Cómo la cultura tóxica impacta en la fidelización de talentos

☢ Cultura tóxica: El enemigo silencioso de la fidelización de talentos 

En las raíces de la alta rotación laboral se encuentra a menudo una cultura tóxica. Como bien señala el renombrado autor Simon Sinek, "El liderazgo es sobre tomar responsabilidad, no hacerse cargo". Esta afirmación resuena profundamente cuando consideramos cómo una cultura laboral tóxica puede ser el primer causante de la pérdida de talento.

📌¿Por qué la cultura laboral tóxica conduce a la alta rotación?

La toxicidad en el entorno de trabajo puede ser autodestructiva. 😠😤

Algunas preguntas clave a considerar

📌¿Cómo afecta la falta de liderazgo positivo?

La ausencia de liderazgo responsable puede generar descontento y desmotivación. 

📌¿Cómo influye en la conexión emocional de los empleados con la empresa?

Una cultura tóxica socava la lealtad y la identificación con los valores de la organización. 

"La cultura organizacional no es simplemente una parte del juego. Es el juego" - Lou Gerstner 

Lou Gerstner, ex CEO de IBM, destaca que la cultura es fundamental en la dinámica organizacional. Esto se puede relacionar en ¿Cómo puedes combatir la toxicidad en la cultura laboral y fidelizar talento?♻️

📣 Promueve el liderazgo consciente: Fomenta líderes que tomen responsabilidad y establezcan un ejemplo positivo. 

📣 Fomenta una comunicación abierta: Crea un entorno donde los empleados se sientan libres para expresar preocupaciones. 

Todo esto me lleva a hacerme varias preguntas que me gustaría compartir con ustedes y co-crear desde sus experiencias:

✅¿Has identificado signos de toxicidad en la cultura laboral de tu empresa?

✅¿Cómo puedes inspirar un cambio cultural positivo en tu rol de liderazgo?

✅¿Qué medidas inmediatas puedes tomar para abordar los problemas de toxicidad en la cultura laboral?

✅¿Cómo puedes fortalecer la conexión emocional de los empleados con la empresa?

✅¿Qué iniciativas implementarías para mejorar la comunicación y la transparencia en el entorno laboral?

Resumiendo, porque nuevamente la hice bastante larga, la cultura laboral tóxica es un veneno para la fidelización de talentos. Inspirémonos en líderes como Simon Sinek y Lou Gerstner para tomar medidas decisivas hacia una cultura organizacional más saludable.

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

Consejos para adaptarse al cambio empresarial

🚀💡 ¡Adaptarse al cambio es clave para el éxito empresarial! 

Por eso, quiero compartir con ustedes cuatro ideas para enfrentar los desafíos del mercado y las nuevas tendencias, basado en mi experiencia de estos años profesionales:

1️⃣ Flexibilidad en el modelo de negocio: Estar dispuesto a ajustar tu modelo de negocio según las demandas del mercado es esencial. Por ejemplo, Caja Piura implementó servicios financieros en línea para adaptarse a la creciente tendencia de la banca digital, brindando a los clientes una experiencia más ágil y conveniente.

2️⃣ Fomentar una cultura de innovación: Incentivar a tu equipo a proponer ideas creativas y experimentar con nuevas estrategias puede generar soluciones innovadoras. Un ejemplo es cuando Caja Piura implementó la plataforma G Suite de Google en los sistemas de la organización con el fin de simplificar los procesos internos como los tiempos de actividades, generar un mejor trabajo colaborativo que permitió brindar un mejor servicio a los clientes.

3️⃣ Monitorear constantemente el entorno competitivo: Estar al tanto de las tendencias del mercado y las acciones de la competencia te permite anticipar cambios y tomar decisiones informadas. Por ejemplo, Caja Piura realiza análisis periódicos del mercado y del comportamiento de sus competidores para ajustar su estrategia y mantenerse relevante en un entorno competitivo en constante evolución.

