No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy

Ya en 1957, Cyril Northcote Parkinson afirmaba: 

El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.

Este enunciado, conocido como Ley de Parkinson significa, más o menos, que cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. -Seguramente muchos de los lectores habrán experimentado esto, ya sea por ellos mismos u observándolo en grupos de trabajo.

El conocimiento de esta ley fáctica tiene una gran aplicación en la gestión de la productividad y la dirección de proyectos, puesto que la fijación de plazos de entrega cortos nos ayuda a evitar que el trabajo se expanda natural, pero innecesariamente.

El Síndrome del Estudiante

El concepto de síndrome del estudiante fue introducido en 1997 por Eliyahu M. Goldratt, en su libro Cadena Crítica.

Se refiere al fenómeno por el cual las personas se dedican fuertemente a una tarea asignada solamente cuando la fecha de entrega está próxima a vencerse. Asemejándose de esta forma al comportamiento que suelen tener los estudiantes en general, dejando el estudio en profundidad de una materia para los días cercanos al examen.

–Quien haya estudiado y no se comportó de esta manera ante un examen, que arroje la primera piedra.

Pero el libro Cadena Crítica no habla de estudiantes, sino de Gestión de Proyectos.

Explicándolo en un Gantt

Si hablamos de Gestión de Proyectos, ¡qué mejor forma de explicar el concepto que en un Diagrama de Gantt!

Ya veremos más adelante, que un diagrama de Gantt no es ni la única solución ni una solución mágica para gestionar proyectos. De eso se trata este artículo. Pero por el momento, nos es útil:

El tiempo asignado o definido para una tarea suele considerar el tiempo realmente necesario para llevarla a cabo, más un margen para poder contener imprevistos de cualquier tipo y así asegurar igualmente la entrega en tiempo. Esta descripción se grafica en la primera barra del Gantt. El resto de las barras, responden a diferentes resultados de la procrastinación debido al Síndrome del Estudiante:

• El primer escenario, muestra una situación de riesgo donde el inicio tardío, a causa generalmente de la subestimación de la dificultad o de la dedicación a otras tareas urgentes, elimina el margen dispuesto para contener desvíos. Se mantendrá como riesgo siempre que no aparezcan imprevistos.
• En el segundo escenario, el riesgo se transforma en un problema de plazo de entrega, puesto que los imprevistos han empujado el inicio de la tarea hacia adelante. Inicio que ya se había retrasado.
• El tercer escenario, un tanto más grave -tan grave como común- transforma el riesgo en un problema de plazo y calidad de entrega, dado que el estrés generado entre cliente y proveedor por la entrega fuera de término, obliga al segundo a realizar la tarea en un tiempo menor al necesario.

Escenarios diferentes pueden haber muchos, pero creo que con estos tres alcanza para entender la implicancia de subestimar la dificultad de la tarea intuyendo falsamente que el tiempo para realizarla es holgado. O bien lo que implica caer en el círculo vicioso de saltar siempre de urgencia en urgencia. O bien el hecho de subestimar, por qué no, a la suerte.

¡Goldratt tenía razón!

Tuve la suerte -o la desgracia- de comprobar la teoría de Eliyahu Goldratt. Participé de un proyecto de alta complejidad donde existían múltiples clientes y proveedores que entregaban y recibían productos que formaban parte de otros productos de mayor escala. Y se formaba entonces una cadena de entregas, que en un proyecto complejo se componía de muchos eslabones. Y como quiero olvidarme del Diagrama de Gantt al menos por un momento, trato de esbozarlo con las siguientes burbujas:

En la teoría, se estiman los plazos de la mejor forma posible. -Hay muchas técnicas para ello, pero no son objeto de este artículo.

La realidad esperable, es que en una cadena -y cuanto más larga mejor- los errores de estimación se compensen sin impacto en el plazo total del proyecto.

Pero, el Síndrome del Estudiante apareció de forma evidente y tuvo sus efectos, mostrando la realidad verdadera:

Y no hubo nada que pudiésemos hacer. Ya no tenía sentido tener vinculadas las más de 20.000 tareas del proyecto en un único cronograma. Siempre los retrasos se trasladaban, por más acciones de recupero que intentásemos. No teníamos dominio. Rehacíamos el Gantt una y otra vez con las soluciones clásicas de administración de proyectos. Siempre alejando el arco del punto de penal. El final del proyecto cada vez más lejos.

