Diplomado Internacional en Management Estratégico - Abril 2008 - Universidad de Belgrano

Se abrió la inscripción para la Tercera Edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Este programa super-intensivo comenzará sus clases en el mes de abril.

El Diplomado es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica. Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que logren entender globalmente el negocio y tomar decisiones estratégicas que les permitan crecer a nivel personal, profesional y de empresa. Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.

Fechas y modalidades:
- 2 semanas consecutivas: 2º y 3º semana de Abril 2008
- 2 semanas separadas: 2º semana de Abril y Octubre 2008
- 1 semana (Programa Ejecutivo): 2º semana de Abril 2008

Participantes:
- Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
- Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
- Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:
- Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
- Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
- Innovar en el Desarrollo de Negocios.
- Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
- Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:
01: Estrategias de Negocios
02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
03: Dinámica de las Organizaciones
04: Estrategia Aplicada
05: Marketing Estratégico
06: Liderazgo y Construcción de Equipos
07: Negocios Globales
08: Negociación Inteligente
09: Creatividad e Innovación
10: Management de Nuevos Negocios.

Con la inversión recibirá "El Libro de Management Estratégico". Los egresados obtendrán beneficios para cursar MBAs.

Solicitar mayor información:
Email: managub@ub.edu.ar o managementestrategico@gmail.com
Tel: (54-11) 4618-5424 / 4393-5588

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El reconocido psicoanalista José Eduardo Abadi cala hondo en esta gran entrevista, en el gen argentino. Habla del valor excesivo que le damos a los deseos y su relación con nuestros logros, fracasos y construcción comunitaria. La felicidad, el autocastigo, el facilismo y la envidia, emergen como símbolos de una cultura inconscientemente arraigada. Abadi ha escrito muy recomendables libros sobre las debilidades de la clase media argentina ("No somos tan buena gente" y "Tocar fondo") y sobre nuestra incontrolable adicción hacia la transgresión y la evasión de reglas ("Hecha la ley, hecha la trampa") - Mariano Morresi

“Siempre caemos en las trampas del pensamiento mágico”

“Los argentinos deseamos mucho, pero queremos menos”, afirma José Eduardo Abadi. “Estamos atrapados en el pensamiento mágico, que nos lleva a darles a nuestros deseos un valor desmesurado. La consecuencia de esto es que no ponemos en marcha la voluntad, el trabajo y el esfuerzo que son necesarios para alcanzar esas metas ideales.”
Abadi defiende el modelo de lo que denomina “el ser feliz”. Explica que consiste en la combinación armónica entre lo que se siente, lo que se piensa y lo que se hace. “Si nos planteamos metas que puedan ser alcanzadas, si renunciamos al regodeo y al placer morboso que se puede encontrar en el sufrimiento, y si relegamos las fantasías que nos llevan a callejones sin salida, la felicidad es posible”, insiste. Admite que hablar de felicidad en el país de la melancolía, del llanto y de la queja parece una idea demasiado ambiciosa. Más aún, dice, en tiempos en los que prevalece una cultura facilista.
También explica que en un mundo competitivo, en el que sólo tienen valor conceptos como trabajo, esfuerzo y perseverancia, nos estamos alejando de la invalorable satisfacción que tendría que proporcionarnos el deber cumplido y de la paz que deriva de alcanzar los objetivos propuestos.
En esta etapa de su producción intelectual, Abadi ha hecho de la felicidad el eje de sus reflexiones. Sostiene que hay que desprenderse de fórmulas simplificadoras para buscar la felicidad a partir del replanteo, que puede no estar exento de dolor, de metas y de logros. Dice que se trata de todo un programa de vida y que hasta podría convertirse en un programa de gobierno para un país que siempre ha sido demasiado afecto a los atajos, como la Argentina.
Acaba de publicar “De felicidad también se vive”, que integra una trilogía, donde Abadi enhebra reflexiones personales con definiciones sobre la felicidad realizadas por pensadores significativos. Con ello pretende resumir, en pocas líneas, siglos de sabiduría sobre esta búsqueda eterna.

- Usted habla de felicidad como un intento de coherencia interior entre los anhelos y la realidad. ¿Trabajamos los argentinos en esa dirección, tenemos esa vocación?
- Diría que no, porque somos una sociedad que se encuentra atrapada en el pensamiento mágico. Para convertir un deseo en un logro hay que poner en marcha la voluntad, el trabajo y el esfuerzo necesarios para alcanzar esas metas ideales. El pensamiento mágico nos lo impide. Entonces caemos en fantasías omnipotentes, en creer que somos dotados naturales, en una apología de la improvisación. Suplimos el esfuerzo por el facilismo, que nos conduce al fracaso, la depresión y el autocastigo. Peor aún: creemos que el esfuerzo es para los mediocres.

- ¿No somos suficientemente autocríticos?
- En ese pensamiento mágico vivimos prisioneros de la ilusión, pero esa ilusión no se sostiene y nos conduce a una tristeza paralizante o al autocastigo, que los argentinos confundimos con autocrítica. Esto pone en marcha una enorme desvalorización, que contribuye a lo que yo creo que es uno de los síntomas perniciosos de las clases medias urbanas: la envidia. La envidia consiste no en ambicionar lo que otro tiene y me gusta, sino en que el otro no tenga lo que a mí me falta. La envidia no estimula a mejorar las condiciones personales; más bien convoca a destruir los méritos del otro.

- ¿Por qué pasa esto?
- Esto ocurre por la desvalorización que está en juego, por el autocastigo y por la repetición de una experiencia de fracaso a partir de una premisa errada de que somos omnipotentes y privilegiados. Es una actitud muy infantil creer que hay una sola torta para repartir en vez de darse cuenta de que hay distintas tortas. Vista así, la envidia conspira contra una de las condiciones de la felicidad, que es el vínculo comunitario, la solidaridad con el semejante y la empatía: poder latir en conjunto. La envidia es uno de los mayores obstáculos para la felicidad.

