27 de mayo de 2025

9 lecciones de un rastreador de halcones peregrinos


9 lecciones de un rastreador de halcones peregrinos para ser un mejor observador de la realidad.

Christian Madsbjerg es el autor del libro "Sensemaking: el poder de las Humanidades en la era del algoritmo", de "Moment of Clarity", y del libro que he escogido para comenzar mi exploración, "Look: How to Pay Attention in a Distracted World".

En un hilo anterior comenté que abrí el libro casi por el final, y a decir verdad no pude con mi genio y fui al capítulo siguiente porque me intrigó el título "Everything you need to know begins with birds" ("Todo lo que necesitas saber empieza con pájaros"). Me gustan los pájaros, así que ¿por qué no?

El capítulo es básicamente una reseña de otro libro. Un curioso librito muy poco conocido fuera de ciertos ambientes naturalistas, y que Madsbjerg usa en sus cursos universitarios de observación humana.

Se trata de "The Peregrine", de J.A. Baker, un inglés que se dedicó a rastrear y observar los hábitos de los halcones peregrinos durante diez inviernos seguidos en la costa de la Anglia Oriental, a pocos kilómetros de su apartamento en Essex.

Madsbjerg confiesa haberse leído unas diez veces el librito de Baker, a quien considera un maestro, y extrajo 9 lecciones que podrían ayudarnos a prestar atención de verdad y ser un mejor observador de la realidad.

1) Aprende a ver lo que realmente está allí

Es raro que aquello que merece ser observado se muestre de inmediato a quien observa. A menudo está en el fondo, escondido en una multitud de detalles irrelevantes.

Uno se vuelve sensible a lo imperceptible pero valioso con el ejercicio de la paciencia y perseverancia.


2) Tienes que sentir el hambre de observar un fenómeno en todas sus formas

A menos que tu ojo se vuelva insaciable por ese halcón, te lo perderás, dice Baker.

Lo he comprobado personalmente, observar es su propia recompensa y ese hambre de seguir observando es verdadera.

Cuando observas algo por lo que sientes fascinación, rompes la inercia de las formas y perspectivas esquemáticas.


3) Las buenas observaciones incluyen al observador

Baker no puede observar la figura del halcón peregrino sin observar su fondo, su contexto.

Y eso incluye al propio Baker.

La conducta y emociones del observador son hechos y como tales son parte del fenómeno, no pueden quedar fuera de un trabajo de observación completo.

4) Observar no es opinar

Es describir lo que ves, ni más ni menos. Es esperar que el fenómeno se abra a ti. No es imponer un punto de vista ni pensar sobre lo que vas a decir cuando hagas un informe.

Para observar tienes que estar presente.


5) Observación sistemática

Baker lo apuntaba todo obsesivamente en sus notas de campo: hechos, fechas, números.

Pero cuantificaba solo para revelar el contexto.

Por ejemplo:

Cuando calculaba el peso de los ojos del halcón, aproximadamente 30 gramos cada uno, lo ponía en relación con el ojo humano para ganar perspectiva.

'Si nuestros ojos tuvieran la misma proporción con respecto a nuestros cuerpos que los del halcón peregrino con respecto a su cuerpo, un hombre de 75 kg tendría ojos de 7,5 cm de ancho, pesando casi 2 kilos.'

Además de ser sistemático en el proceso de observación, también es crucial aprender a ver el fenómeno como parte de un sistema.

Baker aprendió a ver al peregrino indirectamente a través del movimiento de otros pájaros.

“Cuando los halcones desaparecen, debes levantar la vista aun más arriba hacia el cielo, puesto que hay mucho más cielo que tierra, y continuarás viéndolos en los pájaros que huyen de ellos."

Si eres perspicaz y observas el tiempo suficiente para lograr incluir el contexto, verás cómo lo que observas se multiplica en otras varias dimensiones.

De esta manera lo invisible puede hacerse visible de múltiples maneras.

6) Ponte en sintonía con el contexto

Un observador maestro es capaz de sintonizar el mood de su contexto y se acopla a él, pudiendo calibrar finamente la relación que existe entre él y el halcón, entre el halcón y su presa, y entre otras criaturas y sus depredadores.


7) Toda actividad sigue un ritmo

Otra faceta de absorber el contexto es seguir la rutina y el itinerario del fenómeno que observas.

Captar el fenómeno en su integridad implica conocer sus ritmos.

Baker sabía que los momentos de violencia del halcón eran explosivos, pero también que dedicaba la mayor parte de su tiempo a descansar y jugar.


8) Empatía analítica

Los mejores antropólogos consideran que una observación ha madurado cuando los fantasmas de aquello que observas son tus fantasmas.

Dicho de otra manera, cuando tu empatía analítica te permite asumir su perspectiva por completo.
To share fear is the greatest bond of all” ("Compartir el miedo es el vínculo más grande de todos")
De la investigación detallada y objetiva del halcón peregrino, la observación de Baker evoluciona hacia una comprensión imaginativa de la experiencia de vida del animal.

Su conocimiento profundo y respetuoso del peregrino le permite compartir un espacio que antes le era imposible ocupar.

