DIDIE 2026 - Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas - UCES - Agosto 2026

Les contamos que estamos abriendo una nueva edición de la DIDIE, nuestra Diplomatura Internacional en la Universidad UCES. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes y complejos. Está adaptada al contexto global y a la modalidad digital apropiada para 2026. 

En agosto estamos abriendo la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, certificada por la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES).

La DIDIE es un programa intensivo, de 4 meses de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo y digital está orientada a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. El perfil de los participantes es internacional: en estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 20 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.

Estaremos dictando la DIDIE a partir del 12 de agosto y se cursará los miércoles durante 10 semanas, en modalidad digital. Se combinan clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje.

 

El aprendizaje será tanto sincrónico (con clases en vivo cada semana) como asincrónico (con una plataforma digital que alojará materiales de preparación y soporte, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Modalidad:

• Empieza el 12 de agosto
  
• 10 miércoles de 19 a 21 hs. (hora de Arg, Par, Uru)
  
• Formato sincrónico + asincrónico
  
• Clases en vivo + Plataforma de Contenidos + Foro + Trabajo de Aplicación
  
• 40 horas totales
  
• Certificación oficial de la Universidad UCES

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Gestionar la Empresa para el mundo más allá del 2026.
• Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
• Analizar al Mercado como generador de oportunidades.
• Liderar facilitando y concretando innovaciones efectivas.
• Incorporar Tecnologías que habiliten la Digitalización.
• Concebir al Marketing como motor estratégico.
• Comprometer a los Equipos en la Gestión del Cambio. 
• Promover la IA como herramienta y perspectiva de Trabajo.
• Desarrollarse como Empresarios y Gerentes Ágiles.
• Transitar productiva y humanamente los Procesos de Transformación.
• Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.

Foto tomada con participantes de la DIDIE en la entrada de la sede de la Universidad UCES

 

 

 

Módulos:

1. Innovación y Estrategia
2. Innovación y Mercado
3. Innovación y Compromiso
4. Innovación y Agilidad
5. Innovación y Digital

 

Director: Lic. Mariano Morresi

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 

 

Beneficios para alumnos:

• Acceso a una plataforma digital con materiales completos de cursada y estudio y recuerdos de la experiencia.
• Posibilidad de participar desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
  
• Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
• Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada para cada alumno. 
  
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

 

Vea más información en https://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/escuela-de-ciencias-empresariales-y-negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-didie

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Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Escuela de Negocios UCES
Paraguay 1338, Buenos Aires, Argentina

Tel: (54-11) 2084-6126

WA: ((+54 9 11) 3175 - 7826 
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Simplemente trucos

“Me hubiera gustado mucho ser universitario. Mucha gente da por sentado que yo pasé por la universidad. Y no, para nada. 

Me hubiese gustado mucho haber tenido un carrera universitaria. 

Y también me hubiera gustado mucho ser un buen jugador de fútbol. Entonces la gente dice: ‘Bueno, pero no tiene nada que ver, una cosa con la otra’. 

Bueno si, me hubiera gustado entrar al mundo de la filosofía, de la literatura, al mundo… a ese mundo yo le entré por la parte, por la ventana, por la claraboya como un ladrón. 

Haciéndole reportajes a Borges, como un ratero. 

Pero también pude abrazarlo el día de la vuelta olímpica en Boca, a Maradona. 

La radio es mi profesión. Se ha mezclado con algunas vocaciones personales mías que son los libros, las lecturas. 

Yo soy y … realmente lo fui… he conservado un espíritu de muchacho curioso. A mí me gusta todo, me meto, pregunto. Creo que falta eso hoy día. Buscar, ser curioso. 

Pero, eso que fue una profesión para alimentar mi vocación, se convirtió con el tiempo, en una forma vocacional también de vida. 

La vocación es un llamado. En ese sentido, la lectura puede ser, las bibliotecas son para mí como un llamado. 

No me he hecho rico en mi carrera. Tampoco me interesó, pero he vivido de esto. 

Mi profesión me sirvió como para hacerle creer a la gente que bueno, que era un muchacho culto, locutor que citaba a Borges, esas cosas.

Pero son trucos, son simplemente trucos"

- Antonio Carrizo (1926-2016)

Los CEOs que marcan la diferencia en tiempos inciertos

Liderando el futuro cuando no se puede predecir

Las reglas del juego han cambiado. En un mundo donde los planes se vuelven obsoletos antes de implementarse, donde lo inesperado no es la excepción sino la norma, la estrategia tradicional se derrumba. Frente a este panorama, el rol del CEO se transforma: ya no es quien controla, sino quien diseña apuestas, orquesta sentidos y navega paradojas. 