- Pero no es una característica particularmente argentina, ¿o sí?
- Está en todo el mundo, pero hay determinadas sociedades donde aparece de un modo intenso. Cuánto tiene de eso la Argentina no lo sé, pero sí que aquí la envidia se da de un modo sintomático y patológico. Si a un argentino le va bien no lo dice, porque sabe que lo van a atacar, y si le va mal no lo dice, porque sabe que lo van a abandonar Esto genera hipocresía y lesiona uno de los puentes más importantes que hacen a la felicidad: la confianza. Robert Hughes dice que las sociedades que conspiran contra la felicidad en buena medida son aquellas que cultivan la cultura de la queja. Es sabido que existen corrientes o movimientos en la historia de la humanidad que repelen la felicidad, como los fundamentalismos religiosos y los dogmatismos políticos totalitarios, pero también hay pensamientos determinantes a lo largo de la historia que incluyen intrínsecamente el concepto de felicidad: Sócrates, Diógenes, Séneca, la Ilustración francesa, Freud y el psicoanálisis, el Mayo francés, con Marcuse a la cabeza, y algunos posmodernos, como Lipovetsky, Savater, Vattimo.

- Usted describe la felicidad como un estado, una manera de vivir y existir que incluye, también, momentos de tristeza y sufrimiento.
- Claro: los incluye, no los opone. La felicidad no debe ser entendida como el final de un camino, sino como un ejercicio permanente, y no la podemos pensar si no es en términos de semejantes. No podemos ser si no somos en relación con el otro.

- ¿No hay felicidad posible en términos exclusivamente personales?
- Si no incluimos el mundo, no estamos incluidos nosotros mismos.

-¿Cómo se aplica este principio a una sociedad tan individualista como la argentina?
-En la medida en que no logramos enlazar o encauzar armónicamente nuestra subjetividad con el destino colectivo quedamos aislados narcicísticamente, lo que es distinto de una individualidad responsable. La falta de solidaridad, la convicción de que sólo lo mío es lo que vale o importa, se refleja en la enorme conflictividad social, en la corrupción, en el caos del tránsito, en la transgresión de las normas de convivencia. Somos una sociedad, pero una sociedad sin comunidad, porque no confiamos en el otro, y si no confiamos jamás vamos a poder armar un proyecto de vida en común, que eso es una nación. La falta de comunidad nos lleva a la resignación patológica y a la violencia.

-¿Ve una salida?
-Yo intuyo que habrá una mayor conciencia de que muchas de nuestras conductas son sintomáticas y de que la fragilidad comunitaria conspira contra la felicidad. En esa mayor conciencia se ve un intento de repensar ciertas cosas. A partir de ahí se abre una esperanza.


Autor: Carmen María Ramos
Fuente: La Nación, miércoles 21 de noviembre de 2007
http://www.lanacion.com.ar/EdicionImpresa/cultura/nota.asp?nota_id=964080&pid=3537860&toi=5273

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Estrategia y creatividad son dos temas que sólo pueden encontrar un desarrollo potente en común, cuando la estructura y la cultura empresaria y los modelos mentales de los decisores las dejan emerger y crecer. Gabriela Müller, alumna de nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico, y buena contribuyente de este blog, nos envío este artículo para reflexionar sobre el futuro del management. Se basa en una entrevista a Gary Hamel, gran pensador de management y autor de "Compitiendo por el futuro" y "Liderando la revolución" - Mariano Morresi

Empresas del futuro: sin gerentes y con estrategias formuladas por los empleados

The Economist definió a Gary Hamel como "el gurú mundial de la estrategia". En una imperdible entrevista concedida a McKinsey, Hamel ofrece sus perspectivas sobre cómo funcionarán las empresas del futuro...
Frederick Taylor, padre del célebre taylorismo, fue uno de los pioneros del management moderno y sus descubrimientos fueron posteriormente complementados por nuevas investigaciones. Así, buena parte del management del siglo XX es heredero de las ideas tayloristas. Pero claro, cuando elaboró sus teorías, Taylor intentaba responder los interrogantes de empresarios de fines del siglo XIX: ¿cómo diseñar procesos replicables para obtener economías de escala e incrementar la eficiencia? De esta forma, las corporaciones del siglo XX se estructuraron sobre ideas destinadas a reducir costos en un ambiente de negocios signado por la competencia vía precios.
No obstante, el escenario ha cambiado. En la economía del conocimiento, seguir buscando economías de escala ya no es la clave para triunfar en un ambiente donde la competencia vía diferenciación es tan (o más importante) que la competencia vía precios. Así, las enseñanzas de Taylor han quedado obsoletas.
Con esta reflexión, Gary Hamel abre una entrevista realizada por la consultora McKinsey. A lo largo del artículo, Hamel ofrece una serie de claves sobre las tendencias que caracterizarán al management del siglo XXI. Veamos algunos puntos...
1) ¿Hacia una empresa sin gerentes?
Internet modificó radicalmente la organización de las empresas. Así, para aprovechar a pleno las oportunidades de las nuevas tecnologías, será necesario modificar algunas de las creencias más arraigadas del management. Entre ellas, la organización del trabajo a través de una cadena burocrática de gerentes y supervisores. Según Hamel, en las empresas del futuro, los gerentes tendrán cada día menos relevancia en la asignación de los recursos. En efecto, los propios trabajadores serán quienes decidan en qué proyectos participar.
2) ¿Una estrategia formulada por los empleados?
La formulación estratégica es una de las funciones indelegables del top management. No obstante, advierte Hamel, la decreciente influencia de los gerentes en las organizaciones impondrá grandes cambios en los procesos de planeamiento. En efecto, ¿quién dijo que los top managers son quienes están en mejores condiciones de formular la estrategia de la empresa? Según Hamel, en el futuro, el proceso será opuesto al actual. Serán los empleados de menor rango (quienes están en mayor contacto con los clientes) los que generarán las ideas sobre la dirección que debería tomar la empresa. La alta gerencia, por su parte, aumentará sus responsabilidades sobre el proceso de implementación.
3) Organizaciones orientadas hacia la creatividad
Actualmente, casi no existe gerente general que no se declare preocupado por fomentar la innovación en su empresa. Sin embargo, más allá de las declaraciones de "visión", ¿cuántos se preocupan por implementar procesos que realmente favorezcan la creatividad? Según Hamel, para saber qué tan orientada está su empresa hacia la creación de nuevas ideas, busque a un empleado de baja jerarquía y hágale las siguientes preguntas: "¿Cuánta capacitación por parte de la empresa ha recibido usted para innovar?", "Si usted tiene una nueva idea, ¿qué tan difícil le resulta conseguir apoyo para desarrollarla?, "¿Su remuneración está basada en la cantidad de ideas que usted genera?"
En definitiva, advierte Hamel, existe una gran diferencia entre la "retórica de la innovación" que baja desde el top management y los procesos e incentivos reales que afectan a los empleados en sus tareas cotidianas.
Y, en gran medida, esto se debe a las diferencias existentes entre los nuevos desafíos de la economía del conocimiento y las estructuras burocráticas que siguen reinando en la mayoría de las empresas. Pero, tarde o temprano, el taylorismo organizacional acabará por desaparecer y las corporaciones tendrán una estructura descentralizada para adaptarse al nuevo escenario competitivo.