4️⃣ Lanzar productos adaptados a las necesidades del mercado: desarrollar y presentar productos que respondan a las necesidades, preferencias y comportamientos actuales de los consumidores, así como a las tendencias emergentes en la industria o el mercado en el que opera la empresa. Por ejemplo, Caja Piura recientemente lanzó la Tarjeta de Crédito Caja Piura, un valioso respaldo para pequeñas y microempresas, ofreciéndoles un acceso inmediato al capital de trabajo indispensable para sus operaciones.

Recuerda que la capacidad de adaptación es esencial en el mundo empresarial actual.

¡Innovar y abrazar el cambio te ayudará a destacarte y a mantener una ventaja competitiva!

Autor: Valentín Soto (Valentín es egresado de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Valentín Soto

Los enigmas ineludibles del management

La gestión es una práctica, no una profesión o una ciencia. Se aprende en gran medida a través de la experiencia, lo que significa que es principalmente un oficio, aunque algunos de los mejores directivos hacen un uso considerable del arte. También utilizan algo de ciencia, en forma de análisis, pero no tanto como en profesiones como, digamos, la medicina y la ingeniería. Y eso es bueno: el uso excesivo del análisis, especialmente una dependencia obsesiva de la medición, obstaculiza una gestión eficaz.

Observe a un gerente en el trabajo, o deje de practicar la administración usted mismo, y podrá comenzar a apreciar la amplia variedad de cosas que hacen los gerentes. Defienden el cambio, se unen a proyectos, manejan conflictos, cierran tratos. Gestionar es colaborar y controlar, hacer y acordar, pensar y liderar, y más, no sumados, sino combinados.

Se puede ver que todo esto sucede en tres planos: información, personas y acción. En el plano de la información, los gerentes recopilan y difunden información para ayudar a su gente a actuar. En el plano de las personas, llevan a los de adentro a funcionar más eficazmente y a vincularse con los de afuera en beneficio de la organización. Y en el plano de acción, los gerentes hacen y acuerdan: internamente, hacer significa involucrarse en proyectos y manejar perturbaciones; externamente, significa hacer tratos con terceras personas, como proveedores, financiadores y socios.

Todo esto crea suficiente complejidad en sí mismo, pero para apreciar las verdaderas complejidades de la gestión, tenemos que comprender sus enigmas intrínsecos. Un enigma es algún problema que no se puede resolver, aunque sí se puede aliviar. A continuación presentamos ocho de ellos a los que se enfrentan los directivos:

1. El aprieto de planificar. Este es quizás el más básico de todos los enigmas, la plaga de todo directivo. ¿Cómo planificar, elaborar estrategias, simplemente pensar, ni siquiera pensar en el futuro, en un trabajo tan agitado? Dicho de otra manera, ¿cómo profundizar cuando hay tanta presión para terminar las cosas?
2. La disyuntiva de conectarse. ¿Cómo mantenerse informado –al día, en contacto– cuando la gestión, por su propia naturaleza, está alejada de lo mismo que se gestiona? Ayer estabas trasplantando riñones, hoy estás gestionando a otros que están trasplantando riñones.
3. El laberinto de la descomposición. El mundo de las organizaciones está dividido en pedazos: departamentos y divisiones, productos y servicios, programas y presupuestos, silos verticales y bloques horizontales. Se supone que los gerentes deben supervisar e integrar todo este confuso asunto. Entonces, ¿dónde van a encontrar la síntesis en este mundo tan descompuesto por el análisis?
4. Los misterios de medir. ¿Con qué frecuencia has escuchado eso de “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”? El problema es que muchas de las cosas más importantes que deben gestionarse, como la cultura y la innovación, e incluso la propia gestión, no se prestan a una medición fácil. Entonces, ¿cómo gestionar lo que no puedes confiar en medir?
5. El dilema de delegar. Los gerentes que están bien conectados reciben una gran cantidad de información, en gran parte informal (opiniones, rumores e incluso chismes), toda la cual puede ser muy útil (¿Qué preferiría: descubrir en un informe de ventas que ha perdido a su cliente más importante, o escuchar el rumor de que este cliente está pensando en llevar su negocio a otra parte?). Por lo tanto, ¿cómo puede el gerente delegar cuando gran parte de su información es personal, oral y a menudo privilegiada?
6. La ambigüedad de actuar. Cuando un gerente retrasa la toma de una decisión para comprender mejor una situación, todos los demás pueden verse impedidos de actuar. Pero pasar a la acción sin una consideración adecuada puede ser aún más peligroso. ¿Cómo, entonces, actuar con decisión en un mundo complicado y lleno de matices, en algún lugar entre la parálisis por el análisis y la extinción por el instinto?
7. El acertijo del cambio. El cambio constante puede ser tan disfuncional como ningún cambio. ¿Cómo gestionar el cambio cuando es necesario mantener la continuidad?
8. El apuro de la confianza. Gestionar requiere confianza: ¿quién quiere ser dirigido por alguien que teme al futuro? ¿Pero es esto mejor que un gerente que siempre actúa sin miedo? En consecuencia, ¿cómo mantener un nivel suficiente de confianza sin caer en la arrogancia?