En este artículo comparto un enfoque actualizado sobre cómo pensar y ejercer la estrategia en contextos de alta incertidumbre. No se trata solo de nuevas herramientas, sino de nuevas formas de mirar, de entender el mundo. 

Del plan al principio y a la estrategia: menos predicción, más claridad 

Los planes rígidos se caen. Lo que funciona es actuar desde principios rectores, valores que guían decisiones incluso cuando el terreno es inestable. El CEO que lidera con visión y coherencia inspira a su organización a moverse con sentido, aun sin saber qué hay más adelante. 

En tiempos inciertos, lo más importante no es tener el mapa perfecto, sino una Visión clara de donde se quiere llegar. 

Nuevos modelos mentales: pensar distinto para decidir mejor 

La incertidumbre no se resuelve con más análisis, sino con otro tipo de pensamiento. Necesitamos CEOs que abracen la complejidad, que piensen en sistemas dinámicos, que integren lo emocional, lo social y lo espiritual. La estrategia se vuelve una práctica de consciencia más que una técnica racional. 

Cambiar la estrategia empieza por cambiar el modelo mental del líder. El modelo mental holístico es fundamental para manejar cualquier organización en los contextos actuales. 

Ecosistemas en lugar de estructuras: diseñar redes, no organigramas 

Las empresas que sobreviven y prosperan hoy no se organizan como pirámides, sino como nodos en redes vivas. El nuevo CEO entiende que el poder ya no está en controlar, sino en articular relaciones y permitir que los flujos de valor se muevan con libertad. En armar equipos auto organizados. Pensá en plataformas, no en silos. Pensá en comunidad, no en competencia. 

Estrategia como prototipo: aprender en movimiento 

La estrategia no es un documento. Es un proceso vivo. Las mejores organizaciones trabajan con hipótesis estratégicas que se testean, se ajustan y se iteran. El futuro pertenece a quienes se animan a equivocarse rápido, sin mucho costo y con propósito. 

En lugar de defender el plan, diseñá experimentos estratégicos. 

Cultura antifrágil: fortalecerse con el caos 

Inspirados en Taleb, hablamos de empresas que no solo resisten la incertidumbre, sino que se benefician de ella. ¿Cómo se logra? Con culturas que valoran la autonomía, la experimentación y la resiliencia colectiva. Donde el error no se castiga, sino que se transforma en insumo. 

Una organización que aprende es una organización que se vuelve más fuerte con cada crisis. 

El CEO como orquestador de sentido 

En este nuevo juego, el líder ya no es solo quien da instrucciones. Es quien orquesta sentidos compartidos, habilita conversaciones estratégicas, y da lugar a lo emergente. Como un director de orquesta que no impone notas, sino que coordina talentos diversos hacia una visión compartida. 

El futuro no se controla. Se crea. Y se crea con otros. 

Narrativa, arte y consciencia: los diferenciales del nuevo liderazgo 

Las grandes decisiones no se toman solo con datos. También se toman con intuición, sensibilidad, arte. Por eso, cada vez más CEOs se forman en filosofía, música o neurociencia. No es moda. Es estrategia. Porque para guiar en lo incierto hay que cultivar la consciencia, la escucha y la presencia. 

Epílogo: más allá del plan, el propósito 

Quizás no podamos prever lo que vendrá. Pero sí podemos decidir desde dónde queremos actuar. La estrategia del futuro no busca eliminar la incertidumbre: la abraza. Y la convierte en oportunidad. 

No es el más fuerte el que sobrevive, sino el que mejor se adapta. Pero hoy, adaptarse implica también atreverse a imaginar.

Autor: Roberto Serra (Roberto fue mentor de Fernando Cerutti y es fundador de SLADE)

Fuente: Linkedin de Roberto Serra

Trabajo híbrido y aprendizaje continuo para el bienestar laboral

Uno de los cambios más significativos ha sido la adopción de modelos de trabajo híbrido. Este enfoque, que combina el trabajo presencial en la oficina con el trabajo remoto desde casa, se ha consolidado como una de las tendencias clave para el bienestar de los empleados y la eficiencia organizacional.

