Las Humanidades en la empresa

Humanidades y Empresa.

Abriré un melón incómodo.

En los últimos años fruto del agotamiento de un pensamiento empresarial cada vez más superficial, falso y vacío de significado, las empresas buscan inspiración en las Humanidades.

Lo hacen fatal y podemos mejorarlo.

Lo que básicamente está ocurriendo es que la manera en la que las Humanidades están permeando en las empresas es meramente anecdótica.

Sé de lo que hablo. Conozco muchos casos y aproximaciones, y se que no se traducen en cambios reales. Y como me jode, trato de mejorarlo.

La manera en la que el mundo empresarial vuelve su mirada a las Humanidades y trata de extraer de ellas el fundamento del que el pensamiento empresarial carece, es absolutamente errónea y descentrada.

Trataré de explicarlo...

1) Las empresas acuden a las Humanidades de visita puntual y no con la intención de incorporar la mirada humanista en su lógica y funcionamiento operativo.

Es el postureo máximo llevado a estratos de la metafísica. Personas que hablan de cosas, se van y volvemos a lo de siempre

2) Por desgracia los niveles de lectura de la actualidad son cercanos a nulos entre titulados de Humanidades.

Titulados en psicología, filosofía, sociología, antropología o historia a menudo apenas tienen hábito lector y mucho menos una mentalidad indagativa. Es la diferencia entre un pensador (intelectual, autor con ideas propias) y un publicista (replicador o vendedor de relatos).

Lo que prima es lo último sin ninguna duda. Hay más licenciados en Historia, Filosofía, Antropólogos, que historiadores, filósofos, antropólogos

Digamos que la devaluación sistemática e intencionada de la educación universitaria está causando estragos, por lo que pretender meter las Humanidades en el mundo empresarial a base de contratar a titulados es una quimera absoluta.

3) Las personas que quieren introducir las Humanidades en la empresa tienden a creer que aquellas deben someterse a la absurda lógica de funcionamiento de ésta: efectividad inmediata, paquetización discursiva, dinámica publicitaria, obsolescencia de consumo. Y así nos va.

En realidad de lo que se trata es de lo contrario:

• Cuestionar el funcionamiento de la empresa sin paralizarla
• Introducir la toma ilustrada de decisiones
• Practicar una cultura argumentativa del aprendizaje

Es decir, largo plazo, desestigmatización del error, pensamiento ordenado para superar la improvisación continua que prima hoy en las empresas, y en definitiva tiempo de calidad para la reflexión dedicada y fundada desde el conocimiento de la conducta y el pensamiento humanos.

Para todo ello hacen falta buenos guías y esto se traduce en presupuestos económicos dedicados a educar y no a formar, a fomentar la reflexión práctica y no la teoría inútil y la doxografía inaplicable.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

4) Los titulados en Humanidades suelen tener escasa o nula experiencia empresarial directa, suelen haber sufrido y conocido en sus propias carnes muy poco el funcionamiento real de una empresa. 

De modo que acuden a las empresas y son incapaces de cambiar nada. Se mueven en lógicas académicas que están muy alejadas del pragmatismo empresarial, y cuando intentan camuflarse en este último acaban reduciendo el amplio potencial de la visión humanista a colecciones simplistas de herramientas o modelos mentales que el empleado percibe como algo curioso durante unos minutos pero que olvida en su operativa diaria.

Lo que a su vez lleva a convertir a las Humanidades en un ejercicio de pijos, en un lujo al que acceden mandos intermedios o ejecutivos que quieren ir de cultos reuniéndose en convivencias en las que hablan de libros que han leído o conceptos aplicables a su empresa mientras los sueldos continúan estancados, la carrera profesional seguirá siendo inexistente y la lógica mainstream de mercado se impondrá siempre cuando estén sentados en su despacho.

5) Las empresas se acercan a las Humanidades como quien va a comprar pescado a la Galería del barrio.

Quieren cursos, conferencias, charlas, y tontean con algunas sesiones pero pasan como de la mierda de comprometerse de forma continuada con un nuevo enfoque.

De nuevo esto es fruto de una lógica empresarial que es por naturaleza acrítica, inercial y tiende al conservadurismo en el fondo y la mutación de las formas.

No es que los decisores empresariales quieran joder a nadie, es que no saben funcionar (contratar, actuar) de otro modo.

Así que surgen empresas proveedoras de servicios humanistas (lo que coño sea esto que cada cual lo entienda) y se dedican a generar 'experiencias humanistas' y otras gilipolleces similares que son compradas como crecepelo o bálsamos de fierabrás pero que no son más que placebos para una operativa y una dinámica de funcionamiento empresarial que enferma a quienes la lideran, genera tensiones y conflictos por encima de lo humanamente asumible, y promueve una visión polarizada de la producción en la que prima el individualismo y la supervivencia voraz.

