12 de mayo de 2016

El Management sin managers

Si las empresas empiezan a autoorganizarse ¿qué haremos con los gerentes? ¿cuál será ahora su función? ¿por qué o para qué serán necesarios?

En la medida que avanzan formatos de gestión basados en prácticas como Agile, Scrum, Kanban o Lean o estructuras como la Halocracia, una reflexión que surge de inmediato es dónde quedarán los gerentes en este esquema. Si bajo proyectos temporales comunes y formatos organizacionales líquidos empiezan a agruparse trabajadores "empoderados", la función supervisora del gerente queda desdibujada. 
¿Trae el caos sus primeras víctimas internas? En la medida que se complejiza la lógica empresarial, se redefine qué es cada cosa y cuál es el sentido de las áreas, funciones o niveles. Por ahora hay intentos, con resultados variados y no tan sustentables, para la dirección del cambio parece ser clara. 



Para intentar responder estos dilemas linkeamos con el artículo de Teresa Oliver en el recomendable blog de scalabBle.


Eres un mando intermedio o manager en una empresa que está adoptando enfoques ágiles en sus proyectos. Has creado equipos autogestionados, en relación directa con el cliente, que expresan de forma transparente sus resultados y también sus dificultades, y se las arreglan para resolverlas.
Parece que funciona, así que se extiende al resto de la organización y, pronto, los equipos comerciales, de marketing o Sistemas se gestionan alrededor de un panel Kanban, hasta que incluso los departamentos empiezan a diluirse cuando las personas forman parte de equipos multidisciplinares. Has llegado hasta aquí. Como manager, ¿en qué se convierte tu trabajo? ¿Cuál debe ser tu contribución a partir de ahora?

¿Cuál será el rol del manager en empresas cada vez más autogestionadas?
Existen dos grandes corrientes de respuesta a esta pregunta.
La primera de ellas te concede una oportunidad y se centra en redefinir el papel como “Agile Manager”. Los gestores siguen siendo imprescindibles, pero su rol se orienta a ser capaces de generar el mejor contexto posible en el que los equipos autogestionados puedan desarrollarse. Fijan condiciones y límites, definen las grandes líneas estratégicas, y están al servicio de los equipos, que “tiran” de ellos cuando se encuentran con bloqueos que exceden su capacidad de actuación. En este sentido, libros como “Management 3.0” de Jurgen Appelo, Steve Denning y su “Radical Management” o experiencias como la transición hacia el modelo Lean de Biko2 proponen alternativas a la gestión tradicional. Podemos pensar que está muy lejos de la realidad, o que sería impracticable en nuestra empresa concreta. Es mejor seguir con la planificación estratégica a cinco años, las hojas de imputación de tiempos o las revisiones anuales de rendimiento a los subordinados, ¿verdad?
Sin embargo, otra corriente más disruptiva asegura que hoy el rol del manager simplemente carece de sentido. El management está muerto. Es una reliquia de etapas anteriores en las que existía una división entre “personas que piensan” y “personas que hacen” dentro de las empresas. Como dijo Peter Drucker, “90% de lo que llamamos management consiste en hacer difícil que la gente consiga hacer su trabajo”.
Es posible crear empresas que funcionan y tienen éxito sin que ningún organismo tome las decisiones de forma centralizada, fije objetivos globales o supervise el progreso. El famoso “Manual de nuevos empleados” de la exitosa empresa Valve comienza aclarando que no existen jefes, y que tú mismo debes decidir a qué vas a dedicar el tiempo. Un reciente artículo en InfoQ describe la curiosa organización de la empresa francesa /ut7, en la que tampoco hay jefes y las decisiones se toman en un Open Space semanal entre todos los empleados (o bien las toma directamente la persona que va a realizar el trabajo. ¿Lo vas a hacer tú? Decide tú). ¿Imposible?
También en este sentido, la red internacional Betacodex define un nuevo tipo de organización basada en células multidisciplinares y en 12 principios básicos, que ya se está aplicando de una forma u otra en todo tipo de empresas (no me refiero a pequeñas start-ups; el banco sueco Handelsbanken tiene 10.000 empleados y un tremendo grado de descentralización). Uno de los defensores de esta teoría, Niels Pflaeging, explica en esta presentación por qué el management es una tecnología obsoleta.

Sea cual sea el futuro, lo cierto es que la gestión tradicional está sufriendo unos cambios profundos y el rol del manager experimentará una transformación radical en los próximos años. Así que si fueras un fabricante de cintas de cassette en los años 90, yo empezaría a leer de qué va eso de los CDs.


Fuente: Teresa Oliver - scalabBle http://www.scalabble.com/2014/02/rol-del-manager/

Nota: Jurgen Appelo se presenta en Buenos Aires, hablando de Management 3.0 y Gestión de la Felicidad. Es el 18-05 en el CPCE.  Ver más aquí

1 comentario:

Diego Gaudini dijo...

Muy interesante el articulo! desde mi mirada creo que lo que va a cambiar o esta cambiando es la función del manager tal como se la conoce hasta ahora (con toda la diversidad que eso implica), algo que no es nuevo, ya que viene cambiando desde hace tiempo, pasando del modelo Tayloreano hasta el manager facilitador de la actualidad. Lo que si ocurre es que los cambios son cada vez mas rápidos e imprevistos, sobretodo para los que tenemos que adaptarnos a ellos por arrastrar un obsoleto "mindset", y no tanto para los menores de 30 años, ya que la velocidad del cambio para ellos es lo normal…
Tal vez desaparezca la figura del manager, pero lo que no desaparecerá con seguridad es el liderazgo, mutara y se transformara según los paradigmas que vengan, pero siempre estará presente en las organizaciones. Creo que se tratara de liderazgos situacionales y seguramente colectivos, pero liderazgos al fin.
Partiendo del agilismo, no creo como dice la nota que el rumbo del cambio este claro, sino creo que es incierto y no sabemos a donde nos puede llevar, aunque seguramente sea a un lugar mejor, mas ágil, y mas innovador.