcionar soluciones, no excusas”


En esta “oportuncrisis” que es el combo “pandemia + cuarentena” parece darse una oportunidad única no solo para leer sino (¿porqué no?) para releer algunas obras que nos marcaron y nos formaron. Primero mi  tiempo fue para la trilogía maravillosa de J. R. R. Tolkien. Ahora le tocó el turno a los autores Andy Hunt y Dave Thomas con su “The Pragmatic Programmer”, obra esencial para la vida personal y laboral de todo desarrollador de software.

Sigo teniendo la vieja edición original de Octubre de 1999. Y, a pesar de existir una edición más nueva por el vigésimo aniversario, es, definitivamente, un libro que se lleva fantástico con el paso del tiempo.

Leí por ahí que tal vez no sea el libro ideal para aquellos que se inician en la programación, ¿o sí? Aquellos que estén dando sus primeros pasos en el mundo de la programación tal vez se encuentren con tópicos algo crípticos, pasajes muy técnicos o avanzados, pero el mensaje seguro que llega. Para aquel que tiene algo de experiencia, es ideal, porque complementa la formación. Y debería ser obligatoria su relectura para todo programador avanzado. 

Personalmente lamento no haberlo releído antes…

El libro, en sí, es un compendio de “tips”: ideas útiles, claras y concretas para mejorar los skills técnicos y humanos de los programadores. Rescatar esos tips sería, tal vez, lo más sencillo, pero en este caso quise ir más allá y extraer las mejores y más representativas ideas del libro. 

Si te interesa la programación, estás aprendiendo a programar o ya sabés programar, deberías tenerlo. Y leerlo. Y releerlo. 

Pueden encontrarlo acá, junto con muchas otras cosas muy interesantes: pragprog.com

Algo particular de esta relectura fueron las numerosas retrospectivas y flashbacks que me surgieron. Situaciones muy puntuales olvidadas en un rincón remoto de la memoria de hace 10, 15 o hasta 20 años atrás. Discusiones. Festejos. Reproches. Proyectos. Empresas. Jefes. Amigos… 

Pero lo que más me sorprendió es el enfoque ÁGIL de los tips, del libro, de las argumentaciones en general. 

Hoy, la “agilidad” está absolutamente instalada a nivel de prácticas de desarrollo y gestión de proyectos y personas en la industria del software. El paradigma ágil domina y ofrece un enfoque superador a las metodologías tradicionales, predictivas. Y esto está presente a lo largo de todo el libro. Un libro publicado un año y medio ANTES de la firma del Manifiesto Ágil (agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html). ESE es un valor en sí mismo. Porque es fácil de ver ahora, con 20 años de historia transcurridos. Pero es lo que refuerza la idea del valor, por la visión de Hunt y Thomas (ambos firmantes originales del Manifiesto). Una visión que marca la actual época, el state of the art de la programación. Visionarios es poco. Gurúes les quedaría mejor. 

 

Dividí las ideas extraídas en estas categorías:

  • Forma de pensar del programador: el funcionamiento de la cabeza del programador no es algo que podamos definir como “normal”. El programador analiza, estructura, agrupa, optimiza su trabajo, pero también su día a día. Desde la forma en se prepara el desayuno hasta cómo hace las compras en el súper
  • Gestión de proyectos: todo programador (salvo aquel que está haciendo un desarrollo propio para sí mismo) trabaja en el contexto de un proyecto, equipo u organización que requiere mantener ciertos parámetros de orden y procesos, sean más o menos ágiles, más o menos formales, más o menos cumplidos… 🙂
  • Herramientas: se usa software para desarrollar software. Se usan herramientas para crear otras herramientas. Pero también “útiles”, procesos, metodologías y prácticas, automatizaciones… 
  • Calidad de código: es el objetivo final, poder crear un software de calidad que cumpla con las expectativas del usuario, satisfaga una necesidad del cliente e implique un beneficio para el desarrollador de ese software. 

Aquí vamos, con una traducción libre (con el perdón del Colegio de Traductores 😐 ) desde el original en inglés:

1) Forma de pensar del programador

“(…) depende de ti (programador) proporcionar soluciones, no excusas”

“En lugar de excusas, brinda opciones. No digas que no se puede hacer; explicar qué se puede hacer para salvar la situación.”

