Seminario Estratégico Dic2023: Contemplar para Transformar: Activando la Disrupción

Los últimos años el contexto internacional y las crisis locales nos llevaron a encerrarnos en la rueda operativa. Cada día tenemos menos tiempo para pensar y enfrentamos mayores amenazas a nuestra rutina.

Es tiempo de frenar, de abrir el juego para reflexionar, de darse un momento para imaginar qué queremos y qué futuros son posibles y deseables. El cambio no sólo debe ser reactivo o urgente, también puede ser meditado, preactivo y provocador. Con nuevas ideas y herramientas podemos generar espacios para contemplar la realidad y el mañana y apostar a ser disruptivos desde lo más pequeño, para nosotros y para nuestros negocios.

Para afrontar estos nuevos desafíos, diseñamos este Seminario estratégico intensivo: "Contemplar para Transformar: Activando la Disrupción".

Será su 2° edición, luego del éxito en Octubre. Combinaremos dos temas clave que hacen a la transformación empresarial y personal: Contemplación + Disrupción. Lo dictaremos en 2 martes: 5 y 12 de Diciembre.

#ContemplarParaTransformar es un programa pensado para actuar hoy distinto para aspirar un futuro diferente:

• Facilitado por un equipo de alta experiencia en negocios y formación ejecutiva.
  
• Con contenidos novedosos para atender contextos diversos.
• Enfocados en cambiar con una base reflexiva, en pensar para generar diferencias..
• Con herramientas y prácticas en cada jornada.
• Concentrado en dos días para hacer eje en pocas decisiones clave.
• Usando un formato participativo para personalizar los temas e intereses.
  
• Una forma de empezar el último trimestre con una perspectiva estratégica.

Solicite más info para inscribirse AQUÍ

La propuesta de aprendizaje digital está pensada para este contexto y el futuro que viene, con preparación, interacción y ejercitación sobre casos reales.

Podrá compartir experiencias con otros colegas y realizar prácticas aplicadas a su proyecto o empresa.

Tendrá disponible material de soporte y podrá solicitar contenidos adicionales para reforzar lo aprendido o resolver sus necesidades de gestión.

Los participantes recibirán certificado de asistencia. 

Programa:

• Contemplar como práctica filosófica y creativa.
• Generar tiempos y lugares para la reflexión.
• Para qué, qué y cómo apreciar el hoy y los futuros.
• Disrumpir antes de ser disrumpido.
• Provocar cambios a nuestros propios hábitos y proyectos.
• Visualizar oportunidades para crear disrupciones.

 

¿A quiénes beneficia este entrenamiento?

• A quién quiera incluirse en este cambio y no quiera esperar a que sea muy tarde.
• Empresarios y directivos de PYMEs que busquen innovar para lograr su visión.
• Quienes deseen herramientas y metodologías para cambiar sus prácticas y rutinas.
• Emprendimientos y equipos que necesiten conseguir resultados diferentes.
• Profesionales de distintas disciplinas en búsqueda de nuevas perspectivas de gestión.

Coordenadas:

• Fechas: martes 5 y 12 de Diciembre
  
• Horario: 19 a 21 hs (ARG)
  
• Modalidad digital
• 2 encuentros en vivo de 2 horas
• Contenidos de soporte
  
• Certificados de asistencia
  
• Actividad arancelada

Facilitadores: Fernando Cerutti + Mariano Morresi

Organizado y Certificado por: PuroManagement (Consultoría y Capacitación Estratégica)

Auspiciado por: Universidad de Belgrano y SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)

Revise el programa y los detalles de inscripción AQUÍ

Informes e inscripciones:
PuroManagement

Buenos Aires, Argentina

WA (+54 9 370) 463 - 0974

IG @PuroManagement

Tw @Puro_Management

FB: ManagementEstratégico2.0

Seminario Estratégico Oct2023: Contemplar para Transformar: Activando la Disrupción

Los últimos años el contexto internacional y las crisis locales nos llevaron a encerrarnos en la rueda operativa. Cada día tenemos menos tiempo para pensar y enfrentamos mayores amenazas a nuestra rutina.

