Tener razón vs ser efectivo

¿Cuál es tu compromiso? ¿Tener Razón o ser Efectivo?

Uno de los obstáculos más relevantes para la efectividad colectiva, es que en general las personas escuchan para contestar en vez de escuchar para comprender.

¿Cómo se detecta este déficit en las organizaciones? Por la ausencias de preguntas en las conversaciones de sus ejecutivos. Estamos más acostumbrados a exponer en vez de indagar. Y la razón que se encuentra detrás de tal actitud, es el objetivo de demostrar que el otro “está equivocado” en su enfoque y que nosotros tenemos la razón.

¿Cómo es que llegamos a tal situación?

Muy sencillo. Confundimos nuestra interpretación de la realidad con la realidad misma… Y desde ese lugar caemos en la trampa de la certeza. En efecto, asumimos que la realidad tiene que ser de la manera en que nosotros vemos las cosas, y luego concluimos que los demás deben verlas de la misma manera. Si alguien no está de acuerdo con esta perspectiva, forzosamente debe estar equivocado, ser un ignorante o un tonto.

En efectos, impulsados por nuestro ego, nos paramos en una emoción de arrogancia. Y desde dicha emoción es muy difícil que nos cuestionemos o desafiemos nuestras interpretaciones. Es por ello que no necesitamos hacer preguntas. Nosotros sabemos las respuestas.

En cambio, el que está comprometido con la efectividad personal y colectiva, es consciente de que sus interpretaciones son el resultado de un acceso parcial de la realidad, y por lo tanto su propia verdad es relativa y necesita confrontarla para poder finalmente validar y fundamentar la misma.

Desde ese lugar, la curiosidad y la humildad acompañan el comportamiento del ejecutivo en la interacción con los demás. En otras palabras, el ejecutivo habla menos y escucha más. Y es allí donde aparecen las preguntas y toda la valiosa información que falta en las mayorías de las conversaciones de quienes lideran la organización por estar parados en su ego y no en la efectividad profesional.

Veamos algunas preguntas que nos podrían ayudar a enriquecer la conversación:

1. ¿Qué fue lo que ocurrió? (nos permite comprender los hechos).
2. ¿Qué creés que condujo a esa situación? (nos permite comprender su razonamiento).
3. ¿Cómo te sentís al respecto? (nos permite conocer sus emociones).
4. ¿Qué es lo realmente importante para vos en esto? ¿Cómo querrías que se resolviera? (nos permite conocer sus necesidades y deseos).
5. ¿Cuál sería para vos la mejor manera de encarar este desafío? (nos permite conocer sus opciones posibles de acción)
6. ¿De qué manera te podría ayudar en ello? (nos permite diluir resistencias y mostrarnos como oferta para hacernos cargo de lo que es importante y significativo para él).

Preguntar antes de exponer es una excelente manera de ampliar nuestra propia perspectiva personal, y es muy probable que nos agregue elementos que se nos hayan pasado por alto en nuestro propio análisis del desafío que enfrentamos. Por otra parte, al momento de exponer, dispondremos de una excelente guía para ordenar y manifestar nuestras propias ideas si nosotros mismos expresamos las respuestas a dichas preguntas.

En síntesis, las conversaciones se hacen mucho más enriquecedoras y están más orientadas a cumplir los objetivos, en vez de empantanarnos en discusiones personales que no sólo no son efectivas en sus resultados operacionales, sino que también dañan las relaciones interpersonales afectando la confianza del equipo.

Recordemos que los equipos de alto desempeño no sólo logran resultados extraordinarios, también constituyen relaciones extraordinarias. Y el indagar con humildad y sinceridad sobre lo que el otro nos trae, es una muy buena oportunidad para mostrarle que su aporte es importante y valioso para nosotros. 


Autor: Santiago María Guerrero (profesor del Posgrado Internacional en Dirección Estratégica - PIDE)
Fuente: Escuela Recrearte 

Cómo crear una mentalidad exponencial

Compartimos un artículo de Mark Bonchek especialmente traducido, que trata sobre cómo avanzar hacia un modelo de mental exponencial para poder desplegar los modelos de negocio digitales. Es clave aquí la pauta de que el pensar dispara el hacer, si no cambia la forma de pensar, los cambios difícilmente ocurran o sean sólo cosméticos o temporales. Y hay una lógica propia de los negocios digitales que requiere incorporarse antes de encararlos, no es simplemente agregar 3 W al nombre o un perfil social, sino es cómo seguir mezclando helado con albóndigas. 