6) La empresa ha girado su atención a las Humanidades no solo porque el pensamiento empresarial es vacío (los sistemas de gestión son una de las mejores invenciones de la Humanidad pero la lógica empresarial con que se aplican es lamentable) sino porque en realidad estamos ante un intento de complementar la educación ilustrada que el sistema educativo ha dejado de dar fruto de diferentes movimientos magmáticos en la ideología, la filosofía y la sociedad de nuestra época que han desvestido de autoridad a la educación y otorgado preminencia a la dinámica del actual mercado.

Las empresas tratan de parchear la educación que no traen de serie sus empleados.

Y esto que comento es un melón inmenso del que se habla muy poco y me encuentro a diario.

Y resulta que la riqueza de las Humanidades no se puede reducir a la lógica de contratación esporádica de un departamento de Formación o de RRHH.

La mentalidad y manera de ser que una persona no ha aprendido en toda una vida no la va a aprender en un curso jamás.

De modo que se impostan o simulan procesos de transformación empresarial donde solo hay catálogos de cursos o formaciones puntuales con tal o cual gurú.

Digamos que la estructura y modelos de contratación empresarial no suelen casar con la infraestructura y alcance necesarios para modificar mindset y culturas.

¿Qué hacer ante esta confluencia de barreras?

Me van a permitir que no caiga en el mismo error que denuncio y les de una respuesta fácil

Si quieren saber cómo aprovechar el potencial de una visión ilustrada en su empresa, me dedico a ello familia.

Léanme, o llámenme y hablamos.

Autor: David Criado

Fuente: Twitter de David Criado

Sin GPS: estrategias para la planificación en entornos dinámicos

Quienes tuvimos en suerte liderar o contribuir en un proyecto complejo, cualquiera sea su complejidad, hemos visto de frente la cara de la incertidumbre: Estimamos, planeamos, ejecutamos y... ¡No cumplimos! Una y otra vez.

¡Golpe frustrante si los hay! Esfuerzos titánicos, noches largas, rompederos de cabeza, para que luego y por factores ajenos a nuestro poder de acción, los objetivos finalmente no se alcancen.

Cuando esto sucede, el pensamiento evidente es que debemos mejorar nuestro dominio, siendo que la mejora de dominio la relacionamos naturalmente con un incremento del nivel de control.

Nada más equivocado que aquel razonamiento, el sobrecontrol se lleva de manos con el comportamiento de los sistemas dinámicos. El sobrecontrol no aporta a un mejor dominio sino todo lo contrario. Ante la incertidumbre, la planificación no debe concebirse como una hoja de ruta hecha sobre papel, en casa, antes de tomar el mando del automóvil; sino más bien como un proceso adaptativo en constante evolución en función de las condiciones emergentes que la realidad del camino termine imponiendo.

En ese sentido, se hace más importante contar con una brújula y buen piloto, a tener el mejor mapa de ruta. Este concepto de proceso adaptativo, es sobre el cual se centrará el desarrollo de este artículo.

Orientando una Brújula

"Todos los comienzos de innovación parten de una visión. Lo que sucede después es lo que es crítico" - Eric Ries

Un plan es un diseño para movernos entre dos puntos: El presente que estamos viviendo y el futuro deseado. Pasar del presente a un futuro determinado, implica necesariamente innovar, es decir, alterar la situación actual introduciendo acciones nuevas para diseñar un producto o servicio, para producirlo o venderlo o para mejorar la manera de gestionar.

El primer paso en este diseño consiste en definir hacia dónde queremos ir. ¿Cuál será nuestro norte? Pregunta que se responde con la declaración de una Visión.

Según autores como James Collins -con el que claramente coincido-, la declaración de visión debe ser utópica. Utopía, refiere a un mejor lugar o posición, que no existe. Por consiguiente, la declaración de Visión es de carácter inspiracional que, por su atributo de inexistencia, nunca podrá ser alcanzada con precisión. Sin embargo, esta condición de inexistencia es una característica muy interesante a los fines de unificar los esfuerzos en orientación a una dirección, en lugar una determinación de un punto exacto en el mapa.

Por el contrario, si la declaración de Visión fuese concreta y alcanzable con precisión -alcanzable es que se puede alcanzar, no que se alcanzará de cualquier manera-, en un contexto cambiante e incierto, sería una declaración probablemente errónea o, en el mejor de los casos con fecha de vencimiento; lo que implicaría un derrumbe de expectativas.

Lo que sucede después de la declaración de Visión, es la Planificación y la Ejecución para alcanzarla. Como sostiene Eric Ries: lo que sucede después es lo crítico.

La falacia de la predicción

Imaginar que un plan detallado -el mapa de ruta elaborado antes de subirnos a nuestro automóvil- puede acercarnos a ese futuro deseado, es equivocado. Y responde, según Henry Mintzberg, a la falacia de la predicción. Considerar que el contexto permanecerá sin cambios mientras se ejecuta el plan, es más una obra fantasía que un dato de la realidad: No conocemos todos los factores en juego. Sólo por poner un ejemplo, recordemos la aparición inesperada del COVID-19 y sus efectos más impredecibles aún.

En la realidad palpable de los últimos 30 años, el contexto con su impredecibilidad y cambios disruptivos condicionó más los resultados que cualquier línea de tendencia elaborada con datos históricos. En sintonía con esto, lo más probable es que la rigidez que impone un plan de detalle prediseñado, nos termine alejando de nuestro norte por el hecho de no considerar la complejidad del camino, la cual la conoceremos únicamente al transitarlo.