Esta empatía analítica, entonces, se convierte en la fuente de los insights más profundos.
J.A. Baker

9) J.A. Baker es un tío al que hay que leer (también hay una biografía suya del 2017, "My House of Sky", escrita por Hetty Saunders) porque fue un fuera de serie: llegó a una escena de escritores naturalistas rompiendo todas las reglas del género, se marcó una novela basada en sus extraordinarias experiencias que inspiró a poetas y sensemakers por igual, escribió un par de cosas más sin demasiada repercusión y continuó como si nada con su vida modesta en su apartamento espartano de Essex hasta que su obra fue rescatada una parva de años después de su muerte.

En un próximo hilo entraremos de lleno en la metahabilidad de la reflexión aumentada (que es como le he puesto a hyper-reflection porque hiperreflexión me sonaba fatal).

Es decir, la capacidad de observar cómo y por qué la gente hace lo que hace.

Una práctica que te obliga a poner tu atención en lo que casi nadie ve por estar distraído con ese primer plano donde se suceden los estímulos más salientes.


20 de mayo de 2025

PHD 2025 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Habilidades Directivas

Queremos contarles que estamos abriendo en 2025 la primera edición del PHD - curso de Posgrado en Habilidades Directivas.

Un proyecto que empezaron a pensar hace 2 años Fernando Cerutti y Mariano Morresi, como un camino para tratar otras competencias junto a facilitadores diferentes, con su propia modalidad digital, y que fue tomando forma progresivamente. Finalmente el nombre PHD, sirvió para consolidar la idea detrás de los temas tocados, su importancia y su distinción en el panorama educativo actual

Necesitamos nuevas habilidades para los nuevos contextos y debemos renovarnos como directivos para llegar a horizontes firmes. 

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las interacciones con alumnos de otros programas, hemos apostado a este programa pensado para los volátiles y provocadores escenarios actuales.

¡Ya comienza el #PHD2025 en junio! ¡Los esperamos!
 

El PHD 2025 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de organizaciones y negocios y en las capacidades de quienes dirigen. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y el formato digital. 

Este PHD ofrece un espacio de reflexión, aprendizaje y práctica para líderes imaginativos y corajudos. Los invita a explorar su rol como arquitectos de modelos de negocios y organizaciones adaptables y sostenibles. Cada decisión estratégica se convierte en un acto de creación, un puente hacia el futuro, un hilo para el tejido de la sustentabilidad. La organización no es un conjunto de recursos, sino un sistema vivo que debe crear valor para sí y para las personas y la sociedad con las que se vincula. Y para lograrlo combina cambio y competitividad, datos y ventas y los enlaza a través de equipos potentes.


Solicite más detalles del PHD haciendo click aquí


Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento. Invita a participantes que deseen complementar su experiencia con herramientas y conceptos técnicos, sistémicos y estratégicos para enriquecer sus habilidades.


Estaremos dictando el PHD 2025 a partir de junio y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)



Fecha y Modalidad:
  • Empieza el 14 de junio.
  • Clases en vivo los sábados cada 15 días, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par)
  • Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
  • Plataforma virtual y Foro de Networking.
  • 40 horas totales.
  • Certificación oficial de Universidad de Belgrano.

Módulos:
  • Management para el Cambio
  • Competitividad Empresarial
  • Gestión Impulsada por Datos
  • Ventas Estratégicas
  • Cultura de Equipos Positivos


Para pedir mayor información del PHD haga click aquí

Finalizando una de las clases de los posgrados 2024 en Universidad de Belgrano


¿Por qué estudiar el PHD?
  • El programa busca prepararnos para el cambio y la construcción de futuro, a través de 5 habilidades transversales a toda organización y negocio y de alto impacto potencial.
  • Trabaja los caminos para generar competitividad y valor, basándose en datos, ventas y equipos de un modo adaptable, estratégico e inteligente. 
  • Propone nuevas competencias de gestión que fortalezcan, dinamicen e integren a las personas, las áreas, los proyectos, las empresas y los emprendimientos. 
  • Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
  • Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
  • Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
  • Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Habilidades Directivas”, Bibliografía con más de 200 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PHD:
  • Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Habilidades Directivas”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
  • Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación. 
  • Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
  • Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
  • Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada. 
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico. 
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
  • Recomendaciones de eventos complementarios de formación.


Solicite el programa completo del PHD y la ficha para inscribirse haciendo click aquí



 
Director Académico: Lic. Mariano Morresi 
Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti
Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 
------------------------------------------------------------
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Zabala 1837, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 2084-6126

13 de mayo de 2025

Las Humanidades en la empresa

Humanidades y Empresa.

Abriré un melón incómodo.

En los últimos años fruto del agotamiento de un pensamiento empresarial cada vez más superficial, falso y vacío de significado, las empresas buscan inspiración en las Humanidades.

Lo hacen fatal y podemos mejorarlo.

Lo que básicamente está ocurriendo es que la manera en la que las Humanidades están permeando en las empresas es meramente anecdótica.

Sé de lo que hablo. Conozco muchos casos y aproximaciones, y se que no se traducen en cambios reales. Y como me jode, trato de mejorarlo.

La manera en la que el mundo empresarial vuelve su mirada a las Humanidades y trata de extraer de ellas el fundamento del que el pensamiento empresarial carece, es absolutamente errónea y descentrada.


Trataré de explicarlo...

1) Las empresas acuden a las Humanidades de visita puntual y no con la intención de incorporar la mirada humanista en su lógica y funcionamiento operativo.