Es tiempo de frenar, de abrir el juego para reflexionar, de darse un momento para imaginar qué queremos y qué futuros son posibles y deseables. El cambio no sólo debe ser reactivo o urgente, también puede ser meditado, preactivo y provocador. Con nuevas ideas y herramientas podemos generar espacios para contemplar la realidad y el mañana y apostar a ser disruptivos desde lo más pequeño, para nosotros y para nuestros negocios.

Para afrontar estos nuevos desafíos, diseñamos este seminario estratégico intensivo: "Contemplar para Transformar: Activando la Disrupción".

Combinaremos dos temas clave que hacen a la transformación empresarial y personal: Contemplación + Disrupción. Y será los martes 10 y 17 de octubre.

#ContemplarParaTransformar es un programa pensado para actuar hoy distinto para aspirar un futuro diferente:

• Facilitado por un equipo de alta experiencia en negocios y formación ejecutiva.
  
• Con contenidos novedosos para atender contextos diversos.
• Enfocados en cambiar con una base reflexiva, en pensar para generar diferencias..
• Con herramientas y prácticas en cada jornada.
• Concentrado en dos días para hacer eje en pocas decisiones clave.
• Usando un formato participativo para personalizar los temas e intereses.
  
• Una forma de empezar el último trimestre con una perspectiva estratégica.

Solicite más info para inscribirse AQUÍ

La propuesta de aprendizaje digital está pensada para este contexto y el futuro que viene, con preparación, interacción y ejercitación sobre casos reales.

Podrá compartir experiencias con otros colegas y realizar prácticas aplicadas a su proyecto o empresa.

Tendrá disponible material de soporte y podrá solicitar contenidos adicionales para reforzar lo aprendido o resolver sus necesidades de gestión.

Los participantes recibirán certificado de asistencia. 

Programa:

• Contemplar como práctica filosófica y creativa.
• Generar tiempos y lugares para la reflexión.
• Para qué, qué y cómo apreciar el hoy y los futuros.
• Disrumpir antes de ser disrumpido.
• Provocar cambios a nuestros propios hábitos y proyectos.
• Visualizar oportunidades para crear disrupciones.

 

¿A quiénes beneficia este entrenamiento?

• A quién quiera incluirse en este cambio y no quiera esperar a que sea muy tarde.
• Empresarios y directivos de PYMEs que busquen innovar para lograr su visión.
• Quienes deseen herramientas y metodologías para cambiar sus prácticas y rutinas.
• Emprendimientos y equipos que necesiten conseguir resultados diferentes.
• Profesionales de distintas disciplinas en búsqueda de nuevas perspectivas de gestión.

Coordenadas:

• Fechas: martes 10 y 17 de octubre
  
• Horario: 19 a 21 hs (ARG)
  
• Modalidad digital
• 2 encuentros en vivo de 2 horas
• Contenidos de soporte
  
• Certificados de asistencia
  
• Actividad arancelada

Facilitadores: Fernando Cerutti + Mariano Morresi

Organizado y Certificado por: PuroManagement (Consultoría y Capacitación Estratégica)

Auspiciado por: Universidad de Belgrano y SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)

Revise el programa y los detalles de inscripción AQUÍ

Informes e inscripciones:
PuroManagement

Buenos Aires, Argentina

WA (+54 9 370) 463 - 0974

IG @PuroManagement

Tw @Puro_Management

FB: ManagementEstratégico2.0

¿Qué tan probable es que su industria sea disrumpida?

DISRUPCIÓN, ¡Disrupción!, Dis-rup-ción. Otro piedrazo en el bus empresarial. Un cuco, otro problema, una nueva pastilla que tomar. Aprenderla o morir, para evitarla o como ficha salvadora. Y mientras intentamos acomodarnos y esperamos la palabra de los santos gurúes, la necesidad de nuestros negocios de encontrar caminos alternativos, nuevas oportunidades e ideas frescas sigue más vigente que nunca. 