“En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.” -D. Eisenhower

Y es aquí donde vuelvo a Goldratt:

“Los adelantos se pierden y los retrasos se acumulan.”

Alcanzado este punto ya no sirve MS Project, Primavera o cualquier otro software de gestión de proyectos por mejor que éste sea. No alcanza con tener un Integrated Master Schedule con visibilidad completa del proyecto. En absoluto. No sirve seguir los manuales.

Lo primero a entender, es que no se trata de tareas, sino de comportamientos de naturaleza humana.

Se necesita de visión sistémica y ojo entrenado para entender lo que está pasando en el background. – Puedo asegurar que la gran mayoría de los integrantes del proyecto no se percató de lo que estaba sucediendo…

Por suerte Eliyahu -a esta altura ya puedo llamarlo por su nombre de pila- tenía una solución: Concentrarse en los Buffers.

Tomamos acciones entonces: Dejamos de trabajar con cronogramas en cascada. Nada de Gantt. Sino una solución a medida luego de entender el problema sistémico.

Nos concentramos en los buffers y las relaciones entre Recibibles y Entregables las administramos de forma centralizada. Logramos con esto, al menos, que los retrasos no se acumulen.

La Quinta Disciplina

Vale entonces al menos preguntarse ¿puede gestionarse un proyecto complejo sin comprender los conceptos de Caos y el Pensamiento Sistémico? ¿Hasta dónde sirven las soluciones de manual por encima de las habilidades de un buen líder para entender el problema presente?

Cito a Angela Montgomery en una definición de mi agrado:

Los SISTEMAS son criaturas divertidas; que bajo el estímulo de las fuerzas evolucionan de maneras que no son fáciles de entender. Tal evolución se denomina “no lineal”, lo que significa que sistemas muy similares, bajo circunstancias también muy similares pueden evolucionar, cambiar de estado, de maneras completamente diferentes.

Y un proyecto es un sistema complejo. Son muchas las fuerzas que lo tensionan. Se suceden distintas circunstancias y en ámbitos variados. Interactúan personas con particulares actitudes, conocimientos e intereses. El Síndrome del Estudiante o la Ley de Parkinson son comportamientos humanos. Y ninguno perteneciente a esa especie puede escaparse.

El Pensamiento Sistémico es, entonces, fundamental. Entender el funcionamiento del Caos y como éste puede contenerse mediante atractores, es imprescindible. Los manuales son sólo eso, no leyes absolutas.

Y a usted lector, le recomiendo, no deje para mañana aquello que pueda hacer hoy.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Blog de Setec

Fin de los problemas de implementación, la estrategia es una hipótesis

Darle mayor carácter científico al management es una de nuestras mayores intenciones, un legado que quisiéramos dejar. Y más que dar respuestas definitivas, que no las tiene la ciencia, buscamos definir mejor los problemas y los puntos de vista. Generalmente nuestros modelos mentales nos inducen hacia respuestas acostumbradas, confortablemente adormecidas en nuestras rutinas y comunidades profesionales. Una de las frases trilladas es que "el problema de la estrategia está en la ejecución", por eso "no hay que dedicar tanto a pensar y sí a ver cómo lo llevamos a cabo". Sin decir si esto es correcto o no, creemos que debemos partir de una hipótesis y luego realizar los pasos para probarla, falsarla y reproducirla. 

En relación a este dilema estratégico, nos gustó la contribución del destacado colega colombiano. Alfredo Ceballos Ramírez. Alfredo es académico, autor, empresario, directivo y consultor. Y se viene dedicando a pensar con profundidad, matices y carácter cómo nos manejamos las personas y las organizaciones. 

Compartimos su reflexión en LinkedIn sobre estrategia y ejecución.  

 

 

Fin de los problemas de implementación...

¡LA ESTRATEGIA ES UNA HIPÓTESIS!

La estrategia es la escogencia deliberada de una acción que se considera como la mejor para intentar lograr un propósito preestablecido.