  

Cómo crear una mentalidad exponencial

Los modelos de negocio digitales son un nombre un poco inapropiado. No es la tecnología digital lo que los define, sino su capacidad de crear valor exponencial. Las industrias de la música y del video, por ejemplo, no se han redefinido mediante la conversión del formato analógico al digital. Sólo hay que preguntar a Sony acerca de los reproductores de Minidisc o a Netflix acerca de su negocio de DVD.

Para crear valor exponencial, es imprescindible crear primero una mentalidad exponencial. La mentalidad incremental se centra en hacer algo mejor, mientras que la mentalidad exponencial es hacer algo diferente. La incremental se satisface con un 10%. La exponencial busca el 10X.

En el siglo pasado, los modelos de negocios industriales se definían por su uso de máquinas para crear rendimientos crecientes a escala. Los modelos de negocio digitales utilizan efectos de red para crear lo que Ray Kurzweil describe como los rendimientos acelerados a escala. La diferencia clave es que los modelos industriales son lineales, mientras que los modelos digitales son exponenciales, como se muestra en el siguiente gráfico. 

Pensamiento Incremental vs Exponencial cuando crece un negocio. El pensamiento incremental entrega resultados inmediatos y constantes, mientas que el pensamiento exponencial genera resultados que se aceleran con el tiempo. Las expectativas equivocadas pueden llevar a los equipos a abandonar la senda exponencial demasiado pronto.

Mientras que otros han escrito acerca de cómo diseñar estrategias y organizaciones exponenciales, quiero centrarme aquí en la forma de crear un modelo mental exponencial. Mi trabajo con clientes sugiere que la mentalidad incremental está más profundamente implantada de lo que pensamos. A menos que sea consciente y diligente, puede terminar con una estrategia que parece digital (por ejemplo, utiliza la tecnología digital) pero en realidad no funciona digitalmente (es decir, alcanza rendimientos acelerados).

El papel de los modos de pensar incremental y exponencial varían en cada fase del viaje de negocios: lanzar, crecer y expandirse. 

Lanzar: visión e incertidumbre

En la fase de puesta en marcha de un negocio, el equipo tiene que desarrollar y refinar el modelo de negocio. El enfoque “Lean Startup” de probar, iterar y pivotar es lo correcto para hacer. Pero también es necesaria la forma correcta de pensar. ¿Está pensando en su negocio de forma incremental o de forma exponencial?

La mentalidad incremental traza una línea recta desde el presente hacia el futuro. Un "buen" plan de negocios incremental le permite ver exactamente cómo va a llegar desde aquí hasta allí. Pero los modelos exponenciales no son rectos. Son como una curva en el camino que le impide ver a la vuelta de la esquina, sólo que en este caso, la curva sube.

Sin una mentalidad exponencial, Google nunca habría creado una visión tan ambiciosa como "organizar la información del mundo", Facebook nunca habría establecido el "hacer el mundo más abierto y conectado" ni Airbnb su "crear un mundo donde todos los 7 mil millones las personas puedan pertenecer a cualquier parte". Del mismo modo, un grupo de organizaciones innovadoras en el sector público están buscando resolver los problemas sociales globales al lograr la "escala de transformación"

En Maine tienen una expresión que dice "No se puede llegar desde aquí". En la fase de lanzamiento, tiene que darse cuenta de que una estrategia exponencial tiene incertidumbre inherente. No se puede saber cómo se verán las cosas del otro lado de la curva. No se puede dibujar una línea recta desde donde está a donde se dirige. No hay plan paso a paso. La mentalidad exponencial ayuda a que se sienta cómodo con la incertidumbre y más ambicioso con su visión. 

Construir: coraje y paciencia

En estos días, muchas empresas son capaces de atravesar la fase de lanzamiento con una mentalidad exponencial. Manejan la incertidumbre, dan el salto y comienzan el viaje a pesar de ser incapaces de ver luego de la curva. El miedo a la disrupción y la envidia de los unicornios puede ser un gran motivador. Pero entonces sucede algo. O, más exactamente, algo no sucede.

