¿Te gusta el helado de albóndiga?

Preguntas y más preguntas se disparan frente a las encrucijadas del crecimiento. ¿Cómo aplico nuevas tácticas comerciales? ¿Cómo aprovecho Internet para mi negocio? ¿Cómo me sumo a la ola 2.0? ¿Por qué todos están haciendo negocios web menos yo? ¿Qué técnicas novedosas tiene que aprender mi equipo comercial? ¿Cuáles son las herramientas tecnológicas para recuperar rentabilidad? Y la respuesta no tiene que ver con tácticas, técnicas, herramientas, 2.0 o Internet a presión. Hay cosas que no van juntas, como las albóndigas y el helado, dos elementos muy ricos pero que no combinan, son desagradables, poco eficaces en el mismo mordisco. Seth Godin define al concepto tradicional de negocios como albóndigas y al nuevo marketing que reluce como la cubierta del helado. No basta, no funciona, seguir agregando "toppings", más crema, más salsa de chocolate, más frutas secas para "levantar" la albóndiga. Cuando sobran las opciones y falta la atención, ya no resulta negocio lo indiferenciado, lo interruptivo, lo monológico, lo aburrido, lo aislado, lo permanente, lo técnico, lo puro, lo desconectado. 

En el provocador libro "Helado de albóndiga", Godin mapea las tendencias que configuran un nuevo marketing, pero lo hace con un enfoque empresarial y no táctico. Mejores modelos de negocio, mejores productos, mejor servicio como base para que funcione la nueva comercialización. Sincronizar estrategia y marketing, competencias y oportunidades, productos y necesidades, activos y medios de contacto, visión y tendencias. 

A continuación un fragmento del libro que dispara este análisis (las negritas son nuestras). 

Lic. Mariano Morresi 

¿En qué negocio está usted?

El marketing determina la respuesta a esta pregunta, y el marketing ha cambiado.

1. Durante un siglo, las organizaciones exitosas han sido construidas en torno a las tácticas tradicionales de marketing. El marketing era una inversión costosa, pero valía la pena. Con un producto promedio para personas promedio y suficiente dinero invertido en su promoción, una persona podía hacer una utilidad significativa. La televisión era un trabajador milagroso y los secretos para aprovechar el milagro consistían en tener una fábrica eficiente, productos sólidos y la voluntad de gastar dinero para contarle a la gente sobre estos productos.

2. El nuevo marketing ha sacudido con fuerza a los marketineros tradicionales. En primer lugar, el excesivo ruido publicitario y docenas de nuevos medios alternativos acabaron con la eficacia garantiza de la televisión. Justo cuando las viejas reglas empezaron a cambiar, llegaron las nuevas técnicas -desde las páginas web hasta los anuncios de Google, pasando por el voz a voz digital- y ocuparon los espacios vacíos. Para un marketinero tradicional, una técnica eficaz del nuevo marketing es un milagro aún mejor que la televisión. Resultados muy rápidos prácticamente sin costo.

3. Sin embargo, el nuevo marketing no funciona para todos, y no funciona tan bien como algunos quisieran. La pregunta más frecuente para los consultores en marketing es: ¿Cómo hacemos para que estas nuevas técnicas funcionen para nosotros? Y esto lleva a la frustración, porque esta es precisamente la pregunta equivocada.

Hay que hacer la pregunta correcta. No: ¿Cómo usamos las nuevas y fabulosas herramientas para sostener nuestra estructura actual?, sino: ¿Cómo convertirnos en una organización próspera utilizando el nuevo marketing?

La pregunta equivocada es: ¿Cómo usamos este nuevo marketing para mantener nuestro negocio igual que siempre? La pregunta correcta es: ¿Si no estamos creciendo como quisiéramos, cómo podemos modificar nuestro negocio?

No preguntemos qué puede hacer por nosotros el nuevo marketing. Preguntemos qué podemos hacer nosotros para ser prósperos con el nuevo marketing.

Las organizaciones exitosas llegaron a serlo porque aprovecharon lo que funcionaba. Construyeron fábricas y le dieron a la gente (y a los medios) lo que querían, en cantidad. Productos promedio para gente promedio, entregados directamente de la tienda al cliente. A esto lo llamo la albóndiga, un bien de primera necesidad, un producto marcado, poco diferenciado y de una calidad decente. Siempre hemos necesitado albóndigas. No importa cómo las llamemos -elementos básicos, productos de primera necesidad o cimientos de una sociedad civilizada-, tenemos que anunciarlas y las necesitamos en cantidad.

Sí, es probable que usted todavía venda muchas albóndigas, pero si está en el negocio de las albóndigas, le tengo malas noticias. Los medios que le han servido para vender productos promedio a personas promedio están desapareciendo. Redes de televisión, periódicos, telemarketing y ventas telefónicas en frío, todos están atravesando épocas difíciles. Las tácticas del nuevo marketing están desangrando al viejo marketing, sin reemplazarlo por completo. Las organizaciones tradicionales no pueden prosperar si quieren que el nuevo marketing haga para ellas el viejo marketing.