En esa escogencia lo único cierto y conocido es el propósito. En el proceso se identifican algunas alternativas de acción, se ponderan sus pros y contras y se elige la que tiene la mayor probabilidad de lograrlo. Al hacer esta escogencia se están descartando o renunciando a todas las demás alternativas.

Cómo la incertidumbre impide predecir el resultado de esa acción, esa escogencia o esa estrategia, es una hipótesis sobre el posible resultado de la accion. El emprendimiento de la acción es el experimento para conocer su verdadero resultado y compararlo con el esperado.

1. Las discrepancias, que siempre se presentan, se han venido señalando como los problemas de implementación que, según señalan los expertos, son los mayores tropiezos que enfrenta la estrategia.

Es consecuencia de definir la estrategia cómo un diseño o un manual de instrucciones o un mapa con una ruta optima.

Las desviaciones se deben corregir porque son anomalías o fallas de quien emprendió la acción. Es una falla del implementador, que como toda infracción a una norma, debe ser corregida y castigada.

2. Pero, cuando se reconoce que la Estrategia es una hipótesis, el resultado del experimento es el otro dato cierto.

Cuando ese resultado discrepa del esperado lo que se tiene, en realidad, es una prueba fehaciente de la falsedad de la hipótesis estratégica. Esta no pudo predecir el resultado de la acción elegida.

Lo que se ha venido considerando como un problema de implementación es en realidad una falencia de la formulación de la hipótesis estratégica.

Esas discrepancias son, en realidad, valiosas fuentes de información para para avanzar un proceso de mejoramiento continuo de la estrategia. Proveen información que permite un aprendizaje para mejorar la escogencia de una nueva acción. Son los datos necesarios para reformular la estrategia y conseguir que la siguiente acción que se elija incremente las probabilidades de lograr el propósito.

Así que los problemas de implementación son consecuencias de desconocer que la incertidumbre impide predecir los resultados de las acciones. Algunos formuladores o diseñadores de estrategias suponen que los resultados son respuestas automáticas a unos mandatos. Consecuencia de su creencia que si se aplica el pensamiento estratégico con todo rigor se puede diseñar una estrategia perfecta.

Reconocer que la estrategia es una hipotesis permite:

• transformar los problemas de implementación en oportunidades de aprendizaje,
• evaluar la estrategia a la luz de sus resultados,
• cumplir con la condición que indica que la estrategia que no se evalúa no es digna de seguirse y
• adelantar un proceso de mejoramiento continuo de la estrategia.

 

Autor: Alfredo Ceballos Ramírez 

Fuente: LinkedIn https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6898943966289739777/

La ejecución es un problema de personas, no de estrategia

Por ciclos suele caerse en la discusión sobre si lo realmente importante en cuanto a la estrategia es el pensamiento o la ejecución. Como si fueran separables. Como si una estrategia tuviera sentido sin ser pensada o sin ser practicada. O pudiéramos despreocuparnos por uno de los ángulos o dedicarle poco tiempo o recursos o creatividad o énfasis. Ahora, una vez que la nueva estrategia ha sido definida y decidida ¿por qué podría fallar? ¿Por la estrategia en sí misma o por la gente? Es más fácil y menos áspero dedicarnos a modificar la estrategia, a dibujar matrices y a poner post-its en la pared que a lidiar con la complejidad de la conducta humana en organizaciones. Pero si a la complejidad la tratamos con más complejidad todo resultará en un desorden mayor, por lo cual necesitamos guías simples para encarar la ejecución de los cambios. Pequeños pasos y culturas encajadas como base para lograr que la empresa sea una flecha yendo hacia su propósito.

Para introducir al tema, y presentar un modelo directo para implementar la estrategia, hemos traducido especialmente un artículo del reconocido autor Peter Bregman para HBR.

La ejecución es un problema de personas, no un problema de estrategia

Paul*, el CEO de Maxreed*, una editorial mundial, estaba teniendo problemas para dormir. Las editoriales son una industria que está cambiando incluso más rápidamente que la mayoría de las industrias que cambian rápidamente, pero Paul no estaba despierto preocupándose por su estrategia. Tenía un plan sólido que aprovechaba las nuevas tecnologías, y el consejo y su equipo de liderazgo se alinearon alrededor de él. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura - nuevas divisiones, roles revisados, procesos rediseñados - para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿de qué estaba preocupándose Paul? De la gente.