Un anglicismo popularizado por Clayton Christensen que, aunque luego fuera cuestionado en su base científica, sí sirve para explicar los procesos de cambio estratégico y sustitución competitiva. De este modo se convierte en un puntal de una forma de pensar o clasificar la innovación. Si bien el enfoque de la innovación puede ser disruptivo (o radical, sustancial, incremental o superficial), también podríamos utilizar el concepto para entender la dinámica de los negocios y desde allí plantear la estrategia. Es decir que podría funcionar como una nueva matriz BCG basada en la adaptabilidad. 

Hace poco tiempo y luego de un estudio exhaustivo la consultora  internacional Accenture desarrolló un Índice de Disruptabilidad para agrupar a las empresas y sectores según el efecto actual o potencial que puede tener la disrupción sobre ellos. Y de los posibles estados se disparan cuatro estrategias adaptativas. Para empezar a entender el tema y para incorporar una nueva herramienta estratégica hemos traducido el artículo original publicado en HBR.

¿Qué tan probable es que su industria sea disrumpida? 

Esta matriz 2 × 2 te lo dirá

El tema de la disrupción industrial, "un proceso por el cual una empresa más pequeña con menos recursos puede desafiar con éxito a las empresas establecidas", está plagado de ideas erróneas. Una de los más grandes es que es un evento misterioso, aleatorio e impredecible. Otra es que te sucede en formas que están más allá de tu control. Esas perspectivas pueden haber sido válidas en un tiempo, pero ya no aplican. La disrupción de la industria, como ha descubierto la investigación de Accenture, es razonablemente predecible. Y con la sabiduría sobre su predictibilidad viene la oportunidad.

Para ayudar a los líderes de negocios a comprender mejor las disrupciones de la industria, desarrollamos un índice que mide el nivel actual de disrupción de una industria, así como su susceptibilidad a futuras disrupciones. Para lo primero, examinamos la presencia y la penetración en el mercado de las empresas disruptoras; También consideramos el desempeño financiero de las dominantes. Para lo último, medimos la eficiencia operativa de las empresas establecidas, el compromiso con la innovación y las defensas contra los ataques.

En última instancia, el Índice de Disrupción de Accenture posicionó a 20 sectores de la industria, y 98 segmentos dentro de esos sectores, en esos dos ejes. Luego utilizamos las puntuaciones medias como puntos divisorios para resaltar cuatro estados distintos de disrupción: durabilidad, vulnerabilidad, volatilidad y viabilidad.

Nuestra investigación mostró que es posible que los ejecutivos de negocios evalúen qué tan susceptible es su industria a las disrupciones y por qué, y que hagan lo mismo a un nivel más detallado para su empresa. Con ese conocimiento, podrán definir mejor la respuesta estratégica correcta y actuar con confianza.

En el estado de durabilidad, encontramos industrias eficientes y maduras, como bebidas alcohólicas o neumáticos y caucho. Los predominantes en estas industrias a menudo poseen marcas establecidas, tecnología patentada y control de canales de distribución. Estas ventajas se pueden usar para controlar la entrada repentina de competencia no tradicional, si los ejecutivos están preparados para responder a las demandas cambiantes de los consumidores y aprovechar las oportunidades de crecimiento que pueden revelar esas tendencias. Por ejemplo, en los Estados Unidos y Europa, los gustos de los consumidores se han desplazado hacia la cerveza artesanal local. Solo en el año 2016 había más de 5,000 cervecerías artesanales en los Estados Unidos, en comparación con las 1,400 de hace una década, según Statista. Las compañías multinacionales de cerveza han respondido invirtiendo o adquiriendo grandes cerveceros artesanales como Lagunitas, Craft Brew Alliance y Goose Island para obtener una posición inmediata en el mercado.