Fuente: MateriaBiz
http://www.materiabiz.com/mbz/2020/nota.vsp?tok=1194254428409&nid=33301

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Los modelos de negocios se encuentran en constante cambio, afectando incluso a gigantes de la economía global. Nuestro alumno del Curso de Posgrado en Management Estratégico, Mario Stefani, nos acercó un muy buen artículo que analiza los desafíos que está enfrentando Wal-Mart. Ha atravesado muchísimas dificultades para adaptarse al mercado argentino, que hacen que se encuentre lejos de los líderes de su sector. Recientemente ha anunciado la compra de los locales de Auchan e inversiones por más de U$S 100 millones en el país. ¿Será Argentina una de las salvaciones de Wal-Mart? - Fernando Cerutti

¿Se acerca el fin de la era Wal-Mart?

Los rivales han encontrado maneras de derrotar los precios bajos; un mundo en constante cambio.
La era Wal-Mart, la época marcada por la aplastante influencia empresarial del minorista estadounidense está llegando a su fin.
Utilizando una combinación de precios bajos y expansión implacable, Wal-Mart Stores Inc. emergió en los años 70 desde las zonas rurales del estado de Arkansas para reorganizar la economía más grande del mundo. El cofundador de la cadena minorista Sam Walton y sus sucesores les enseñaron a los estadounidenses a exigir precios cada vez más bajos y constituyeron un modelo de gestión estudiado por muchas empresas.
La empresa ayudó a impulsar la productividad de EE.UU., reducir la inflación y apuntalar el poder adquisitivo de millones de personas. También aceleró la tendencia de fabricar productos en Asia y contribuyó a la quiebra de miles de pequeñas tiendas. Los cambios provocados por Wal-Mart son permanentes.
Hoy, sin embargo, la influencia que WaI-Mart ejerce sobre el comercio minorista está decayendo. El gigante tiene problemas para no perderle el paso a rivales más ágiles que están redefiniendo por completo este negocio en EE.UU. Todavía ejerce mucho poder sobre los precios, pero su éxito ya no es un asunto garantizado.
Los minoristas rivales le han quitado clientela a Wal-Mart al ofrecer una conveniencia y surtido mayor, una mayor calidad o un mejor servicio. En medio de la creciente opulencia de EE.UU., Wal-Mart ha tenido dificultades para cambiar su imagen de un minorista de precios bajos y políticamente incorrecto, mientras que otros competidores de descuento promocionan una imagen de mayor exclusividad y alternativas más apetecibles. Además, Internet ha cambiado las preferencias de los compradores y ha erosionado la influencia absoluta que Wal-Mart tenía sobre sus proveedores.
Los consumidores buscan cada vez más cosas que Wal-Mart tiene dificultades en proveer. "Por primera vez en mucho tiempo, la calidad tiene la posibilidad de ganarle al precio", afirma Lee Peterson, vicepresidente de la consultora de marcas WD Partners Inc.

La deserción de las grandes marcas
Ahora, las grandes marcas que contribuyeron al ascenso de Wal-Mart están concretando acuerdos de distribución exclusiva con otros minoristas o tratando de reducir su dependencia del gigante de Arkansas.
PepsiCo, que hace una década favorecía campañas masivas, hace poco se salteó a Wal-Mart para el lanzamiento de una nueva bebida energética y optó por un minorista con una imagen más sana. Y el gigante de productos de consumo Procter & Gamble ahora obtiene un 15% de sus ingresos de Wal-Mart, frente a 18% en 2003.
Los esfuerzos de expansión internacional de Wal-Mart han tenido resultados tibios en los mercados mas acaudalados. El año pasado se retir6 de Corea del Sur y Alemania al no poder adaptarse a los gustos locales y lograr economías de escala. Los analistas dicen que el enfoque de precios bajos y volumen alto no ha logrado imponerse en Japón, un país en el que lo barato muchas veces se equipara a baja calidad.
Desde luego, Wal-Mart sigue siendo una fuerza enorme en la industria minorista. Sus ventas globales casi triplican a los de su rival francés Carrefour, el segundo minorista que cotiza en bolsa más grande del mundo. En EE.UU., los ingresos de Wal-Mart más que cuadruplican a los de su rival de descuento Target o los de la cadena de supermercados Kroger. En 2006, sus ventas de vestuario y zapatos superaron los ingresos totales de Macy's, el conglomerado que agrupa a las tiendas por departamentos Macy's y Bloomingdale's.
"Todos los minoristas tienen una fórmula. Crecen todo lo que pueden con esa fórmula", dice Love Goel, presidente de Growth Ventures Group, una firma de capital privado que invierte en negocios minoristas. Goel afirma que la receta de los supercentros le ha quedado pequeña a Wal-Mart, pero que sus esfuerzos por atraer a consumidores de mayores ingresos no han dado resultados. "Se han estrellado contra un muro", observa. Wal-Mart no quiso facilitar a algún ejecutivo para una entrevista, ni quiso responder a un cuestionario por escrito.