Que es precisamente de lo que debería preocuparse. Por difícil que sea diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil conseguir que la gente ejecute esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, por inteligente que sea, carece de valor.

En otras palabras, el desafío estratégico más grande de su organización no es el pensamiento estratégico, sino su actuación estratégica.

Si representara el desafío de forma gráfica, se estaría pasando de esto:

A esto:

El enigma es cómo llegar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en planes de comunicación para hacer ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación de la estrategia, aunque lo haga diariamente, no es lo mismo que - y no es suficiente para conducir - la ejecución de la estrategia.

Porque mientras que el desarrollo y la comunicación de la estrategia son sobre saber algo, la ejecución de la estrategia es sobre hacer algo. Y la brecha entre lo que sabes y lo que haces es a menudo enorme. Y agregue la necesidad de tener a todos actuando en alineación unos con otros, y se pone aún más grande.

La razón de que la ejecución de la estrategia es a menudo relegada por incluso los consultores de estrategia más astutos es porque principalmente no es un desafío de estrategia. Es uno de conducta humana.

Para entregar resultados estelares, la gente necesita estar hiperalineada y enfocada como láser en las acciones de mayor impacto que impulsarán los resultados más importantes de la organización.

Pero incluso en organizaciones estables y bien administradas, las personas están desalineadas, demasiado ampliamente enfocadas y trabajan con intereses contrapuestos.

Esto no es crítico sólo para una empresa cambiante en una industria cambiante como la de Paul. También es cierto para las startups de rápido crecimiento. Y las empresas en situaciones de cambio. Y aquellos con nuevo liderazgo. En cualquier momento es fundamental centrarse en la estrategia - ¿y cuándo no es? - la pregunta de estrategia más importante que usted necesita responder es: ¿Cómo podemos alinear los esfuerzos de todos y ayudarles a lograr el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que Paul me hizo. A continuación se muestra la solución que hemos implementado con él en Maxreed. Lo llamamos el “Proceso de la Gran Flecha”, y representa mi mejor pensamiento después de 25 años de experimentar con este mismo desafío.

Definir la Gran Flecha

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante para Maxreed en los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con la creación de una estrategia y hoja de ruta de productos que fuera apoyado por todo el equipo de liderazgo. La parte más difícil de esto es llegar a esa cosa más importante, lo que sería un catalizador para impulsar el resto de la estrategia hacia adelante.

Una vez que definimos la Gran Flecha, lo probamos con una serie de preguntas. Si responde "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su gran flecha esté en el blanco:

• ¿El éxito en la Gran Flecha impulsará la misión de la organización total?
• ¿Está la Gran Flecha apoyando, y siendo apoyada por, sus principales metas comerciales?
• ¿Lograrlo significará hacer una declaración a la organización sobre lo que es más importante?
• ¿Llevará a la ejecución de su estrategia?
• ¿Es el estiramiento (strech) apropiado?
• ¿Está entusiasmado? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

Junto con esa claridad del resultado, también creamos claridad conductual identificando el comportamiento más importante que conduciría a lograr el resultado. Para Maxreed, el comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Hemos determinado esto haciendo algunas preguntas: ¿Qué comportamiento actual vemos en la organización que hará que la Gran Flecha sea más difícil y que el éxito sea menos probable? Entonces articulamos lo opuesto, que se convirtió en nuestro comportamiento de la Gran Flecha.

Identificar a las personas de mayor impacto

Una vez que la Gran Flecha fue clara, trabajamos con Paul y su socio de recursos humanos para identificar a las personas que eran más esenciales para lograr la meta. Hacer esto es crítico porque quieres centrar tus esfuerzos y recursos en las personas que tendrán más impacto en la Gran Flecha. En el caso de Maxreed, identificamos a 10 personas cuyas funciones eran fundamentales para el proyecto, que ya tenían autoridad organizativa y que estaban altamente interconectadas. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles de la jerarquía. A medida que piensa en quién puede ser la persona apropiada, haga las preguntas: ¿Quién tiene la mayor capacidad para afectar el impulso hacia adelante de la flecha? ¿Quién es un influenciador en la organización? ¿Quién tiene un gran impacto en nuestro resultado o comportamiento de Gran Flecha? Esas son las personas que debe elegir.