Es el postureo máximo llevado a estratos de la metafísica. Personas que hablan de cosas, se van y volvemos a lo de siempre

2) Por desgracia los niveles de lectura de la actualidad son cercanos a nulos entre titulados de Humanidades.

Titulados en psicología, filosofía, sociología, antropología o historia a menudo apenas tienen hábito lector y mucho menos una mentalidad indagativa. Es la diferencia entre un pensador (intelectual, autor con ideas propias) y un publicista (replicador o vendedor de relatos).

Lo que prima es lo último sin ninguna duda. Hay más licenciados en Historia, Filosofía, Antropólogos, que historiadores, filósofos, antropólogos

Digamos que la devaluación sistemática e intencionada de la educación universitaria está causando estragos, por lo que pretender meter las Humanidades en el mundo empresarial a base de contratar a titulados es una quimera absoluta.

3) Las personas que quieren introducir las Humanidades en la empresa tienden a creer que aquellas deben someterse a la absurda lógica de funcionamiento de ésta: efectividad inmediata, paquetización discursiva, dinámica publicitaria, obsolescencia de consumo. Y así nos va.

En realidad de lo que se trata es de lo contrario:
  • Cuestionar el funcionamiento de la empresa sin paralizarla
  • Introducir la toma ilustrada de decisiones
  • Practicar una cultura argumentativa del aprendizaje
Es decir, largo plazo, desestigmatización del error, pensamiento ordenado para superar la improvisación continua que prima hoy en las empresas, y en definitiva tiempo de calidad para la reflexión dedicada y fundada desde el conocimiento de la conducta y el pensamiento humanos.


Para todo ello hacen falta buenos guías y esto se traduce en presupuestos económicos dedicados a educar y no a formar, a fomentar la reflexión práctica y no la teoría inútil y la doxografía inaplicable.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

4) Los titulados en Humanidades suelen tener escasa o nula experiencia empresarial directa, suelen haber sufrido y conocido en sus propias carnes muy poco el funcionamiento real de una empresa. 

De modo que acuden a las empresas y son incapaces de cambiar nada. Se mueven en lógicas académicas que están muy alejadas del pragmatismo empresarial, y cuando intentan camuflarse en este último acaban reduciendo el amplio potencial de la visión humanista a colecciones simplistas de herramientas o modelos mentales que el empleado percibe como algo curioso durante unos minutos pero que olvida en su operativa diaria.

Lo que a su vez lleva a convertir a las Humanidades en un ejercicio de pijos, en un lujo al que acceden mandos intermedios o ejecutivos que quieren ir de cultos reuniéndose en convivencias en las que hablan de libros que han leído o conceptos aplicables a su empresa mientras los sueldos continúan estancados, la carrera profesional seguirá siendo inexistente y la lógica mainstream de mercado se impondrá siempre cuando estén sentados en su despacho.

5) Las empresas se acercan a las Humanidades como quien va a comprar pescado a la Galería del barrio.

Quieren cursos, conferencias, charlas, y tontean con algunas sesiones pero pasan como de la mierda de comprometerse de forma continuada con un nuevo enfoque.

De nuevo esto es fruto de una lógica empresarial que es por naturaleza acrítica, inercial y tiende al conservadurismo en el fondo y la mutación de las formas.

No es que los decisores empresariales quieran joder a nadie, es que no saben funcionar (contratar, actuar) de otro modo.


Así que surgen empresas proveedoras de servicios humanistas (lo que coño sea esto que cada cual lo entienda) y se dedican a generar 'experiencias humanistas' y otras gilipolleces similares que son compradas como crecepelo o bálsamos de fierabrás pero que no son más que placebos para una operativa y una dinámica de funcionamiento empresarial que enferma a quienes la lideran, genera tensiones y conflictos por encima de lo humanamente asumible, y promueve una visión polarizada de la producción en la que prima el individualismo y la supervivencia voraz.

6) La empresa ha girado su atención a las Humanidades no solo porque el pensamiento empresarial es vacío (los sistemas de gestión son una de las mejores invenciones de la Humanidad pero la lógica empresarial con que se aplican es lamentable) sino porque en realidad estamos ante un intento de complementar la educación ilustrada que el sistema educativo ha dejado de dar fruto de diferentes movimientos magmáticos en la ideología, la filosofía y la sociedad de nuestra época que han desvestido de autoridad a la educación y otorgado preminencia a la dinámica del actual mercado.

Las empresas tratan de parchear la educación que no traen de serie sus empleados.

Y esto que comento es un melón inmenso del que se habla muy poco y me encuentro a diario.

Y resulta que la riqueza de las Humanidades no se puede reducir a la lógica de contratación esporádica de un departamento de Formación o de RRHH.

La mentalidad y manera de ser que una persona no ha aprendido en toda una vida no la va a aprender en un curso jamás.

De modo que se impostan o simulan procesos de transformación empresarial donde solo hay catálogos de cursos o formaciones puntuales con tal o cual gurú.

Digamos que la estructura y modelos de contratación empresarial no suelen casar con la infraestructura y alcance necesarios para modificar mindset y culturas.

¿Qué hacer ante esta confluencia de barreras?

Me van a permitir que no caiga en el mismo error que denuncio y les de una respuesta fácil

Si quieren saber cómo aprovechar el potencial de una visión ilustrada en su empresa, me dedico a ello familia.

Léanme, o llámenme y hablamos.