¿Por qué entonces el enfoque natural se centra más en precisar acciones y objetivos que en la respuesta ante los cambios del contexto y la gestión de la incertidumbre?

Navegando sin GPS

"Planifica lo que es difícil mientras todavía es fácil, realiza lo grande mientras aún es pequeño." - Sun Tzu

Al igual que nuestra vista, la visión es más detallada y específica en lo que tenemos más cerca que en aquello que se encuentra más lejos. La vista en la distancia, la visión en el tiempo.

En un enfoque adaptativo de la planificación, el peso recae más sobre una ejecución iterativa y de aprendizaje, que sobre una planificación mecanicista y determinista avanzada, que inevitablemente perecerá pronto.

La iteración y el aprendizaje, nos permitirán navegar la incertidumbre adaptándonos a los cambios del contexto, en lugar de imaginar erróneamente un contexto inmutable.

En consecuencia, para recorrer el camino sin un GPS, deberemos nutrirnos de medios sustitutos además de una brújula. Será necesario echar manos a nuestro sentido de orientación, a nuestra capacidad de decisión y a nuestra habilidad para maniobrar el volante. Y adicionalmente a estas habilidades que son irrefutables, debemos cambiar el abordaje de la planificación.

La siguiente es una lista que representa un concepto de abordaje adaptativo para la planificación. No la elimina, la reinterpreta. No la cambia radicalmente, sino que la flexibiliza manteniendo su esencia:

1.Elaborar una visión

Determinar ese objetivo utópico que servirá de norte y nos mantendrá en el camino.

2.Diseñar un plan de hitos

Planificar. Identificar todas las paradas intermedias en las que deberemos detenernos para evaluar el camino recorrido. Definir la secuencia apropiada para alcanzarlas desde el punto de partida hasta el punto de llegada. Qué necesitamos para hacerlo. Cómo lo realizaremos. Con qué medios.

"Los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable", decía D. Eisenhower.

3.Determinar objetivos con intervalos de tolerancia

Establecidos los hitos, en vez de plantear sus objetivos en términos nominales y absolutos, expresarlos mediante intervalos de tolerancia de forma de capturar la incertidumbre dentro del planeamiento.

4.Definir el camino

Diseñar un plan a alto nivel para unir los hitos, sin centrarse en los detalles. Definir sólo las acciones principales sin caer en una planificación detallada.

5.Enfocarse en el corto plazo

Incrementar el detalle de las acciones que se encuentran comprendidas hasta el próximo hito. Hacer esto a medida que se avanza con el plan, y la niebla se va disipando.

6.Identificar el núcleo de valor

Separar lo importante de lo trivial: Identificar dónde se encuentra la generación de valor que nos acercará al destino y concentrar todo el esfuerzo en aquellas acciones que aporten en esa dirección.

7.Determinar acciones de inicio temprano y retroalimentación inmediata

Sobre las acciones que concentran el núcleo de valor, determinar cuáles pueden iniciarse rápidamente para obtener de la misma manera retroalimentación. Utilizar esta retroalimentación tan pronto se obtenga para confirmar o corregir el rumbo. No esperar a alcanzar un hito, aunque en un hito es necesario evaluar el rumbo.

8.Eliminar restricciones

Identificar cuáles son las restricciones que impiden poner rápidamente en funcionamiento las aquellas acciones identificadas. Hacer lo mismo para lo que impida o dificulte la retroalimentación. Enfocarse en eliminar estas restricciones antes de empezar la ejecución.

9.Utilizar experimentos

Minimizar el riesgo a través de experimentos controlados. Diseñe experimentos que permitan ejecutar las acciones identificadas en el mundo real, pero a escala reducida en el espacio, el tiempo o el alcance. De no ser posible, utilizar simulaciones realistas. Hacer uso de estos experimentos para probar ideas y cuestionar hipótesis. Revisar el plan de hitos de ser necesario.

10.Nivel de Corrección

El nivel de corrección debe ser bajo. Proceso adaptativo, no significa proceso caótico. Asimilar la corrección a desvíos que nos sacan temporalmente del camino por algún hecho imponderable -fuera de nuestro poder de acción-. De ninguna manera estos desvíos debieran hacernos volver al punto de partida. Si el nivel de corrección es alto, revisar la definición de objetivos.

11.Pasar a la ejecución

Encargarse que se dé el primer paso. Luego el segundo y después el tercero, evitando detenerse demasiado tiempo por análisis. Probar, fallar y probar de nuevo. Mientras mantengamos el norte, es válido corregir el recorrido si capitalizamos el aprendizaje.

12.Liderar

No contar con un plan detallado implica que tendremos que tomar frecuentemente decisiones relevantes, con información insuficiente. Enfocarse en obtener información fresca es el truco. 

El liderazgo como conductor es un factor clave en este recorrido, y lamentablemente no existen cursos por streaming para ello. El entrenamiento, a pesar de cometer errores, será hands-on.