Determinar en qué deben centrarse

Una vez que establecimos las personas clave, trabajamos con cada uno de ellos y sus gerentes para determinar su:

• Contribución clave para mover la Gran Flecha hacia adelante
• Fuerza fundamental que les permitirá aportar su contribución clave
• Cambiador de juego, la cosa que, si la persona mejora, mejorará al máximo su capacidad para hacer su contribución clave

Una de las cosas que hace que este proceso sea exitoso es su simplicidad. Es por eso que nos decidimos por una fuerza fundamental y un cambiador de juego más crítico. La ejecución de la estrategia debe ser enfocada como láser, y uno de los mayores obstáculos para promover el impulso de nuestro trabajo más importante es tratar de dar impulso a todo nuestro trabajo. La simplicidad requiere que tomemos decisiones. ¿Cuál será el mayor impacto? Entonces hacemos que esa única cosa suceda.

Llevar a cabo sesiones de entrenamiento enfocadas como láser

Una vez que nos aseguramos de que las personas adecuadas tuvieran el enfoque correcto, las coacheamos en sesiones láser, entrenamientos uno a uno de 30 minutos. El coaching se utiliza a menudo en las organizaciones para corregir las fallas de un líder, pero no es el enfoque de este tipo de coaching. Aquí, los líderes fueron entrenados para centrarse en hacer progresos claros en su contribución clave a la Gran Flecha. Estas conversaciones sólo se centran en los patrones de comportamiento más amplios sobre el grado en que se están poniendo en el camino de la tarea entre manos.

Recopilar y compartir datos

Debido a que estábamos entrenando a varias personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad con los individuos que estaban siendo entrenados mientras recogíamos datos sobre las tendencias y los obstáculos organizacionales que estaban enfrentando, los cuales informamos a Paul y a su equipo de liderazgo. No se trata sólo de datos de encuestas de opinión; representaban los verdaderos obstáculos que impedían que la gente más valiosa de Maxreed impulsara las prioridades más importantes de la compañía.

Uno de los principales retos que descubrimos fue la falta de colaboración interfuncional. Armado con esa visión, Paul fue capaz de abordar este tema directamente, reuniendo a las personas clave en una sala y hablando abiertamente sobre el tema. Eventualmente, inició un nuevo proceso multifuncional de Gran Flecha que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban colaborando. Identificar lo que necesitaban lograr juntos rompió las paredes entre los grupos.

Amplificar el rendimiento

Mientras Paul removía los obstáculos organizacionales, los coaches continuaron ayudando a las personas más críticas de Maxreed a abordar los obstáculos y desafíos particulares que enfrentaron cuando entregaban su contribución clave. Los coaches abordaron los típicos desafíos con los que luchan las personas al ejecutar la estrategia: cómo comunicar las prioridades, cómo tratar con alguien que es resistente, cómo influir en alguien que no te informa, cómo decir no a las distracciones, etc. El coaching priorizó ayudar a las personas a construir relaciones en sus propios equipos y a través de silos, lo que fue apoyado por los datos y el comportamiento clave de la Gran Flecha de colaborar con confianza y transparencia. Individuos alineados con los objetivos de la organización para impulsar el crecimiento continuo y el éxito.

Mientras que el proceso Gran Flecha estaba en curso, enviamos una encuesta a las personas que están siendo entrenadas, así como a otras personas fuera del programa para evaluar el progreso que estaban haciendo los contribuyentes clave. En comparación con antes del coaching, ¿son más o menos efectivos en hacer su contribución clave, lograr los resultados de la Gran Flecha, y abordar su cambiador de juego? Hubo 98 respuestas a la encuesta:

• Contribución clave: el 90% dijo que era más o mucho más efectivo.
• Gran Flecha: 88% dijo que es más o mucho más efectivo.
• Cambiador de Juego: El 84% dijo que era más o mucho más efectivo.

