Fomentando un ambiente abierto a la retroalimentación

¿Cómo fomentar un ambiente abierto a la retroalimentación constructiva dentro de un Equipo?

Una técnica que podemos usar para mejorar el entendimiento y comunicación referido a la actuación de las personas, es el "modelo de retroalimentación de SBI", que se compone de tres elementos principales, muy efectiva para ser específicos y concretos en el feedback:

Situación, Comportamiento e Impacto, .

Te explico más detalladamente cómo aplicar este modelo de manera individual o en una reunión:

1. Situación (S):

En esta parte, se describe específicamente la situación o el contexto en el que Suceden las cosas (Hechos, lugar, tiempo, gente involucrada y circunstancias).

Esto proporciona un marco de referencia claro para la retroalimentación a los involucrados.

Ejemplo: "Durante el último mes del trimestre, cuando estábamos trabajando en la implementación del OKR relacionado con el aumento de la retención de clientes..."

2. Comportamiento (Behaviour):

Aquí es donde se describe específicamente el comportamiento o las acciones que se observaron. Debes ser objetivo y concreto al describir lo que hicieron o no hicieron.

Ejemplo: "...noté que no se realizaron reuniones de seguimiento semanales con el equipo de atención al cliente, como se había acordado en las Dependencias del OKR."

3. Impacto (I):

En esta parte, se detalla cómo afectó el comportamiento observado a los resultados, al equipo u otros efectos negativos. Debes destacar el impacto real o potencial de manera clara y específica.

Ejemplo: "...esto resultó en una falta de comunicación y coordinación entre los equipos, avanzaron sin tener en cuenta la opinión de quienes están realmente al frente del cliente, y perdimos 10 días en iniciativas que no tuvieron impacto en la retención."

Luego podés invitar a la personas del equipo a reflexionar sobre la retroalimentación y discutir posibles soluciones o acciones correctivas.

Grabátelo… SBI SBI SBI, este enfoque te obliga a ser específico y dar feedback basado en hechos, lo que facilita la comprensión de la situación y las áreas de mejora. Además, fomenta una conversación constructiva y pasar a la acción en lugar de centrarse en la culpa, lo que es fundamental para el aprendizaje y la mejora continua dentro de una Organización.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Anotar para multiplicar

Una característica distintiva que observo en quienes están constantemente desarrollando su crecimiento y el crecimiento del entorno en el que se encuentran es que tienen el hábito de tomar notas, documentar, dejar rápido por escrito las ideas.

Saben que las ideas son casi efímeras, como emociones que pasan, y tienen la habilidad de inmortalizarlas sin importar dónde ni la calidad con la que lo hacen. Saben también que con esa nota inicial se puede pasar al siguiente nivel y mejorarla, la opción de no escribir es como mantenerse en la inacción.

Parece una acción simple, pero ese reflejo en las notas personales es lo que habilita que el espiral continúe avanzando. Escuchar o leer una enseñanza es fundamental para empezar a explorar un nuevo territorio de conocimiento, describirlo con palabras propias lo construye realmente dentro de quien lo recibe, y además permite que el conocimiento se multiplique.

En lugar de guardárselas, comparten sus ideas para que puedan ser evolucionadas, criticadas, cambiadas.

Cuando un equipo entiende el valor de construir esas notas, inicialmente desprolijas (generalmente con formato wiki), pero incrementalmente mejoradas, entonces pasa a expandir el conocimiento entre cada participante.

El diálogo es importante como proponía en la nota del valor de saber hacer preguntas, lo que le sigue es la acción de bajar a tierra al menos un borrador. El diálogo es confortable porque todas las ideas parecen funcionar, el borrador ya sea en papel, wiki, compu, desafía a que esas ideas tomen algún grado de coherencia.

De mucho observar aprendí que una nota desprolija vale más que 100 horas de diálogo: bajá las notas, compartilas, y dejá que evolucionen y se nutran de cambios ajenos.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani

Liderazgo y Estrategia en la complejidad

“Dadme una palanca y moveré el mundo”

- Peter Senge (La quinta disciplina)

“Las decisiones complejas caminan solas”

El mundo es un lugar complejo. Esta es una premisa clave a la hora de aprender a utilizar el pensamiento crítico. La palabra complejidad se relaciona muchas veces con dificultad, pero personalmente prefiero separarla de este concepto y acercarla a la noción de la dependencia con numerosas variables, algunas de las cuales son incontrolables, es decir, la complejidad del mundo le añade incertidumbre a la predicción de eventos futuros. Nos tenemos o nos movemos con modelos, sin duda para poder avanzar, pero el modelo recordemos no es la realidad. Un caso paradigmático: la epidemia de covid, pero en la vida real, son innumerables.