Una historia antigua
La historia de los negocios está llena de empresas que crecieron enormemente y que utilizaron su tamaño para ajustar el mundo a sus fortalezas. Basta con pensar en International Business Machines (IBM) y los servidores industriales, General Motors y los autos o Microsoft y las computadoras personales. Durante un tiempo, el éxito de estos gigantes engendra un ecosistema que sostiene su estatus.
Este tipo de escenario puede generar un crecimiento sólido que dura décadas. Pero también puede producir miopía corporativa. Con el tiempo, el dominio de IBM sobre los centros de datos corporativos no permitió a la empresa anticipar los efectos descentralizadores que ocasionaría el auge de la computadora personal. La hegemonía de GM sobre la creación de marcas la dejó vulnerable ante el enfoque de calidad de los rivales japoneses. Y Microsoft estaba tan ocupada en agregar funciones a su sistema operativo Windows que llegó tarde a la era de Internet.
Cada una todavía está entre los líderes del sector, pero han cedido el papel de definir sus industrias a sus rivales: IBM a Intel, GM a Toyota y Microsoft a Google.

Autor: Gary McWilliams
Fuente: The Wall Street Journal – La Nación

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El panorama de una elección latente lleva a reflexionar sobre el devenir de la economía y los negocios. Buceando en pistas para definir los nuevos escenarios, que sean lo más específicamente aplicables a la realidad latinoamericana, encontramos el artículo que está a continuación, inserto en una revista dedicada totalmente al tema. - Mariano Morresi

Las 10 Tendencias de Negocios en América Latina (The top ten trends)

Las diez tendencias que guiarán los negocios en los próximos 10 años

1. Negocios con la base de la pirámide
Pese al crecimiento económico de América Latina, la mayor parte de la población de la región continua viviendo en la pobreza. De acuerdo con datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), el 38,5% de la población latinoamericana, 205 millones de personas, es considerada pobre. Diseñar productos y servicios que sirvan mejor a ese segmento de la población puede tener un efecto benéfico por partida doble: a la vez que abre nuevas oportunidades de negocio puede generar círculos virtuosos de desarrollo. Sólo basta pensar en el boom del microcrédito y de la telefonía celular prepagada y su impacto sobre la población de menores recursos y los micronegocios. Para las empresas extractivas, como las mineras y las petroleras, esta tendencia está relacionada con promover clusters de negocios en las zonas de influencia de sus operaciones de forma de hacer sustentable en el tiempo los beneficios económicos que genera la explotación minera o petrolera.

2. Las energías renovables
Tanto por razones de costo como ambientales, el mundo se encamina hacia un modelo de desarrollo bajo en emisiones de carbono, en el que las energías renovables tendrán un peso cada vez mayor. Esto abre espacio a nuevas oportunidades de negocio. Según la Organización Latinoamericana de Energía (OLADE), América Latina sólo está aprovechando el 26% de su potencial hidroeléctrico y el 4% de su potencial en energías renovables. El estado de São Paulo encargó un estudio el año pasado para identificar los focos de emisión de gases de invernadero en su territorio que, entre otras cosas, servirá para desarrollar negocios alrededor de los créditos de carbono. Además de la energía hidroeléctrica, los biocombustibles, la energía eólica y la geotermal dominarán el escenario de los próximos años.

3. Gestión del agua
La escasez de agua fresca es uno de los temas que dominarán la escena global en los próximos años y afectará fuertemente el panorama de los negocios. Numerosos proyectos –desde inmobiliarios a mineros o energéticos— podrán quedar en el papel por la escasez de este recurso. El desarrollo de tecnologías que hagan mucho más eficiente el uso del agua, ya sea mediante reciclaje, disminución de pérdidas o desalinización de agua de mar, será una de las oportunidades de negocio más promisorias en la próxima década.

4. Automatización de procesos
El fuerte desarrollo que han tenido tanto las tecnologías de la información como las tecnologías de telecomunicaciones apuntan a que la automatización de procesos será una de las claves para reducir costos y hacer más eficientes las operaciones de una empresa, trátese de un banco o de una mina. Este fenómeno hará que la forma en que se conciben y manejan los negocios cambie paulatina pero profundamente en los años que vienen.

5. Integración de procesos
En estrecha relación con la tendencia anterior, la integración de procesos hará que los organigramas dentro de las organizaciones se transformen significativamente. En el sector financiero los cajeros están dejando de ser procesadores de transacciones para convertirse en vendedores de soluciones, al contar en la pantalla de su Terminal con todo tipo de información, debidamente procesada, sobre el cliente al que está atendiendo. En las empresas extractivas, la asignación de labores en las faenas dejará de ser una decisión puramente ingenieril para convertirse en parte del proceso comercial y de atención al cliente de la empresa.

6. La nueva metamorfosis de las TI y las telecomunicaciones
Nos movemos en un mundo IP en el que, cada vez más, las comunicaciones se están realizando mediante el célebre protocolo de internet. El fenómeno ha traído grandes cambios, comenzando por la voz sobre IP o los experimentos con tecnología fotónica para operar grandes equipos a distancia, como los que han llevado a cabo la chilena Codelco con la japonesa NTT. Pero es sólo el comienzo. “Todavía no hemos visto nada en comparación a lo que vendrá en los próximos diez años”, dice José Antonio Ríos, presidente internacional de Global Crossing, una de las mayores empresas de redes de fibra óptica del mundo. Qué sistemas y arquitecturas, como IP Multimedia Subsystem (IMS) en telecomunicaciones o el Service Oriented Architecture (SOA) en sistemas informáticos, serán los que predominarán no es algo fácil de adivinar. Pero sí es seguro que el avance que mostrarán las Tecnologías de la Información y las telecomunicaciones en los próximos diez años cambiarán radicalmente la forma de manejar los negocios.