Estamos, pues, en una encrucijada. Por un camino viene la frustración, cada vez mayor, que se va apoderando de los angustiados gerentes de marketing en sus intentos por usar alguna de estas "cosas de Internet" del nuevo marketing para propulsar las organizaciones tradicionales. Por el otro camino vienen las organizaciones ágiles e inteligentes que están preparadas y al acecho, listas a ser propulsadas por las tácticas frescas del nuevo marketing.

El nuevo marketing no sirve para vender albóndigas. Hoy en día, el crecimiento es el resultado de un enfoque integrado, que combina las tácticas del nuevo marketing con productos y servicios fundamentalmente diferentes.

¿Está usted aferrado a las albóndigas? Todos saben cómo hacer y cómo vender albóndigas. Este enfoque parece seguro y directo, pero ya no conduce al crecimiento. Usted ya no puede crecer con albóndigas, porque estas son ubicuas. El nuevo marketing es la crema batida con una cereza en la punta, una colección de técnicas que ofrecen grandes recompensas, pero sólo funciona para las organizaciones que logran actualizarse, dejar de hacer albóndigas y comenzar a hacer algo que vaya muy bien con salsa de chocolate caliente y malvaviscos.

Fuente: Godin, Seth: Helado de albóndiga. 2009. Norma.

La secuencia caótica del amor

En su obra “Amor a distancia”, el reconocido sociólogo Ulrich Beck, junto a Elisabeth Beck-Gernsheim, explora los nuevos tipos de relaciones y familias en los escenarios de globalización. Aborda las familias globales y los amores a distancia, combinando parejas con religiones/culturas diferentes, migrantes matrimoniales, turismo reproductivo, empleadas domésticas viajeras, entre otros tópicos que reconfiguran los modelos establecidos.

En un capítulo se pregunta por cuánta distancia o cercanía tolera el amor y cuál es realmente su significado si se lo combina con matrimonio y felicidad. En diferentes épocas, culturas y países se ha respondido de diversos modos a estas combinaciones. Han ido surgiendo secuencias que ordenan amor, matrimonio, hijos, divorcio, como condiciones o posibilidades biográficas. Si la diversidad o el “patchwork” parece ser una norma de los tiempos líquidos y cabe entender su mayor complejidad en un entorno global (para lo cual vale revisar el libro completo), el modelo que se va imponiendo en el siglo XXI tiene rasgos particularmente atractivos, por la forma en que lo expone Beck.

La individualización desde la que se despliega “mi amor, en el que soy” y la imposición de una narrativa épica que justifique y dé sentido a los hechos (“soy mis historias, un héroe en busca de un paraíso”), son características destacadas de la secuencia amorosa del siglo que nos cobija. Hay caos y "reglas" de previsibilidad en el desarrollo vital, comprenderlas es clave para actuar en el ambiente social de los negocios. A continuación un extracto del libro de Beck y Beck-Gernsheim que abre el juego a estos asuntos (aclaración: las negritas son nuestras).

Amor – quizás hijo – quizás matrimonio – quizás divorcio – quizás nuevo amor – quizás otro hijo

En nuestros días, a comienzos del siglo XXI, el modelo del amor individualizado se ha generalizado. Cuando adopta formas radicalizadas está íntegramente referido al yo, al nosotros. Un nosotros que ahora, sobre todo, es espacio de la autopresentación y la automanifestación. La literatura romántica evidencia marcadamente este desarrollo: donde en épocas pasadas el tema dominante era la ruptura de la familia, sus ataduras y coacciones, la literatura más moderna gira en torno a la infructuosidad de un anhelo de felicidad que no conoce límites y describe formas de vida propias de la época del radical avance de la individualización.

Si nos basamos en estas exposiciones, tanto los hombres como las mujeres giran en los bucles infinitos de un anhelo de felicidad insaciable. El horizonte del amor como punto de referencia se transforma. Dicho con ingenio: se trata de sexo, se trata de amor, se trata de hijos. Se trata de cuidados, se trata de mantener y ampliar la propiedad. Pero, sobre todo, se trata de que la persona con la que estoy, la persona con la que me caso, enriquezca, glorifique, revele mi yo.

Lo importante en el matrimonio y en la convivencia para las figuras que aquí se describen como protagonistas de una individualización cada vez más marcada no es por encima de todas las cosas la relación de pareja o matrimonial. Esto también es importante, desde luego. Pero uno se viste individualmente. Se forma individualmente. Las firmas de cosméticos, moda, cuidados faciales, etc., crean productos en serie destinados a la automanifestación, pero la decisión que abre el yo al mundo entero −bajo demanda− es la elección de la pareja.

