Ya el tiempo transcurrido era demasiado. Y aunque nos mantuvimos en contacto a través de los favoritos de delicious, no es lo mismo que el intercambio de ideas y la amplificación que permite el blog.
Un nuevo año de "Management Estratégico" se asoma. Acaba de terminar el Diplomado Internacional (del cual pronto estaremos subiendo imágenes e impresiones) y comienza en pocos días el Curso de Posgrado. Al mismo tiempo se acaba la excelente experiencia en Jujuy y se vienen nuevas aventuras en el norte argentino, Córdoba y Paraguay.
En este ocasión, de la mano del "consultor artesano" Julen Iturbe nos metemos en el núcleo de nuestra área de conocimiento. Como colega que es, Julen no tiene miedo en acometer contra la industria de la estrategia, contra el modelo prevaleciente de lo que debe ser la estrategia, sostenido por universidades, libros y consultores, y aprobado por empresarios y gerentes. Y después de hacer explotar el concepto, quedan flotando ideas con las que concordamos.
Estrategia es visión y trayectorias, se va moldeando en el camino a través del aprendizaje en tiempo real y la influencia política. Estrategia es caos y conversación y va siendo en la medida que se hace, entendiendo que el futuro es impredecible y no lineal y operamos bajo atractores y efectos mariposa en una red de jugadores y variables. Estrategia es "vamos para allá" (lo cual implica que no vamos para los otros lados y que "hoy" vamos para allá , pero seguramente cambiará el entorno y nosotros, y así podremos replantearlo) Estrategia es "llevamos esto" (las competencias centrales que permiten ir moviéndonos entre el negocio actual y los que oteamos próximos) Estrategia es "somos nosotros" (estas personas que hoy se hacen responsables de un rumbo en el que creen, porque hay ciertas ideas - valores, visiones- que los unen)
No hay un final, sino un norte y rastro. No hay información más valiosa que lo que podamos aprender al hacer y reflexionar analógica e intuitivamente sobre lo que vamos haciendo. La estrategia no sale de matrices, manuales y planes, a lo sumo podrán complementar el proceso comunicativo y de pensamiento colectivo. Hay modelos mentales con los que nos sentimos cómodos, que permiten evadir el miedo, que posibilitan sentirnos en control, pero eso no significa que estemos en la ola y surfeando, quizás el mar se nos fue hace rato o la tabla viene lentamente quebrándose.
Caos, incertidumbre, excepciones, inestabilidad, errores, irracionalidad, contradicciones, conflictos, oscuridad, paradojas y anomalías, podrían ser los síntomas de la "gripe managerial", pero en realidad son la lógica de los sistemas complejos que son las personas, los equipos, las empresas, los mercados, los países y todos los juegos que jugamos. En el fondo se trata de un desaprender continuo que nos va moldeando estratégicamente.
Esperamos que estas reflexiones sirven para abrir nuevas discusiones.
Idea radical: olvida la estrategia y disfruta
Tiempo que no llegaba una idea radical al blog. Vamos con la estrategia, el maná de la consultoría, el “arte de dirigir las operaciones militares”, que dice la RAE.
La fuerza de los acontecimientos me lleva a creer cada vez menos en la estrategia empresarial. Ya sé que muchos consultores vivimos de estos asuntos. Sin ir más lejos, yo mismo tengo proyectos en marcha de este estilo. Pero tenemos que hacer un ejercicio de conciencia y separar el grano de la paja. Las cosas han cambiado y no se trata tanto de analizar cuanto de hacer. El camino se hace andando y aunque siempre venga bien un descanso reparador, no por ello las nubes dejan de avanzar o las olas de llegar a la orilla.
Si tuviera que buscar un símil para definir lo que entiendo por estrategia la primera imagen que me viene a la cabeza es el surf. Olas hay muchas y poco podemos hacer por generarlas (aunque ya hay generadores de olas). Lo importante es seleccionar la adecuada y reutilizar su fuerza afilando nuestras habilidades para mantener el equilibrio y girar hacia donde mejor convenga con el fin de avanzar. Si me apuran, lo que quedaría como estrategia pudiera seguir teniendo dos componentes: uno global que busca disponer de una visión suficientemente amplia del estado de la mar en la zona en la que vamos a surfear y otra más concreta centrada en nuestras competencias nucleares para acompañar, que no dominar, a la ola.
Creo que las horas que, en general, se destinan a los procesos de reflexión estratégica son una trampa. O quizá son simplemente una forma de generar un estado de ánimo colectivo de que “controlamos el barco”. Pero es mentira. Porque mañana por la mañana pueden cambiar las condiciones de la mar y tu sesudo análisis no es sino la carta de navegación que te puede conducir al abismo.
No, la estrategia ya no es lo que era. No como fin. Ahora su papel tiene que ver con el proceso de construcción de ese estado de ánimo colectivo. Ahí puede seguir desarrollando su papel de pegamento para el colectivo de proyectos individuales que acoge en su seno. Esos proyectos son mucho más poderosos, uno a uno, que el conjunto. Porque la suma de las partes diluye responsabilidad. Aunque sea cierto que en ocasiones añade compromiso, en líneas generales, el tamaño disfraza ineficiencias por doquier. Son pequeñas lagunas que encuentran sin mayores problemas su hueco en el sistema de gestión de la empresa.
Me parece mucho más sano concebir el proceso de reflexión estratégica como un simple proceso de aprendizaje individual y colectivo. Un momento (mejor: una sucesión de momentos) donde adquirimos mayor conciencia sobre lo que sucede, donde descubrimos las poderosas relaciones causa-efecto entre nuestros actos y los resultados del conjunto, donde aprendemos de nuestros negocios. Es, como tal, una conversación mientras seguimos caminando, sin perder la mirada al frente. En ese proceso también tenemos que aprender a convivir con las nuevas reglas del mundo del siglo XXI. Me refiero a la información como la más valiosa de todas las materias primas con que trabajamos en las empresas.