Autor: David Criado

6 de mayo de 2025

Sin GPS: estrategias para la planificación en entornos dinámicos

Quienes tuvimos en suerte liderar o contribuir en un proyecto complejo, cualquiera sea su complejidad, hemos visto de frente la cara de la incertidumbre: Estimamos, planeamos, ejecutamos y... ¡No cumplimos! Una y otra vez.

¡Golpe frustrante si los hay! Esfuerzos titánicos, noches largas, rompederos de cabeza, para que luego y por factores ajenos a nuestro poder de acción, los objetivos finalmente no se alcancen.

Cuando esto sucede, el pensamiento evidente es que debemos mejorar nuestro dominio, siendo que la mejora de dominio la relacionamos naturalmente con un incremento del nivel de control.

Nada más equivocado que aquel razonamiento, el sobrecontrol se lleva de manos con el comportamiento de los sistemas dinámicos. El sobrecontrol no aporta a un mejor dominio sino todo lo contrario. Ante la incertidumbre, la planificación no debe concebirse como una hoja de ruta hecha sobre papel, en casa, antes de tomar el mando del automóvil; sino más bien como un proceso adaptativo en constante evolución en función de las condiciones emergentes que la realidad del camino termine imponiendo.

En ese sentido, se hace más importante contar con una brújula y buen piloto, a tener el mejor mapa de ruta. Este concepto de proceso adaptativo, es sobre el cual se centrará el desarrollo de este artículo.



Orientando una Brújula
"Todos los comienzos de innovación parten de una visión. Lo que sucede después es lo que es crítico" - Eric Ries
Un plan es un diseño para movernos entre dos puntos: El presente que estamos viviendo y el futuro deseado. Pasar del presente a un futuro determinado, implica necesariamente innovar, es decir, alterar la situación actual introduciendo acciones nuevas para diseñar un producto o servicio, para producirlo o venderlo o para mejorar la manera de gestionar.

El primer paso en este diseño consiste en definir hacia dónde queremos ir. ¿Cuál será nuestro norte? Pregunta que se responde con la declaración de una Visión.

Según autores como James Collins -con el que claramente coincido-, la declaración de visión debe ser utópica. Utopía, refiere a un mejor lugar o posición, que no existe. Por consiguiente, la declaración de Visión es de carácter inspiracional que, por su atributo de inexistencia, nunca podrá ser alcanzada con precisión. Sin embargo, esta condición de inexistencia es una característica muy interesante a los fines de unificar los esfuerzos en orientación a una dirección, en lugar una determinación de un punto exacto en el mapa.

Por el contrario, si la declaración de Visión fuese concreta y alcanzable con precisión -alcanzable es que se puede alcanzar, no que se alcanzará de cualquier manera-, en un contexto cambiante e incierto, sería una declaración probablemente errónea o, en el mejor de los casos con fecha de vencimiento; lo que implicaría un derrumbe de expectativas.

Lo que sucede después de la declaración de Visión, es la Planificación y la Ejecución para alcanzarla. Como sostiene Eric Ries: lo que sucede después es lo crítico.


La falacia de la predicción

Imaginar que un plan detallado -el mapa de ruta elaborado antes de subirnos a nuestro automóvil- puede acercarnos a ese futuro deseado, es equivocado. Y responde, según Henry Mintzberg, a la falacia de la predicción. Considerar que el contexto permanecerá sin cambios mientras se ejecuta el plan, es más una obra fantasía que un dato de la realidad: No conocemos todos los factores en juego. Sólo por poner un ejemplo, recordemos la aparición inesperada del COVID-19 y sus efectos más impredecibles aún.

En la realidad palpable de los últimos 30 años, el contexto con su impredecibilidad y cambios disruptivos condicionó más los resultados que cualquier línea de tendencia elaborada con datos históricos. En sintonía con esto, lo más probable es que la rigidez que impone un plan de detalle prediseñado, nos termine alejando de nuestro norte por el hecho de no considerar la complejidad del camino, la cual la conoceremos únicamente al transitarlo.

¿Por qué entonces el enfoque natural se centra más en precisar acciones y objetivos que en la respuesta ante los cambios del contexto y la gestión de la incertidumbre?



Navegando sin GPS
"Planifica lo que es difícil mientras todavía es fácil, realiza lo grande mientras aún es pequeño." - Sun Tzu
Al igual que nuestra vista, la visión es más detallada y específica en lo que tenemos más cerca que en aquello que se encuentra más lejos. La vista en la distancia, la visión en el tiempo.

En un enfoque adaptativo de la planificación, el peso recae más sobre una ejecución iterativa y de aprendizaje, que sobre una planificación mecanicista y determinista avanzada, que inevitablemente perecerá pronto.

La iteración y el aprendizaje, nos permitirán navegar la incertidumbre adaptándonos a los cambios del contexto, en lugar de imaginar erróneamente un contexto inmutable.

En consecuencia, para recorrer el camino sin un GPS, deberemos nutrirnos de medios sustitutos además de una brújula. Será necesario echar manos a nuestro sentido de orientación, a nuestra capacidad de decisión y a nuestra habilidad para maniobrar el volante. Y adicionalmente a estas habilidades que son irrefutables, debemos cambiar el abordaje de la planificación.

La siguiente es una lista que representa un concepto de abordaje adaptativo para la planificación. No la elimina, la reinterpreta. No la cambia radicalmente, sino que la flexibiliza manteniendo su esencia:


1.Elaborar una visión

Determinar ese objetivo utópico que servirá de norte y nos mantendrá en el camino.