"En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los doctos se encontrarán maravillosamente equipados para vivir en un mundo que ya no existe." - Eric Hoffer

En resumen, en entornos dinámicos debemos reemplazar las reglas rígidas y la tendencia al sobrecontrol por un enfoque de control por excepción, ensayo y aprendizaje. Es necesario comprender que no es posible dominar la incertidumbre, sino que hay que aprender a convivir con ella mediante procesos adaptativos constantes.

De esta manera, adoptar una mentalidad flexible y receptiva nos permite no solo sobrellevar la incertidumbre, sino convertirla en una oportunidad para innovar y afrontar desafíos más complejos.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

Analogías para innovar

[este es un artículo inédito y póstumo de Fernando Cerutti]

Para poder hablar de la posibilidad que tienen las PyMEs de intentar un cambio disruptivo, o simplemente involucrarse con el cambio permanente, una de las tantas acciones para gestionarlo es la creatividad. Para esto, pueden unirse al concepto qué trata Eduardo Kastika, en su libro "Nuevas Estrategias para la Creatividad". En uno de los muchos disparadores vertidos en el libro dice lo siguiente: "Acceder a la creatividad de otros es más sencillo". Esto me dio pie para hacer algunas reflexiones sobre cómo podemos aplicar las analogías para construir nuestras propias estrategias, distintas, por supuesto.

Una analogía es una relación de semejanza entre cosas distintas. Es decir que el empresario debería estar observando, estudiando, pensando, mejorando e implementando, en ese orden, lo que funciona en otro contexto y trasladarlo al suyo, donde está funcionando ahora su propia empresa.

Es decir, observar como si fuera un aventurero esas diferencias que pueden ser valiosas en otro ambiente. Estudiar la oportunidad con mucha imaginación (cualidad esencial del pensamiento estratégico) y aprender qué habilidades puede dominar de ese contexto para conseguirlo e intentarlo en este.

Ver si esos elementos pueden ser sujetos de diferenciación en el nuevo vecindario. Mejorar con un verdadero trabajo corporativo, un verdadero y sinérgico trabajo en equipo inquebrantable, para que el aumento de utilidad los lleve a pensar que están frente a un acto de innovación.

Recomiendo concentrarse en el problema y alejarse de la solución definitiva; ésta ya llegará. Imaginar el resultado como un especialista, construir hipótesis como si fuera científicos, o proyectar mientras se implementan nuevas trayectorias, como lo hacen los artistas, qué muchas veces saben cómo empieza su obra pero no cómo va a finalizar.

Por último actuar como implementador, reconociendo qué se trae, si esas soluciones se sumarán a sus puntos fuertes cuidando qué no se transformen en debilidades, y motivar para ser el protagonista, el emprendedor, el hacedor del cambio.

Las Analogías son alternativas para intentar una diversificación, un cambio del modelo de negocio, una disrupción estratégica, o implementar una innovación.

Parte de este fenómeno de transferencia de conocimientos de una habilidad de un sector a otro lo vemos en lo que hizo David Sugden exjugador de beisbol, y que hoy tiene la responsabilidad de trabajar como abogado, usando esas habilidades qué tenía como receptor en el campo de juego.

Recomiendo el reportaje qué le hicieran en el link siguiente 👇

https://hollywoodlife.com/2024/06/17/how-david-sugden-transformed-athletic-skills-into-trial-success/ [inglés]

- Fernando Cerutti

(1957-2025 in memoriam)

La importancia de conocer tu valor

El valor que entregamos como personas, en cualquier orden de la vida, es la verdadera riqueza que nos acompaña.

Encender tu valor no se trata de alimentar tu ego o desplegar un narcisismo innecesario. Reconocerlo con generosa objetividad, activa para ti una perspectiva diferente de cada experiencia, vínculo o realidad con la que decidas relacionarte.

Encontrar y expresar tu valor también te expone de una manera diferente ante tu entorno. No todas las personas pueden descubrir su verdadero valor de manera ágil activando la valentía necesaria para "llevarlo encima" en todo lo que hacen, ahí está el desafío. 

Pero también, debes saber que no todas las personas están disponibles para verte hacerlo brillar en sociedad. Allí también vas a tropezarte, inevitablemente, con un ring inesperado a recibir golpes y sí, eso también es la vida.

Tu valor te identifica, te promueve, te habla al oído y te alienta a ir por más encendiendo tu mejor versión. 

Encontrarlo y reconocerlo debe ser parte de tu agenda profesional y de vida, porque en un mundo donde diferenciarse adquiere un utópico aroma, descubrir tu valor será una verdadera oportunidad para verte diferente.

Ahora que sabes lo que vales, sal a buscar lo que que mereces dispuesto a recibir golpes.

Autor: Juan Marcelo Darnay (Marcelo es egresado de la Diplomatura DIDIE y el PBA)

Fuente: LinkedIn de Juan Marcelo Darnay

La gobernanza ética de la inteligencia artificial

La Inteligencia Artificial (IA) está generando una de las transformaciones más relevantes de nuestra historia. Para que esta tecnología beneficie a la sociedad, es esencial asegurar una gobernanza ética, manteniendo al ser humano en el centro.