Según Andrea Linardi, reconocida experta en gestión del cambio y talento humano de Argentina, uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones es que los líderes aprendan a confiar en el trabajo de sus colaboradores, empoderándolos y dejando atrás las prácticas obsoletas de supervisión constante y control.

“Los modelos de mando y control, donde se exige que el empleado esté sentado ocho horas al lado del jefe para poder ser supervisado, son cosa del pasado”, señaló Linardi. Esta estructura ya no es sostenible en el entorno laboral actual, donde se valora más la confianza y el empoderamiento que la mera presencia física.

El modelo híbrido no solo responde a las demandas del mercado laboral moderno, sino que también ha demostrado ser una solución efectiva para mejorar la productividad y el bienestar de los empleados. “Las investigaciones demuestran que los empleados prefieren trabajar dos o tres días a la semana en la oficina y el resto desde casa. Esto equilibra la necesidad de interacción social y trabajo en equipo con la comodidad y flexibilidad del teletrabajo”, afirmó Linardi.

Durante la pandemia, muchas empresas se vieron obligadas a adoptar el trabajo remoto. Esto forzó a los líderes a confiar en sus equipos, ya que no podían supervisarlos de manera directa. La pandemia aceleró una transformación que ya venía gestándose, y obligó a las organizaciones a replantear sus modelos de gestión. “La confianza y el empoderamiento se volvieron esenciales durante este periodo, ya que los colaboradores trabajaban desde casa y los líderes no tenían más remedio que confiar en que cumplirían con sus tareas”, explicó.

Sin embargo, tras la pandemia, algunas organizaciones intentaron volver a los modelos tradicionales de trabajo presencial y supervisión constante. “Muchos líderes pensaron que podrían regresar al antiguo modelo de mando y control, pero la realidad es que eso ya no es viable. Las expectativas de los empleados han cambiado, y hoy más que nunca, valoran la flexibilidad y el bienestar que les proporciona el trabajo híbrido”, agregó.

El bienestar emocional: una prioridad para las empresas

El bienestar de los empleados se ha convertido en una prioridad para las organizaciones que buscan mantener a sus equipos motivados y productivos. Linardi destacó que el estrés es una de las emociones predominantes en el entorno laboral actual, y que afecta directamente la motivación y el rendimiento de los colaboradores. “Los estudios demuestran que cuando se pregunta a los empleados qué emoción sienten con más frecuencia en el trabajo, la respuesta más común es el estrés. Esto refleja una falta de bienestar general que impacta negativamente tanto en la vida personal de los empleados como en su desempeño profesional”, comentó.

Para abordar esta problemática, Linardi enfatizó la importancia de que las empresas implementen programas de apoyo emocional y bienestar que incluyan aspectos como la salud mental, la actividad física y la nutrición. “Estamos en una época en la que todos buscamos herramientas que nos ayuden a mejorar nuestro bienestar, desde hacer yoga hasta salir a correr. Y como pasamos una gran parte de nuestras vidas en el trabajo, es fundamental que las organizaciones ofrezcan estrategias para mejorar la calidad de vida de sus empleados”, explicó.

También subrayó que el bienestar emocional no solo beneficia a los empleados, sino también a las empresas, ya que fomenta una mayor productividad, compromiso e innovación. “Cuando los empleados se sienten bien, son más resilientes y están mejor preparados para enfrentar los desafíos del día a día. Esto se traduce en una mayor eficiencia y éxito para las empresas”, añadió.

El aprendizaje continuo: clave para enfrentar los retos tecnológicos del futuro

Además del bienestar emocional, otro aspecto fundamental para garantizar el éxito en el entorno laboral moderno es la formación continua. Los avances tecnológicos y los cambios en las dinámicas del mercado exigen que los empleados estén en constante aprendizaje para mantenerse al día con las nuevas herramientas y habilidades necesarias.

Linardi citó una frase de Alvin Toffler para ilustrar esta necesidad: “El analfabeto del siglo XXI no será aquel que no sepa leer o escribir, sino el que no pueda aprender, desaprender y volver a aprender”. Este concepto refleja la importancia de la adaptabilidad en el entorno laboral actual. Las empresas deben fomentar una cultura de aprendizaje continuo que permita a sus empleados adquirir nuevas habilidades y conocimientos, y que les dé la capacidad de desaprender lo que ya no es relevante.

“Lo que hoy sabemos y nos resulta exitoso puede no serlo en cinco años. Por eso, las empresas deben ofrecer planes de desarrollo y capacitación que agilicen el proceso de aprender y desaprender”, comentó Linardi. En este sentido, las organizaciones tienen el reto de crear programas de formación que estén alineados con las nuevas exigencias del mercado y que ayuden a sus empleados a mantenerse competitivos.