Desde el momento en que tomamos una decisión, que involucra la revisión de variables críticas, en ella empiezan a actuar factores que pudimos o no tener en cuenta, dado la imperfección humana, y es sabio siempre tener esto presente, para anticiparnos o prepararnos para escenarios alternos. Al simplificar el entorno y creer que el futuro es tal y como lo suponemos, nos negamos a ver la mejor versión de la realidad que nuestra mente nos posibilita y entonces es como si viviéramos en un universo paralelo e irreal.

De hecho, el problema de la complejidad, se torna crucial cuando el efecto de nuestras decisiones, son de largo plazo, o cuando los factores humanos involucrados son numerosos. Qué decir cuando ambos son parte del trasfondo de nuestras decisiones. Decimos que las decisiones caminan solas porque una vez tomadas dentro de marcos complejos, éstas producen efectos que normalmente escapan al modelo que les da origen. De ello que el enriquecimiento de la perspectiva es vital, y esto tiene mucho que ver con el estilo de liderazgo y la permanente atención sobre los efectos de carácter sutil de las principales decisiones. En las decisiones de Estado por ejemplo: decisiones que pudieran parecer efectivas para la conducción no preparada para entender la complejidad, pueden producir efectos devastadores!

El tema está, en la capacidad de discernir sobre la información adecuada para la toma de decisiones, si la misma es correcta, permitirá no sólo evaluar los riesgos, sino también vislumbrar las oportunidades del futuro. La capacidad de conducción está primordialmente ligada a la metodología en uso, para procesar la información, a sabiendas que siempre es incompleta. De hecho, es imposible predecir el futuro a través de un modelo estratégico, matemático, estadístico u organizacional, sólo podemos trabajar con escenarios posibles. Tengamos en cuenta que el futuro es siempre un resultado dialéctico entre, la visión del escenario, las decisiones que se toman para fluir o superar dicho escenario y los resultados efectivos que se produzcan,

Estrategas y Líderes

En nuestra opinión lo verdaderamente relevante es el rol del líder dado que cada líder le da su impronta personal al proyecto o desafío que tiene por delante. Esto es fácil de darse cuenta, sólo con analizar las distintas formas de conducir y la obtención de resultados diversos ante desafíos similares. ¿Porqué? Porqué ubicarse como estratega significa aprender a pensar como tal. O sea, con firmeza y el desarrollo permanente del espíritu crítico y del conocimiento, dado que los modelos que pudieron haber sido exitosos, responden a un contexto determinado. Y estos como todo el mundo sabe tienen una dinámica de cambio, cada vez más acelerado. Pretender liderar imitando el espíritu de un tercero y no considerar los factores claves de cada situación y momento, sólo puede llevar al fracaso.

Algunas preguntas clásicas: a las que se enfrenta el líder que tiene la responsabilidad de conducir:

• ¿Qué quiero lograr?
• ¿Por qué quiero lograrlo?
• ¿Por dónde comienzo?
• ¿Qué objetivos son prioritarios?
• ¿Con quién cuento para lograr mis objetivos?
• ¿Cuánto podré avanzar y en qué tiempos?
• ¿Quiénes se opondrán a mis avances?
• ¿Qué fuerza cuentan los opositores al logro de mi objetivo?
• ¿Qué recursos estratégicos cuento?
• ¿Cuál es mi nivel de riesgo?
• ¿Cómo defino las variables relevantes?
• ¿Cómo preparo un plan alternativo?

Estas preguntas se encuadran dentro de un problema de solución incierta. (cuasi estructurado), dado que no son numerables todas las variables relevantes y tampoco son finitas las posibilidades futuras, a más, que no se podrá precisar todas las relaciones entre las mismas. Dentro de ellas, la más peligrosa de entender: los cambios culturales

Lo anterior, no tiene una respuesta de manual, sino que es resultado de la creatividad y dominio de campo del líder, de ello las condiciones de éste como fundamentales para lograr alcanzar los objetivos, dentro de realidades cada vez más complejas.