La revolución actual de la inteligencia artificial se compara con las anteriores revoluciones agrícola, de la imprenta, industrial o digital, pero a diferencia de estas, la IA no solo amplía nuestras capacidades, también puede generar nuevas ideas y productos por sí misma. Mientras que una imprenta puede reproducir libros, una IA puede crear una novela completa.

A corto plazo, la competencia no será la automatización de tareas operativas, sino las máquinas inteligentes que dominan habilidades consideradas exclusivamente humanas. Por ejemplo, escritores, músicos y diseñadores están más preocupados que albañiles o conductores de taxis.

El informe del Fondo Monetario Internacional (FMI) de 2024 señala que la inteligencia artificial afectará al 40% de los empleos globales en los próximos años, con un impacto aún mayor en los países desarrollados. La convergencia con tecnologías como neurociencias, computación cuántica e ingeniería genética plantea desafíos sin precedentes.

La IA generativa, con aplicaciones como ChatGPT y Midjourney, ha democratizado el acceso a la tecnología, pero la IA actual se limita a la Inteligencia Artificial Estrecha (ANI), que se especializa en tareas específicas. El futuro de la IA incluye la IA General (AGI), capaz de aprender y adaptarse como un ser humano, y la IA Superinteligente (ASI), superior a la inteligencia humana.

Estos avances ofrecen beneficios significativos en áreas como finanzas, salud y educación, pero también conllevan dilemas éticos. Por ejemplo, la inteligencia artificial a menudo requiere grandes cantidades de datos personales para funcionar eficazmente. Esto plantea preocupaciones sobre cómo se recopilan, almacenan y utilizan, así como sobre el riesgo de violaciones de la privacidad y ciberataques.

Por otro lado, los sistemas de IA pueden perpetuar y amplificar sesgos de género existentes si se entrenan con datos deficientes. Esto puede llevar a decisiones discriminatorias en áreas como el empleo, la justicia penal y el acceso a servicios.

Además, muchas técnicas de inteligencia artificial, especialmente aquellas basadas en aprendizaje profundo, son difíciles de interpretar. La falta de experiencia de los desarrolladores en transparentar cómo se toman las decisiones puede generar desconfianza y dificultar la rendición de cuentas.

Determinar quién es responsable cuando un sistema de IA causa daño es un desafío. Esto incluye responsabilidades legales y éticas tanto para los desarrolladores como para los usuarios de la IA. La toma de decisiones autónomas por parte de la IA puede socavar el control humano en áreas críticas.

La adopción de la IA puede exacerbar las desigualdades existentes al concentrar el poder y los beneficios económicos en manos de unas pocas empresas o individuos, generando una mayor desigualdad socioeconómica. También puede llevar a la pérdida de empleos y la creación de brechas de habilidades.

Por último, la IA puede ser utilizada para manipular el comportamiento humano a través de técnicas como la microsegmentación y la personalización extrema, lo que plantea preocupaciones sobre la autonomía y el consentimiento informado.

Casos como el sesgo en el sistema de reclutamiento de Amazon y los problemas con el sistema COMPAS en Florida, en Estados Unidos, muestran las consecuencias de implementar IA sin suficiente consideración ética. Amazon tuvo que eliminar su sistema de reclutamiento por sesgo machista, y Florida recibió denuncias contra COMPAS por discriminar a personas negras. Estos problemas a menudo surgen de empresas con poca experiencia que se enfocan en encontrar el algoritmo más predictivo, descuidando etapas críticas donde el conocimiento humano es esencial.

En respuesta, organismos internacionales como la UNESCO y la Comisión Europea han desarrollado directrices éticas para la IA. Estas directrices han influido en la legislación, como el AI Act aprobado en 2024, una ley pionera mundial que busca regular la IA, potenciar su desarrollo, pero protegiendo las libertades y los derechos fundamentales de los ciudadanos.

El AI Act no clasifica los algoritmos por su tecnología, sino por el riesgo asociado a su uso, evaluando su impacto potencial en la salud, la seguridad y los derechos fundamentales. Define prácticas prohibidas y categoriza los sistemas de IA en alto riesgo, como los vinculados a la seguridad de infraestructuras o a la concesión de créditos. Estos sistemas deben cumplir con rigurosos requisitos de gestión que podrían resumirse en la necesidad de terminar con las “cajas negras” y asegurar una gobernanza ética.

La experiencia de AIS, ahora integrada por PFSTECH, como consultoría especializada en implementar algoritmos avanzados en el sistema financiero, nos ha proporcionado el conocimiento necesario para aplicar prácticas siguiendo esta gobernanza ética. Nuestro enfoque incluye mitigar sesgos, seleccionar algoritmos transparentes, evitar sobreajustes, validar modelos para todos los grupos poblacionales, implementar vigilancia humana y establecer un proceso de rendición de cuentas. Esto nos ha permitido superar el desafío, logrando modelos de IA explicables y trazables.