Ya se trata de un compañero o compañera rico o pobre, católico, musulmán o confesional, hay algo que se puede asegurar sin peligro de equivocarse: tiene historias complejas, elaboradas, evocables por una invitación a hablar, narrables y renarrables sobre el milagro de su amor y matrimonio o sobre las heridas de su separación. E incluso la estructura «cómo me convertí en lo que soy - la historia de mi matrimonio» tiene rasgos predecibles.

Primer rasgo característico: versa sobre dos, y sólo dos, personas (y no sobre familiares, amigos, etc.). Esos yoes y túes habían emprendido un viaje vital en solitario, repleto de tentaciones y errores, antes de encontrarse. El guion de la odisea individualizada es un viaje de descubrimiento legendario repleto de giros irónicos, contradicciones y sorpresas.

El paso que va del amor al emparejamiento o el matrimonio (y después del matrimonio a la separación) tiene una estructura épica (o se compone como una tragedia). Si uno pregunta a una mujer occidental moderna como conoció a su pareja o marido, recibirá como respuesta una narración compleja a la par que profundamente personal, la que esa mujer ha tejido con cuidado en torno a la totalidad de las experiencias que ha memorizado y almacenado para cobrar los intereses del reconocimiento en favor de su originario yo (la moneda «prestigio» de la era del yo).

Dudas («no era mi tipo, en realidad»), felices casualidades («la habitación de la residencia de estudiantes en la que hablábamos sobre el trabajo para la universidad era muy estrecha, uno solo podía sentarse en dos muebles, la silla y la cama»), adversidades y obstáculos («mi padre me cerró el grifo para impedir la relación, algo que, claro, nos unió aún más»), etc. definen el esqueleto de la arquitectura narrativa.

También se puede hacer un pronóstico sobre el final de la narración: antes de la separación, la narración termina con la salvación («no puedo imaginarme como sería la vida sin ella o sin él»). Después de la separación, adquieren protagonismo dudas que «siempre habían estado ahí» («no sé por qué reprimía mis dudas sobre sus infidelidades y me prohibía a mí mismo tomarme en serio las muchas pruebas que de ellas tenía»).

Para terminar, del modelo previsible de este amor radicalmente individualizado forma parte también el narrador, que, basándonos en la imagen que tiene de sí mismo y en la forma narrativa, no sólo es víctima sino también autor de su biografía amorosa. Él o ella se responsabiliza del desarrollo de los acontecimientos, los presenta como consecuencia de las decisiones que ha tomado o ha dejado de tomar, o de lo que ha hecho o dejado de hacer. Y pese a ello, en último término: ¡el culpable de la separación es −cómo no− el otro!

En resumen, en el modelo occidental radicalmente individualizado de comienzos del siglo XXI, el amor es un absoluto, y las tensiones entre individualización, felicidad, libertad y amor constituyen la conditio sine qua non de todo: pareja, matrimonio, paternidad, hogar y economía común. Pero también de la separación y el divorcio. Y de un nuevo matrimonio.

¿La secuencia fija? Ya no existe. En su lugar, una sucesión de cambios, etapas biográficas y transiciones. En las fiestas familiares se encuentran el marido y el exmarido, se suma la tercera mujer del primer marido, mis hijos se pelean con los tuyos y con los nuestros. El matrimonio y la separación son manifestaciones del propio yo.

Fuente: Beck, Ulrich y Beck-Gernsheim, Elisabeth: Amor a distancia: nuevas formas de vida en la era global. 2012. Paidós.

Esta es mi postura. Un legado de marketing y negocios

Alberto Levy es uno de los maestros del marketing de Argentina y en habla hispana. Autor de numerosos libros, creador de conceptos, dueño de un enfoque propio y formador de generaciones de marketineros y estrategas. Luego de décadas de camino recorrido y con ganas de dejar un legado, recientemente subió esta enumeración personalísima sobre su forma de encarar los negocios y el marketing.  

LO SIENTO MUCHO – por Alberto Levy

Las cuatro Ps están obsoletas y además no son variables controlables.

La matriz de la vaca lechera no sirve.

Las tres estrategias genéricas de Porter son una sola.

El modelo de Porter de las fuerzas competitivas es incompleto.

Las empresas no segmentan el mercado.

Lo que muchos llaman segmentos no son segmentos.

Las empresas no posicionan a sus marcas.

Muy pocas marcas tienen posicionamiento basado en una proposición de valor.

Lo que la gente llama posicionamiento no es posicionamiento.

No sirve cómo se usa el concepto de ciclo de vida del producto.

El uso irrespetuoso de la neurociencia es vergonzoso.

La microeconomía debe ser simbólica en lugar de sintética.

La gente se cree que es sistémica porque leyó La Quinta Disciplina.

Los océanos azules son una barbaridad epistemológica ingenua.

Muchos hablan de estrategia y de táctica y no saben la diferencia.