En otras palabras, los principales contribuyentes estaban obteniendo una gran fuerza de acción para movilizar hacia delante el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las propias observaciones de Paul sobre el progreso que han hecho en su resultado Gran Flecha, una estrategia y un mapa de productos que es apoyado por todo el equipo de liderazgo.

Tal vez lo más importante, la organización más amplia se daba cuenta. Lo cual, por supuesto, es cómo se comienza un movimiento.

Paul todavía está trabajando duro para continuar el impulso del cambio estratégico. Ese es el punto, en realidad: la ejecución de la estrategia no es un momento en el tiempo. Son miles de momentos en el tiempo.

Pero ahora, al menos, está sucediendo.

* Los nombres y algunos detalles han sido cambiados para proteger la privacidad.

Autor: Peter Bregman

Fuente: Harvard Business Review https://hbr.org/2017/01/execution-is-a-people-problem-not-a-strategy-problem

Mermelada para hoy

La pluma vuela frente a un café caliente. Nuestro egresado Martín Contreras, empresario y experimentado gerente nos invita a reflexionar frente a una taza. Y recurre a variadas referencias literarias y espirituales para disparar el pensamiento sobre el condicionamiento de los tiempos. ¿Cuándo actuar, cuándo pensar? ¿Por qué preocuparnos en vez de ocuparnos? ¿Cómo usar lo negativo a favor? Todas preguntas atrayentes para lograr cambios, para ejecutar una vida más energizada. 

"Mermelada... hoy!!!" (Y la Reina al cadalso)

He retomado mis libros de Alicia y he quedado reflexionando lo que la Reina Blanca de su mundo de fantasía decía imperativamente- “La regla es: mermelada mañana y mermelada ayer, pero nunca mermelada hoy”– El gran filósofo francés Montaigne, vivió la recomendación de la Reina y reconoció su gran error. “Mi vida -dijo- ha estado llena de terribles desdichas, la mayoría de las cuales nunca ocurrieron”. 

De lo único que somos dueños realmente es “hoy”. Me ha servido leer al gran Dale Carnegie al respecto de lo dañino que son las preocupaciones. Todos soñamos con un mágico jardín de flores que miramos al horizonte, en lugar de disfrutar de las las flores que tenemos vivas hoy en nuestro jardín.

Tu y yo estamos en este preciso instante en el lugar que se encuentran dos eternidades: el inacabable pasado que ya no volverá y el futuro que avanza más allá de nosotros. No nos es posible vivir en ninguna de estas dos eternidades. Pero, por intentar hacerlo, podemos quebrantar nuestros cuerpos y nuestros espíritus.

La vida está en vivir en el tejido de cada día y hora. Decía Dante, "pensad que este día nunca volverá a amanecer”. Una de las peores características de la preocupación es que destruye nuestra capacidad de concentración y perdemos toda facultad de decidirnos. El miedo causa preocupación. La preocupación pone a uno tenso y nervioso, afecta los nervios del estómago. Afecta al corazón, la alta presión está alimentada por la preocupación. El reumatismo puede tener por causa la preocupación. Causa resfríos, problemas en las tiroides y la diabetes.

Somos más fuertes de lo que creemos. Poseemos recursos internos a los que probablemente nunca hemos recurrido. Como Thoreau dijo en su libro Walden, “no conozco hecho más alentador que la incuestionable capacidad del hombre para elevar su vida mediante un empeño consciente…Si uno avanza confiadamente en la dirección de sus sueños y se afana por vivir la vida que se ha imaginado, triunfará en una forma que no cabe esperar en las horas corrientes”.

El ya fallecido Dr Alexis Carrel decía “aquellos que no saben cómo combatir la preocupación mueren jóvenes”.

No sé que pueda estar ocurriéndonos, pero en mi caso he sido muy estúpido al respecto, pero busque y aprendí de Carnegie algunas cuestiones al respecto de plantearme estas sensaciones recurrentes. Aprendí a analizar cada situación con honradez y me contestaba, “¿qué es lo peor que puede sucederme? Luego de imaginarme lo peor, aceptaba el impacto que generaría tal cosa. Luego aprendí a dedicar con calma mi tiempo y energía a tratar de mejorar lo peor que mentalmente ya tenía aceptado. Creo que esto de aceptar lo peor que puede ocurrir trae paz de espíritu, creo que ocurre una liberación de energía.