Las empresas que logren adaptarse a esta nueva realidad, promoviendo el trabajo híbrido, el bienestar emocional y la formación continua, estarán mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro y garantizar su éxito a largo plazo.

Con modelos de trabajo más flexibles y programas de apoyo al bienestar y la formación, las organizaciones pueden enfrentar con éxito los desafíos del presente y del futuro, garantizando tanto el bienestar de sus empleados como su éxito empresarial.

Andrea Linardi es profesora del Posgrado PIDE.

Autora: Lisandra Aguilar Wong. 

Fuente: InfoNegocios Paraguay

No hay edad para empezar de nuevo

No hay edad para empezar de nuevo: Diversificar o emprender después de los 40

En una sociedad que muchas veces asocia el éxito con la juventud, es fácil caer en la idea de que ciertas oportunidades tienen "fecha de vencimiento". Sin embargo, la realidad es que emprender o diversificarse después de los 40 no sólo es posible, sino que también puede ser una ventaja. Las experiencias acumuladas, las redes que construiste y el conocimiento que adquiriste se convierten en herramientas clave para enfrentar nuevos retos. Lo sé, además, porque estuve y estoy en esa.

El poder de la reinvención

La diversificación y el emprendimiento no son sólo para los más jóvenes. Mujeres como Joy Mangano, que creó el Miracle Mop a los 40, Julia Child, que lanzó su primer libro de recetas a los 49, y Vera Wang, quien redefinió la moda al empezar a diseñar vestidos de novia a los 40 luego de dejar una carrera exitosa, son claros ejemplos de que nunca es tarde para empezar.

En palabras de Wang: “Siempre he creído en la reinvención. Cada etapa de la vida tiene nuevas posibilidades.”

Por qué diversificarse es una fortaleza

En el mundo actual, donde el cambio es constante, la diversificación es clave. Crecimos creyendo que debíamos elegir un solo camino, enfocarnos, dedicar todo a un proyecto para tener éxito.

Hoy creo que diversificar reduce riesgos, es una manera de explorar nuestra creatividad, previene el desgaste profesional y especialmente puede funcionar como una transición suave hacia algo nuevo.

Emprender a +40: El momento perfecto

Muchas mujeres encuentran que esta etapa de la vida es ideal para iniciar un proyecto propio. ¿Por qué?

• Más claridad: Sabés qué querés (y qué no).
• Recursos sólidos: Contás con una red, capital y habilidades que te respaldan.
• Motivación renovada: Después de años en un mismo rol, un cambio puede ser revitalizante.

En palabras de Joy: "Las grandes ideas nacen cuando escuchamos nuestras necesidades cotidianas y nos atrevemos a solucionarlas"

No hay camino único

No importa dónde empezaste ni cuánto tiempo llevás haciendo lo mismo. Lo importante es el rumbo que decidís tomar ahora. Cada paso que des hacia lo que te entusiasma es una forma de crecimiento.

💡 Preguntas para reflexionar:

• ¿Qué habilidades y experiencias podés reutilizar en un nuevo proyecto?
• ¿Qué pasión postergaste porque pensaste que ya no era el momento?
• ¿Qué te detiene y cómo podés neutralizar esos miedos?

Emprender o diversificarte después de los 40 no es una excepción, es una oportunidad.

Como dijo Julia Child: “Encuentra algo que te apasione y dedícate a ello, sin importar la edad.”

Conclusión

El futuro no se trata de "tener todo resuelto", sino de seguir explorando, creciendo y permitiéndote evolucionar. Recordá: la vida tiene infinitos caminos. El momento perfecto para empezar siempre es ahora.

Autora: Aixa Canepa (Aixa es egresada del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Aixa Canepa

Adultos que fantasmean: una incompetencia silenciosa

🤙​Posteo 500 del blog de "Management Estratégico"🤙​

En teoría, ser adulto implica cierta madurez: pagar impuestos, elegir un servicio de salud y responder mensajes incómodos con educación. En la práctica, sin embargo, los adultos del siglo XXI hemos desarrollado una habilidad propia del ecosistema adolescente: fantasmear (no diremos "ghostear" aquí).

Y, tristemente, señores ejecutivos, el fantasmeo empresarial existe y es cada vez más frecuente.