¿Porqué? Porque el líder es quién asume la voluntad política si la viabilidad del objetivo ya fue evaluada, la creación de la voluntad y la viabilidad en el horizonte del tiempo del plan, si hoy éstas no existen. Cabe colegir, la importancia de la comunicación y la confianza que inspire en sus seguidores.

Por eso hacemos énfasis en que “la estrategia es el arte del líder”. Supone una forma imaginativa de formular objetivos y una manera de solucionar las dificultades que las circunstancias y otros jugadores presenten, para alcanzarlos. 

Autor: Eduardo Dalmasso. Dr. En Ciencia Política (UNC-CEA) Editor del Blog. Miradas Políticas y otros enfoques. Director de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)

Fuente: Diario Alfil

 

Navegando la ansiedad laboral: Estrategias para aliviar tensiones

La semana pasada participe de un programa de bienestar en donde en esta oportunidad la temática fue la “ansiedad”👍. En el vertiginoso mundo laboral de hoy, la ansiedad puede tejerse sigilosamente en nuestras vidas, afectando la salud mental y la productividad. Como afirmó una vez el renombrado escritor Albert Camus: "En el corazón del invierno, aprendí que había en mí un verano invencible". Este verano invencible se refiere a la capacidad humana de superar desafíos, incluso en medio de tensiones laborales. Aquí, exploramos algunas mejores prácticas para descomprimir las tensiones y cultivar un ambiente de trabajo más saludable.✍️

La línea entre el compromiso y el agotamiento en el trabajo es delgada, pero existen estrategias para equilibrarla. En primer lugar, establecer límites claros puede prevenir la sensación de estar siempre disponible. Como el autor Greg McKeown sugiere en "Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less", decir no a tareas no esenciales puede liberar tiempo y reducir la ansiedad.

La comunicación abierta también es clave. Compartir preocupaciones con colegas o superiores puede aliviar la carga emocional. Daniel Pink, en su libro "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us", señala que un entorno donde la voz de todos es valorada promueve la confianza y reduce el estrés.

No obstante, la solución no siempre es interna. Tomarse pausas regulares puede prevenir el agotamiento. Arianna Huffington, autora de "The Sleep Revolution", resalta la importancia de un sueño adecuado y cómo impacta en nuestra capacidad para manejar el estrés.

En el mundo digital, las redes sociales desempeñan un papel fundamental. Al buscar Gestión de Ansiedad y Equilibrio Laboral, uno puede encontrar comunidades en línea que comparten consejos y experiencias. Sin embargo, es esencial recordar que las redes sociales también pueden ser una fuente de estrés. Como el autor Cal Newport propone en "Digital Minimalism", un uso más consciente de la tecnología puede reducir la presión constante de estar conectado.

En última instancia, mientras navegamos por las aguas a veces turbulentas del trabajo moderno, recordemos las palabras de Camus. La invencibilidad dentro de nosotros puede enfrentar la ansiedad laboral. Establecer límites, comunicarse abiertamente, cuidar el descanso y ser selectivos con la tecnología nos equipa con herramientas para navegar estas aguas con mayor calma. En lugar de ser arrastrados por las olas de la ansiedad, podemos aprender a navegar con destreza hacia un verano de bienestar mental en medio del invierno laboral.

Y vos, ¿Cómo llevas esa ansiedad?, te leo.

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

¿Por qué los emprendimientos necesitan enfocarse más en ventas que en marketing?

Lo más importante que un emprendimiento en etapa temprana debe saber sobre marketing es bastante contraintuitivo: que probablemente no debería estar haciendo nada que describiría con el término “marketing”. Las ventas y el marketing son dos extremos de un continuo. En el extremo de las ventas, su alcance es estrecho y profundo. En el extremo del marketing, es amplio y superficial. Y como un emprendimiento en etapa inicial lo que deseas es estrecho y profundo, no solo en la forma en que atraes a los usuarios, sino en el tipo de producto que construís. Lo que significa que el tipo de marketing que deberías hacer debería ser indistinguible de las ventas: deberías hablar con un pequeño número de usuarios que estén seriamente interesados en lo que estás haciendo, no con un público amplio que en general es indiferente.

Las startups exitosas casi siempre comienzan de manera estrecha y profunda. Apple comenzó con una computadora que Steve Wozniak hizo para impresionar a sus amigos en el Homebrew Computer Club. No eran muchos, pero estaban realmente interesados. Facebook comenzó sólo para estudiantes de la Universidad de Harvard. Nuevamente, no había muchos usuarios potenciales, pero realmente lo querían. Los emprendimientos exitosos comienzan de manera estrecha y profunda en parte porque no tienen el poder de llegar a una gran audiencia, por lo que tienen que elegir una que esté muy interesada. Pero también porque el producto aún está por definirse. La conversación con los usuarios iniciales también es una investigación de mercado.