En el estado de vulnerabilidad, los incumbentes se benefician de la presencia continua de altas barreras de entrada, como la regulación y los requisitos de capital. Pero las empresas en este estado a menudo enfrentan una creciente presión para mejorar la eficiencia y reducir los costos operativos en sus negocios tradicionales, y esta presión atrae a disruptores oportunistas. Considere el sector de atención médica: las compañías más nuevas están ingresando al mercado con la capacidad integrada de usar sensores conectados e inteligencia artificial para monitorear en tiempo real las condiciones de los pacientes, especialmente aquellos que padecen enfermedades crónicas. Mientras tanto, un número creciente de los predominantes se ven obligados a adoptar estas tecnologías para seguir siendo competitivos, incluso a medida que aumentan las presiones de costo y productividad.

En el estado de volatilidad, las industrias experimentan altos niveles de disrupción y son susceptibles de sufrir aún más disrupciones en el corto plazo. Las barreras de entrada que eran anteriormente fuertes han perecido; los activos fijos, como las flotas de automóviles, los hoteles, las sucursales bancarias y la infraestructura de líneas terrestres, se han convertido en debilidades. En el transporte, por ejemplo, las opciones a demanda han afectado al mercado, y los taxis tradicionales están respondiendo, tardíamente, con aplicaciones como Arro y Way2Ride. Los nuevos competidores ni siquiera se están alejando de las industrias más tradicionales y de bajo margen. Los supermercados son un buen ejemplo. La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon está obligando a muchos principales en el segmento de comestibles a reconsiderar sus estrategias de llegada al mercado.

El estado de viabilidad es donde encontramos industrias nuevas o renacidas que han sufrido una disrupción significativa. El panorama competitivo brinda oportunidades para nuevas eficiencias estructurales, pero las altas tasas de innovación significan que las fuentes de ventaja competitiva suelen ser de corta duración, ya que continuamente surgen nuevos disruptores. En este estado, la disrupción no es (o ya no es) repentina y violenta; se ha convertido en una constante. Considere la industria editorial de periódicos. Tras una disminución dramática en las ventas de impresos y publicidad, algunos periódicos se han restablecido como plataformas digitales. Otros están explorando modelos de suscripción. Pero la industria continúa enfrentando desafíos significativos y persistentes relacionados con los ingresos por publicidad, así como los costos laborales y de producción y la demanda cambiante de los consumidores.

Cuando se enfrentan a la disrupción, muchos líderes se aferran a sus negocios tradicionales. Pero los líderes que entienden los diversos estados disruptivos y el lugar de la compañía en ellos tendrán más probabilidades de ver la disrupción como una fuerza positiva, no como una señal para proteger a los viejos, sino como un indicador convincente para liderar los nuevos. Verán la disrupción como un medio para mejorar su organización y ser más viables financieramente, posible al aventurarse en nuevos mercados.

Basados en las características únicas de los cuatro estados, nuestra investigación sugiere que las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes empresariales a tomar el control de la disrupción:

En el estado de durabilidad, las empresas deben reinventar activamente su negocio tradicional en lugar de centrarse en preservarlo. Esto significa tomar medidas para mantener el liderazgo en costos en su negocio principal y también realizar experimentos extensivos para aumentar la relevancia, por ejemplo, al hacer ofertas clave no solo más baratas sino también mejores para sus clientes. El segmento minorista para el hogar, por ejemplo, tiene un rendimiento inferior a la inversión promedio en I+D para todas las industrias en un factor de siete. Sin embargo, hay excepciones, como Lowe's, el minorista de mejoras para el hogar. En 2014, la compañía creó los Laboratorios de Innovación de Lowe, una iniciativa que ha producido el "Holoroom", una experiencia de diseño de realidad mixta en evolución y el robot de servicio minorista autónomo "LoweBot". Este negocio señala el compromiso de esta empresa para crear una experiencia para el cliente que sea atractiva para la generación en alza de los denominados nativos digitales.