No hablo de ignorar al "match" del viernes a la noche. Son clientes, proveedores y colegas que un día están hiperentusiastas, te dicen "¡lo vemos, avancemos, mandame la propuesta urgente!" y al día siguiente… desaparecen en la niebla digital.

El creciente fenómeno de los adultos espectrales

El fantasmeo laboral tiene una particularidad fascinante: quienes lo practican suelen ser personas que en redes publican reflexiones profundas sobre empatía, escucha activa, propósito y otras neovirtudes humanas.

Hasta que reciben un mensaje donde se les pide una definición. Entonces... poof... se convierten en un fenómeno paranormal.

El fantasma laboral puede adquirir varias formas:

• Un cliente que te pidió una propuesta de 20 páginas que nunca abrió.
• Un proveedor que prometió enviar la factura "en 5 minutos".
• Un colega que necesitaba algo "urgente", pero ahora no responde ni al 911.

Causas de la epidemia fantasmagórica

Si uno analiza el fantasmeo empresarial con rigurosidad, descubre que no es un fenómeno sobrenatural, sino una combinación de psicología básica, cultura laboral de supervivencia y habilidades sociales caducadas.

1°: el pánico al mensaje incómodo.

Al parecer, muchos profesionales pueden liderar equipos de 50 personas, manejar presupuestos millonarios y dar charlas sobre resiliencia… pero se bloquean frente a un simple "¿confirmamos?". El cerebro se les pone en modo avión.

2°: la fantasía del tiempo elástico.

Existe una creencia mística de que mañana será un día con 72 horas, menos reuniones y un nivel de claridad mental nunca visto. Lamentablemente mañana es igual que hoy y, mientras tanto, el mensaje queda flotando en penumbras.

3°: la ley del mínimo malestar.

Muchos adultos prefieren desaparecer antes que decir una frase tan sencilla como "no lo vamos a realizar". Buscando evitar incomodidad, generan muchísima más. Una especie de boomerang vincular de bajo vuelo.

4°: la cultura del todo urgente.

Cuando todo es urgente, nada realmente lo es. Y en medio del caos permanente, algunos optan por priorizar el no priorizar. Sale carísima la supuesta solución rápida del silencio. 

5°: falta de profesionalismo.

No siempre hay una explicación psicológica o cultural. A veces es simplemente desorganización, desinterés o mala educación. 

No hay en el fantasmeo un acto de maldad pura, sino una mezcla de evasión, autoengaño y esa infantil costumbre de creer que si no respondo la realidad se resuelve sola. 

Los costos invisibles del silencio

El fantasmeo además de irritar también cuesta dinero, tiempo y energía emocional.

1. Desgasta relaciones. En un mundo donde muchos hablan de "networking" y "reputación", desaparecer es como entregarse un certificado de inconsistencia profesional, donde la relación previa ya no será la misma.
2. Genera ineficiencia. La ausencia de definiciones frena o enmaraña proyectos, decisiones y oportunidades.
3. Crea un clima tóxico. La incertidumbre constante genera ansiedad, el "¿Seré yo?" en versión corporativa y esa suspicacia enrarece la cultura. 

Lo más irónico es que comunicar un "no seguimos", "no me interesa" o "no es prioridad ahora" apenas requiere 10 segundos. Y con esa microinversión se evitan horas de especulación, llamados, mails reenviados y teorías conspirativas.

La solución simple, pero que muchos aún evaden

No hace falta un curso de liderazgo transformacional, basta con tres hábitos básicos:

1. Responder aunque sea para decir que no. El "no" profesional es más respetuoso que el silencio.
2. Poner plazos realistas. Evita decir "te respondo mañana" cuando sabés que no será así, solo estás propagando el fantasma.
3. Cerrar puertas con amabilidad. No hay nada más valioso para la reputación que ser claro, directo y cortés.

Hacia una cultura profesional menos fantasma

El fenómeno de fantasmear organizacionalmente excede a una simple anécdota de intercambio digital. Es un comportamiento casi epidémico que impacta directo en la eficiencia, la confianza y la calidad de las relaciones laborales. Ni rapidez, ni colaboración ni transparencia, sólo silencio haciendo de barrera.

Responder, incluso para declinar una propuesta o postergar una decisión, es parte de la responsabilidad profesional básica. La claridad, aun la del "no", fortalece la consideración y reduce la fricción innecesaria.