7. Un mundo multipolar
El fin de la guerra fría acabó con un modelo geopolítico que dividía al mundo bajo la hegemonía de dos potencias globales. En los últimos años el mundo quedó bajo la influencia de una sola potencia, Estados Unidos. Pero ahora, con el surgimiento económico de China, este escenario está cambiando. ¿Regreso al mundo bipolar de la guerra fría? No. China depende del mercado de EEUU y Europa y ha descartado una diplomacia confrontacional, así que ejercerá su influencia de forma más sutil y promoviendo un mundo multipolar. La estrategia geopolítica china tendrá efectos en América Latina e influirá en el diseño de las políticas exterior y comercial de los países de la región. La alianza entre China y Brasil dentro de la Organización Mundial del Comercio y el Tratado de Libre Comercio firmado entre China y Chile son manifestaciones tempranas de la nueva diplomacia china.

8. Las nuevas multinacionales y las inversiones sur-sur
La tendencia comenzó a asomar en los 90, pero es en los últimos años en que ha comenzado a tomar fuerza. Las grandes transnacionales ya no son originarias exclusivamente de los países desarrollados. Un creciente número de actores globales, como la brasileña CVRD, la mexicana Cemex, la china Huawei o la india Tata, son líderes en sus negocios y han estado muy activos en el mercado de fusiones y adquisiciones en todas partes del mundo. Su presencia global seguirá creciendo y cada vez más las decisiones de negocios de estos grupos se tomarán con criterios de mercado global. En paralelo, las llamadas inversiones extranjeras sur-sur seguirán creciendo. Según cálculos de Unctad, el brazo de Naciones Unidas para el comercio y el desarrollo, en 2005 las inversiones sur-sur representaron un tercio de los flujos totales de inversión extranjera directa en el mundo.

9. Mundo wireless
La revolución de las telecomunicaciones avanza hacia un mundo claramente inalámbrico, al menos en la última milla. No estamos hablando solamente de las ubicuas terminales de telefonía celular. Las aplicaciones inalámbricas están apenas comenzando a mostrar su potencial. Sólo basta ver la evolución de los pequeños dispositivos de identificación de radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés), que permiten monitorear un neumático a miles de kilómetros de distancia, o la combinación de telefonía celular con tecnología satelital para la gestión de activos, para tener una pista de hacia dónde nos lleva esta tecnología.

10. La reforma fiscal
Es una de las grandes asignaturas pendientes de la mayor parte de los países latinoamericanos, con casos extremos como el de México, donde el Estado apenas recauda el equivalente al 12% del PIB (excluyendo los impuestos petroleros), o el de Brasil, donde se recauda un 34% de PIB a través de un enmarañado e irracional sistema de impuestos. La racionalización de los impuestos es uno de los grandes temas en la agenda económica latinoamericana y es clave para mejorar la competitividad de la región y los niveles de vida de la población.

Fuente: Revista “TEN”
http://www.bnamericas.com/ten/top_trends.jsp?idioma=E

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

A estas alturas del año, el Curso de Posgrado en Management Estratégico se está dictando en varios lugares, días y modalidades, por lo cual nos pareció bueno buscar un caso que sirviera para complementarse con varios de los temas que estamos tratando en cada curso. La reseña de los emprendimientos de la empresa Biosidus sirve para unir conceptos de innovación, diversificación y cartera de negocios, complementación y valor, conocimiento y cambio. Además se enriquece al ocurrir en el fantástico e inexplorado terreno de la biotecnología. 

- Fernando Cerutti

Con el futuro bajo el brazo

¿Qué pasaría si lográramos que la leche que producen las vacas incluyera la hormona del crecimiento o la insulina? Es una pregunta que muchos científicos, técnicos y empresarios buscan responder desde hace tres décadas.

Por esto, el mérito del presidente de GEFS (Grupo de Empresas Farmacéuticas Sidus), Marcelo Argüelles (61), reside en haber dedicado cerca de 20 años a responder esta pregunta. En abril pasado, Biosidus –la compañía centrada en biotecnología del grupo– anunció públicamente que ya tenía cuatro terneras de raza Jersey “que poseen en su material genético el gen del precursor de insulina humana”.

Si bien la leche con tal precursor “es sólo una etapa intermedia del proceso de producción”, su obtención puede provocar una revolución en ese segmento de la industria.

Con apenas 25 animales la empresa puede cubrir el total de la demanda de insulina del millón y medio de diabéticos de Argentina. De más está decir que en la pampa húmeda hay espacio para contener bastante más que dos docenas de vacas. Con una expansión proyectada a nivel mundial de 400 millones de enfermos en 15 años, su uso seguirá creciendo, al menos hasta que aparezca la cura, que también tendría que venir de la mano de la ingeniería genética.

Algunos analistas ya han estimado que –de universalizarse el nuevo proceso productivo– los precios de la insulina, a nivel planetario, podrían descender hasta un 30%.

Con una facturación en 2006 de US$ 60 millones en Biosidus –en tanto que el laboratorio madre, Sidus, vendió US$ 210 millones en 2005–, Argüelles ha declarado que en esta fase de su expansión “buscamos socios estratégicos para expandirnos en el exterior”. Por ahora ya están presentes en Brasil y en China. Lo cual, en este último caso, le costó “cuatro años de paciencia y 40 viajes”.

Pero no ha sido fácil. El camino recorrido ha sido largo desde que, en 1939, su padre y tío, Antonio y Miguel Argüelles, fundaron Sidus y en 1980 decidieron darle una oportunidad al joven Marcelo e iniciar Biosidus.

La diversificación ha sido la estrategia principal del grupo. En 1995 creó Lasifarma, compañía focalizada en los medicamentos y productos de venta libre, en tanto que poco antes –en 1992– la apuesta fue por Tecnoplant, empresa que está dedicada, por medio de tecnología de tejidos, a la propagación de especies vegetales.

Sostener este enfoque diversificado, que incluye un mix de productos masivos tradicionales aggiornados e innovación fuerte (Biosidus ya posee vacas que producen hormonas del crecimiento), obliga a reinvertir entre el 15 al 18% de las ventas en investigación y desarrollo. Y estar atentos al avance en áreas conexas. Para esto ha resultado fundamental la posición de Argüelles como presidente del Foro Argentino de Biotecnología, que le ha permitido relacionarse con muchos investigadores que trabajan en distintos aspectos de la biología.