Tenemos hasta que caiga el sol para atender los asuntos sólo de hoy y contemplar y hacer lo que queremos y lo que amamos, de disfrutar lo que tenemos y de hacer algo por que este día sea único.

Y ahora te dejo, porque se queman mis tostadas. Porque hoy seguro, sólo por hoy ….”tostadas con mermelada”.

Recibe un abrazo,

Autor: Martín Contreras

Fuente: Nos tomamos un café? https://arborseguros.wordpress.com/2016/08/15/mermelada-hoyy-la-reina-al-cadalso/

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Les damos la bienvenida a una nueva edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico. En nuestra segunda clase del curso de los martes, estuvimos tratando acaloradamente el tema del planeamiento. Y para que la discusión continúe online quisimos colgar un artículo de un importante autor y dejar algunas ideas adicionales. Más allá del proceso, una buena planificación debe cumplir al menos con dos propósitos: permitir aprender (sobre nosotros, la competencia, el negocio, el mercado, los escenarios, el futuro, la puesta en práctica, etc.) y servir como una "plataforma de comunicación" (es decir un sitio donde todos podemos recurrir para saber qué hacer y por qué lo estamos haciendo y que posibilite alinear nuestras acciones a la estrategia empresaria) Esperamos sus opiniones sobre el tema, sobre lo que les quedó después de la clase y sobre este provocador artículo que viene a continuación. - Fernando Cerutti & Mariano Morresi

PD: la expresión "plataforma de comunicación" para referirse al planeamiento se la escuchamos decir por primera vez a Gustavo Grobocopatel, importante empresario del conocimiento y la soja.

Para implementar eficazmente una estrategia, la empresa deber realizar apuestas fuertes

Hace más de veinte años que una gran cantidad de empresas definen su estrategia mediante análisis técnicos periódicos. En este período las técnicas para definirla han avanzado enormemente. Sin embargo, los avances en conseguir llevarlas a la práctica han tenido menos éxito. La implementación frecuentemente no alcanza las expectativas. Como consecuencia, muchos directivos ponen en duda la utilidad de realizar el ejercicio de definición estratégica. ¿Para qué planificar si luego no vamos a conseguir llevar el Plan a la práctica?
El presente escrito explica el origen de muchos de estos fracasos y la manera en que algunas empresas han actuado para implementar con éxito su estrategia.

Las palabras no mueven las organizaciones
Para que una organización en su conjunto se decida a colaborar en la implementación de un cambio es imprescindible que perciba una voluntad decidida y comprometida de hacerlo exitoso por parte de la dirección. Si no la percibe, difícilmente se conseguirá un vuelco colectivo a colaborar.
Los directivos de las empresas han tendido a transmitir a sus ejecutivos sus intenciones de cambio en forma de comunicaciones verbales o escritas. Han arengado a sus organizaciones a modificar sus hábitos explicando su fuerte voluntad de rectificar un rumbo. Pero las organizaciones no creen más en estas palabras. Han visto muchos intentos de cambio fallidos. La declaración de tener la voluntad de cambiar no es suficiente. Los ejecutivos de las empresas que reciben estas arengas son escépticos de las verdaderas intenciones, por lo que frecuentemente se limitan a colaborar nada más que en lo mínimo imprescindible para no mostrar mala voluntad. Y ese nivel de colaboración es insuficiente para que la concreción de los planes sea exitosa.
Cuando existe el convencimiento inequívoco de la alta dirección son los mandos intermedios quienes hacen que triunfe o fracase una implementación. Pero éstos tienden a sentirse cómodos con su estabilidad económica, jerárquica y social actual. Además, no quieren ser vistos como provocadores de cambio por sus pares. Por ello, se resisten a modificar el status quo presente o sus funciones. Por mucho que en General Motors, Ford y Chrysler todos veían que era necesario cambiar de los autos grandes que siempre fabricaron a coches más pequeños y eficientes tardaron tres décadas en lograrlo. Sólo pudieron hacerlo cuando las empresas mostraron pérdidas en sus cuentas de resultados y en su cuota de mercado. Sólo entonces los gerentes vieron en peligro sus puestos de trabajo y se decidieron a llevar a la práctica los cambios que desde hacía tiempo hablaban de realizar.