Quienes promuevan una comunicación directa y respetuosa evitarán la improductividad del fantasmeo, y también potenciarán la madurez cultural. En un mercado lleno de personas ocupadas, quien comunica con precisión y gentileza destaca automáticamente. Necesitamos adultos en la sala. 

La profesionalidad no se mide por la cantidad de herramientas utilizadas, sino por la calidad de nuestros comportamientos cotidianos. Se puede ser profesional sin saber usar IAG avanzada ni hablar de OKRs en reuniones. Simplemente no fantasmeando en tus relaciones.

- Mariano Morresi

IA, management y arquitectura empresarial: una conversación que debemos conectar

La inteligencia artificial es una realidad. Hoy está presente en decisiones de negocio, automatización de tareas y modelos de interacción con clientes. Pero si algo aprendí acompañando organizaciones en este camino, es que la IA no resuelve lo que la empresa no tiene resuelto. Puede acelerar, escalar o amplificar, pero no reemplaza lo que falta de base. Y ahí es donde entran en juego dos factores clave: el management y la arquitectura empresarial.

¿Dónde duele, realmente?

Antes de hablar de modelos generativos o algoritmos de predicción, hay que preguntarse: ¿Qué problema estamos resolviendo?, ¿Qué capacidades reales tenemos hoy?, ¿Qué tan preparados estamos para cambiar si lo que hacemos deja de funcionar?

Estas no son preguntas técnicas. Son preguntas de gestión. Y muchas veces, ni siquiera tienen que ver con tecnología, sino con procesos, cultura y toma de decisiones. De hecho, un informe reciente de Gartner muestra que más del 80 % de los CEOs espera que la IA genere crecimiento, pero solo una fracción de los CIOs cree que eso es factible sin cambios estructurales. Esa brecha no se cierra con más software, sino con otra forma de mirar la organización.

La arquitectura no es un mapa. Es una brújula.

La arquitectura empresarial nos permite entender cómo se conecta lo que hacemos con lo que queremos lograr. Es el marco que ordena capacidades, flujos, responsabilidades y tecnología. Cuando se incorpora IA sin esta mirada, el riesgo es construir silos “inteligentes”, pero aislados del negocio.

En cambio, cuando la IA forma parte de una arquitectura clara, aparece el verdadero valor: priorización, escalabilidad y sentido estratégico.

Liderar el cambio, más allá del algoritmo

Y si hablamos de cambio, hablamos de management. No como control, sino como capacidad de habilitar, de acompañar, de construir sentido. Implementar IA sin abordar las dinámicas internas, como el miedo al error, la resistencia o la falta de claridad en roles, es sembrar en terreno inestable. Lo tecnológico funciona, pero la adopción falla.

Harvard Business Review lo resume bien: el mayor obstáculo para una transformación digital no es la tecnología, es la cultura. Lo veo en cada proyecto: el management no es un soporte. Es el eje.

¿Qué tipo de organización queremos construir?

La conversación ya no debería ser "¿Qué IA implementamos?" sino algo más profundo: ¿Qué organización estamos diseñando para que esa IA tenga sentido, impacto, sustento y propósito?

Ahí es donde se cruza todo: estrategia, cultura, tecnología, personas. Ahí es donde realmente se juega la transformación.

Autor: Walter Caricato (Walter es egresado de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Walter Caricato

Qué el costo lo pague otro

Siguiendo con la línea de un artículo anterior (ese donde todos quieren la innovación cuando empieza a funcionar), surge un tema no menor: los interlocutores que “no quieren ser los primeros”, pero dejan la puerta abierta para volver cuando ya haya un par de partidos ganados. En resumen, no quieren pagar el costo de ser los primeros, aunque sí estar dispuestos a ser segundos o terceros, cuando el terreno ya está allanado.

En organizaciones muy estandarizadas, con procesos (algunos bastante añejos), el desafío tecnológico de innovar y transformar muchas veces se reduce al enorme trabajo de ajustar, modificar o corregir sistemas, procesos y prácticas heredadas. Ya sea por ineficiencia operativa o por una gran deuda técnica acumulada, esto implica bucear en capas y capas de sistemas legacy. Y ahí aparece la peor combinación:

• Ineficiencia operativa: tiempo y energía invertidos en mantener lo que ya no agrega valor.
• Deuda técnica acumulada: parches sobre parches que encarecen cada iteración.

La innovación choca de frente contra estos muros invisibles. Cualquier iniciativa que prometa un ROI positivo termina amenazada por costos inesperados, demoras y baja disponibilidad de equipos clave. Y aunque pueda parecer un obstáculo menor, esto impacta de lleno en la viabilidad económica de los proyectos transformadores, que muchas veces mueren antes de empezar por estos factores ocultos.