Aunque la empresa no lo confirma, en el mundo de los investigadores se dice que Biosidus, aparte de acuerdos formales con equipos de investigación, suele apoyar a estudiantes de postgrado y a grupos interesados en el tema de manera más o menos informal, para promover, de esta forma, una red de investigadores que permita la existencia de una masa crítica de expertos a los cuales, eventualmente, reclutar o asociar a su propio grupo.

No es extraño entonces que Argüelles declare que el grupo se encuentra en busca de mejoras en enfermedades de alto impacto social. Aquellas que no interesan a los grandes laboratorios, como el mal de Chagas o el dengue, o también dé oportunidades en el área emergente de productos y técnicas destinados a la terapia genética.

El enfoque innovador del empresario –y no es un dato menor– también se dirige a ámbitos menos críticos, aunque sí masivos: en mayo Sidus lanzó al mercado local el primer champú con dos productos activos contra la caspa y una alta concentración de aloe vera. Es que Argüelles, coleccionista de autos antiguos y devoto de la pintura moderna, sabe que la estética no es algo superficial, sino también es salud.

Autor: Rodrigo Lara
Fuente: AméricaEconomía, edición nº 348

Simulacion de Negocios 2007

Hace algunas semanas participamos de una nueva edición de la Simulación de Negocios aplicada al mercado de Zapatillas, como parte del Curso de Posgrado en Management Estratégico. De este modo pudimos aplicar conceptos y herramientas de estrategia, marketing y negociación.

Tuvimos un gran despliegue por parte de las marcas en cuanto a promoción y comunicación.

Aquí el stand de Adidas.

Ocurrieron negociaciones duras, blandas y sorprendentes.

Aquí una negociación entre Nike y Dexter.

Nuevamente estuvieron actuando como compradores a exalumnos del posgrado. Gracias Gustavo, Cristian, Pancho, Joaquín, Alejandro, Néstor, José, Cipriano y Analía!

Aquí una presentación de Reebok a Carrefour, Halcry Tennis y Buenos Aires Sports.

El ganador global del juego fue Puma, pero todos nos llevamos importantes lecciones para aplicar en futuras rondas, porque el juego nunca termina...

Aquí el equipo de Puma en un instante de relajación junto a dos compradores, Stock Center y Carrefour.

Gracias por a todos por brindarse a esta experiencia de aprendizaje.

Fernando Cerutti

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

El discutir sobre formas de aplicar estrategia en escenarios como el argentino u otros latinoamericanos encontró eco en el siguiente artículo. Vuelve a emerger la idea de que estrategia es pensamiento y acción, imaginación y coraje, competencias y oportunidades, amplitud y foco. - Mariano Morresi

La estrategia como espera activa

Los ejecutivos exitosos que inician sus carreras en sectores estables o en países desarrollados a menudo tropiezan cuando enfrentan mercados más volátiles. En parte vacilan porque asumen que tienen la capacidad de mirar hacia delante en el futuro y desarrollar estrategias de largo plazo que les conferirán una ventaja competitiva sostenible. Pero la visibilidad del futuro de los mercados volátiles está fuertemente limitada porque son muchas las variables que están en juego. Factores como la innovación tecnológica, las cambiantes necesidades de los clientes, las políticas gubernamentales, y los cambios en los mercados de capitales interactúan unas con otras para crear resultados inesperados. Durante los últimos seis años, Donald Sull, un profesor asociado en el London Business School, ha liderado un proyecto de investigación, examinando algunos de los mercados más volátiles del mundo, desde mercados nacionales como China y Brasil, a sectores como los de software para empresas, telecomunicaciones y líneas aéreas. Uno de los descubrimientos más llamativos de este estudio es la importancia de entrar en acción durante los momentos de calma relativa en medio de la tormenta. Las grandes oportunidades de negocios son relativamente inusuales; ellas aparecen sólo una o dos veces en una década. Y durante la mayor parte del tiempo, las empresas no pueden crear esas oportunidades; cambios en el ambiente externo convergen para hacer que sucedan. Lo que los ejecutivos pueden hacer es prepararse para estas oportunidades doradas, gestionando inteligentemente durante los momentos de calma relativa. Durante estos períodos de espera activa, los líderes deben sondear el futuro y permanecer alertas a las anomalías que indican amenazas u oportunidades potenciales; ejercer la moderación para preservar sus reservas; y mantener la disciplina para que las tropas estén listas para la batalla. Cuando emerge una oportunidad dorada o una amenaza de “muerte súbita”, los ejecutivos deben tener el coraje para declarar el esfuerzo principal y concentrar los recursos para aprovechar el momento.

Autor: Donald N. Sull
Fuente: Harvard Business Review
http://www.hbral.com/shnoti.asp?noticia=2554&cuerpo=927&edicion=22&sitio=1

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Estuvimos buscando, a raíz de un pedido de nuestra alumna Silvina Adaime, un artículo sobre las desinteligencias y conflictos entre Marketing y Ventas, lo cual siguen siendo un tema de fondo para el desempeño comercial de las empresas. Esta nota además de dar un somero análisis de la situación, propone algunas acciones para establecer un flujo de comunicaciones positivo y un modelo de interacción efectivo. Está escrita por un amigo, el profesor Ernesto Bianco. - Fernando Cerutti

Ventas vs. Marketing: Ocho caminos para salvar un matrimonio

Las desinteligencias entre Marketing y Ventas son todavía un tema de fondo para el área comercial de las empresas. Esta nota analiza la situación y propone algunas acciones para establecer un flujo de comunicaciones positivo y un modelo de interacción efectivo.
Llama la atención que después de tantos años de trabajo dedicado a desarrollar la relación entre Marketing y Ventas, éste sea aun un asunto arduo para el departamento comercial de las empresas. Como se puede comprobar en las editoriales de las publicaciones especializadas, esto es así no sólo en Argentina, sino también en las organizaciones de los países líderes del mundo.
En una investigación reciente, efectuada entre gerentes tanto de ventas como de marketing, un tercio de los entrevistados indicó que en sus respectivas empresas las relaciones entre ambas áreas eran moderadas o pobres. Para ejemplificar esta afirmación, transcribimos sólo dos respuestas:

• De gente de Ventas: "Marketing está encerrado en una torre de marfil. No tienen idea de lo que realmente sucede en la calle. Nosotros producimos dinero, ellos lo gastan".
• De gente de Marketing: "Nosotros desarrollamos buenas campañas pero Ventas no las aplica como es debido. Siempre tienen razones para modificarlas o para explicar su fracaso".