2.Diseñar un plan de hitos

Planificar. Identificar todas las paradas intermedias en las que deberemos detenernos para evaluar el camino recorrido. Definir la secuencia apropiada para alcanzarlas desde el punto de partida hasta el punto de llegada. Qué necesitamos para hacerlo. Cómo lo realizaremos. Con qué medios.

"Los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable", decía D. Eisenhower.

3.Determinar objetivos con intervalos de tolerancia

Establecidos los hitos, en vez de plantear sus objetivos en términos nominales y absolutos, expresarlos mediante intervalos de tolerancia de forma de capturar la incertidumbre dentro del planeamiento.

4.Definir el camino

Diseñar un plan a alto nivel para unir los hitos, sin centrarse en los detalles. Definir sólo las acciones principales sin caer en una planificación detallada.

5.Enfocarse en el corto plazo

Incrementar el detalle de las acciones que se encuentran comprendidas hasta el próximo hito. Hacer esto a medida que se avanza con el plan, y la niebla se va disipando.

6.Identificar el núcleo de valor

Separar lo importante de lo trivial: Identificar dónde se encuentra la generación de valor que nos acercará al destino y concentrar todo el esfuerzo en aquellas acciones que aporten en esa dirección.

7.Determinar acciones de inicio temprano y retroalimentación inmediata

Sobre las acciones que concentran el núcleo de valor, determinar cuáles pueden iniciarse rápidamente para obtener de la misma manera retroalimentación. Utilizar esta retroalimentación tan pronto se obtenga para confirmar o corregir el rumbo. No esperar a alcanzar un hito, aunque en un hito es necesario evaluar el rumbo.

8.Eliminar restricciones

Identificar cuáles son las restricciones que impiden poner rápidamente en funcionamiento las aquellas acciones identificadas. Hacer lo mismo para lo que impida o dificulte la retroalimentación. Enfocarse en eliminar estas restricciones antes de empezar la ejecución.

9.Utilizar experimentos

Minimizar el riesgo a través de experimentos controlados. Diseñe experimentos que permitan ejecutar las acciones identificadas en el mundo real, pero a escala reducida en el espacio, el tiempo o el alcance. De no ser posible, utilizar simulaciones realistas. Hacer uso de estos experimentos para probar ideas y cuestionar hipótesis. Revisar el plan de hitos de ser necesario.

10.Nivel de Corrección

El nivel de corrección debe ser bajo. Proceso adaptativo, no significa proceso caótico. Asimilar la corrección a desvíos que nos sacan temporalmente del camino por algún hecho imponderable -fuera de nuestro poder de acción-. De ninguna manera estos desvíos debieran hacernos volver al punto de partida. Si el nivel de corrección es alto, revisar la definición de objetivos.


11.Pasar a la ejecución

Encargarse que se dé el primer paso. Luego el segundo y después el tercero, evitando detenerse demasiado tiempo por análisis. Probar, fallar y probar de nuevo. Mientras mantengamos el norte, es válido corregir el recorrido si capitalizamos el aprendizaje.

12.Liderar

No contar con un plan detallado implica que tendremos que tomar frecuentemente decisiones relevantes, con información insuficiente. Enfocarse en obtener información fresca es el truco. 
El liderazgo como conductor es un factor clave en este recorrido, y lamentablemente no existen cursos por streaming para ello. El entrenamiento, a pesar de cometer errores, será hands-on.
"En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los doctos se encontrarán maravillosamente equipados para vivir en un mundo que ya no existe." - Eric Hoffer
En resumen, en entornos dinámicos debemos reemplazar las reglas rígidas y la tendencia al sobrecontrol por un enfoque de control por excepción, ensayo y aprendizaje. Es necesario comprender que no es posible dominar la incertidumbre, sino que hay que aprender a convivir con ella mediante procesos adaptativos constantes.

De esta manera, adoptar una mentalidad flexible y receptiva nos permite no solo sobrellevar la incertidumbre, sino convertirla en una oportunidad para innovar y afrontar desafíos más complejos.


Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

29 de abril de 2025

Analogías para innovar

[este es un artículo inédito y póstumo de Fernando Cerutti]

Para poder hablar de la posibilidad que tienen las PyMEs de intentar un cambio disruptivo, o simplemente involucrarse con el cambio permanente, una de las tantas acciones para gestionarlo es la creatividad. Para esto, pueden unirse al concepto qué trata Eduardo Kastika, en su libro "Nuevas Estrategias para la Creatividad". En uno de los muchos disparadores vertidos en el libro dice lo siguiente: "Acceder a la creatividad de otros es más sencillo". Esto me dio pie para hacer algunas reflexiones sobre cómo podemos aplicar las analogías para construir nuestras propias estrategias, distintas, por supuesto.

Una analogía es una relación de semejanza entre cosas distintas. Es decir que el empresario debería estar observando, estudiando, pensando, mejorando e implementando, en ese orden, lo que funciona en otro contexto y trasladarlo al suyo, donde está funcionando ahora su propia empresa.

Es decir, observar como si fuera un aventurero esas diferencias que pueden ser valiosas en otro ambiente. Estudiar la oportunidad con mucha imaginación (cualidad esencial del pensamiento estratégico) y aprender qué habilidades puede dominar de ese contexto para conseguirlo e intentarlo en este.