En estos momentos, vemos dos premisas claras para el futuro: las empresas competitivas integrarán IA alineada con su estrategia organizacional, y las IA confiables y sostenibles estarán respaldadas por un modelo de gobierno que implemente estándares éticos.

Nos encontramos en una encrucijada histórica donde nuestras decisiones determinarán si la IA beneficia al bien común o representa un riesgo para los derechos fundamentales. El momento de actuar es ahora. ¿Estamos preparados para este desafío?

Autor: Elías Bethencourt (Elías es speaker, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: DirigentesDigital.com

El mal de costos en las artes del espectáculo

Los economistas norteamericanos William J. Baumol y William G. Bowen identificaron este fenómeno económico en los años 60, en su libro “Performing Arts, the Economic Dilemma: A study of problems common to theater, ppera, music and dance”.

Pensemos en 2 mundos paralelos, uno en el que la tecnología avanza a pasos agigantados (por ej., la industria automotriz) y otro en donde la creatividad y la interpretación humana son insustituibles (como en una ópera). En este segundo mundo, los artistas no pueden ser reemplazados por máquinas. Y he aquí el gran dilema que enfrentan quienes producen espectáculos en vivo: mientras la productividad en la fabricación de autos aumenta y los salarios también suben, en el campo artístico, no se puede apretar un botón para duplicar a un bailarín o a un cantante. La producción sigue siendo intensiva en mano de obra y las habilidades no se vuelven más eficientes con el tiempo. Por lo tanto, los costos aumentan sin que la productividad lo haga… y mientras un auto se ensambla hoy más rápido que hace 10 años, un concierto de Mozart se sigue tocando tal como fue compuesto por él hace 300 años.

Pero no todo está perdido. Hay soluciones que los espacios culturales implementan para superar este mal tremendo que afecta al mundo de las artes y en especial, de la producción en vivo. Es así como la creatividad, la adaptabilidad, la innovación y la diversificación son clave para enfrentar el mal de costos.

Aquí algunas ideas a considerar.

1. Las nuevas tecnologías interactivas que ya vemos en teatros y museos hace años se van sofisticando cada vez más, y pueden ser atractivas para nuevos públicos más jóvenes. Las aplicaciones móviles que proporcionen información adicional sobre las obras de arte o permitan a los espectadores interactuar con la narrativa de una obra teatral son ejemplos.

2. La creación de experiencias inmersivas que vayan más allá de la simple observación como instalaciones multimedia, proyecciones 3D o recorridos temáticos participativos también pueden aumentar el valor percibido y justificar precios más altos en los tickets

3. Colaborar con otras instituciones culturales, como galerías de arte, compañías de danza o festivales, puede reducir costos compartiendo recursos y promoviendo eventos conjuntos en alianzas que resulten estratégicas para todos.

4. La búsqueda de patrocinios corporativos aporta fondos, productos y servicios que aportan beneficios a los proyectos culturales y a las marcas.

5. La diversificación de ingresos es clave, ofreciendo funciones exclusivas, alquilando los espacios para eventos privados, desarrollando merchandising, sumando ítems especiales como catering, charlas, visitas guiadas, meet&greet, etc.

6. Desarrollar programas educativos para escuelas y grupos comunitarios, además de cumplir con una misión cultural, es otra forma de generar ingresos y fomentar a futuros clientes.

7. Y los clásicos de siempre que los teatros conocen muy bien y que los ayudan buscar un equilibrio entre la sostenibilidad financiera y su misión artística: aumentar la cantidad de funciones, realizar promociones especiales para los días de menor venta, implementar estrategias de precios dinámicos basados en la demanda, programar temporadas combinando producciones más y menos costosas, equilibrando costos.

Además, contamos con la Inteligencia Artificial, que llegó para quedarse, proveyendo nuevas herramientas que ya están ayudando a hacer algunos procesos creativos más eficientes, con grandes resultados. Y eso, es tema para un futuro posteo.

Autora: Laura Kulfas (Laura es consultora cultural, egresada del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Enamorar al Público - Marketing Cultural

Evolucionando equipos con claridad, enfoque y simplicidad

Claridad, Enfoque y Simplicidad. Tres palabras que resuenan en cada interacción que tengo con equipos de diversas industrias y culturas.

Tres palabras fundamentales y, a menudo, escasas en el entorno actual. No quiero centrarme únicamente en el contexto, que afecta a cada equipo y organización de diferentes maneras, sino en cómo podemos asumir la responsabilidad de mejorar nuestro entorno inmediato. Es aquí donde podemos pasar de la reflexión a la acción para lograr mayor claridad, enfoque y simplicidad.

Claridad: La Piedra Angular

Al momento de escribir este artículo, puede parecer intuitivo pensar que tenemos claro nuestro rumbo (como organización, equipo e individualmente), así como nuestros objetivos y cómo es el agregado de valor de cada persona o área. Sin embargo, he notado que esta suposición no siempre se cumple, lo cual me hace reflexionar sobre cuántos de nosotros estamos cayendo en esta trampa.

Como dice Brené Brown, “Claro es amabilidad” (“Clear is kind").