En Y Combinator, recomendamos a la mayoría de las nuevas empresas que comiencen buscando un grupo central de primeros usuarios y luego interactúen con usuarios individuales para convencerlos de que se registren.

Por ejemplo, los primeros en adoptar Airbnb fueron anfitriones e visitantes en la ciudad de Nueva York (Y Combinator financió Airbnb en el invierno de 2009). Para crecer, Airbnb necesitaba conseguir más anfitriones y también ayudar a los anfitriones existentes a realizar mejores conversiones. Entonces Brian Chesky y Joe Gebbia volaron a Nueva York todas las semanas para reunirse con los anfitriones y enseñarles cómo fijar el precio de sus anuncios, tomar mejores fotografías, etc. También pidieron a los anfitriones que les presentaran nuevos anfitriones potenciales, a quienes luego conocieron en persona.

Stripe (YC S09) fue particularmente agresivo al principio al registrar usuarios manualmente. La red de antiguos alumnos de YC es una buena fuente de usuarios pioneros de un servicio como Stripe. Los cofundadores Patrick y John Collison trabajaron metódicamente en él, y cuando alguien aceptaba probar Stripe, los hermanos lo instalaban en el acto en lugar de enviar un enlace por correo electrónico. Ahora llamamos a su técnica "Instalación Collison".

Muchos oradores invitados en Y Combinator ofrecen historias sobre cuán manual fue el proceso inicial de conseguir usuarios. Pinterest es un producto de consumo masivo, pero Ben Silbermann dijo que incluso él comenzó reclutando usuarios manualmente. Ben, literalmente, entraba a cafés en Palo Alto y pedía a personas al azar que probaran Pinterest mientras él recogía feedback sobre sus hombros.

El peligro del término “marketing” es que implica el extremo opuesto del espectro de ventas/marketing del que deberían centrarse los emprendimientos. Y así como centrarse en el extremo correcto tiene un doble beneficio: adquieres usuarios y defines el producto, centrarse en el extremo equivocado es doblemente peligroso, porque no sólo no logras crecer, sino que puedes seguir negando la cojera de tu producto.

Con demasiada frecuencia, he visto a fundadores crear algún producto inicialmente mediocre, anunciarlo al mundo, descubrir que los usuarios nunca aparecen y no saber qué hacer a continuación. Además de no conseguir usuarios, el emprendimiento nunca obtiene la retroalimentación que necesita para mejorar el producto.

Entonces, ¿por qué no todos los fundadores empiezan por interactuar con los usuarios individualmente? Porque es duro y desmoralizante. Las ventas te brindan una especie de retroalimentación dura que el "marketing" no brinda. Intentas convencer a alguien para que utilice lo que has creado y no lo hará. Estas conversaciones son dolorosas, pero necesarias. Sospecho por mi experiencia que los fundadores que quieren seguir negando la insuficiencia de su producto y/o la dificultad de iniciar una startup prefieren inconscientemente el enfoque amplio y superficial del “marketing” precisamente porque no pueden afrontar el trabajo y las verdades desagradables que encontrarán si hablan con los usuarios.

¿Cómo deberías medir si tus esfuerzos manuales son efectivos? Enfocate en la tasa de crecimiento en lugar de en números absolutos. Entonces no te desanimarás si las cifras absolutas son pequeñas al principio. Si tienes 20 usuarios, sólo necesitas dos más esta semana para crecer un 10%. Y aunque dos usuarios es un número pequeño para la mayoría de los productos, un 10% por semana es una gran tasa de crecimiento. Si sigues creciendo al 10% por semana, las cifras absolutas acabarán siendo impresionantes.

Nuestro consejo en Y Combinator es siempre crear un producto realmente bueno y salir y conseguir usuarios manualmente. Los dos trabajan de la mano: necesitás hablar individualmente con los primeros usuarios para crear un producto realmente bueno. Por lo tanto, centrarse en el extremo estrecho y profundo del continuo de ventas y marketing no es sólo la forma más eficaz de conseguir usuarios. Tu emprendimiento morirá si no lo haces.