¿Cómo puede un directivo tratar con todos estos enigmas al mismo tiempo? La respuesta: enfrentándolos, para paliar sus peores efectos. Si cada uno puede verse como una cuerda floja, entonces gestionar es caminar a través de un espacio multidimensional sobre todo tipo de cuerdas flojas: los directivos tienen que lograr el equilibrio adecuado. Estos enigmas no son distracciones para ellos; ¡están dirigiendo!

Autor: Henry Mintzberg

Fuente: thoughtLEADERS

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

La siesta del pensamiento

Está demostrado que nuestro cerebro necesita descansar. En realidad, no descansa en el sentido de dormir, sino en el sentido de hacer nada. Nuestro cerebro, cada cierto tiempo, necesita ser libre.

Lo anterior se puede utilizar para implementar un método efectivo para alcanzar productividad y eficiencia en nuestras tareas cotidianas.

También debemos observar cuál es el momento en que nuestro cerebro está más creativo, ágil y, si se quiere, rápido.

Sin embargo, si seguimos vinculando la eficiencia con la mejor utilización de los recursos y estos recursos siguen siendo humanos, estamos desperdiciando la velocidad que nos proporcionan las inteligencias artificiales, sobre todo la robótica y la automatización, para productos y tareas repetitivas.

Para las actividades de invención e imaginación, cuando ponemos en juego nuestra creatividad, y usamos lo que muchos llaman el hemisferio derecho del cerebro, se hacen necesarios estos momentos de no actividad y de introspección al aire libre.

Bill Gates destaca en una nota la necesidad de estos "no tiempos", tiempos fractales, cortes donde se produce un espacio para pensar en libertad.

Yo lo llamaría "La siesta del pensamiento".

- Fernando Cerutti

Recomiendo leer el siguiente artículo de Bill Gates 👇

https://www.cronista.com/mexico/actualidad-mx/bill-gates-filtro-su-minuciosa-tecnica-para-resolver-cualquier-tarea-en-poco-tiempo-y-de-manera-efectiva/

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

Ford y la entropía

La Entropía es la tendencia natural a la pérdida de orden en un sistema.

El año 2008 fue un período negro en la industria automotriz. Una recesión económica global y el gran aumento en los precios del petróleo hicieron que la demanda de vehículos cayera en picada.

Las grandes de Detroit se vieron fuertemente afectadas. General Motors y Chrysler, necesitaron del rescate económico del Estado americano para no cerrar. Sin embargo, la tercera de las “Big Three” no sólo rechazó esa ayuda, sino que salió fortalecida: Hablo de Ford Motors Company.

¿Cómo sucedió?

Luego de un andar centenario, la entropía en la gestión operativa de Ford había crecido demasiado, generando costos operativos de todo tipo. Tanto es así, que para el año 2007 y por citar sólo un ejemplo, la compañía tenía alrededor de 30 diferentes familias de motores en producción, lo que resultaba en altísimos costos asociados a la gestión y producción de todos ellos y sus componentes.

Unos años antes de la gran crisis, la familia Ford decidió dar un paso al costado, y poner la compañía en manos de Alan Mulally, un exitoso funcionario de la aeroespacial Boeing.