Aquellos que se encuentran en el estado de vulnerabilidad deben abordar los desafíos de productividad en sus negocios heredados de manera inmediata y exhaustiva para ponerse en forma para futuras innovaciones (propias o de sus competidores). Una forma es reduciendo la dependencia de los activos fijos. Otra es tomar activos infrautilizados y monetizarlos. Los principales productores independientes de energía, por ejemplo, han comenzado a implementar modelos de negocios basados en plataformas y ligeros en activos. Considere a Next Kraftwerke en Alemania, que ha desarrollado una red de más de 3.000 activos distribuidos que producen y consumen energía en Europa Central para crear una "planta de energía virtual". Next Kraftwerke ofrece servicios como respuesta a la demanda, lo que reduce el consumo de electricidad de sus clientes durante los períodos pico para reducir costos.

Para las empresas en el estado de volatilidad, cambiar de manera decisiva el curso actual es la única forma de sobrevivir. En lugar de simplemente abandonar el negocio principal, las empresas deberán lograr un equilibrio delicado al realizar movimientos de reestructuración corporativa y financiera. El conglomerado danés Maersk es una compañía que está actuando sabiamente en el estado de volatilidad de la disrupción. Está separando sus negocios de exploración y producción de petróleo, equipos de perforación y petroleros en una nueva unidad de energía para ser escindida, vendida o fusionada con otras compañías. Ya ha vendido a Maersk Oil en un acuerdo con Total por $ 7,5 mil millones. Este pivote ha permitido a Maersk elevar su rendimiento, centrarse en hacer crecer su negocio central de transporte y logística en el que tiene escala global y buscar nuevas oportunidades de crecimiento.

Las empresas en el estado de viabilidad deben adoptar estrategias que las mantengan en un estado constante de innovación. Esto implica aumentar la penetración de ofertas innovadoras con los clientes existentes al tiempo que se expanden agresivamente en mercados adyacentes o completamente desconocidos al aprovechar la fortaleza de su negocio principal. Revisitando la industria de la publicación de periódicos, considere el New York Times, que tiene cerca de 2.5 millones de suscriptores sólo digitales y agrega características y servicios continuamente. El chatbox de AI de la compañía permitió a los usuarios acceder a datos y análisis de sondeos actualizados al minuto durante las elecciones de 2016. Y sus películas de realidad virtual permitieron a los suscriptores sumergirse en los viajes de los periodistas. El Times tiene objetivos ambiciosos para el crecimiento internacional y se esfuerza por duplicar sus ingresos digitales a $ 800 millones para 2020.

Marie Curie, que recibió el Premio Nobel de Física en 1903 y en Química en 1911, tenía un punto de vista que serviría bien a los líderes empresariales de hoy. “Nada en la vida debe ser temido, solamente comprendido”, dijo ella. Comprender dónde se encuentra su industria en términos de su susceptibilidad a las disrupciones lo ayudará a tomar decisiones estratégicas trascendentales. El momento adecuado para comenzar a tomar control de su estado único de disrupción es ahora.

Autores: Omar Abbosh, Vedrana Savic y Michael Moore 

Fuente: How Likely Is Your Industry to Be Disrupted? This 2×2 Matrix Will Tell You. Harvard Business Review. 29 de enero de 2018. https://hbr.org/2018/01/how-likely-is-your-industry-to-be-disrupted-this-2x2-matrix-will-tell-you

Entre océanos azules e innovaciones disruptivas

La jungla del management estratégico sigue dando a la luz nuevos conceptos. De los miles de libros de negocios que se editan por año, los millones de artículos y notas físicas y digitales que se escriben y las infinitas palabras que se dicen, intentando explicar y entender el sentido y el futuro de los negocios, muy pocas tienen valor sustentable y potenciador.

La innovación está en la raíz de la estrategia y los caminos para llegar a ella y darle forma suelen ser intrincados. En los últimos años sólo algunos autores han llegado con miradas refrescantes sobre el tema. Los conceptos de océano azul e innovación disruptiva, de Kim & Mauborgne y Christensen respectivamente, son dos de ellos. Lo bueno de este artículo "Disruptive Sketchbook" es que logra integrar ambos conceptos y nos lleva a la esencia de la innovación: su vinculación con el modelo de negocios y la creación de valor (aprobada por el cliente)

- Fernando Cerutti

Las diferencias entre disrupción y océano azul

Lo importante no es la tecnología sino como se usa ésta.