Eche un vistazo al gráfico de arriba. En la primera parte de la fase de construcción, no se ve mucho cambio. No es hasta la segunda parte cuando la línea empieza a doblarse. Es simplemente la naturaleza del cambio exponencial. Las cosas suceden muy lentamente antes de que ocurran muy rápidamente. Si este fuera el único mundo que conociéramos, no sería un problema. Pero fuimos criados con una mentalidad incremental. Así que no podemos dejar de comparar la trayectoria exponencial con la trayectoria incremental. Y esto crea un problema.

Estamos acostumbrados a medir el progreso lineal y gradualmente. Si el 30% del tiempo ha transcurrido, se supone que debemos estar en el 30% del camino. Así es como funcionan las cosas en el mundo físico cuando se viaja a un destino. Pero los modelos exponenciales no funcionan de esa manera.

Lo que ocurre es que las empresas encuentran algo que llamo la "brecha de expectativas", donde la estrategia exponencial está en el mayor riesgo con la mentalidad incremental. Es el lugar donde muchas empresas abandonan el modelo exponencial por el incremental.

Veo esto de forma consistente en una escala micro en mi propio trabajo. Mis talleres están diseñados con una mentalidad exponencial para generar nuevas formas de pensar sobre la comercialización, la cultura y la estrategia. En algún punto alrededor de un tercio del camino en un taller, el líder siempre dice algo así como "¿entonces cuando vamos a lograr algo?" La razón es que todavía están operando con una mentalidad incremental. Una tercera parte del tiempo ha pasado, pero parece que es sólo el 10% del camino a nuestro destino. De hecho, la mayor parte de los avances sucede una vez que la curva comienza a doblarse. Invariablemente, hacia el final del día, las mismas personas están comentando que no pueden creer lo mucho que logramos en un corto período de tiempo.

En su viaje exponencial, preste atención a cuando la gente se pone más impaciente por los resultados. Es el punto en el gráfico donde existe la mayor diferencia entre las trayectorias incremental y exponencial. Esta diferencia de expectativas es un riesgo para la estrategia de negocio debido a que la impaciencia puede ser usada por los opositores o escépticos para convencer a las partes interesadas para saltar del exponencial al incremental. Tendrá el alivio inmediato de tener una "línea de visión" una vez más y ver el progreso constante. Pero también renunciará a la posibilidad de acelerar los retornos y la oportunidad de seguir el ritmo de los clientes y competidores. La mentalidad exponencial ayuda a tener el coraje para perseverar y la paciencia para llevarlo a cabo. 

Crecer: agilidad y control

En la tercera fase, ya ha manejado la incertidumbre de los primeros días, la impaciencia de la fase media, y ahora está firmemente "en la curva". El crecimiento está ocurriendo más rápido de lo que puede manejar. En este punto, el modo de pensar incremental es para tratar de refrenar las cosas y ponerlas bajo control. Pero eso sería un error. Para sostener los retornos acelerados, lo que necesita es cambiar su forma de pensar acerca de cómo movilizar y gestionar recursos.

La mentalidad incremental asume que se necesitan más insumos para producir más salidas. Así mientras el crecimiento comienza a acelerarse, los equipos empiezan a buscar más recursos en proporción al crecimiento. Sin embargo, el agregado de demasiada gente o demasiados recursos puede "inundar el motor" del crecimiento. Se necesita una mentalidad exponencial para resolver cómo un input adicional de 1X puede crear un resultado adicional de 10X.

También es necesario aplicar una mentalidad exponencial a la forma de gestionar los recursos que tiene. El modo de pensar incremental acerca de la gestión es como crear una línea de fichas de dominó . Todo necesita ser muy coordinado con una supervisión activa para avanzar un paso a la vez. La mentalidad exponencial es como esta demostración con pelotas de ping pong en la que suceden cosas en paralelo con foco en las interacciones entre los participantes.

Como ya he escrito, hay una manera de dejar ir sin perder el control. En la mentalidad exponencial, los directivos reemplazan el control de las personas por el control de los principios. El uso de la doctrina para guiar la toma de decisiones genera alineación, consistencia y empoderamiento. Pero la mayoría de los líderes están acostumbrados a tomar decisiones en lugar de empoderar decisiones. La ansiedad de una pérdida de control puede empujar fácilmente a las empresas de la senda exponencial de nuevo hacia la incremental. La mentalidad exponencial ayuda a crecer más rápido las salidas que las entradas y a potenciar los equipos para lograr tanto alineación como autonomía.