Autor: Jessica Livingston

Fuente: Genius.com

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Cuando el exceso de confianza tiene un costo de 135 millones de dólares

😐 Cuando el exceso de confianza tiene un costo de 135 millones de dólares.

Corrían los primeros días del mes de septiembre de 2003. La empresa Lockheed Martin tenía a cargo la integración del satélite NOAA N Prime, un satélite meteorológico de la serie NOAA, luego conocido como NOAA-19.

El satélite NOAA-19 en proceso de ensayos, requería ser volteado 90°en su carro manipulador, para alcanzar un instrumento de microondas. Operación comúnmente realizada sin ningún tipo de riesgo.

Sin embargo, aquel 6 de septiembre de 2003, las cosas no sucedieron como se esperaba.

Al iniciar la operación de volteo, el satélite cayó al suelo sufriendo daños importantes en su hardware.

¿Qué sucedió? Ganó la confianza por sobre la disciplina.

- Un primer equipo de trabajo preparó las pruebas de vibración, incluyendo la colocación de los pernos que sujetaban el satélite a su carro manipulador.

- Un segundo equipo retiró los pernos para utilizarlos con otro propósito. Esa extracción no quedó documentada.

- El primer equipo regresó al satélite sin advertir que los pernos fueron removidos, y continuó con su prueba para la cual debía colocar el satélite en forma horizontal.

- Al alcanzar sólo los 13° de inclinación, el satélite cayó al suelo.

¿Pero no existen procedimientos de chequeo en la construcción de un satélite?

Por supuesto que sí. Sin embargo, el comité de investigación de incidentes de la NASA comprobó que el inspector firmaba los documentos de verificación sin inspeccionar, confiando en el equipo ejecutor. Tal era el exceso de confianza, que incluso la función del especialista en Seguridad no era cubierta en los ensayos, y además la planificación de las tareas era muy pobre.

La NASA y su contratista estaban demasiado confiados y complacientes debido a los éxitos pasados. La operación de inclinación, realizada ya numerosas veces, era considerada como rutinaria. Nada podía malir sal.

Pero todos olvidaron aquella ley de los años 40, que el ingeniero aeroespacial Edward Murphy acuñó en medio del programa espacial americano: "todo lo que puede salir mal, saldrá mal". Y así fue.

¿Qué podemos aprender de este suceso?

Tal lo publica la NASA en su informe, la primera lección aprendida es que el desempeño exitoso en el pasado no predice el éxito en el futuro. Incluso el esfuerzo más extraordinario realizado en el pasado no garantiza que los esfuerzos futuros se sostengan con el mismo nivel de alta calidad.

👉 Entonces, a no dormirse en los laureles... El desempeño exitoso se trabaja continuamente. Las recetas que funcionaron bien se vuelven a utilizar, pero también se revisan. Nada es inmutable en el tiempo.

Que la confianza no te encandile.

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

PIDE Marzo 2024: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos volviendo en marzo 2024 con la 23ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, en exclusiva modalidad presencial. Se trata del PIDE: Curso de Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.

El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. La modalidad es presencial potenciada por soporte asincrónico, incluyendo una Plataforma digital de contenidos y un Foro de interacción.

Los temas que conforman el PIDE fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin contar con valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de más de 20 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 4 de marzo y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede central de la Universidad de Belgrano.

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Sede:

• 4 al 8 de marzo de 2024
• Lunes a viernes de 9 a 18 hs.
• Zabala 1837, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Analizar los negocios y desafíos emergentes de Latinoamérica.
• Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
• Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis e inclusión.
• Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
• Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
• Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
• Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
• Desempeñarse ágilmente en entornos frágiles, impredecibles, volátiles y ambiguos.
  
• Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos del PIDE:

1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
2. Innovación Estratégica
3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
4. Equipos de Alto Rendimiento
5. Gestión Estratégica de los RRHH

Inicio: 4 de marzo. Vacantes limitadas. Más info aquí.

Beneficios para alumnos:

• Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio y recuerdo.
• Recibir en forma libre "El Libro de Dirección Estratégica" (consultar)
• Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento.
  
• Todos los materiales de uso en el aula impresos.
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
• Refrigerios durante el horario de cursada.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico.
  
• Alojamientos sugeridos cercanos y diversos.
• Recomendaciones de actividades culturales, deportivas, gastronómicas y de entretenimiento en la ciudad.