Ver si esos elementos pueden ser sujetos de diferenciación en el nuevo vecindario. Mejorar con un verdadero trabajo corporativo, un verdadero y sinérgico trabajo en equipo inquebrantable, para que el aumento de utilidad los lleve a pensar que están frente a un acto de innovación.

Recomiendo concentrarse en el problema y alejarse de la solución definitiva; ésta ya llegará. Imaginar el resultado como un especialista, construir hipótesis como si fuera científicos, o proyectar mientras se implementan nuevas trayectorias, como lo hacen los artistas, qué muchas veces saben cómo empieza su obra pero no cómo va a finalizar.

Por último actuar como implementador, reconociendo qué se trae, si esas soluciones se sumarán a sus puntos fuertes cuidando qué no se transformen en debilidades, y motivar para ser el protagonista, el emprendedor, el hacedor del cambio.

Las Analogías son alternativas para intentar una diversificación, un cambio del modelo de negocio, una disrupción estratégica, o implementar una innovación.

Parte de este fenómeno de transferencia de conocimientos de una habilidad de un sector a otro lo vemos en lo que hizo David Sugden exjugador de beisbol, y que hoy tiene la responsabilidad de trabajar como abogado, usando esas habilidades qué tenía como receptor en el campo de juego.

Recomiendo el reportaje qué le hicieran en el link siguiente 👇

- Fernando Cerutti

22 de abril de 2025

La importancia de conocer tu valor


El valor que entregamos como personas, en cualquier orden de la vida, es la verdadera riqueza que nos acompaña.

Encender tu valor no se trata de alimentar tu ego o desplegar un narcisismo innecesario. Reconocerlo con generosa objetividad, activa para ti una perspectiva diferente de cada experiencia, vínculo o realidad con la que decidas relacionarte.

Encontrar y expresar tu valor también te expone de una manera diferente ante tu entorno. No todas las personas pueden descubrir su verdadero valor de manera ágil activando la valentía necesaria para "llevarlo encima" en todo lo que hacen, ahí está el desafío. 

Pero también, debes saber que no todas las personas están disponibles para verte hacerlo brillar en sociedad. Allí también vas a tropezarte, inevitablemente, con un ring inesperado a recibir golpes y sí, eso también es la vida.

Tu valor te identifica, te promueve, te habla al oído y te alienta a ir por más encendiendo tu mejor versión. 

Encontrarlo y reconocerlo debe ser parte de tu agenda profesional y de vida, porque en un mundo donde diferenciarse adquiere un utópico aroma, descubrir tu valor será una verdadera oportunidad para verte diferente.

Ahora que sabes lo que vales, sal a buscar lo que que mereces dispuesto a recibir golpes.




Autor: Juan Marcelo Darnay (Marcelo es egresado de la Diplomatura DIDIE y el PBA)

15 de abril de 2025

La gobernanza ética de la inteligencia artificial

La Inteligencia Artificial (IA) está generando una de las transformaciones más relevantes de nuestra historia. Para que esta tecnología beneficie a la sociedad, es esencial asegurar una gobernanza ética, manteniendo al ser humano en el centro.

La revolución actual de la inteligencia artificial se compara con las anteriores revoluciones agrícola, de la imprenta, industrial o digital, pero a diferencia de estas, la IA no solo amplía nuestras capacidades, también puede generar nuevas ideas y productos por sí misma. Mientras que una imprenta puede reproducir libros, una IA puede crear una novela completa.

A corto plazo, la competencia no será la automatización de tareas operativas, sino las máquinas inteligentes que dominan habilidades consideradas exclusivamente humanas. Por ejemplo, escritores, músicos y diseñadores están más preocupados que albañiles o conductores de taxis.

El informe del Fondo Monetario Internacional (FMI) de 2024 señala que la inteligencia artificial afectará al 40% de los empleos globales en los próximos años, con un impacto aún mayor en los países desarrollados. La convergencia con tecnologías como neurociencias, computación cuántica e ingeniería genética plantea desafíos sin precedentes.

La IA generativa, con aplicaciones como ChatGPT y Midjourney, ha democratizado el acceso a la tecnología, pero la IA actual se limita a la Inteligencia Artificial Estrecha (ANI), que se especializa en tareas específicas. El futuro de la IA incluye la IA General (AGI), capaz de aprender y adaptarse como un ser humano, y la IA Superinteligente (ASI), superior a la inteligencia humana.

Estos avances ofrecen beneficios significativos en áreas como finanzas, salud y educación, pero también conllevan dilemas éticos. Por ejemplo, la inteligencia artificial a menudo requiere grandes cantidades de datos personales para funcionar eficazmente. Esto plantea preocupaciones sobre cómo se recopilan, almacenan y utilizan, así como sobre el riesgo de violaciones de la privacidad y ciberataques.

Por otro lado, los sistemas de IA pueden perpetuar y amplificar sesgos de género existentes si se entrenan con datos deficientes. Esto puede llevar a decisiones discriminatorias en áreas como el empleo, la justicia penal y el acceso a servicios.

Además, muchas técnicas de inteligencia artificial, especialmente aquellas basadas en aprendizaje profundo, son difíciles de interpretar. La falta de experiencia de los desarrolladores en transparentar cómo se toman las decisiones puede generar desconfianza y dificultar la rendición de cuentas.