“Nuestro objetivo es pensar de manera declarativa (especificando qué se debe hacer, no cómo) y crear programas altamente dinámicos y adaptables. Hacemos esto adoptando una regla general: programa para el caso general, y colocamos los detalles en otro lugar, fuera de la base del código compilado.”

“En todos los niveles, las personas operan con muchos supuestos en mente, pero estos supuestos rara vez se documentan y a menudo entran en conflicto entre diferentes desarrolladores. Las suposiciones que no se basan en hechos bien establecidos son la ruina de todos los proyectos.”

“Realmente no importa si el error es culpa tuya o de otra persona. Sigue siendo tu problema.”

“Si le das a tus usuarios algo con lo que jugar en forma temprana, sus comentarios a menudo te llevarán a una mejor solución eventual”

“CADA PIEZA DE CONOCIMIENTO DEBE TENER UNA REPRESENTACIÓN INDIVIDUAL, SIN AMBIGÜEDADES Y AUTOMÁTICA EN UN SISTEMA.”

“Una técnica muy simple pero particularmente útil para encontrar la causa de un problema es simplemente explicárselo a otra persona.”

“La metáfora de la jardinería está mucho más cerca de las realidades del desarrollo de software (en comparación con la arquitectura o construcción). Quizás una determinada rutina ha crecido demasiado o está tratando de lograr demasiado: debe dividirse en dos. Las cosas que no funcionan según lo planeado deben ser desmalezadas o podadas.”

“Hay una técnica simple para cumplir con los requisitos de los usuarios que no se usa con la suficiente frecuencia: convertirse en usuario. ¿Estás escribiendo un sistema para la mesa de ayuda? Pasa un par de días monitoreando los teléfonos con una persona de soporte con experiencia. ¿Estás automatizando un sistema de control de stock manual? Trabaja en el almacén durante una semana.”

“Cuando sientas una duda persistente, o experimentes cierta reticencia al enfrentar una tarea, presta atención. Es posible que no puedas identificar exactamente qué está mal, pero dale tiempo y tus dudas probablemente se cristalizarán en algo más sólido, en algo que puedas abordar”

“El desarrollo de software todavía no es una ciencia. Deja que tus instintos contribuyan a tu trabajo.”

“Un diseño que deja al codificador sin espacio para la interpretación roba el esfuerzo de programación de cualquier habilidad y arte.”

“A menudo, es sólo durante la codificación que ciertas opciones se vuelven aparentes.”

“Los buenos desarrolladores tienden a ser apasionados por su trabajo.”

 

2) Gestión de proyectos

“Los proyectos de forma lenta e inexorable se salen completamente de control. La mayoría de los desastres de software comienzan siendo demasiado pequeños para darse cuenta, y la mayoría de los desbordes en los proyectos ocurren día a día. Los sistemas se desvían de sus especificaciones característica por característica, mientras que parche tras parche se agrega a un código hasta que no queda nada del original.”

“¿Qué tipo de cosas buscarías investigar (o clarificar) con un prototipo? Cualquier cosa que conlleve riesgos. Cualquier cosa que no se haya probado antes, o que sea absolutamente crítica para el sistema final. Cualquier cosa no probada, experimental o dudosa. Cualquier cosa con la que no te sientas cómodo”

“Con el soporte adecuado, puedes programar mucho más cerca del dominio de la aplicación. No estamos sugiriendo que tus usuarios finales realmente programen en estos (meta) lenguajes. En cambio, te estás dando (“regalando”) una herramienta que te permite trabajar más cerca de su dominio.”

“Debes considerar formas de acercar tu proyecto al dominio del problema. Al codificar en un nivel superior de abstracción, puedes concentrarte en resolver problemas del dominio y puedes ignorar los pequeños detalles de implementación.”

“Esto puede no ser popular entre los gerentes, que generalmente quieren un número puro y duro (y rápido) antes de que el proyecto incluso comience. Deberás ayudarlos a comprender que el equipo, su productividad y el entorno determinarán el cronograma. Al formalizar esto y refinar la programación como parte de cada iteración, les darás las estimaciones de programación más precisas que puedas.”