Mulally entendió rápidamente que el aumento de la entropía no sólo no era gratuito, sino que era la causa de los mayores problemas de la empresa. Se necesitaba un plan holístico para retomar el orden: Nació entonces  One Ford, un plan direccionado a simplificar y unificar la gama de productos, optimizar la eficiencia y reducir costos mediante la estandarización de plataformas y componentes, considerando -fundamentalmente- la implementación de un cambio cultural profundo para lograr la convergencia hacia un sistema ordenado.

One Ford fue un éxito notable para la compañía:

1. Reducción de Plataformas: Ford redujo el número de plataformas de vehículos de 27 a 9, lo que permitió una mayor eficiencia en el desarrollo y producción de automóviles.
2. Estándares Globales: Implementó estándares globales para diseño, ingeniería y fabricación, lo que aumentó la coherencia y calidad de los productos en todo el mundo.
3. Consolidación de Modelos: La estrategia implicó una reducción significativa en el número de modelos ofrecidos en diferentes regiones, lo que simplificó la cartera de productos y redujo costos.
4. Rentabilidad Mejorada: Ford regresó a la rentabilidad en 2009, mucho antes de lo esperado, y ha mantenido una posición financiera sólida desde entonces.
5. Ganancias de Mercado: La estrategia contribuyó a aumentar la participación de mercado de Ford en varios países, incluidos Estados Unidos y Europa.

👉Las empresas son sistemas complejos. ¿Cómo gestionas tú la entropía?

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

Liderazgo compasivo, desde la silla del observador

🌟 ¡Hola a todos!

Cuanto más observo desde mi silla de Observador, más claro se vuelve para mí que las organizaciones necesitan desesperadamente conversaciones genuinas, lazos de confianza y transparencia para afrontar las conversaciones difíciles.

He notado que los líderes ejecutivos están buscando cada vez más espacios de introspección, silencio y alineación de mente, corazón y cuerpo. La receta para alcanzar estados de coherencia parece ser la introspección, el autoconocimiento y el enfrentamiento con nuestras sombras antes que con nuestras luces, para recordarnos que somos humanos y construir desde ahí.

La perspectiva es totalmente diferente cuando uno sale de su silla ejecutiva y observa. Al observar, podemos activar nuestro escucha y hacer intervenciones en forma de preguntas abiertas. Al traer otras miradas y perspectivas, podemos ver la película en lugar de la foto, pero necesitamos salir de la ejecución del corto plazo y adoptar una apreciación compasiva del mediano plazo para articular cambios que conduzcan a transformaciones profundas en el largo plazo.

Desde esta silla más contemplativa, podemos hacer preguntas abiertas en lugar de dar las cosas por supuestas. Podemos preguntar a nuestro equipo: ¿Cómo están? ¿Son felices? ¿Qué necesitan para desbloquear su potencial? ¿Qué necesitan para salir a la cancha y dar lo mejor de sí mismos? ¿Cómo podemos tocar corazones?

Es verdad, estas no son las preguntas que solemos hacer, ¿verdad? Es más fácil centrarse en los números y los objetivos cuantificables, pero cuando llegamos a esos objetivos, nos encontramos sin un sustento sólido para las conversaciones más profundas.

Te invito a que te sientes en la silla del observador y hagas preguntas abiertas que activen tu curiosidad de ida y vuelta. De esta manera, podrás desbloquear tu propio potencial primero, antes de pensar en tu equipo.

¿Te animas a dejar huella?

Con cariño,

Ceci Giordano

Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, invitada al Posgrado PIDE)

Fuente: Influencia

aznaifnoC

La relaciones personales y laborales se construyen en confianza mutua. Trascienden, están protegidas, son sanas y honestas, se desarrollan en un caos de inercias positivas entre dos, e irradia hacia el todo conectado, en este espacio de tiempo en presente infinito todo puede pasar. Lo importante para el otro, debería ser importante para uno y viceversa. :)

Ahí va…

... llegó el día en que Pedro debía presentar los hallazgos de un análisis que se le había pedido. Impecable como siempre, puntual y muy profesional prepara la reunión. El jefe paraguayensis, no terminaba de acomodarse y enfocarse en el tema, cuando se dio cuenta que se le pasó alertarle algo. Le preguntó sobre el origen de la información, ésta, indispensable para armar la base de datos y el posterior análisis, podría impactar en la lectura y provocar una miopía. Fue un error mío, pensaba en su interior. Terminó de presentar, agarró su smartphone, fue a la aplicación calculadora e hizo algunos cálculos en silencio. Notó, que Pedro se incomodaba, entonces Pedro le pregunta: ¿desconfías de mí "Jefe", por eso controlas?. El "Jefe Paraguayensis" le respondió con otra pregunta: ¿Por qué pensás que desconfío de vos Pedro?. Estás buscando un error acaso, afirma Pedro. Le contestó el Jefe: ni sí, ni no.