Al incluir el tercer nivel, Operaciones, junto con Estrategia y Táctica lo incluyen mal.

Muchos hablan de diferenciación y no saben qué significa.

Muchos creen que diferenciación es solo Marketing.

Muchos dicen “primero la gente” y generan morgues de almas.

Algunos creen que un curso de liderazgo te transforma en líder.

Muchos toman cursos de liderazgo y nadie de seguidorazgo.

Muchos están enseñando lo que deberían estar aprendiendo.

No existen los consultores en estrategia. Si ve uno, métalo en el zoológico.

El change management no es un cursito para vencer la resistencia al cambio.

Casi todos creen que la realidad es la realidad y no la realidad que construyeron en sus mentes.

Quienes dicen que los problemas personales deben ser dejados fuera de la empresa deben ser dejados fuera de la empresa.

Algunos creen que para parecer un ejecutivo importante hay que poner cara de guerra.

Tener una cartelera, un house-organ, una webpage y una cartelera con los valores no es tener valores.

Si la estrategia la sabe sólo el Directorio, no tenés estrategia.

Si no tenés involucrados a los mandos medios no vas a ejecutar la estrategia.

Si no tenés una visión comprendida, compartida y comprometida no tenés una visión.

Si competís por precio te fundís.

Si no tenés una ventaja competitiva no compitas.

Si tenés una ventaja competitiva la vas a perder.

Si no sos el mejor en lo que hacés no lo vas a seguir haciendo mucho tiempo.

Cambiá antes de que tengas que cambiar.

Cada vez es tarde más temprano.

Hay líderes, gerentes y geretes (que son una cruza).

El capitalismo sin mercado no existe y el mercado sin bienestar general no es mercado.

Capitalismo es cuando Don Chicho, que es un gran tipo y que tiene un kiosco se pone una librería.

Capitalismo es cuando don Chicho, que sigue siendo un gran tipo, que tiene un kiosco y una librería agrega un locutorio.

Capitalismo es cuando Don Chicho, que sigue siendo un gran tipo, que tiene un kiosco y una librería y un locutorio y agrega un autoservicio y ahora algunos empiezan a pensar que debe ser un gran hijo de puta a pesar de que sigue siendo un gran tipo. Aunque haya miles de hijos de puta con kiosco y sin kiosco. Con empresa grande y sin empresa grande. 

El nuevo capitalismo se llama capitalismo consciente y se basa no sólo en crear valor económico sino también en crear valor social, ambiental, público y emocional.

Al final del día, si querés ser líder, merecete que te quieran.

Tus hijos te están mirando.

Fuente: https://www.facebook.com/dr.albertolevy/

Experiencias que transforman la comercialización

Creemos que la experiencialidad es un asunto clave en la gestión comercial. El desarrollo y el interés por las experiencias que atraviesan los clientes son el eje del conectar y vincular, que planteamos como propósitos del marketing. En cada momento de la verdad se juega el valor actual y su potencialidad, se crea o destruye marca. El ser reales, el estar vivas en el contacto directo empresa-cliente las hacen mas verosímiles que las comunicaciones tradicionalmente asociadas al marketing.

Para revisar este tema compartimos un artículo de Malenka Gavazza. Malenka es una destacada consultora y capacitadora, basada en Río Cuarto, Argentina. Es egresada de nuestro posgrado en Management Estratégico y viene desarrollando una fuerte actividad por el aprendizaje y la profesionalización empresarial en la provincia de Córdoba.

Mejor que lo vivan, a que se lo cuenten

Lic. Malenka Gavazza

En más de una oportunidad hemos comentado acerca del beneficio de implementar estrategias y metodologías de trabajo orientadas al cliente dentro de las organizaciones. Pues, si poner en discusión la calidad de los productos o servicios que se ofrecen; si el cliente no se encuentra satisfecho y no se alcanza a cubrir sus expectativas, este no regresa y tampoco da su recomendación a otros.

Ahora bien, en nuestros días el objetivo de lograr satisfacción en el cliente por sí solo, ya no es un elemento suficiente de diferenciación. La gestión del valor de la oferta de un producto o servicio, debe necesariamente ir más allá  de la presentación de sus cualidades técnicas y necesidades básicas que cubre al momento de su uso o consumo por parte del cliente -como indica el Marketing Tradicional– e introducirse en los deseos y sentimientos que enmarcan la realidad del propio cliente, considerando el antes, durante y después de la acción de compra y de consumo –principios del Marketing Experiencial-.

Cada oportunidad de contacto, debe aprovecharse como un espacio de generación de estímulos positivos y gratificantes para el cliente, dónde éste logre receptar y vivenciar experiencias propias e inherentes a una marca: nuestra marca. De ello, hoy la diferenciación debe centrase en el ofrecimiento de experiencias; las experiencias son fuente de emociones y las emociones son el motor de la toma de decisiones. El Marketing Experiencial toma relevancia entonces, en el objeto de establecer conexiones profundas entre una marca y sus consumidores, por medio de una comunicación personalizada con un alto contenido emocional que promueva el compromiso entre la organización y sus clientes.