Foto del último PIDE, en la entrada de la Universidad de Belgrano

Solicite el programa completo del PIDE y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

Coordinador Académico: Lic. Mariano Morresi

Informes e inscripciones:

Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua

UNIVERSIDAD DE BELGRANO

Email: posgrado.management@ub.edu.ar

Tel: +54 11 2084-6126

WA: +54 11 5868-6591

FB: https://www.facebook.com/ManagementEstrategico2.0/

Lo más valioso de la vida no es lo que tenemos sino a quién tenemos

Hace un tiempo acompañé a una persona en un proceso de cambio laboral. Si bien tenía un trabajo técnicamente muy valioso para ella y excelentes condiciones de contratación, no se sentía valorada por su gerente, y eso la afectaba fuertemente. Mas de una vez le exigió mayor “dureza” con su equipo y menos tiempo de reuniones y escucha. En la última reunión de feedback le recomendó especialmente que trabaje su firmeza y capacidad de “mandar”. Paradójicamente en la encuesta organizacional anual, su equipo fue el que mejor puntuó en compromiso, motivación y clima laboral. Afortunadamente logró concretar su cambio y encontró una organización alineada con su hermosa humanidad.

Esta experiencia me hizo recordar un cuento que alguna vez me hizo mucho sentido en lo personal. No todas las personas somos para todas las personas. No todas las personas somos para todos los equipos. El desafío es valorarnos y encontrar el lugar que nos hace felices.

Un padre antes de morir le dijo a su hijo: "Este es un reloj que tu abuelo me dio. Tiene más de 200 años. Te pido que vayas a la joyería de la otra calle. Deciles que lo queremos vender y que necesitas que te digan cuánto vale."

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Se fue y al rato volvió y le dijo a su padre: "El joyero dice que sólo vale 500 pesos porque es viejo y no vale mucho”.

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El papá le dijo: “Ahora anda al museo y habla con el responsable de las joyas antiguas y preguntale su valor”.

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Se fue y cuando regresó le dijo a su padre "Papá ¡me ofrecieron un millón de dólares por el reloj!". El padre dijo: "Quería hacerte saber que el lugar correcto sabrá tu valor de una manera correcta. No te pongas en el lugar equivocado y te enojes si no lo hacen."

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Quien sabe tu valor es quien te aprecia. No te quedes en un lugar que no te conviene. ¡Conoce y reconoce tu valor!”

¡Lindo martes!

Un abrazo

Andrea

Autora: Andrea López Pisani (Andrea es profesora del Posgrado PBA)

Fuente: Instagram de Andrea López Pisani 

Las sillas de conversar

Entre cañas y pinchos, me dice un amigo que quieren hacer "Patrimonio inmaterial de la humanidad" a las señoras que charlan al fresco. 

Le digo que me parece una idea magnífica, pero que en vez de inscribir a las señoras en la lista de la Unesco, deberían incluir sus sillas. 

Sé que suena a una boutade, pero no lo es. Desde hace tiempo, tengo la sensación (quizás porque me hago mayor) de que nos están quitando los espacios para conversar. Este mismo verano, al visitar uno de esos pueblos pintorescos de la España Vacía, me di de bruces con una calle que estaba llena de señoras, conversando, tan placidamente, en sus sillas de tela. Ante la llegada de mi coche, no tuvieron más remedio que levantarse, apartar sus sillas y dejarme pasar. Al acelerar, levanté la mano en señal de disculpa, pero no solo por hacerlas levantas, sino por escamotearles algún chisme sobre el alcalde o un recuerdo de cuando iban al baile. 

Cada vez es más difícil encontrar un buen lugar para conversar, los bares están llenos de altavoces, los bancos brillan por su ausencia y las plazas se han convertido en una especie de mini centro comercial. 

Y es curioso, porque el acto de hablar sigue siendo la primera actividad de ocio del ser humano. Por mucho que inventemos redes sociales o inteligencias artificiales con las que charlar, la conversación humana sigue por delante de todo. 

Ayer, al subirme el autobús que me lleva a casa, me senté junto a un adolescente que hablaba por teléfono. Intentaba buscar un día de la semana para quedar con su novia. Por lo que entendí, ambos vivían en pueblos diferentes, así que calculaban cuál de los días podrían verse más horas. Quizás ese tiempo buscado fuera por algo más que una buena conversación, pero, aun así, la necesidad de socializar, el acto de estar cerca de otra persona, sigue interesando a esa generación llena de pantallas y estímulos. 