Uno de los grandes dilemas en este contexto es el del liderazgo. Aparece una tensión natural entre dos perfiles que tienen mucho para aportar, pero también sus limitaciones. Por un lado, están quienes vienen de afuera, con una mirada fresca, sin ataduras emocionales ni políticas internas. Estos líderes tienen la capacidad de imaginar una organización distinta, desafiar lo que se da por sentado y formular preguntas que incomodan, justamente porque nunca nadie se las hizo. Ven posibilidades donde otros ya se resignaron. Su mayor fortaleza es la distancia: no están condicionados por la historia ni por los acuerdos implícitos.

Por otro lado, están los perfiles de la casa, los que conocen cada rincón del negocio, saben por dónde no se puede pasar, a quién hay que convencer primero y qué batallas es mejor postergar. Tienen sensibilidad organizacional, saben leer silencios, anticipar bloqueos y gestionar el cambio sin dinamitar puentes. Su mayor activo es el conocimiento del terreno y las relaciones acumuladas a lo largo de los años.

Entonces, ¿quién debería liderar? La experiencia muestra que ninguno de los dos, por sí solo. Las transformaciones profundas necesitan una sociedad táctica entre visión externa e inteligencia interna. Sin alguien que traiga aire nuevo, el cambio se licua. Sin alguien que traduzca ese aire a la temperatura real de la cultura, el cambio se rechaza. Cuando ambos se encuentran (y el equipo lo percibe), la transformación deja de ser un PowerPoint y empieza a sentirse real.

Volviendo al punto inicial, en contextos con alta deuda técnica, la resistencia al cambio no siempre se presenta de forma abierta. Al contrario: suele estar alimentada por un conocimiento profundo de todo lo que está mal pero que nadie quiere tocar. Muchas veces, esa resistencia viene disfrazada de prudencia, realismo o incluso de colaboración parcial.

Como me dijo una vez un manager con muchos años en una empresa: “Lo que proponés me parece excelente. Pero para que funcione, vas a tener que arreglar un montón de cosas que yo ya sé que no están bien. Y en eso no te voy a poder acompañar, no por mala voluntad, sino porque no tengo ni el tiempo ni el respaldo político para meterme ahí.” Fue una declaración honesta... pero también una forma elegante de dejarme solo.

Este tipo de obstáculos son difíciles de abordar porque no se presentan como un conflicto frontal, sino como un vacío de colaboración que va drenando energía, credibilidad y ritmo. Lo más complejo es que muchas veces, quienes sostienen estas resistencias se posicionan ante el board como aliados del cambio, cuando en la práctica funcionan como anclas. Nombrar estas dinámicas, entenderlas y gestionarlas es clave para no quedar atrapados en un loop donde los proyectos mueren no por falta de visión o presupuesto, sino por falta de tracción interna.

En estos casos, el coraje de ser los primeros vale doble.

Autor: Federico Dappiano (Federico es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: Hacking Management

Bienestar y liderazgo: la clave para transformar vidas y organizaciones

En el ajetreado mundo actual, donde los desafíos se presentan a cada paso, la clave para un liderazgo efectivo no radica solo en las habilidades técnicas o en la capacidad de tomar decisiones estratégicas. Cecilia Inés Giordano , en su obra "Dejar Huella a Través de la Influencia", nos invita a reflexionar sobre la importancia de conocer y armonizar nuestras emociones, pensamientos y cuerpo. Este enfoque integral nos guía hacia un camino de bienestar, el verdadero motor para “bienlograr”.

Ceci Giordano nos recuerda que el bienestar no es solo un concepto abstracto; es un estado que se traduce en acciones y resultados concretos. Las personas saludables, que cultivan hábitos y comportamientos positivos, no sólo impactan sus propias vidas, sino que también transforman sus entornos y organizaciones. En contraste, cuando los colaboradores se encuentran en un estado de malestar, la energía necesaria para innovar y enfrentar las crisis se desvanece. La salud emocional y física se convierte, así, en el cimiento sobre el cual se construyen empresas resilientes y exitosas.

El texto destaca tres condimentos esenciales para cultivar este bienestar: oportunidad, capacidad y motivación. Sin ellos, el camino hacia un equipo comprometido y eficiente se torna complicado. La oportunidad brinda el espacio para crecer, la capacidad permite poner en práctica lo aprendido y la motivación es el fuego interno que impulsa a cada individuo a dar lo mejor de sí.