Le comentó que se olvidó de mencionarle que debía tener cuidado de dónde sacaba la información, estaba asegurando la consistencia del hallazgo, para que su trabajo no esté mal y se exponga innecesariamente, o cometer errores que podemos evitar. Qué, justamente porque confiaba en él, quería ayudarlo y más aún porque no le pasó toda la información y era responsable de eso.

Mencionó: si puedo ayudar a que te luzcas con un control, lo seguiré haciendo.

A partir de ahí, toda su relación fluyó con otro sentido, se basaba en la confianza mutua, cada uno estaba a servicio del otro... [fragmento incompleto, basado en una historia real]

En nuestros estilos de liderazgos paraguayensis incipientes, tenemos una creencia arraigada y ésta trabaja en un paradigma de mando-control.

Frases como: "el ojo del dueño engorda el ganado" traduce nuestra impotencia gerencial en impactar en las personas trabajadoras que están bajo nuestra responsabilidad, ayudarlos a que puedan alcanzar consciente y consistentemente un alto nivel de desempeño, se desarrollen como profesionales y personas, por encima del mero control y el "seguimiento".

Controlar no significa tener el control.

Ocurre algo mágico, cuando la persona consciente y responsablemente logra aceptar su rol, su impacto y su contribución en el todo conectado.

En las últimas décadas, nos hemos enfocado en diseñar métricas, sistemas y procesos súper elaborados para encontrar errores, culpables y en el mejor de los casos posibles riesgos latentes.

Surgieron así, controladores que controlan a los controles que controlan a los controladores que controlan a las personas que hacen la tarea o deberían hacerlo.

Ya sé, siempre se hizo así y funcionó…

Pero, ¿Existen otras maneras de gestionar?

Estas otras maneras, podrían permitir a las personas trabajadoras a potenciarse mutuamente, logrando un movimiento positivo, armonioso, virtuoso y evolutivo.

Suena utópico pero, acaso no somos primero personas y de esto se tratan las empresas.

Los controles son necesarios, el exceso de los mismos no garantiza la mejor manera de hacer las cosas, solamente buscan asegurar que, aquello que diseñamos como "standard o normal" se cumpla, nos da una falsa tranquilidad que estamos indemne de cualquier “situación”, le otorga más poder del que debiera a la burocracia y a personas que quizás no lo pueden manejar.

Si le damos la tarea a un 🐁, y ésta es cuidar el 🧀 , cualquier cosa puede pasar… no debería pero podría. Quizás es hora, de replantear si la tarea es pertinente. 🤖

Así de simple y de complejo.

Por otro lado, los managers paraguayensis podríamos estar atrapados en un cerco, similar a esos que se les pone a las plantas para que no se escapen. Definitivamente nos enamoramos de nuestros diseños, nuestro amigo EGO nos obnubila, nos genera una falsa seguridad.

Pero pensemos nuevamente en la sugerencia, ya que en Paraguay no tan profundo inclusive, vemos ganado vacuno paseando por las calles, similar a lo que ocurre en la india, con sutiles diferencias que, en Paraguay todo bicho que camina va camino al asador.

La palabra mágica es “gestión”, es muy rara, pero de tanto en tanto se pueden visibilizar algunos ecosistemas en donde esta palabra prospera, pasa que en algunas ecosistemas tienen sustitutas.

Pero, la confianza y el control no son antónimos, trabajan en consonancia para que mejore la gestión de riesgos, por ejemplo.