Del planteo de esta situación se deriva necesariamente otra pregunta: ¿De qué forma los cambios en los canales de distribución (globalización, concentración, poder de negociación, marcas privadas, etc.) y la aparición de la función de Trade Marketing han afectado la relación Marketing-Ventas?
Un caracterizado empresario nos decía que a su criterio existen varios aspectos que contribuyen negativamente a esta relación. Las mayores diferencias se identifican principalmente en las características fundamentales de cada función:

Gestión de Marketing:

• Enfoque en el consumidor/usuario
• Objetivos de medio/largo alcance: Participación de mercado – Posicionamiento
• Acciones en el mercado
• Rentabilidad de producto o línea

Gestión de Ventas:

• Enfoque en el cliente
• Objetivos de corto plazo: Volumen de ventas – Cobranza
• Acciones en punto de venta
• Rentabilidad por cliente

Obviamente, cuando existe mucha tensión o pobre comunicación entre estas dos áreas el que sufre es el negocio. Por otra parte, estas diferencias no son reconocidas (o aceptadas) por los actores o lo que es peor aún, se ocultan en las reuniones de trabajo entre ambos, pero afloran con toda intensidad en cada sector cuando se refieren al otro.
A esta altura de la reflexión las preguntas claves son:
¿Qué acciones es necesario desarrollar para asegurar una base de confianza entre ambos sectores para, a partir de ahí, establecer un flujo de comunicaciones positivo y un modelo de interacción efectivo?
¿Quién y cómo debería operar cada una de esas acciones? Es evidente que cada empresa debe buscar su mejor camino para evitar la ruptura de este matrimonio (¿pero hubo realmente casamiento?). No obstante proponemos algunas ideas al respecto:

Ocho caminos para salvar el matrimonio entre Marketing y Ventas

1. Envíe a la gente de marketing a trabajar con la gente de ventas en forma regular (días completos, no sólo visitas a ciertos clientes)
2. Invite a la gente de ventas (no sólo a los gerentes) a observar un focus group en investigaciones de mercado y a alguna reunión con la gente de publicidad.
3. Invite a la gente de ventas a presentaciones de resultados de investigaciones y de campañas de publicidad.
4. Invite a la gente de marketing a las reuniones de venta (no sólo cuando hablen de su producto), para acercarlos a la realidad de "la calle".
5. Asigne a jefes de producto para convertirlos en "sponsors" de cuentas importantes.
6. Asigne temporalmente gente de ventas a marketing y viceversa, como un proceso de capacitación en su carrera.
7. Abandone la idea de dos departamentos separados y fije grupos de trabajo por cliente o segmentos de clientes.
8. Establezca un sistema de reuniones conjuntas de trabajo y asigne responsabilidades compartidas para tratar temas en común.

Algunas de estas recomendaciones pueden aparecer como de difícil aplicación. Creemos que identificado el problema, cada gerencia deberá desarrollar su propio modelo, tomando algunas de estas ideas y adaptándolas a su entorno, cultura, nivel de profesionalización de las personas, etc.

Autor: Ernesto Bianco
Fuente: Memo|Digital
http://www.ordonez-bianco.com/publicaciones/nota.asp?id=49

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Los modelos de negocios siguen transformándose, en simultáneo con los cambios en la comunicación y la información. En esta ocasión accedí a un muy buen blog sobre tendencias, (-multitag-), de donde rescaté un artículo candente sobre los cambios en la industria de la música aplicados al caso Soda Stereo. Me pareció muy actual y enfocado para los temas que estamos viendo de "Marketing Estratégico", y además aporta a las discusiones que venimos manteniendo sobre este sector. - Mariano Morresi

Final Caja Negra

O de como quizás estemos escuchando los últimos instantes de la Caja Negra de la industria musical tal cual la conocemos
Digitalización, piratería, caída en ventas de CDs, i-Pods, Recitales al por mayor…I know what it’s all about!
Hace rato que se habla (y hablamos) nosotros también sobre todo esto…(ver otras notas en http://multitag.com.ar)
Pero hoy a colación de algunos sucesos recientes y futuros en el corto plazo quería comentar algunas cosas. Estas van a ser por razones lógicas semanas en donde va a haber mucho en los medios sobre música y nosotros tenemos lo nuestro para decir.
Empecemos por esto. Yo resumo muy brutamente la historia del arte musical “capitalista” así:
1. Nacimiento de medios masivos de comunicación (radio primero y TV después)
2. Popización del arte para lograr hacerlo gustoso para un montón de gente con preferencias disímiles (concepto básico de la comunicación masiva)
3. Mucha gente queriendo acceder a música de artistas no locales ni tradicionales
4. Surgen empresas asumen el riesgo empresario de 1) fabricar esas grabaciones en distintos soportes (para lo cual se tuvieron que asegurar artistas), 2) promover el desarrollo de devices para escucharlos (Fonógrafo, cassete, CD, etc) y 3) inversiones en canales de distribución varios. Este enorme valor dieron las discográficas. Pero en el fondo, su valor fue siempre el de distribución: HACER LLEGAR EL PRODUCTO. (el resto fue una consecuencia natural de eso)
5. La web1.0 es un medio que eleva exponencialmente el fenómeno de la comunicación del arte (sites de bandas, foros de fans, etc)
6. El aumento de las capacidades de procesamiento de datos permite la digitalización.
7. La web 2.0 toma 1) el factor multiplicador de la masividad que la web1.0 tenía, 2) le suma el aspecto social y 3) encima aprovecha la digitalización.
8. Ergo: no necesitamos nadie más que distribuya como se entiende hoy la distribución (un ISP y iTunes distribuyen hoy). Necesitamos otras cosas (que tranquilamente lo podrían dar también estas empresas)
No hay un modo, no hay un punto exacto de inflexión visible en la industria…Pero que un temblor va a haber todos lo vislumbramos…¿qué va a pasar cuando pase el temblor?
En base a dos sucesos quiero discutir algunas ideas:
¿Como es que una banda que se convirtió en el ícono del rock hispano bajo las viejas leyes de la industria, se apaga por 10 años y en su vuelta no sólo nos hace viajar atrás en nuestras memorias emocionales sino que parece que lo hace bajo las antiguas leyes de la industria? ¿Lo hace bajo las viejas leyes o se aprovecha del cambio hacia las nuevas?
¿Como es que una banda ícono de los 90’s MTVideosos regale su nuevo y ultra esperado disco -a la gorra-?
Soda Stereo va a llenar 7 estadios en Argentina en dos meses (y varios más en Latam y USA) y Radiohead lanza su disco “In Rainbows” el próximo 10 de octubre en su site con un esquema de pago a-la-carta. ¿Los opuestos o hay mucho más en común de lo que se piensa?