Al integrar estos elementos, no sólo se crea un ambiente propicio para el desarrollo personal, sino que también se establece una cultura organizacional sólida, capaz de reinventarse y adaptarse en tiempos de incertidumbre. Como líderes, tenemos la responsabilidad de fomentar este bienestar, no solo para el crecimiento de nuestros colaboradores, sino para el futuro de nuestras organizaciones.

Conclusión:

Al final del día, el bienestar es un viaje compartido. Cada paso que damos hacia la armonización de nuestras emociones, pensamientos y cuerpo no sólo impacta nuestra vida, sino también la de aquellos que nos rodean. 

¿Estás listo para ser el líder que inspire a otros a dejar su huella a través del bienestar?

Autora: María Rosa Rodas (María Rosa es egresada del Posgrado PIDE)

Fuente: LinkedIn de María Rosa Rodas

La vaca púrpura y un rebaño arcoíris

"La Vaca Púrpura" es un libro y concepto ideado por Seth Godin en el 2002. Es uno de esos libros que te vuela la cabeza y te hace ver el marketing de otra manera. La idea central es simple pero poderosa: en un mundo lleno de vacas comunes, necesitas ser una vaca púrpura para destacar. O sea, hacer algo extraordinario que llame la atención, porque si no sobresalís, te volvés invisible.

Godin usa ejemplos súper claros y directos para explicar cómo las empresas que logran ser diferentes (y memorables) se llevan la atención y el éxito. Habla de que no basta con ser bueno o «normal», sino que hay que arriesgarse y ser creativo. Eso sí, también advierte que no es para cualquiera: ser una vaca púrpura implica salir de tu zona de confort y apostar fuerte.

Es un concepto que te da un buen sacudón si te quedaste atrapado en lo típico. Te invita a pensar fuera de la caja y a buscar esa chispa que haga que vos o tu negocio sean inolvidables. Ideal si querés innovar y dejar de ser “una más del montón”.

Pero, ¿qué pasa hoy en 2026 con este concepto? ¡Claro! con el avance de la comunicación y la facilidad de crear y des-crear promociones, de probar, de medir, de corregir y de hacer, todos buscan crear su Vaca Púrpura.

En un contexto de hipercompetencia, ya la Vaca Púrpura dejo de ser atractiva para los consumidores, ya que el mercado esta repleto de Vacas de todos los colores, formas y características. Ya no se trata de ver una Vaca Púrpura porque al consumidor no le llamará la atención. Al lado de la Vaca Púrpura, hay una Jirafa color Arcoíris, un Elefante Robótico y un Dinosaurio que cambia de colores y formas.

Hoy, en 2026, no se trata de llamar la atención con las características del producto o servicio, sino de CONECTAR y de generar EXPERIENCIAS, SENSACIONES y EMOCIONES que supuren en el consumidor su deseo de elegirte.

Tal vez, una vaca normal, con forma de vaca, con color de vaca, no llame la atención por cómo es, sino por cómo se comporta. Y no me refiero a que la vaca baile, cante o haga cosas atípicas para ser vista o distinguida, sino que la vaca conecte.

Imagina entonces que la vaca, ESA VACA, que es normalita, te mira de una forma diferente, te invita a conectar, se muestra simplemente bondadosa, amistosa, a tal punto que eso te atrae. Te acercás y la vaca con su mirada te invita a que la acaricies, y eso hacés. Te animás, te sentís desafiante y la vaca mueve su cabeza y para que la acaricies más cerca. Te SORPRENDE, te hace reír, te rememora a tu niñez y aparecen en ti emociones relacionadas con el contacto con animales, con la naturaleza. Te CONMOVÉS, la vaca te transmite cariño. Ni piensas en lo que la vaca te puede dar, ni cuánto vale. Sólo CONECTÁS. Tu mano sobre su pelo y el movimiento de ella. Le sacás una foto con tu mano acariciándola, para recordarla, para mostrarle a tus amigos qué tan increíble es lo que estás haciendo. Es algo que no te olvidarás jamás, estás acariciando a una vaca y una explosión de sensaciones invade todo tu ser.

Aprendizaje:

NO IMPORTA DE QUÉ COLOR ES LA VACA, SINO LO QUE LA VACA HACE CONTIGO.

Autor: Migue Cané (Migue es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Ser Gerente