Ahora bien, si los controles son solamente para buscar errores y evitar entre otras cosas la deshonestidad de las personas, tampoco la estrategia es segura 100%. Igual siguen habiendo deshonestos, ha upei. 🧏🏼♂️

La confianza no es dejar de controlar, pero controlar para confiar ¿es pertinente?

A mi, me generó la duda ¿y a vos?

Como muchos de los misterios en la vida, las respuestas a muchas de las preguntas no hechas, podrían pasar por cuestiones simples pero complejas, como el equilibrio y la consciencia del impacto que tenemos en el todo conectado.

Que la fuerza te acompañe en tus gestiones de la confianza, ahí podría estar una aproximación a la verdad verdadera.

Primero confío, luego gestiono y finalmente controlo.

Autor: Carlos Ignacio Ramírez Benítez (Carlos es egresado del Posgrado PIDE)

Fuente: Management Paraguayensis 

Prepararse para el tsunami de la IA

🚨Los mensajes de Georgieva se basan en el último informe del FMI titulado "Gen-AI: Artificial Intelligence and the Future of Work", donde revelan que el 40% de los empleos a nivel mundial pueden verse afectados por la Inteligencia Artificial en los próximos 2 años (60% en las economías avanzadas).

🌊Si lo que viene es un Tsunami, es urgente que los gobiernos, empresas, academias, ONGs y la sociedad civil se preparen.

♟️Un factor fundamental para convertir esta revolución en un beneficio para la humanidad (y mitigar sus impactos negativos), es el diseño de planes estratégicos que incluyan modelos éticos de gobernanza.

🧭Estos planes varían según se trate de una empresa o de un país, bajo los siguientes lineamientos:

Empresas:

- Objetivos y Beneficios: Definir claramente los objetivos de la implementación de IA y los beneficios esperados para la empresa, asegurando que estos alineen con la estrategia corporativa y ofrezcan ventajas competitivas.

- Ética y Responsabilidad: Establecer principios éticos y de responsabilidad en el desarrollo y uso de la IA para evitar sesgos y asegurar la seguridad y privacidad de los datos .

- Gobernanza: Crear un modelo de gobernanza robusto que incluya políticas, estándares y un comité de ética de IA para supervisar el desarrollo y la implementación de IA, asegurando la transparencia y rendición de cuentas .

- Capacitación y Talento: Invertir en la capacitación de personas en competencias para la era digital y en la atracción de talento especializado en IA para asegurar una correcta implementación y uso de la tecnología .

- Infraestructura y Herramientas: Desarrollar una infraestructura tecnológica adecuada que soporte las aplicaciones de IA, incluyendo hardware, software y herramientas de análisis de datos .

Países:

- Desarrollo Sostenible: Enfocar la implementación de la IA en la promoción del desarrollo sostenible, contribuyendo a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y asegurando un impacto positivo en las dimensiones económica, social y ambiental .

- Marcos Regulatorios: Establecer marcos regulatorios nacionales que promuevan la innovación responsable, la protección de datos y la seguridad de los sistemas de IA, asegurando la interoperabilidad internacional .

- Colaboración Internacional: Fomentar la cooperación internacional y las alianzas para el intercambio de conocimientos y tecnologías, y para la creación de capacidades en los países en desarrollo .

- Infraestructura Nacional: Desarrollar una infraestructura nacional robusta que soporte el despliegue de la IA a gran escala, incluyendo inversiones en conectividad digital y recursos tecnológicos .

- Participación y Transparencia: Asegurar la participación de diversos actores en el desarrollo de políticas de IA, y promover la transparencia y la rendición de cuentas en su implementación y uso .

¿Cómo te estás preparando para el Tsunami?

Autor: Elías Bethencourt (Elías es speaker, egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Elías Bethencourt

Agile puede estar en crisis, pero la agilidad es tan relevante y necesaria como siempre

"Agile" puede estar en crisis. Para los líderes empresariales, la agilidad es tan relevante y necesaria como siempre.

Nunca iba a ser un camino fácil y sigo siendo optimista sobre el futuro que nos espera.

Quiero mostrarles:

• 4 desafíos que enfrentamos

• 3 razones por las que soy optimista

• 1 resultado de éxito espectacular

Desafío 1: El Manifiesto Ágil se olvidó de abordar el por qué.