La claridad es útil y muestra cuidado. La falta de claridad, por el contrario, puede erosionar la empatía, la conexión, la motivación y la compasión, impactando negativamente cualquier acción colaborativa.

Entonces…

¿Qué implica trabajar la claridad si mi equipo está iniciando su recorrido juntos?

En mi experiencia, son 3 primeros pasos que setean el tono del hacer de cada equipo:

1. Definir o refrescar la visión de futuro: Es esencial entender quiénes somos, para qué existimos, para quién trabajamos y cuál es el impacto que queremos generar. Consideremos la construcción de una narrativa inspiradora sobre nuestro futuro como el puntapié inicial.

2. Facilitar y habilitar conversaciones de equipo: Permitir que cada equipo traduzca la visión de futuro en acciones concretas y tangibles. Este puente entre el futuro y el presente es crucial para mantener la claridad en cada rincón y dimensión de la organización.

3. Establecer objetivos claros y medibles: Involucrar al equipo en la definición de los "qué" y dejar el "cómo" en sus manos, asegurando que estos objetivos estén alineados con la organización.

Por otro lado,

¿Qué implica trabajar la claridad para equipos que ya iniciaron su recorrido?

Estas acciones requieren sin dudas de diseño. Una vez que entramos en el “hacer” del equipo, difícilmente nos tomemos el tiempo de frenar para evaluar nuestro nivel de claridad. Es por eso que muchas veces, estas son las acciones que más impulso necesitan:

1. Reforzar la visión de futuro: Revisar periódicamente si la visión está clara y presente para todos los equipos. Evaluar si seguimos conectando objetivos y valor agregado de manera tangible.

2. Revisar acuerdos: Ajustar los acuerdos necesarios para mantener la conexión, el compromiso y la responsabilidad hacia nuestra visión.

3. Chequear métricas y resultados: Alinear expectativas de resultados con nuestras métricas, asegurando que el "qué" y el "cómo" sean sostenibles y saludables para los equipos y la organización.

4. Compartir claramente las expectativas: no solamente en relación a los roles y resultados esperados, sino sobre todo a los comportamientos y valores que son importantes para la organización y para el equipo.

5. Promover la indagación continua y transparencia: Fomentar una cultura de preguntas y curiosidad, convirtiendo el juicio en exploración compartida, el conflicto en oportunidad de aprendizaje, la actitud defensiva en autorreflexión y las suposiciones en preguntas.

Creo que la claridad, el enfoque y la simplicidad son esenciales hoy más que nunca para que las organizaciones y sus equipos prosperen en un entorno de constante cambio. Se trata de sostener la mirada en el horizonte y conectarla con el presente y lo tangible. Se trata de darnos como personas la posibilidad de preguntarnos y re-preguntarnos sobre el propósito de aquello que hacemos día a día.

Y claro… también estar preparados para las respuestas…

Autora: Daniela Andrada (Daniela es Agile Coach y profesora de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Daniela Andrada 

Deconstruyamos el trabajo híbrido

No hay caso, todo recital al que voy intento grabar o tomar fotos para compartirlas, ese impulso es inevitable y hoy casi que podemos revivir cualquier situación. Es más, cuando alguien me comparte su recital al que no fui, lo disfruto casi como si hubiera estado.

"El futuro llegó hace rato" dicen Los Redonditos en "Todo un palo", y es que el mundo híbrido (mezcla de virtual y presencial) está en todos lados. Y en relación al trabajo híbrido, ya no es discutir si hay que adoptarlo o no sino cómo hacerlo para potenciar a los equipos.

El mundo virtual nos trae disrupción en 2 aspectos claves de nuestras interacciones: espacio y tiempo. Disrupción en el espacio es que podemos interactuar con alguien que está en forma remota, y la disrupción en el tiempo es que podemos interactuar sin necesidad de hacerlo simultáneamente.

Y como siempre que tenemos 2 ejes para evaluar aparecen las tablas, aquí mi tabla de "Clasificación del trabajo híbrido" para decidir qué modalidad tomar para cada tipo de interacción (reunión), si hacerla remota o presencial, y síncrona o asíncrona.

• Emocional: cuando las interacciones tengan un alto contenido emocional, lo más conveniente es hacer el encuentro presencial y síncrono. Estar en el mismo momento y en el mismo lugar permite transmitir mucho a través de la atmósfera, y es cuando más se cumple que el lenguaje corporal habla más que las palabras mismas. Es tan valioso que debe tomarse con mucho cuidado, porque requiere de mucho esfuerzo por todas las partes involucradas.
• Delivery: las interacciones que sólo requieran entregarse algo material pueden realizarse de manera presencial y asíncrona. Si bien en pocas situaciones recurrimos a esta situación, podemos hacerla más profunda dejando mensajes personales, sorpresas, y regalitos.
• Informativo: cuando las interacciones tengan un contenido solamente informativo, pueden realizarse de forma remota y asíncrona. Cuántas veces salimos de una reunión donde decimos: esto se podría haber resuelto con un mail.
• Coordinación: cuando las interacciones abordan muchas interdependencias las reuniones pueden realizarse de forma remota y síncrona. Para coordinarse no alcanza con dar el status personal (estilo asíncrono), requiere de la escucha activa del resto del equipo para evaluar el impacto hacia uno y si podemos ayudar a quien tiene algún bloqueo.