“Qué decir cuando se le pide un presupuesto? Dices ‘me pondré en contacto contigo’.”

“Nadie en la breve historia de la informática ha escrito una pieza de software perfecta.”

“Cuando el sistema falle, ¿fallará con ‘elegancia’?”

 

3) Herramientas

“Elige un editor (de textos), conócelo a fondo y úsalo para todas las tareas de edición. Si usas un solo editor (o conjunto de teclas) en todas las actividades de edición de texto, no tienes que detenerse a pensar cómo manipular el texto: las pulsaciones de teclas necesarias serán un reflejo”

“Utiliza siempre el control del código fuente”

“Siempre. Incluso si eres un equipo de una sola persona en un proyecto de una semana. Incluso si es un prototipo “desechable”. Incluso si las cosas en las que estás trabajando no son código fuente. Asegúrese de que todo esté bajo control del código fuente”

“Nunca subestimes el costo de adoptar nuevas herramientas y métodos. Debes estar preparado para afrontar los primeros proyectos utilizando lo nuevo como una experiencia de aprendizaje.”

“¿Deberíamos usar métodos formales? Absolutamente. Pero recuerda siempre que los métodos formales de desarrollo son solo una herramienta más en la caja de herramientas.”

“Los programadores pragmáticos analizan las metodologías de manera crítica, luego extraen lo mejor de cada una y las combinan en un conjunto de prácticas de trabajo que mejora cada mes. Esto es crucial”

 

 4) Calidad de código

“No dejes “ventanas rotas” (malos diseños, decisiones incorrectas o código deficiente) sin reparar. Arregla cada una tan pronto como sea descubierta.”

“Debes tender a ver el relevamiento de requisitos, el diseño y la programación como diferentes facetas del mismo proceso: la entrega de un sistema de calidad”

“A los programadores se les enseña a comentar su código: ‘un buen código tiene muchos comentarios’. Desafortunadamente, nunca se les enseña por qué el código necesita comentarios: el código incorrecto requiere muchos comentarios”

“Dos o más cosas son ortogonales si los cambios en una no afectan a ninguna de las otras. En un sistema bien diseñado, el código de la base de datos será ortogonal a la interfaz de usuario: puede cambiar la interfaz sin afectar la base de datos e intercambiar bases de datos sin cambiar la interfaz.”

“Una de las ventajas de detectar problemas lo antes posible es que puedes ´romperlo´ en forma temprana. Y muchas veces, ‘romper’ tu programa es lo mejor que puedes hacer.”

“Debido a que los programadores pragmáticos no confían en nadie, incluidos sí mismos, creemos que siempre es una buena idea construir código que realmente verifique que los recursos se hayan liberado adecuadamente.”

“Organiza tu código en celdas (módulos) y limita la interacción entre ellas. Si un módulo se ve comprometido y tiene que ser reemplazado, los otros módulos deberían poder continuar.”

“No solo prueba tu código, sino también prueba sus suposiciones. No adivines; en realidad inténtalo. Escribe una afirmación para probar tus suposiciones. Si tu afirmación es correcta, ha mejorado la documentación en tu código. Si descubres que tu suposición es errónea, considérate afortunado.”

“En esencia, la refactorización es el rediseño. Todo lo que tu u otros miembros de tu equipo diseñaron se puede rediseñar a la luz de nuevos hechos, entendimientos más profundos, requisitos cambiantes, etc.”

“No hay mejor manera de corregir errores que evitándolos en primer lugar. De hecho, al construir los casos de pruebas antes de implementar el código, puedes probar la interfaz antes de comprometerte con ella.”

“Todo el software que escriba será probado, si no es por ti y tu equipo, lo será por los usuarios finales”

“Las pruebas (testing) son más culturales que técnicas; podemos inculcar esta cultura de prueba en un proyecto independientemente del lenguaje (de programación) que se utilice.”

“La mayoría de los desarrolladores odian las pruebas (testing). Tienden a probar levemente, sabiendo inconscientemente dónde se romperá el código y evitando los puntos débiles (el “camino feliz”). Los programadores pragmáticos son diferentes. Estamos obligados a encontrar nuestros errores ahora, por lo que no tendremos que soportar la vergüenza de que otros encuentren nuestros errores más tarde.”