La pregunta que surge entonces es: ¿cómo se puede identificar aquello que emociona al cliente y, a través de ellos, ofrecer una experiencia que nunca olvide?

Por suerte desde las prácticas del Neuromarketing, el camino se ha allanado bastante, haciendo conocer varios factores claves para entender la mente del consumidor y la manera de influir en ella mediante el uso estratégico de los colores, las imágenes, los aromas, los sonidos y los sentimientos. El Marketing Experiencial invita a poner en práctica esos indicadores, sumando un gran esfuerzo creativo e innovador por parte de las empresas, para crear una nueva fórmula de relación e interacción real entre su marca y sus clientes.

Como punto de partida a las acciones de Marketing Experiencial, es necesario que una organización:

• Analice las necesidades, hábitos de consumo y motivacionales de compra de sus clientes, para conocer sus expectativas.
• Realice una lista de las sensaciones, emociones y experiencias que su cliente busca al momento de consumir el producto o servicio que se le ofrece.
• Asociar luego esas sensaciones, emociones y experiencias, con las necesidades, hábitos de consumo y motivacionales de compra del cliente.
• Por último, aplicar acciones de comunicación y comercialización creativas e innovadoras que logren ofrecer al cliente una experiencia personal, única e inolvidable; cuyo recuerdo sea directamente identificador y diferenciador de la marca o institución.

Diseñada y planificada la estrategia de Marketing Experiencial, algunas de las acciones específicas pueden consistir en:

• Cambiar los ritos y lugares de consumo del producto o servicio en nuestros clientes.
• Aportar al cliente más valor de lo esperado.
• Educar a los clientes, no todos conocen y saben cómo funciona una marca o institución.
• Buscar nuevas utilidades del producto o servicio.
• Invitar a los clientes a formar parte de la comunidad de la marca o institución, que sean actores activos y en continua relación.
• Crear propuestas exclusivas para los clientes actuales, agradeciendo su fidelidad.
• Innovar con y desde los clientes; puede preguntarse a los clientes actuales qué desean.
• Asociar el producto o servicio que ofrecemos a un ritual, como elemento que acompaña el día a día del cliente.
• Satisfacer nuevas necesidades.
• Crear experiencias multicanal, no quedarse con “cara a cara” y gestionar varios canales de comunicación y relación con el cliente.

En resumidas palabras, las organizaciones deben convertirse en vendedores de experiencias. Deben ocuparse de que sus clientes “mejor que lo vivan, a que se lo cuenten”. El punto de partida está en conocer profundamente a los interlocutores y ser capaces luego de sorprenderlos, agradarles y retenerlos como parte activa de la red de usuarios y consumidores de los productos, servicios o marca que se representa. Reconocidas marcas internacionales y nacionales han realizado y continúan realizando campañas de este tipo de marketing. ¿No es momento de comenzar a experimentarla?

Autora: Lic. Malenka Gavazza (Malenka y Asociados)

*Nota de Malenka y Asociados, publicada en Otro Punto, Ed. N° 455, marzo de 2016. Río Cuarto, Argentina. Link original.

PIDE Septiembre 2016: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en septiembre la 8ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en febrero. Se trata del PIDE: Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.

El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin de tener a valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de nuestros modelos de negocios, de nuestra identidad y de nuestro rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desarrollo Estratégico Empresarial, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes como Eduardo Sánchez, Enrique Rosales Soria y Santiago Guerrero.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 12 de septiembre y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la Universidad de Belgrano.

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Sede:

• 12 al 16 de septiembre de 2016
• Lunes a viernes de 9 a 18 hs
• Lavalle 485, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
• Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
• Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
• Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
• Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
• Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
• Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.h) Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:

1. Desarrollo Estratégico Empresarial (Profesor: Lic. Fernando Cerutti)
2. Innovación Estratégica (Profesor: Lic. Mariano Morresi)
3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio (Profesor: Eduardo Sánchez)
4. Equipos de Alto Rendimiento (Profesor: Lic. Santiago Guerrero)
5. Gestión Estratégica de los RRHH (Profesor: Lic. Enrique Rosales Soria)

Beneficios para alumnos:

• Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
• Todos los materiales impresos de uso en el aula.
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
• Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
• Refrigerios durante el horario de cursada.
• Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
• Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Tel: (54-11) 4981-4107
Email: posgrado.management@ub.edu.ar

Marketing Cultural: El equilibrio entre la exposición marcaria y la responsabilidad social empresaria

Sumamos otra publicación al blog de nuestra egresada Laura Kulfas. Es particularmente interesante porque combina Arte y Marca, Responsabilidad Social y Marketing, Cultura y Cooperación, todos temas estratégicos para el desarrollo empresarial y público.