Determinar quién es responsable cuando un sistema de IA causa daño es un desafío. Esto incluye responsabilidades legales y éticas tanto para los desarrolladores como para los usuarios de la IA. La toma de decisiones autónomas por parte de la IA puede socavar el control humano en áreas críticas.

La adopción de la IA puede exacerbar las desigualdades existentes al concentrar el poder y los beneficios económicos en manos de unas pocas empresas o individuos, generando una mayor desigualdad socioeconómica. También puede llevar a la pérdida de empleos y la creación de brechas de habilidades.

Por último, la IA puede ser utilizada para manipular el comportamiento humano a través de técnicas como la microsegmentación y la personalización extrema, lo que plantea preocupaciones sobre la autonomía y el consentimiento informado.

Casos como el sesgo en el sistema de reclutamiento de Amazon y los problemas con el sistema COMPAS en Florida, en Estados Unidos, muestran las consecuencias de implementar IA sin suficiente consideración ética. Amazon tuvo que eliminar su sistema de reclutamiento por sesgo machista, y Florida recibió denuncias contra COMPAS por discriminar a personas negras. Estos problemas a menudo surgen de empresas con poca experiencia que se enfocan en encontrar el algoritmo más predictivo, descuidando etapas críticas donde el conocimiento humano es esencial.

En respuesta, organismos internacionales como la UNESCO y la Comisión Europea han desarrollado directrices éticas para la IA. Estas directrices han influido en la legislación, como el AI Act aprobado en 2024, una ley pionera mundial que busca regular la IA, potenciar su desarrollo, pero protegiendo las libertades y los derechos fundamentales de los ciudadanos.

El AI Act no clasifica los algoritmos por su tecnología, sino por el riesgo asociado a su uso, evaluando su impacto potencial en la salud, la seguridad y los derechos fundamentales. Define prácticas prohibidas y categoriza los sistemas de IA en alto riesgo, como los vinculados a la seguridad de infraestructuras o a la concesión de créditos. Estos sistemas deben cumplir con rigurosos requisitos de gestión que podrían resumirse en la necesidad de terminar con las “cajas negras” y asegurar una gobernanza ética.

La experiencia de AIS, ahora integrada por PFSTECH, como consultoría especializada en implementar algoritmos avanzados en el sistema financiero, nos ha proporcionado el conocimiento necesario para aplicar prácticas siguiendo esta gobernanza ética. Nuestro enfoque incluye mitigar sesgos, seleccionar algoritmos transparentes, evitar sobreajustes, validar modelos para todos los grupos poblacionales, implementar vigilancia humana y establecer un proceso de rendición de cuentas. Esto nos ha permitido superar el desafío, logrando modelos de IA explicables y trazables.

En estos momentos, vemos dos premisas claras para el futuro: las empresas competitivas integrarán IA alineada con su estrategia organizacional, y las IA confiables y sostenibles estarán respaldadas por un modelo de gobierno que implemente estándares éticos.

Nos encontramos en una encrucijada histórica donde nuestras decisiones determinarán si la IA beneficia al bien común o representa un riesgo para los derechos fundamentales. El momento de actuar es ahora. ¿Estamos preparados para este desafío?


Autor: Elías Bethencourt (Elías es speaker, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

8 de abril de 2025

El mal de costos en las artes del espectáculo

Los economistas norteamericanos William J. Baumol y William G. Bowen identificaron este fenómeno económico en los años 60, en su libro “Performing Arts, the Economic Dilemma: A study of problems common to theater, ppera, music and dance”.

Pensemos en 2 mundos paralelos, uno en el que la tecnología avanza a pasos agigantados (por ej., la industria automotriz) y otro en donde la creatividad y la interpretación humana son insustituibles (como en una ópera). En este segundo mundo, los artistas no pueden ser reemplazados por máquinas. Y he aquí el gran dilema que enfrentan quienes producen espectáculos en vivo: mientras la productividad en la fabricación de autos aumenta y los salarios también suben, en el campo artístico, no se puede apretar un botón para duplicar a un bailarín o a un cantante. La producción sigue siendo intensiva en mano de obra y las habilidades no se vuelven más eficientes con el tiempo. Por lo tanto, los costos aumentan sin que la productividad lo haga… y mientras un auto se ensambla hoy más rápido que hace 10 años, un concierto de Mozart se sigue tocando tal como fue compuesto por él hace 300 años.

Pero no todo está perdido. Hay soluciones que los espacios culturales implementan para superar este mal tremendo que afecta al mundo de las artes y en especial, de la producción en vivo. Es así como la creatividad, la adaptabilidad, la innovación y la diversificación son clave para enfrentar el mal de costos.

Aquí algunas ideas a considerar.

1. Las nuevas tecnologías interactivas que ya vemos en teatros y museos hace años se van sofisticando cada vez más, y pueden ser atractivas para nuevos públicos más jóvenes. Las aplicaciones móviles que proporcionen información adicional sobre las obras de arte o permitan a los espectadores interactuar con la narrativa de una obra teatral son ejemplos.

2. La creación de experiencias inmersivas que vayan más allá de la simple observación como instalaciones multimedia, proyecciones 3D o recorridos temáticos participativos también pueden aumentar el valor percibido y justificar precios más altos en los tickets

3. Colaborar con otras instituciones culturales, como galerías de arte, compañías de danza o festivales, puede reducir costos compartiendo recursos y promoviendo eventos conjuntos en alianzas que resulten estratégicas para todos.