“En primer lugar, el código nunca está ‘terminado’ realmente. Más importante aún, no puedes afirmar que puede ser utilizado por nadie hasta que pase todas las pruebas disponibles.”

“Una vez que un ‘tester humano’ encuentra un error, debería ser la última vez que un ‘tester humano’ encuentra ESE error. Las pruebas automáticas deberán modificarse para asegurar que ese error en particular, a partir de ese momento, nunca más ocurra.”

“Comentar el código fuente le brinda la oportunidad perfecta para documentar esos escurridizos fragmentos de un proyecto que no se pueden documentar en ningún otro lugar: discusiones de ingeniería, por qué se tomaron decisiones, qué otras alternativas se descartaron, etc.”

“Tu firma debe ser reconocida como un indicador de calidad.”


¿Sentido común? Sí, muchísimo. Pero recordemos también que es el menos común de los sentidos muchas veces… ¿Extrapolable, por ejemplo, al rol docente, a muchos trabajos de manufactura, a labores relacionadas a la atención al cliente y, sobre todo, a desarrollo de productos? También. Las buenas prácticas, sobre todo aquellas que apuntan a la calidad, pueden ser reinterpretadas en muchas industrias diferentes. Por eso este libro trasciende su objetivo, su propio nombre.

Es, en esencia, la descripción del “trabajador pragmático”.


Autor: Emilio Rasic (Emilio es egresado de los Posgrados PBA y Management Estratégico)
Fuente: emiliorasic.com

27 de septiembre de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Para aquellos que no pudieron encontrar el libro, que dado que está agotado son la mayoría, hice una búsqueda para traerles información sobre el tema de "marca personal" que desarrollara el prof. Barbero, y que se encuentra basado en las ideas de Tom Peters. El plus es que esta reseña se encuentra comentada por el filósofo argentino Alejandro Rozitchner. Esperamos que lo disfruten. - Mariano Morresi.


Tom Peters: “Usted como marca 50”.

¿Qué es este libro?
Este libro es una serie de 50 capítulos breves en los que el autor ayuda a pensar y organizar el trabajo desde el punto de vista del interés del trabajador. Sí -dice-, es verdad que el mundo del trabajo ha cambiado enormemente, y que la forma en la que se organizaba y concebía el trabajo hace unas décadas es ahora completamente inadecuada. Pero en vez de lamentar este cambio hay que saber enfrentarlo y aprovecharlo. Hoy en día la seguridad laboral no existe, y pertenecer a una empresa ya no puede ser un plan de vida, todo cambia rápidamente. Hoy en día lo mejor es transformarse uno en una marca, en un trabajador independiente, aun cuando uno forme parte de una empresa.

¿Por qué es necesario hablar de este libro?
- Porque es una excelente guía concreta y amena que ayuda a pensar la propia situación laboral, porque hace observar la situación de dificultad laboral actual que atravesamos hoy con ojos de posibilidad. Ese enfoque permite que uno le encuentre la vuelta a una situación que de otra forma puede ser muy asfixiante.
- Además, me interesa sacarle el jugo filosófico a este autor. Es un autor práctico, que pertenece al mundo de la literatura de negocios pero también al universo de libros de auto ayuda. Ya hemos hablado de ellos: la gente culta los critica y los considera poco serios. Los lectores que quieren vivir los adoran, porque saben que resultan muy útiles. En este tipo de abordajes de la realidad, si uno los piensa en profundidad, encuentra muchas puntas para una comprensión filosófica del mundo muy valiosa.