Lea atentamente el manifiesto y solo cubre el qué y el cómo.

Quienes trabajábamos en TI en los años '90 entendíamos por qué se necesitaba Agile.

Más de 20 años después, muchas personas nunca han experimentado lo mala que era la TI.

Desafío 2: Tenemos eventos cíclicos que nos afectan.

La economía y el mercado laboral se encuentran en una fase negativa y en contracción.

Esto no es nuevo. Tengo 40 años y es la tercera crisis de mi carrera.

Es natural que la gente se sienta ansiosa ante una avalancha de malas noticias.

Se pondrá mejor.

Desafío 3: Cambio permanente en los hábitos laborales.

Creo que la pandemia permitió "hábitos de consumo" nuevos y permanentes.

El trabajo remoto llegó para quedarse. La forma en que trabajamos, aprendemos, colaboramos y nos comunicamos ha evolucionado.

Muchas empresas y personas todavía están intentando volver a 2019.

No podemos.

Desafío 4: Hemos infligido "Agile Misery" a las personas

En muchas empresas se aplica demasiado Agile.

Siempre que un Agile Coach (o cualquier título laboral que elijan) impone Agile en los equipos, socava la agencia, la autonomía y la toma de decisiones de las personas.

No es sostenible.

Hay más desafíos asociados con:

• Cómo ejecutamos las transformaciones ágiles.

• Cómo Agile está creando silos pseudo-ágiles.

• Cómo Agile puede ser frágil y dependiente de un solo patrocinador.

• y más...

Pero sigo siendo muy optimista sobre el futuro de la Agilidad en los negocios.

¿Por qué?

• Las empresas necesitan exhibir agilidad para seguir siendo competitivas.

• La agilidad es un viaje multigeneracional. Apenas hemos empezado.

• Somos jardineros de ideas y cada vez más personas muestran agilidad.

¿Y el espectacular resultado de una Agilidad exitosa? 

¡Es el silencio!

La agilidad es un atributo personal y empresarial. Algo que somos, no que hacemos.

A medida que las personas y las empresas alcanzan la Agilidad, ya no necesitan hablar más de Agilidad.

Es como en los dibujos animados de peces donde un pez le pregunta al otro: "¿Cómo está el agua?"

Y el otro pez responde: "¿Qué es el agua?"

Autor: José Casal

Fuente: Typeshare de José Casal

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

¿Quiénes son los competidores de tu gimnasio (o de tu empresa)?

La verdadera competencia de tu producto, servicio o marca es cualquier otro producto, servicio o marca por la que tu potencial cliente podría optar para sustituirte.

Generalmente al momento de analizar la oferta de empresas que compiten con la nuestra, uno tiende a pensar en modelos de negocio similares y ponemos demasiado foco en lo que se le ofrece al cliente, es decir que priorizamos el producto que vendemos y lo ponemos por delante de la necesidad de nuestro consumidor.

En un mercado cambiante, sediento de innovación, es peligroso competir siempre de la misma manera, centrados en nuestra oferta y sin prestar atención a las necesidades del consumidor. Para salir de esa lógica, existe una herramienta –llamada Pantalla Radar– que permite visualizar con mayor claridad amenazas y oportunidades en el entorno.

¿En qué consiste el modelo?

Analizar, estudiar, conocer a nuestros competidores e incluso hasta complementarnos con ellos es una tarea estratégica que rara vez se lleva acabo. La Pantalla Radar es un método simple, en el que solamente hace falta listar los productos, servicios, marcas o empresas que consideramos están en uno u otro círculo de la Pantalla.

A continuación, voy a dar algunos ejemplos para realizar el análisis con esta herramienta, partiendo de la hipótesis que somos un gimnasio tradicional.

1.- Determinar o definir el modelo de negocio, con qué producto o con qué servicio se compite considerando características, precio y calidad.

• Competidores directos: estos se ubican en el centro del radar, donde se evalúa marca vs. marca. Los consumidores medirán qué marca les resulta más atractiva, ante la similitud de sus productos o de sus servicios. Por lo que se deberá listar todos los jugadores que compitan bajo estos parámetros.