Arq. Laura Kulfas

Las grandes cosas son resultado de una serie de cosas pequeñas, reunidas” Vincent Van Gogh Un artista enamorado de un teatro, empresas interesadas en dejar un legado reconocible, la decisión política de llevar adelante un proyecto complejo, y las posibilidades publicitarias de una gran obra: Un equilibrio que resultó en una gran cosa.

Brasil posee una de las legislaciones de incentivo a la actividad cultural más interesantes del continente. En un determinado momento, se detectó un aumento significativo en el valor de los pigmentos utilizados para la producción de pinturas artísticas: la clasificación fiscal de esos pigmentos no diferenciaba aquellos usados para la producción de pinturas industriales de uso masivo y decorativo, de aquellos usados para fabricar los insumos utilizados por artistas plásticos. Aunque los primeros eran fabricados localmente y los segundos, en su mayoría, eran importados, la elevada tributación era una barrera importante.

Resultante de la idea de que debía estudiarse toda la cadena productiva de la actividad cultural, los ministerios de hacienda y de cultura llegaron en ese momento a un acuerdo, con el fin de diferenciar los valores tributarios aplicables a los pigmentos decorativos y a los artísticos (estos últimos obtuvieron una clasificación fiscal más baja y en consecuencia, exenciones, lo que abarató costos de producción y valores de venta).

Esta anécdota muestra que es posible encontrar diferentes formas para bajar los costos de productos y servicios culturales. Una de ellas es a través de acciones de marketing cultural.

En el año 2009, el Teatro Regio, una hermosa sala ubicada sobre Av. Córdoba al 6000, en el barrio de Chacarita, cumplía 80 años de su inauguración. Varios meses antes, las autoridades del Complejo Teatral de Buenos Aires –un organismo dependiente del Ministerio de Cultura de la ciudad de Buenos Aires, del cual depende administrativamente la sala- decidieron celebrar el aniversario del teatro, revalorizándolo de una forma especial, teniendo en cuenta que está localizado en una zona en la que los vecinos no tenían, en ese entonces, demasiadas alternativas de entretenimiento teatral.

El artista plástico Ariel Mlynarzewicz –de reconocida trayectoria en el país y en el exterior- propuso pintar la cúpula de 11 metros de diámetro del hall de entrada del teatro. Mlynarzewicz, un asiduo espectador de teatro desde muy joven, no sólo donó su trabajo, sino que realizó en soledad el trabajo de pintura de la cúpula, durante más de dos meses (el mural “La bienvenida”). Es interesante notar que hacía más de 50 años que no se encargaba una intervención artística en una cúpula de este tamaño y características en el país.

Indudablemente, una obra de esta envergadura no pasaría desapercibida. Diferentes públicos iban a disfrutarla: Desde los espectadores que asistían, noche tras noche a los espectáculos llevados a escena en el teatro, hasta los amantes de las artes visuales en general, y los propios vecinos del barrio. De hecho, durante la ya consagrada Noche de los Museos, el teatro está abierto al público y suele ser visitado por multitudes que vienen especialmente a ver la cúpula.

Ariel Mlynarzewicz

Fue así que se generó un hermoso proyecto –complicado, desde el punto de vista logístico- que contó con los elementos que definen una gran acción de marketing cultural, en este caso, específicamente para apoyar el patrimonio arquitectónico: Por un lado, un proyecto artístico de calidad indiscutida, en el marco de un espacio público, al cual iba a tener acceso un público masivo. Por el otro, dos empresas (ENAS y Alba Artística) dispuestas a proveer los andamios y las pinturas al óleo necesarios para que bocetos y maquetas en escala se transformaran en realidad. Y una visión clara compartida por todas las partes involucradas –artista, teatro, empresas privadas, y el propio estado- que permitió que finalmente, el Teatro Regio se transformara con una intervención llena de color, a ser disfrutada por cualquier persona que simplemente entrara a su hall de acceso.

Casos como éste son buenos ejemplos de cómo las marcas pueden participar de estas instancias que ayudan a embellecer la vida cotidiana de una comunidad. Y del atractivo que tiene para muchas marcas de reconocida trayectoria en sus respectivos mercados, sumarse a acciones que colaboren concretamente en la puesta en valor y el mantenimiento del patrimonio cultural.

Según Eduardo Nascimento, presidente de ENAS –proveedores de la inmensa estructura que permitió que el artista pudiera trabajar cómodo y seguro a gran altura- la decisión de apoyar el proyecto se basó en una coincidencia de valores. La empresa, que tiene como uno de sus slogans “Ingeniería aplicada al servicio del Arte”, ha acompañado a lo largo de los años a diversos proyectos de cuidado de patrimonio arquitectónico y restauración. Esta propuesta, entonces, era perfecta para que la marca se sumara y compartiera su participación, a través de presencia marcaria en la sala y publicidad en medios especializados.