Citas del libro desarrolladas

Cita 1, Pag 64: Yo soy mis proyectos
Dos cosas me llaman la atención, en esta frase:
a) La idea de que uno puede considerarse siempre como persona capaz de desarrollar proyectos, que forma parte de lo propio de ser una persona el tener proyectos. Uno puede tal vez ni siquiera planteárselo, como si siempre fueran otros los que llegan a ese nivel de despliegue de sí mismos. Pero hacer proyectos es simplemente “proyectarse”: formular un deseo hacia delante, pensando y dando forma a los pasos por los que podemos lograr su concreción. La posición más frecuente, la de la mayor parte de las personas, es la que se limita sólo a formular los deseos, como diciendo sería lindo que sucediera tal cosa. Al transformar el deseo en proyecto uno está diseñando la forma en que lo va a concretar.
Podríamos decir que el deseo se manifiesta en primer lugar como necesidad o anhelo y que ese primer momento tiene dos posibilidades inmediatas: seguir por el camino de la fantasía o seguir el camino del proyecto.
En tanto fantasía el deseo se dirige hacia un sector interno de la personalidad, sin consecuencias, o con consecuencias meramente internas y no llega a permear las vivencias de esa persona. En tanto proyecto se propone dar forma al mundo y llegar a poder ser vivido.
b) La idea de que uno es sólo lo que logra poner en movimiento en la realidad, que uno es esos deseos que logra actuar, y no aquellos deseos que quedan en el mundo de la fantasía. Ser es proyectar los deseos en formas externas, pensar su desarrollo, cuidarlo, hacerlos avanzar. Ser es acto y no potencia. No hay potencia si no se verifica en actos.
Es decir: lo que uno “puede” hacer sólo es visible en lo que hace. Si no logra darle forma real esa posibilidad es pura retórica y fantasía. No es malo fantasear, pero madurar las fantasías es volverlas proyecto.

Cita 2, Pág. 161: Esta es mi vida. Pienso hacer de ella que cuente, que valga la pena. Pienso convertirla en algo memorable. Pienso darle todo de mí. Y pienso… convertir en arte… lo que hago en el área de contabilidad… o de los sistemas de información; en el área de ventas… o en la de servicio al cliente. Yo soy “usted como marca”. Soy un artista.
Puede resultar raro que un pensador que trabaja sobre temas de management y empresa hable de arte y lo ponga en la base de una forma de enfocar el trabajo. Creo que hay que notar, en este párrafo, varias cosas:
a) que el punto de partida es que se trata de la vida propia, es decir, que no se está hablando de una cuestión abstracta o secundaria, el foco está puesto donde corresponde y cae como una advertencia: estamos vivos, esta vida es tuya. No quiere esto decir necesariamente que la hayas inventado (es parte del fenómeno más amplio de la vida en su conjunto), pero esta porción de vida está en tus manos.
b) “Darle todo de mí” quiere decir no andar por la vida sin conciencia, sin darse cuenta de que la actitud propia es la que determina cuál va a ser el contenido de esa vida, su estilo, su carácter. Darle todo de sí a la vida propia es
c) La idea de ser una marca es la de poner el énfasis en sí mismo de manera de abrir el espacio cerrado de la personalidad. Uno suele creer que no tiene chance de poner en juego lo que uno quiere porque las circunstancias lo pueden. La visión de Peters, su lucha, aquello en lo que trata de entrenarnos, es en luchar contra este supuesto. Aun si el espacio que poseemos parece pequeño en realidad se trata de una oportunidad para desplegar el arte de ser uno.
d) La idea de que somos artistas, de que el que se asume como “marca” –es decir como dueño de su propia empresa de vivir- no lo hace asumiendo una actitud capitalista o enajenada sino precisamente decidiendo ser un artista de su situación. Ud como marca es un artista porque toma muy en serio su sensibilidad, sus gustos, sus deseos, y los hace entrar en el ámbito laboral, por pequeña que sea su chance, de manera de poner a circular sus valores y su forma de ver las cosas. Ese giro, volverse marca, hacer que la propia manera de ver las cosas importe, es el que hace que una persona resulte valiosa y que pueda entonces desarrollarse laboralmente.