Por eso, si la Unesco tiene a bien leer esta columna, propongo que coloquen unas sillas donde les dé la gana (a poder ser, un sitio fresquito), porque necesitamos lugares para conversar. 

Todos. 

Desde las señoras de pueblo a los jóvenes enamorados, pasando por los escritores miopes. Si el poeta decía que para él la patria era la infancia, para mí, la patria es una silla de tela y una buena conversación.

Soy Jorge Corrales, escritor, y esto es una #ColumnaAlVacio. Me harías un favor si lo retuiteas.

Autor: Jorge Corrales

Fuente: Twitter de Jorge Corrales

Otra idea sobre planes y carreras

¿Te pasó alguna vez que quisiste o tuviste que sentarte a escribir tu Plan de Carrera?

Ya sea por sugerencia o por motu propia, no te sentiste un poco como Luca en su "No sé lo que quiero, pero lo quiero ya!"?

Al menos a mí me pasó siempre, y también fue la sensación que me transmitían los integrantes de los equipos que tenía que liderar: ¿qué pongo, cómo empiezo, para qué tengo que hacerlo?

Increíblemente se nos transforma en una pesada tarea, aburrida y casi sin sentido que hacemos principalmente para cumplir con algún mandato. Qué locura, no? Estamos frente a una de las grandes hojas en blanco de nuestras vidas donde todo podría ser válido, y aún así nos bloqueamos.

Creo que el principal bloqueo que tenemos es que lo que queremos crear no es ni un Plan ni una Carrera... y cuando no empezamos asertivos en lo que queremos hacer, más difícil será poder dar algún tipo de avance.

Un plan significa muchas cosas, en mi cabeza significa que logro poner todos los componentes necesarios, conozco los tiempos y puedo trazar una línea para llegar a su concreción. Por otro lado, carrera también tiene muchos significados, pero todos asociados a rapidez.

Bueno, eso que queremos crear cuando nos sentamos por mandato o por impulso personal no puede estar más alejado de esa definición de Plan de Carrera, porque no tenemos ni idea de todo lo que tenemos que poner en juego y menos aún tiene que ser rápido. Y dejame agregar un aspecto adicional, esta combinación de palabras Plan de Carrera excluye totalmente un componente muy importante en la creación de eso que estamos por escribir: la sorpresa.

¿Y qué hacemos entonces?

Mi propuesta es que crees el rompecabezas del Viaje de Crecimiento, en lugar del documento del Plan de Carrera.

Si bien los viajes también tienen inicio y fin, los viajes te invitan a explorar, a abrirte y son la fuente de las mejores experiencias. Y además, no hay mejor momento para imaginar un viaje que durante otro viaje, con lo cual te asegurás seguir creciendo porque "No hay que dejar entrar al viejo", como dice Clint.

Este viaje es hacia dentro de uno mismo para crecer, y te propongo los siguientes pasos para hacerlo:

1. Manifiesto del viaje: escribí lo que quisieras que hayas experimentado al culminar este siguiente viaje. Por ejemplo: en mi viaje debo dominar esta habilidad, en mi viaje debo presentar en una conferencia mundial, en mi viaje debo trabajar con gente de otras culturas.
2. Describí el mapa: buscá alternativas de las acciones que podés tomar, de las personas que te pueden ayudar, y documentalas. Agregale piezas al rompecabezas del mapa hasta que ya sea difícil saber qué agregar, y en ese momento vas a poder "ver" una zona para ir explorando en concreto.
3. Empezá a recorrer ese camino, cuanto antes lo hagas, mejor. Nunca sabemos si lo que deseamos es lo que realmente necesitamos, y la única forma de averiguarlo es experimentándolo. Luca no estaba tan errado en "Lo quiero ya".
4. Y cuando sientas que se está acabando la emoción y entusiasmo por seguir recorriendo el viaje, volvé a leerlo para recordar las buenas experiencias que te trajo, y empezá de vuelta con el manifiesto.

¿Y dónde está la sorpresa? Bueno... por definición no sabemos dónde estará la sorpresa, pero con este enfoque de armar el Viaje de Crecimiento, esa sorpresa podrá acomodarse más fácilmente en alguno de los 4 pasos a que si estuvieras definiendo tu Plan de Carrera, donde la sorpresa se sentiría como una demora.

Gracias a John Arundel por su artículo, que me dio la chispa que necesitaba para escribir este post.

Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Guillermo Colsani