Cuando Akio Morita acudió a AT&T para licenciar la tecnología del transistor, dentro de AT&T éste únicamente se veía como una evolución de los tubos de vacío, pero Sony supo encontrarle una nueva aplicación al crear el transistor de radio.

Lo que hizo Morita fue usar la tecnología para que, en vez de crear una mejora incremental de lo que ya existía, creó un nuevo tipo de producto para solventar una necesidad, es por eso que las innovaciones de ruptura siempre se ven con malos ojos al principio ya que mucha gente confunde mejora tecnológica con mejora incremental de lo ya existente.

Precisamente el buscar nuevas aplicaciones a la tecnología es lo que nos ha permitido avanzar muy rápidamente en los últimos 50 años, otro ejemplo es el de los ordenadores personales, a principios de los 70 ya existían conceptos como RAM y los microprocesadores tal y como los conocemos ahora, pero la mayoría de las empresas de la época no pensaban en usarlas para la creación de ordenadores personales sino para ampliar la capacidad de los miniordenadores que había en aquella época.

Las disrupciones o innovaciones de ruptura empiezan en ese punto precisamente, en la utilización de la tecnología existente para crear un nuevo tipo de producto cuyo objetivo es ni más ni menos que la destrucción del mercado actual, pero precisamente no se puede confundir la estrategia con el producto, son dos cosas bien distintas y la gente debería aprender a separarlo.

Cuando un servidor habla de océano azul se refiere a un tipo de estrategia de mercado y esta no siempre tiene que ver con una innovación de ruptura, sino que su objetivo es luchar contra el no-consumo de un tipo de producto o servicio. ¿Lo hace a través de innovaciones de ruptura? No siempre, por ejemplo el Cirque du Soleil es un negocio basado en el concepto océano azul y no las usa.

La razón por las que se confunde es debido al concepto de no-consumidor que en ambos casos coincide pero ese es el único punto coincidente, básicamente las innovaciones de ruptura son el uso de tecnologías externas a un tipo de producto para redefinirlo completamente y hacerlo más atractivo a los no-consumidores. El caso es que han habido innovaciones de ruptura que pese a ir inicialmente a por un mercado completamente virgen de no-consumo con el tiempo se han convertido en mercados llenos de sangre y no por ello dejaron de ser disrupciones sino todo lo contrario, la ruptura se da cuando se produce el salto del antiguo mercado al nuevo mercado.

Lo que los creadores del concepto de disrupción de mercados acabaron por observar es que, debido a una serie de comportamientos de las industrias y empresas ya asentadas que acaban por ignorar cierto tipo de innovaciones, en un tiempo éstas acaban por destruirles y todo por ignorar a los no-consumidores. Precisamente es en los no-consumidores donde ambos conceptos se unen en uno solo. La estrategia (océano azul) sirve para alejar a los participantes ya asentados en el mercado mientras que el producto sirve para atraer a los nuevos consumidores y con el tiempo acabar generando el efecto que todos conocemos.

Si alguien de vosotros compra los libros de Christensen sobre disrupción y luego el de la “Estrategia del Océano Azul” escrito por Kim y Mauborgne, verá que ninguno de ellos cita al otro ya que son dos conceptos distintos. Pero cuando lees los dos y tienes el concepto completo entonces ves que mientras que los libros de Christensen son un aviso a las grandes empresas ya asentadas del peligro que suponen ciertas tecnologías para sus mercados, si hablamos del libro de Kim y Mauborgne entonces vemos paso por paso cómo aplicar la estrategia para crear un tipo de mercado basado en la no-competencia.

Creo que era necesario explicar la diferencia entre ambos conceptos y cuál es su punto de convergencia dado a que mucha gente sigue confundiendo términos.


Fuente: Disruptive Sketchbook
http://www.entremaqueros.com/bitacoras/urian/las-diferencias-entre-disrupcion-y-oceano-azul/

Bibliografía:
Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée: La estrategia del océano azul. 2005. Norma.
Christensen, Clayton M.: El dilema de los innovadores. 1999. Granica