Otra empresa que acompaña organizaciones culturales –incluyendo museos, teatros, escuelas y espacios culturales, entre otros- hace muchos años es Tersuave. Entrevistamos a Jorge Polo, gerente de marketing, quien compartió algunos conceptos con nosotros.

- ¿Cree importante que las empresas apoyen la actividad cultural? ¿Por qué?

- Considero muy importante que las empresas apoyen no solo actividades culturales sino también la protección, cuidado y mantenimiento de edificios con valor patrimonial, histórico y arquitectónico. Si bien, y en un sentido muy amplio todo es cultura, las empresas están inmersas en una comunidad que deben proteger y resguardar.

- ¿Se podría decir que las empresas lo hacen por cuestiones que involucran dejar un legado reconocible de la marca para la comunidad, por compartir valores, o por una simple oportunidad para la exposición marcaria?

- Creo que lo hacen principalmente por dejar un legado para la comunidad, la región, el país, y lo relaciono, por defecto, con ocupar espacios, eventos, edificios, etc. Pero también por compartir valores, especialmente con aquellas organizaciones que nos acercan un proyecto con un propósito genuino. Así es fácil relacionarlo con la responsabilidad social empresaria, si estos valores compartidos apuntan al beneficio de la comunidad. En estos casos entonces, la cadena de valor es auténtica para la compañía. Aunque en general estos valores se confunden mucho, especialmente cuando prevalece la exposición marcaria por encima del verdadero sentido de todas estas acciones, conductas que por otra parte deben formar parte de la cultura propia de las empresas. Muchas se suman a la RSE como un vehículo que les asegura, al menos por un tiempo, prestigio y reconocimiento. Pero rápidamente se puede detectar la presencia de un “negocio” por encima de los valores reales.

- ¿De los proyectos de apoyo a organizaciones culturales, cuales le han dado mayor placer en acompañar, por un lado, y cuales le han traído mayores réditos en términos del negocio y de visibilidad de la marca?

- Siempre cuento que la empresa ha transitado desde hace 20 años este camino, mucho tiempo antes que se instalara la sigla de RSE. Nuestro trabajo es muy amplio y porque no lo medimos, se nos hace difícil establecer cuál de nuestros trabajos ha sido el que nos ha brindado finalmente mayor exposición marcaria que otros. Seguramente que luego de haber intervenido más de 300 edificios y haber aportado pintura para 3.000 escuelas hemos trabajado en un espectro muy amplio de temáticas y también con un sentido federal. Desde la obra de Seguí en Córdoba, la Familia Urbana, pasando por el Museo Nacional de Bellas Artes, y más de 20 faros del litoral marítimo y fluvial, finalmente nos halaga que nos reconozcan por este trabajo relacionado al bienestar general, a través del apoyo a la cultura y sus espacios. Las empresas deben devolver con acciones y compromisos todo lo que la comunidad le brinda todos los días. Ser miembros del Pacto Global de las Naciones Unidas y del IARSE nos compromete aún más y nos permite renovar nuestras metas y nuestro compromiso.

Un artista plástico enamorado de un teatro público, empresas interesadas en realizar aportes genuinos para dejar un legado concreto y visible, la decisión política de llevar adelante un proyecto de este tipo, las posibilidades publicitarias del proyecto, etc… reunidos para concretar algo que probablemente no hubiera sido factible sin esta suma de voluntades. ¿Se bajaron notablemente los costos para la intervención artística de la cúpula? Sí. ¿Las marcas participantes pudieron –y pueden, hasta hoy- mostrarse conectadas al proyecto? Por supuesto.

Y finalmente, espectadores y visitantes son recibidos con una enorme bienvenida, colorida y alegre, en un bello teatro. Y eso es, como escribiera hace más de 100 años el genial Vincent Van Gogh, una de esas grandes cosas.

Autora: Laura Kulfas

DIDIE 2016: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas

Queremos contarles de un nuevo proyecto que estamos encarando, donde sumamos nuevas materias académicas y una nueva universidad. En junio estamos lanzando la primera edición de la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)

La DIDIE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología activa y holística para la gestión. Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y cuestionar, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 27 de junio y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la UCES.

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Lugar:

• 27 de junio al 1 de julio
• Lunes a viernes de 9 a 18 hs
• Paraguay 1338, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Gestionar la Empresa en el paradigma 2.0.
• Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
• Analizar activamente a la Competencia y los Clientes.
• Ejecutar Negocios en los Mercados Globales.
• Involucrar al Marketing como filosofía estratégica.
• Resolver creativamente los desafíos competitivos.
• Transformarse en Empresarios y Gerentes Estratégicos.
• Entender sistémicamente el Entorno Internacional.
• Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.

Módulos:

1. Innovación y Management.
2. Innovación y Mercado.
3. Innovación y Estrategia.
4. Innovación y Negocios.
5. Innovación y Globalización.