Cita 3, Pág. 151: Invite a un diseñador a cenar o almorzar. Ud. como marca es un diseñador.
La idea de Peters es que el diseño no es un añadido al contenido, una forma seductora de presentarlo, sino que es parte de lo más esencial de cualquier proyecto o realidad. ¿Cómo pensar esto?
a) Quiere decir que lo estético no es meramente estético. El recorte que solemos hacer entre lo sustancial y lo accesorio permite que se nos escape el sentido fundamental de las cosas, porque, como también dice Nietzsche en otros términos: lo más profundo es la piel. Es decir, lo que consideramos superficial no lo es tanto. La belleza de un diseño es el objeto mismo y no un añadido posterior o secundario.
b) Si uno entonces encara sus proyectos a partir de una actitud que tome en cuenta la belleza o el diseño de los mismos logrará poner en juego fuerzas de la personalidad que si hubiera tenido una actitud más “sobria” o “racional” no hubiera logrado mover.
c) Esta perspectiva es el desarrollo de una sensualidad general en el arte de vivir, y pone al diseño, al atractivo concreto, cuidado y artístico, de cualquier cosa en el primer plano que le corresponde.

Cita 4, Pág. 168: Una identidad claramente diferenciada es el activo más valioso de cualquier persona o empresa. Si la “identidad” es algo que funciona para BMW… funciona para usted… Si usted la cultiva. Intensamente.
El tema de la identidad es un tema abusado en las retóricas políticas y culturales, y sobre todo en las llamadas político-culturales. Se considera que la identidad es, por ejemplo, reconocer la presencia en uno de ciertos contenidos que objetiva y racionalmente deberían formar parte de ella. Por ejemplo: si uno nació en Latinoamérica debe tener una cierta identificación con las identidades indígenas. O si uno nació en Argentina debe reconocer como parte de su identidad al tango y al folclore. Y al peronismo, digamos. Pero esto es cerrarle las puertas a la libertad del ser, que no elige qué rasgos siente como propios o no. Es decir, la identidad es ser lo que uno naturalmente es, y no lo que una historia racionalmente observada dice que debería ser.
Cultivar la intensidad intensamente es, según la propuesta de Tom Peters, llegar a desplegar quién es realmente uno al punto de volverse reconocible y ser querido por ello. Tal vez podamos comprender esta idea pensando en su opuesto, que sería el intento de no resultar identificable, o sea, tratar de desaparecer, de ser igual a los otros, de uniformizarse. El cultivo de la identidad propia no es asumir banderas, es dedicarse a conocerse a sí mismo y sacar de sí una serie de gustos y preferencias y deseos que son real y profundamente auténticos. La identidad es cuestión de autenticidad, de autenticidad explorada y puesta en juego. Peters piensa que si uno realiza esta operación resultará necesariamente original y reconocible, y el mercado laboral buscará precisamente esos rasgos propios. Tener éxito en el mundo del trabajo, es decir, tener trabajo y tener clientes (cliente es todo aquel que busca la riqueza que uno produce, así se trate de oyentes, alumnos, compradores, seguidores, etc) tiene que ver con llegar a ser uno plenamente uno (ese es el concepto de Ud como marca) y a ser capaz de mostrar esas características profundamente personales.

Cita 5, Pág. 171: Recuerde: una marca es “un signo de confianza”.
De la manera más directamente comercial podemos pensar que la confianza que inspira una marca (o también la que no inspira, según el caso) tiene que ver con la garantía de calidad que los procesos de confeccionar esos productos lleva aparejada. Pero desde el punto de vista de Ud como marca debemos agregar otro aspecto, que es que la primera confianza que aparece en la marca es la que expresa quien desarrolla su identidad y sus proyectos. Inspira confianza quien confía en sí, porque sostiene con su propio valor y su propio coraje el desarrollo de esas cosas de sí mismo con las que pretende alcanzar al otro.
Una marca es entonces la asunción plena de la confianza, al punto de asumir el nombre propio como un emblema en el intercambio con los demás.

Conclusión:
Ud como marca 50 es un libro que ayuda a sus lectores a desarrollarse laboralmente. El truco es que el desarrollo laboral tiene que ver con el desarrollo humano, espiritual, personal, del individuo del que se trate.
Aunque pueda parecer una literatura liviana y excesivamente mercantilista se trata de un camino espiritual expresado de manera concreta y útil.
Este libro es un ejemplo perfecto de una obra moderna: supera las distinciones y los géneros tradicionales para poner en papel una descomunal fuerza de vida y una gran inteligencia.

Autor: Alejandro Rozitchner
Fuente: Bienvenidos a mi - Columnas en el programa "Cuál es?"
Bibliografía: Peters, Tom: Usted como marca 50. Atlantida. 2000