En Remolinos
Sin duda es una industria turbulenta. Pero a veces siento que muchos por estar en el ojo del remolino no perciben que todo se mueve a su alrededor y se lleva puesto estructuras de antaño.
Repasemos algunas de las cosas que Soda estuvo haciendo estos meses para marketear su gira retorno "Me Verás Volver" y con eso darme excusas para preguntar y reflexionar.
Ninguna estrategia que hayan inventado ellos, pero si que hayan compilado y muy bien. Ninguna estrategia que hayan inventado ellos, pero si muy escasas en estas latitudes (al menos por otras bandas masivas, el under es OTRO mundo del cual seguro hablaremos)
(¿no les suena a una metáfora perfecta que explica el porqué del éxito de Cerati&boys?)
Pensemos en (y recordemos algo sobre tips para viralización):
1) Campaña sorpresa (no tan sorpresa) con un envio masivo de SMS a los abonados de Personal con el texto “Me verás volver” (noción de intriga)

2) Delivery de contenido soportados por un carrier móvil que busca posicionarse en los segmentos de mayor NSE con idea de “tecnología y cool” (my Apple Valentine)
3) Contenidos exclusivos de Soda en la red: imágenes de los ensayos, backstages, contenidos de los recitales etc y todo accesible sólo con un código único distinto que viene en un CD compilado (revenues donados para caridad). Obvio cualquier geek puede lograr piratear la restricción de cantidad de vistas y bajarse el video…¿por qué piensan que no pasa todavía o que igual alguien puede estar interesado en comprar el cd por el código? (quizás su respuesta tenga alguna relación a por qué existe i-Tunes Store habiendo eMule. (noción de exclusividad)
4) Conferencia de prensa exclusiva/dos temas tocados en vivo con negociación de los videos para TN (los tuvo varios días en su archivo de video de noticias corrientes): uds dirán que tiene esto de web2.0 o Long Tail. Simple: les puedo asegurar que las vistas por TN y después por Youtube del evento fueron mucho mayores que la transmisión en directo.
5) Sony BMG queriendo bannear los videos de la conferencia de prensa los primeros días: generando en el fondo más búsquedas para después dejar que un montón de usuarios los suban.
6) Video (”exclusivo”) del ensayo Soda con parte del tracklist subido a YouTube disparando la discusión de fans sobre el tracklist del show. (noción de share-of-voice)
En foro del site se instaló la discusión y sino en distintos blogs. No estoy diciendo de que per se esto no hubiese pasado con Soda o cualquier banda, sólo digo que estuvo “empujado”
7) Campaña sorpresa en vía pública
8) Charly Alberti y su site en Myspace (Esta lleno de bandas under locales con Myspace…y las más grandes? Afuera ya es un must…) (ah cierto me olvidaba que acá las bandas locales son anti-imperialismo y no quieren ganar dinero con su arte)
9) Foro en el site oficial con más de 5.300 threads (noción de experiencia con el producto)

10) Publicidad en YouTube del show para cada país.
Acá la pregunta es si era necesario hacer todo este lió o simplemente con decir “Soda Stereo se reúne nuevamente el 19 de octubre en River” al mejor estilo The Police alcanzaba. La verdad, no lo tengo en claro. Si se que estas estrategias de marketing se parecen mucho mas a lo que viene que a lo que fue.
-romper y romper rotando una canción en la radio para que la gente vaya corriendo a las bateas a comprar un disco de 12 canciones de las cuales 11 no conocen y seguramente no les a están podría mayoría y la única que les gusta ya están podridos de escucharla-
Si en este caso fue vital o solo alcanzaba con el nombre…no se…Pero gente piensen que la música mañana (hoy) se va a marketear así!

Finale ma non presto
OTRA vez para las discográficas:
El mercado del media se agranda y agranda y agranda dado el long tail, digitalización, inteligencia colectiva, devices cool, etc etc. La música es Media! Y una de las estrellas!
Pensemos solo este año en Buenos Aires:
- Soda Stereo,
- The Police,
- Pepsi Music (Héroes del Silencio, Marilyn Manson, Divididos, etc),
- Quilmes Music (Aerosmith, Velvet Revolver, etc),
- Roger Waters,
- Festival Yeah! (The Killers, Travis y Starsailor),
- Björk,
- Coldplay,
- Personal Fest (Smashing Pumpkins, Chris Cornell)
- etc…
Esta bien que estamos en épocas de vacas gordas pero el incremento de facturación por shows CLARAMENTE excede la merma de venta de discos (y ni necesito mover medio dedo para hacer números)
Y es mas: lo que se cobra un festival de más de 40 bandas tiene sentido porque hay mucha gente interesado en pagarlo. Y hay mucha gente interesado en pagarlo porque el line-up es atractivo. Y el line up es atractivo para mucha gente porque esa mucha gente conoce algo de varias de esas bandas. Y eso me atrevo a decir, es en gran parte por la “piratería”. (Ojo no discuto que derechos de autor tengan que existir, solo me repregunto de qué forma)
Ups
Si, piénsenlo.

Autor: Ale Salevsky
Fuente: (-multitag-)
http://multitag.com.ar/2007/10/07/final-caja-negra/ (contiene videos, imágenes y más links)