La sucesión de momentos de aprendizaje colectivo en que se transforma la estrategia la desvincula del resultado final. Porque como tal sucesión es difícil que podamos hablar de “final”. ¿Final de qué? De nada, de un proceso que no acaba. Pues entonces no es final.
Parece más sano realizar sesiones de reflexión periódicas, rápidas, ágiles, centradas en descubrir si las condiciones de la mar han cambiado o si hay alguna competencia nuclear fundamental para nuestro negocio que debamos incorporar porque, si no, corremos el riesgo perder el equilibrio. Es importante hacer fluir información, dispersarla por los recobecos de nuestra organización y dejar que las cosas sucedan. La gente cuando sabe qué está pasando toma sus decisiones… claro que siempre que tenga capacidad de tomarlas, que es otra de las tristes limitaciones de los sistemas actuales. Si no tengo capacidad de decidir, me paro, espero, que alguien ya la tomará por mí. Mientras tanto, las condiciones de la mar han cambiado y nos engulló la ola. Perdimos la oportunidad porque quien mejor sabía de aquella ola era quien estaba allí al lado. Sólo tenía que tener la autorización de surfearla.
Así que cuando buscamos el horizonte estratégico, en realidad estamos buscando una cierta fuerza común para manejarnos en la incertidumbre. La estrategia reduce artificialmente la incertidumbre, le coloca collar y bozal y piensa que el perro se amansa. No, tan sólo es la ridícula forma en que limitamos las opciones. Claro que cuando decimos “incertidumbre” es sinónimo de “amenaza”. No pensamos que la incertidumbre es un estado permanente sino que es algo contra lo que luchar. Datos y más datos contra la incertidumbre. Pero, insisto, sirven para calmar las conciencias de forma artificial. Las aguas seguirán bajando revueltas aunque nuestra reflexión estratégica incorpore decenas de tablas y gráficos. Esa información se mueve y nosotros tenemos que dispersarla porque si se queda en el informe final de poco habrá servido.
Otra cuestión que me tiene atrapado es la expectativa que generan estos procesos. En general, se espera la llegada del nuevo redentor. Como consecuencia de la reflexión vendrá a la tierra un conjunto de estrategias que nos permitirán ser competitivos hasta que llegue el siguiente momento de reflexión. Una vez que las estrategias han sido explicitadas habrá que predicar la buena nueva al resto de la organización. Documento en una mano y cargados de fe en la otra explicaremos a nuestra plantilla cuál es el camino que conduce a la tierra prometida. Hay que seguir el manual de instrucciones que hemos confeccionado. Primero A, luego B y luego C. No nos puede faltar ningún tornillo: las piezas encajan al usar las herramientas correctas y seguir los pasos minuciosamente. No hay pérdida, todo queda explicado en el manual. Lástima que los manuales de instrucciones nunca se entiendan y que casi siempre nos acaben sobrando (o faltando) piezas.
La fe mueve montañas y habrá quien esté cargado de argumentos para contradecirme. Por supuesto, la cabezonaría puede con cualquier manual de instrucciones. Si nos hemos gastado una pasta en contratar a un consultor para que nos acompañe en el proceso, el manual de instrucciones cuesta demasiado como para despotricar de él. Así que, tras análisis de éxitos y fracasos, tras análisis interno y análisis externo, tras incorporar las mejores fuentes de información, el manual de instrucciones dice que las estrategias son, por este orden, tal, tal y tal. A partir de aquí el equipo directivo (que no el resto de la empresa) cuenta con la guía para pilotar la nave durante los próximos cuatro años. Si llega gente nueva, no hay problema, el guión ya está escrito, los actores y actrices pueden cambiar.
Sé que la lógica dice que la estrategia serena y da confianza. Pero también sé que si la miras demasiado y te la crees a pies juntillas, aumenta el riesgo de fracaso. Demasiadas ranas se han cocido sin oponer resistencia porque la temperatura del agua cambiaba poco a poco. Eran cambios reales, pero el manual decía que no, que había una forma mejor de hacer las cosas. Ya le dedicamos tiempo, ¿te acuerdas? Tiempo y dinero, poderosas razones para hacer caso a lo que dijimos entonces.
Miro mi humilde negocio de consultoría artesana. ¿Tengo estrategia? Son cinco años largos y la actividad ha ido mutando, ha fluido hacia ¿donde yo quería? En parte sí, en parte no. El viaje continúa y se abren puertas. Tan importante es decir que sí como decir que no. Pero a cada paso ves puertas nuevas y la reflexión es constante. Miras a tu alrededor y ves otras personas, otros negocios. En la medida en que dejes que corra el aire por el interior de tu organización estás mejor preparado para cambiar. ¿Hacia dónde cambiar? Deja fluir la información y olvida la estrategia.
Ritmo, ritmo, cadencia, las piernas sueltas, no le metas demasiada carga, la mirada al frente, no busques abajo en los pedales, respira bien, controla tu respiración, concéntrate en el movimiento de tus piernas, las rodillas arriba. Vale, es mi clase de spinning. Pero lo mismo me da: olvida la estrategia. O si quieres acepta la única posible: disfruta con tu negocio, disfruta con lo que haces, disfruta dando pedales y mira lo bonito del paisaje que vas encontrando.
Autor: Julen Iturbe-Ormaetxe
Fuente: Consultoría artesana en red