En resumen, los modelos de negocio digitales requieren un cambio de lo incremental a lo exponencial. Al comienzo, se necesita visión y un salto de fe para comprometerse con lo desconocido. En los primeros días, se necesita coraje y paciencia para construir las bases para el crecimiento aun cuando los resultados no sean todavía evidentes. Cuando el crecimiento entra en acción, la agilidad viene de potenciar a los demás y de dejar ir sin perder el control. En todas las etapas, el reto es "desaprender" modelos mentales familiares y abrazar los inusuales. Pero con un cambio de la mentalidad incremental a la exponencial viene la oportunidad para la innovación real. 

Autor: Mark Bonchek. Es Fundador y CEO de Shift Thinking. Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su forma de pensar para la era digital. 

Fuente: Harvard Business Review, 27 de julio de 2016. https://hbr.org/2016/07/how-to-create-an-exponential-mindset?

Priorizar desde la palabra

Comunicarse puede hacer la diferencia a la hora de conseguir que las cosas se hagan. ¿Es sólo un juego de palabras? ¿Somos lo que hacemos o lo que decimos? Nuestro lenguaje constantemente está creando mundos, y desde él forjamos conexiones y vínculos. 

Frank Luntz es uno de los profesionales de comunicación más reconocidos en EE.UU. Ha escrito, supervisado y dirigido miles de encuestas, grupos de sondeo y sesiones de respuesta instantánea para clientes corporativos y públicos en más de 20 países. Por tal motivo suele ser llamado por los medios de comunicación cuando quieren comprender sensaciones y expresiones populares. En su libro "Ganar" postula que las personas de mayor éxito ganan gracias a su dominio de diversas herramientas para comunicarse. Las resume en "las 9 P de la victoria".

La que nos convoca aquí nos interesa porque está directamente vinculada a la toma decisiones. Se trata de la priorización y cómo poder transmitirla y engancharla a través de lo que comunicamos. La capacidad para definir lo que más importa, para ordenar las actividades y para asignar recursos con base a criterios compartidos, gira en torno a las habilidades comunicativas. En su libro Luntz propone mecanismos y técnicas de comunicación para lograr priorización y también las otras "P". Más allá de eso, a través de sus relevamientos de mercado avanza sobre palabras y frases para trasmitir prioridad, que son bien asimiladas por la sociedad actual.

El lenguaje de Luntz: Frases que ayudan a priorizar

Las palabras salen sobrando en un mundo en el que la gente cada vez se distrae más y ve reducirse su capacidad de concentración. Si aceptas el adagio de que lo que las personas oyen es más importante que lo que tú dices, saber qué omitir es tan relevante como saber qué incluir. Los ganadores priorizan sus mensajes. Por ejemplo, los comunicadores necesitan evidencias para probar un argumento, pero en realidad demasiadas evidencias son peores que pocas, porque entonces los oyentes sospecharán que exageras o, peor todavía, que perdiste el hilo. La brevedad sigue siendo el alma del ingenio. De hecho, en la era de WhatsApp y Twitter, entre más hablas, menos te oyen.

La priorización es un área a la que debes dedicar más tiempo a llevarla a cabo que a hablar de ella. Algunas de las frases que aparecen a continuación comunican la capacidad de priorizar. Otras enfatizan cómo hacerlo. Y otras demuestran que posees las prioridades correctas. Sin embargo, todas tienen algo en común: son palabras que funcionan.

1. Los principios primero.

Es una manera infrecuente pero eficaz de explicar qué es lo que realmente importa desde una perspectiva filosófica. 90% de este libro busca lograr que te concentres en tu público. Ésta es la excepción. “Los principios primero” explica el quién y el por qué desde tu punto de vista, y genera apreciación, produce credibilidad y establece para tus esfuerzos un terreno común con tu audiencia. Concluye siempre tus intervenciones públicas concentrándote en los beneficios para tu público, pero abre con un relato sobre ti que consolide tu credibilidad.

2. Lo primero es lo primero.

Se reduce a articular el orden en el que algo debe hacerse y el hecho de que sabes qué es lo más importante.

3. Prevención / protección.

Vincula claramente la profunda ansiedad de la vida diaria con los beneficios básicos de un producto o servicio. Ya no buscamos todas las ventajas que la vida ofrece. Francamente, la exaltación desenfada de “mantén los pies en el suelo y sigue persiguiendo las estrellas” del DJ Casey Kasem (American Top 40) ya no atrae a una nación que tiene más probabilidades de responder a las ominosas advertencias de “ten miedo, mucho miedo”. Permíteme aclarar que no estoy a favor de priorizar lo negativo. Pero es un hecho que hoy las personas buscan cosas que les eviten daños y los protejan contra ellos tanto como oportunidades de algo mejor.