Muchas de las interacciones o reuniones tienen más de un componente y en esas situaciones es donde entra en juego la habilidad del organizador para determinar qué opción elegir, esta tabla ayuda a orientar esa decisión. Por ejemplo una reunión 1 a 1 puede tener una componente emocional (ascenso) y de coordinación (cómo establecer los nuevos objetivos), en ese caso ambos cuadrantes sugieren la sincronía y dan para elegir si hacerlo remoto o presencial. Definitivamente no es asíncrona esa reunión.

Si nos mantenemos atentos a estos aspectos del espacio y tiempo vamos a tener mejores decisiones de cómo realizar las interacciones de equipo, que son el origen del éxito o no de las organizaciones. Debemos diseñar las estructuras de interacción y fomentar el buen uso de las herramientas.

Tenemos que cuidar el valor de la presencialidad como si fuera un tesoro, al igual que la virtualidad, porque juntas nos permiten una variedad de interacciones muchísimo más amplias que sólo una.

Y cuando un mensaje tiene un componente emocional pero por algún motivo no podemos hacerlo presencial, se puede crear un entorno lo más parecido al personal como por ejemplo recurrir a grabar un video, abrir la cámara, y agregar imágenes que representen el mensaje a transmitir.

Volviendo a la foto inicial, un video de al menos de unos segundos del recital que me compartieron tiene muchísimo más valor emocional que un texto que me dice qué canción están tocando.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

PBA abril 2025 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration

Queremos contarles que, luego del éxito logrado en las siete últimas versiones, estamos empezando la edición 2025 del PBA - curso de Posgrado en Business Administration.

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las devoluciones de los participantes e interesados, hemos apostado nuevamente a este programa pensado para el actual contexto y dinámica.

¡Ya comienza el #PBA2025 en abril! ¡Los esperamos!

 

El PBA 2025 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de empresas y negocios. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y la modalidad digital. 

Este posgrado concentra 5 competencias esenciales de la dirección, apuntando a los conocimientos que debe dominar hoy un gerente más allá de su función. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.

Solicite más detalles del PBA haciendo click aquí

Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.

Estaremos dictando el PBA 2025 a partir de abril y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Fecha y Modalidad:

• Empieza el 12 de abril.
  
• Clases en vivo los sábados cada 15 días, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par, Chi)
  
• Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
  
• Plataforma virtual y Foro de Networking.
  
• 40 horas totales.
• Certificación oficial de Universidad de Belgrano.
  

Módulos:

• Pensamiento Estratégico
• Herramientas Comerciales
• Contabilidad y Finanzas para Gerentes
  
• Gestión del Capital Humano
• Coaching Organizacional
  

Para pedir mayor información del PBA haga click aquí

Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano

¿Por qué estudiar el PBA?

• El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
• Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
• Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
• Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
• Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
• Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 200 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PBA:

• Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
• Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación. 
• Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
• Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
• Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada. 
  
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico. 
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
• Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo del PBA y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

 

Director Académico: Lic. Mariano Morresi 

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 

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UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua
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Tel: (54-11) 2084-6126

WA: (+54 9 11) 3175 - 7826 

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La transformación de RRHH a través de los datos

Recursos Humanos está en proceso de transformación, y una de las claves es incorporar datos a su gestión práctica. Empezamos a sumar datos a nuestras prácticas y a nuestras empresas. Y en muchas ocasiones, con tener el número de rotación ya sentimos que nuestro trabajo está realizado.

Pero lamento decir que el dato es una llave, una llave que abre la puerta a mil preguntas que buscan soluciones. Y si no estás disponible para enfrentar el proceso, te recomiendo que no busques un dato, porque cuando abrís la puerta, no la vas a poder cerrar fácilmente otra vez. O peor, vas a tomar ese dato como verdad absoluta, obsesionarte por él, y cuando te des cuenta de que tenerlo no cambió nada, no vas a volver a buscar datos.

Voy a exponer de forma práctica y en algo pequeño: si en tu empresa dicen que tenés una rotación del 35%, tu respuesta no puede ser una afirmación; tu respuesta debe ser una pregunta. En primer lugar, la rotación se puede medir de muchas formas: ¿qué midieron? La rotación se puede medir en muchos sectores y así podría seguir con más preguntas.

Por eso te recomiendo que, si vas a abrir la puerta, busques personas que te ayuden a abrir el prisma. Consultores, colegas; en general, te voy a recomendar personas externas porque tienen una mirada más amplia, descontaminada del día a día. Pero si es de la empresa, buscá a las personas con más capacidad de reflexión, con más pensamiento crítico, enfrentalas a los datos y después buscá a los creativos, o apelá al perfil creativo, para encontrar soluciones.

¿Estás listo para convertir los datos en preguntas y esas preguntas en acciones que transformen tu organización? 🎯

Autora: Eliana Durán (Eliana es egresada de la Diplomatura DBA y el Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Eliana Durán