Se necesita pasar a la acción
Para que una organización avance en su conjunto en un nuevo rumbo, los mandos intermedios tienen que percibir que su estabilidad laboral está en peligro si mantienen el rumbo actual. La dirección puede provocar esta percepción realizando apuestas fuertes que cambien su status quo. Éstas suelen venir en la forma de inversiones o desinversiones importantes. Expongo a continuación algunos ejemplos.
Cuando Boeing se lanzó a la construcción del 747 apostó cuatro veces su patrimonio en el proyecto. Si este proyecto fracasaba era probable la desaparición de la compañía y con ella los puestos de trabajo de sus gerentes. A éstos no les quedó más alternativa que abrazar fervientemente el nuevo proyecto y hacerlo exitoso. Sólo así mantendrían su prestigio (e ingresos).
Cuando Honda se decidió a penetrar en los Estados Unidos sus ventas mundiales eran de solamente US$ 50 millones. Su presencia en los Estados Unidos le requería realizar inversiones superiores a esa cifra. Una vez que la dirección de la empresa aprobó dicha penetración y empezó a invertir, sus empleados se lanzaron en una cruzada para hacerla exitosa. Pero no hicieron esto por su disciplina japonesa. Lo hicieron porque su posición personal estaba en juego si no lo conseguían.
De la misma manera, las fuertes desinversiones también transmiten mensajes. El cierre de una planta que resultaría costoso reabrir transmite también a la organización una posición decidida y comprometida de la dirección. Los ejecutivos saben inmediatamente que sus directivos esta vez hablan en serio y que deben adaptarse consecuentemente.
Toda estrategia bien definida marca un rumbo general que exige de muchas iniciativas individuales para adaptar y mejorar constantemente todos los mecanismos que la organización necesita para actuar. Estas acciones individuales deben realizarse simultáneamente dado que es muy ineficaz adecuar unos departamentos y no otros. Este vuelco colectivo a la acción sólo puede conseguirse cuando todos en conjunto perciben que les será más beneficioso personalmente apoyar el cambio que luchar por mantener el status quo. Cuando esto sucede, los ejecutivos se adaptan al nuevo esquema o son rechazados por los demás. Esta actitud se adueña de la organización cuando sus ejecutivos perciben que no hay posibilidad de vuelta atrás, cuando entienden que la empresa "ha quemado las naves tras el desembarco".

Definir una estrategia sin valor para implementarla es una pérdida de tiempo
Realizar un análisis estratégico sin tener la voluntad (o el valor) de realizar una fuerte apuesta para hacerla triunfar suele resultar un ejercicio fútil. Sólo sirve para satisfacer la curiosidad de verificar si el análisis convalida el rumbo inercial existente, lo que en el dinámico mundo empresarial actual cada vez es menos frecuente.
Los avances tecnológicos hacen que las empresas no puedan conformarse solamente con mejoras incrementales en sus procesos de producción o comercialización sino que, cada vez con más frecuencia, deben plantearse realizar cambios sustanciales en tecnologías, productos o canales de distribución. Es cierto que las empresas mejoran operativamente dando pequeños pasos. Pero también necesitan dar periódicamente pasos audaces si quieren mantener su competitividad de mediano plazo.
Si un directivo maneja una empresa por un período prolongado y no se atreve a dar pasos grandes la dejará cada día más vulnerable, aunque mejore su eficiencia operativa. Definir una estrategia sólo es útil para quien es capaz de apostar inequívocamente recursos y prestigio personal para realizar una acción audaz basada en una visión de futuro. Sólo éstos podrán conseguir el apoyo colectivo de sus organizaciones para efectuar cambios que mejoren el posicionamiento de las empresas que dirigen.

Autor: José Macaya
Fuente: http://www.macaya.com