4. Poner nuestra casa en orden.

Podría querer decir simplificar, racionalizar, buscar el tamaño justo o reorganizar, pero indica visiblemente un aspecto positivo del deseo de remediar algo que marcha mal. En consecuencia, debe emplearse en situaciones en las que tu público está consciente de un problema y tu credibilidad depende de reconocerlo. Hoy muchas personas creen que las grandes instituciones en las que solían apoyarse ya no son dignas de confianza, y esta frase aborda su profundo deseo de arreglar las cosas. El público supondrá que si tú remedias lo grande, lo pequeño se arreglará solo.

5. Sí sólo vas a recordar una cosa…

Consigue que el oyente o lector ponga especial atención en lo que más te importa a ti. No propongo “sacrificar la introducción”, guardar el argumento de mayor peso para la mitad o el final de un discurso o documento. He descubierto que esta frase es particularmente efectiva al preparar informes o presentaciones destinados a un director general. Para poder convencerlos de que lo que les ofrezco vale su precioso tiempo, tengo que atraparlos desde el principio con la lección o recomendación más importante, y concluir mi introducción con “lo esencial es esto…”, para pasar al resultado o impacto probable. Si esto encuentra eco en ellos, querrán oír más.

6. Un enfoque sencillo.

Prioriza el estilo de comunicación, así como el lenguaje. Cuando se les pregunta cómo quieren recibir información sobre lo que les importa, los estadounidenses otorgan a la “confiabilidad” la mayor prioridad. El presidente Obama prefiere la fórmula “Voy a ser claro”, aunque la repite tanto que ha perdido atractivo (hasta las mejores palabras y frases pueden gastarse si se usan indebidamente o en exceso).

7. Optimiza.

Fue alguna vez “maximiza”, pero en el actual mundo digital se necesita una nueva manera de decir que la gente debe aprovechar algo al máximo. “Maximizar” significa más, y “optimizar”, mejor. “Optimiza” es particularmente eficaz en una relación entre empresas. Para los consumidores es preferible la expresión personal “más eficiente y efectivo”.

8. Escalable.

Frank Luntz

Es lo que todo empresario de éxito piensa en relación con cada oportunidad de negocios. Cuando algo es “escalable”, significa que cientos pueden convertirse en miles, decenas de miles y hasta millones. “Negocios ilimitados” es otra forma de ver la escalabilidad. Las empresas físicas tradicionales tienden a ser menos escalables, restringidas como están por sus límites físicos. A la inversa, las empresas basadas en internet, no tienen otra barrera que su capacidad para alcanzar, comunicarse y hacer llegar productos a posibles clientes. Lo que sucede al usar Google y Facebook no tiene nada que ver con sus oficinas y ubicación, y ni siquiera con la hora del día, y todo que ver con su ilimitada capacidad de contenido y conexión. Esto es escalabilidad.

9. Lo esencial.

La esencia de la priorización es que no puedes hacer todo, decir todo ni ser todo para todos, así que no lo intentes. Ésta no sólo es una lección de lenguaje; también es una lección de vida que los ganadores han aprendido una y otra vez. 

Fuente: Luntz, Frank I: Ganar: Los principios fundamentales para elevar su negocio de lo ordinario a lo extraordinario. 2012. Océano.

La evolución del marketing

Hacer marketing implica evolucionar. En los caminos del mundo, esta joven disciplina ha atravesado cambios sociales, culturales, políticos, tecnológicos y económicos y sus propios ciclos empresariales. Las herramientas no son buenas o malas per sé, sino relativas al contexto. Desde nuestros posgrados postulamos una visión del marketing propia, definida por todo aquellos que hagamos con el mercado, a través de decidir sobre variables que influyen o son influidas por el mercado y de interactuar con jugadores, con el propósito de conectar y/o vincular. 

Para expandir este punto de vista y aplicarlo organizacionalmente necesitamos de embajadores. Migue Cané es uno de ellos. Formado en ingeniería pero dedicado a los negocios desde siempre, ha sabido buscar nuevos horizontes donde desarrollarse. Paulatinamente, tras formarse en Management Estratégico, ha ido sumando desafíos creativos a negocios de salud, turismo, tecnología y marketing. Es baluarte de una empresa argentina reconocida internacionalmente como La Posada del Qenti y ha fundado un portal reconocido en temas de gestión. Hoy apunta a su primer libro y ha convertirse en un mentor del conocimiento.