Ejemplo: Somos un gimnasio tradicional, con musculación y clases grupales. Nuestro público lo conforman hombres y mujeres adultos. Estamos en Avellaneda y nuestra misión es inducir a las personas hacia una vida saludable. En este punto, debemos realizar un listado de gimnasios competidores, que se encuentran en nuestra zona, con una propuesta similar y un precio parecido.

2.- Identificar el sector comercial en el que encuadra nuestra empresa, o bien nuestros productos y/o servicios.

• Competidores industriales: estos están ubicados en un círculo mayor al anterior, en donde la puja está dada entre producto vs. producto, o bien modelo de negocio vs. modelo de negocio. Las empresas tratarán de mostrar cuál es el mejor producto del sector, sin que entre en juego la marca.

Ejemplo: Listaremos todas las propuestas de fitness de nuestra región, sean diferentes a la nuestra en cuanto a la calidad del servicio, al precio, o bien por sus características. En esta parte de la pantalla ubicaremos a los gimnasios low cost, a los estudios boutique y a los clubes premium.

3.- Identificar y definir cuál es la necesidad que satisface nuestro producto/servicio.

• Competidores genéricos (sustitutos): determinar cuáles son los productos que satisfacen similares necesidades, pero están en otro sector. La puja es solución vs. solución. Los competidores tratarán de ser elegidos por quién soluciona mejor la necesidad del consumidor, cualquier sea su sector.

Ejemplo: Determinamos todos los productos/servicios que puedan solucionar las necesidades de nuestros potenciales clientes pero de una manera diferente a la nuestra, es decir que no están en nuestro sector. Podemos mencionar apps de entrenamiento, videos en Youtube, bicicletas hogareñas, nutricionistas, etc.

4.- Definir el precio y el tiempo que demanda usar el producto/servicio.

• Competidores por presupuesto o por tiempo: determinar las alternativas que tienen nuestros potenciales clientes de gastar el presupuesto que podrían asignar a la compra de nuestro servicio. También hay que considerar opciones en las cuales nuestros potenciales clientes podrían gastar el tiempo que iban a destinar a consumir nuestro servicio. En este campo de la Pantalla Radar, la puja es entre presupuesto vs. presupuesto y/o tiempo vs. tiempo.

Ejemplo: Definir las opciones que tiene nuestro potencial cliente para gastar un presupuesto similar al precio que pagaría por nuestro servicio, o bien las opciones que tiene para gastar su tiempo en otra actividad diferente. Encontramos aquí, por ejemplo, restaurantes, Netflix, viajes pagados en cuotas, etc.

5.- Listar a competidores que se encuentren en otro ámbito geográfico, en otro sector industrial y que podrían ingresar a nuestro sector.

• Competidores potenciales u océano azul: nos encontramos en la zona externa de la Pantalla Radar, que denomino también zona de incógnita. Se trata de posibles jugadores nuevos que podrían ingresar a competir, con productos y servicios aún no desarrollados. Aquí la puja está dada por innovación vs. innovación.

Ejemplo: Dejemos la imaginación en libertad y pensemos alternativas locas, esas que parecen imposibles o se nos hacen muy lejanas.

Una vez ubicados los productos y las marcas en la Pantalla Radar, podrás detectar nuevas oportunidades de negocios así como amenazas. Quizás reconozcas la necesidad de un cambio de rumbo de tu negocio, así como posibilidades de complementar tu oferta, mediante alianzas estratégicas, con productos alternativos para crear de valor.

Lo que pretendo es transmitir una Visión Radar de nuestra industria y alejarnos de la mirada tradicional, que solo nos permite considerar como competencia a aquel servicio/producto que es similar al nuestro. Tenemos que ampliar nuestro horizonte y pensarnos como una solución a las necesidades cambiantes de los consumidores.

Nota: Los desarrolladores del concepto general Pantalla Radar son el Lic. Mariano Morresi y Lic. Fernando Cerutti, ambos profesores de la Universidad de Belgrano. En este link está su referencia original trabajada en sus programas de posgrado.

Autor: Marcelo Larrea (Marcelo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Mercado Fitness