4. La búsqueda de patrocinios corporativos aporta fondos, productos y servicios que aportan beneficios a los proyectos culturales y a las marcas.

5. La diversificación de ingresos es clave, ofreciendo funciones exclusivas, alquilando los espacios para eventos privados, desarrollando merchandising, sumando ítems especiales como catering, charlas, visitas guiadas, meet&greet, etc.

6. Desarrollar programas educativos para escuelas y grupos comunitarios, además de cumplir con una misión cultural, es otra forma de generar ingresos y fomentar a futuros clientes.

7. Y los clásicos de siempre que los teatros conocen muy bien y que los ayudan buscar un equilibrio entre la sostenibilidad financiera y su misión artística: aumentar la cantidad de funciones, realizar promociones especiales para los días de menor venta, implementar estrategias de precios dinámicos basados en la demanda, programar temporadas combinando producciones más y menos costosas, equilibrando costos.

Además, contamos con la Inteligencia Artificial, que llegó para quedarse, proveyendo nuevas herramientas que ya están ayudando a hacer algunos procesos creativos más eficientes, con grandes resultados. Y eso, es tema para un futuro posteo.


Autora: Laura Kulfas (Laura es consultora cultural, egresada del Posgrado en Management Estratégico)

1 de abril de 2025

Evolucionando equipos con claridad, enfoque y simplicidad

Claridad, Enfoque y Simplicidad. Tres palabras que resuenan en cada interacción que tengo con equipos de diversas industrias y culturas.

Tres palabras fundamentales y, a menudo, escasas en el entorno actual. No quiero centrarme únicamente en el contexto, que afecta a cada equipo y organización de diferentes maneras, sino en cómo podemos asumir la responsabilidad de mejorar nuestro entorno inmediato. Es aquí donde podemos pasar de la reflexión a la acción para lograr mayor claridad, enfoque y simplicidad.



Claridad: La Piedra Angular

Al momento de escribir este artículo, puede parecer intuitivo pensar que tenemos claro nuestro rumbo (como organización, equipo e individualmente), así como nuestros objetivos y cómo es el agregado de valor de cada persona o área. Sin embargo, he notado que esta suposición no siempre se cumple, lo cual me hace reflexionar sobre cuántos de nosotros estamos cayendo en esta trampa.
Como dice Brené Brown, “Claro es amabilidad” (“Clear is kind").
La claridad es útil y muestra cuidado. La falta de claridad, por el contrario, puede erosionar la empatía, la conexión, la motivación y la compasión, impactando negativamente cualquier acción colaborativa.

Entonces…

¿Qué implica trabajar la claridad si mi equipo está iniciando su recorrido juntos?

En mi experiencia, son 3 primeros pasos que setean el tono del hacer de cada equipo:

1. Definir o refrescar la visión de futuro: Es esencial entender quiénes somos, para qué existimos, para quién trabajamos y cuál es el impacto que queremos generar. Consideremos la construcción de una narrativa inspiradora sobre nuestro futuro como el puntapié inicial.

2. Facilitar y habilitar conversaciones de equipo: Permitir que cada equipo traduzca la visión de futuro en acciones concretas y tangibles. Este puente entre el futuro y el presente es crucial para mantener la claridad en cada rincón y dimensión de la organización.

3. Establecer objetivos claros y medibles: Involucrar al equipo en la definición de los "qué" y dejar el "cómo" en sus manos, asegurando que estos objetivos estén alineados con la organización.

Por otro lado,

¿Qué implica trabajar la claridad para equipos que ya iniciaron su recorrido?

Estas acciones requieren sin dudas de diseño. Una vez que entramos en el “hacer” del equipo, difícilmente nos tomemos el tiempo de frenar para evaluar nuestro nivel de claridad. Es por eso que muchas veces, estas son las acciones que más impulso necesitan:

1. Reforzar la visión de futuro: Revisar periódicamente si la visión está clara y presente para todos los equipos. Evaluar si seguimos conectando objetivos y valor agregado de manera tangible.

2. Revisar acuerdos: Ajustar los acuerdos necesarios para mantener la conexión, el compromiso y la responsabilidad hacia nuestra visión.

3. Chequear métricas y resultados: Alinear expectativas de resultados con nuestras métricas, asegurando que el "qué" y el "cómo" sean sostenibles y saludables para los equipos y la organización.

4. Compartir claramente las expectativas: no solamente en relación a los roles y resultados esperados, sino sobre todo a los comportamientos y valores que son importantes para la organización y para el equipo.

5. Promover la indagación continua y transparencia: Fomentar una cultura de preguntas y curiosidad, convirtiendo el juicio en exploración compartida, el conflicto en oportunidad de aprendizaje, la actitud defensiva en autorreflexión y las suposiciones en preguntas.

Creo que la claridad, el enfoque y la simplicidad son esenciales hoy más que nunca para que las organizaciones y sus equipos prosperen en un entorno de constante cambio. Se trata de sostener la mirada en el horizonte y conectarla con el presente y lo tangible. Se trata de darnos como personas la posibilidad de preguntarnos y re-preguntarnos sobre el propósito de aquello que hacemos día a día.

Y claro… también estar preparados para las respuestas…


Autora: Daniela Andrada (Daniela es Agile Coach y profesora de la Diplomatura DIDIE)