Beneficios para alumnos:

• Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
• Todos los materiales impresos de uso en el aula.
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
• Refrigerios durante el horario de cursada.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
• Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Ver más información en http://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-2/
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Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Escuela de Negocios
Paraguay 1337, Buenos Aires, Argentina
Email: management@uces.edu.ar

El Management sin managers

Si las empresas empiezan a autoorganizarse ¿qué haremos con los gerentes? ¿cuál será ahora su función? ¿por qué o para qué serán necesarios?

En la medida que avanzan formatos de gestión basados en prácticas como Agile, Scrum, Kanban o Lean o estructuras como la Halocracia, una reflexión que surge de inmediato es dónde quedarán los gerentes en este esquema. Si bajo proyectos temporales comunes y formatos organizacionales líquidos empiezan a agruparse trabajadores "empoderados", la función supervisora del gerente queda desdibujada. 

¿Trae el caos sus primeras víctimas internas? En la medida que se complejiza la lógica empresarial, se redefine qué es cada cosa y cuál es el sentido de las áreas, funciones o niveles. Por ahora hay intentos, con resultados variados y no tan sustentables, para la dirección del cambio parece ser clara. 

Para intentar responder estos dilemas linkeamos con el artículo de Teresa Oliver en el recomendable blog de scalabBle.

Eres un mando intermedio o manager en una empresa que está adoptando enfoques ágiles en sus proyectos. Has creado equipos autogestionados, en relación directa con el cliente, que expresan de forma transparente sus resultados y también sus dificultades, y se las arreglan para resolverlas.

Parece que funciona, así que se extiende al resto de la organización y, pronto, los equipos comerciales, de marketing o Sistemas se gestionan alrededor de un panel Kanban, hasta que incluso los departamentos empiezan a diluirse cuando las personas forman parte de equipos multidisciplinares. Has llegado hasta aquí. Como manager, ¿en qué se convierte tu trabajo? ¿Cuál debe ser tu contribución a partir de ahora?

¿Cuál será el rol del manager en empresas cada vez más autogestionadas?

Existen dos grandes corrientes de respuesta a esta pregunta.

La primera de ellas te concede una oportunidad y se centra en redefinir el papel como “Agile Manager”. Los gestores siguen siendo imprescindibles, pero su rol se orienta a ser capaces de generar el mejor contexto posible en el que los equipos autogestionados puedan desarrollarse. Fijan condiciones y límites, definen las grandes líneas estratégicas, y están al servicio de los equipos, que “tiran” de ellos cuando se encuentran con bloqueos que exceden su capacidad de actuación. En este sentido, libros como “Management 3.0” de Jurgen Appelo, Steve Denning y su “Radical Management” o experiencias como la transición hacia el modelo Lean de Biko2 proponen alternativas a la gestión tradicional. Podemos pensar que está muy lejos de la realidad, o que sería impracticable en nuestra empresa concreta. Es mejor seguir con la planificación estratégica a cinco años, las hojas de imputación de tiempos o las revisiones anuales de rendimiento a los subordinados, ¿verdad?

Sin embargo, otra corriente más disruptiva asegura que hoy el rol del manager simplemente carece de sentido. El management está muerto. Es una reliquia de etapas anteriores en las que existía una división entre “personas que piensan” y “personas que hacen” dentro de las empresas. Como dijo Peter Drucker, “90% de lo que llamamos management consiste en hacer difícil que la gente consiga hacer su trabajo”.

Es posible crear empresas que funcionan y tienen éxito sin que ningún organismo tome las decisiones de forma centralizada, fije objetivos globales o supervise el progreso. El famoso “Manual de nuevos empleados” de la exitosa empresa Valve comienza aclarando que no existen jefes, y que tú mismo debes decidir a qué vas a dedicar el tiempo. Un reciente artículo en InfoQ describe la curiosa organización de la empresa francesa /ut7, en la que tampoco hay jefes y las decisiones se toman en un Open Space semanal entre todos los empleados (o bien las toma directamente la persona que va a realizar el trabajo. ¿Lo vas a hacer tú? Decide tú). ¿Imposible?

También en este sentido, la red internacional Betacodex define un nuevo tipo de organización basada en células multidisciplinares y en 12 principios básicos, que ya se está aplicando de una forma u otra en todo tipo de empresas (no me refiero a pequeñas start-ups; el banco sueco Handelsbanken tiene 10.000 empleados y un tremendo grado de descentralización). Uno de los defensores de esta teoría, Niels Pflaeging, explica en esta presentación por qué el management es una tecnología obsoleta.

Sea cual sea el futuro, lo cierto es que la gestión tradicional está sufriendo unos cambios profundos y el rol del manager experimentará una transformación radical en los próximos años. Así que si fueras un fabricante de cintas de cassette en los años 90, yo empezaría a leer de qué va eso de los CDs.


Fuente: Teresa Oliver - scalabBle http://www.scalabble.com/2014/02/rol-del-manager/