La propia carrera de Migue muestra en sí misma la evolución del marketing, concepto que aquí desarrolla y ejemplifica gráficamente.

El #marketing ha evolucionado desde los comienzos. Me refiero a #marketing a toda actividad cuyo objetivo final sea promover la venta de un producto o servicio. Todos aquellos artilugios y estrategias, métodos y procesos, que se utilizan coordinadamente para una sola finalidad: Posicionar.

En los inicios las estrategias se concentraron básicamente en el producto. Esta etapa orientada al producto, responde a la pregunta ¿Qué es?. Las publicidades apuntaban directamente a la descripción básica del producto o servicio y sus características técnicas, mostrando con lujo de detalles el producto con el objetivo de que el cliente lo vea y entienda qué es. Por ejemplo, en el caso de un par de zapatillas, ésta sería la imagen ideal de aquella etapa:

Se muestra la zapatilla tal cual es

Luego, con la aparición de la competencia a partir de la copia, todas las publicidades eran iguales. Entonces las empresas evolucionaron el concepto y entraron en la etapa de los beneficios, que responde al a pregunta ¿En qué me ayudará?. Ésta etapa fue muy importante dado que a partir de aquí, se incluyó al cliente como parte del producto, se empezó a tener en cuenta su opinión a partir de encuestas. ¿Para qué sirve el producto -o servicio-? es una pregunta clave que ayudó a las empresas a presentar sus productos a partir de los beneficios de sus características, y no de las características por sí mismas. Siguiendo el ejemplo de la zapatilla, la siguiente imagen demuestra la evolución en la estrategia publicitaria:

Se trata de mostrar algún beneficio, como la comodidad

La tercera etapa, orientada a las soluciones, avanza por sobre los beneficios y responde a la pregunta ¿Qué problemas resuelven esos beneficios?. Una inclusión del cliente todavía más importante que la anterior planteando en la estrategia la comunicación de soluciones específicas a problemas específicos. Así a partir de aquí cada producto o servicio estaría orientado a resolver un problema o necesidad. La imagen representativa de esta etapa sería algo así:

Se muestra solución a necesidades, como por ejemplo resolver el problema de un calzado que sirva para caminar sobre cualquier terreno

Luego llegó la etapa del servicio que no responde a ninguna pregunta, simplemente agrega a la etapa anterior, el valor de la empresa y su equipo humano, al producto o servicio. Es la etapa en la cual se desarrollaron la posventa y la política de atención de reclamos y se incluyeron los procesos de venta y pos venta como parte del producto. Aquí se entendió que el producto es mucho más que el producto tácito y que abarca también el comportamiento de la empresa.

Una imagen que representa ésta etapa, siguiendo el ejemplo de la zapatilla, podría ser ésta:

La imágen transmite más que el producto, variedad, cajas, prolijidad, dedicación en la vidriera, etc.

Desde hace muy poco, se empezó a hablar de experiencias. Básicamente se responde a la pregunta ¿Qué le pasa al cliente con el producto? y busca brindar un servicio, además del producto, que genere una experiencia inolvidablemente positiva. Se empezó a tener conciencia del costo que implica cada cliente nuevo y la conveniencia de retener a los clientes que ya conocen la marca, buscando enamorarlos. El producto o servicio en sí mismo no alcanza, ni las soluciones ni los servicios, entonces se busca la experiencia, generar “algo” en el otro.

Fue un gran cambio en la comunicación, en muchos casos se dejó incluso de mostrar el producto. Una imagen representativa de esta etapa sería esta:

Relaciona en la imagen la experiencia de usar el producto

Recientemente la etapa de las emociones que está en auge actualmente responde a la pregunta ¿Qué le hace sentir a las personas el producto o servicio? y el objetivo principal es, a través de la etapa de la experiencia, buscar un vínculo emocional que conecto a las personas con la marca. Hacer sentir sería el objetivo y los resultados todos indirectos asociados a esto, pero de gran magnitud. A diferencia de la primera etapa en la cual uno medía la cantidad de ventas, aquí mediríamos la cantidad de personas conectadas emocionalmente con el producto.

Por ejemplo:

Se imprimen imágenes de las mascotas en las zapatillas de lona, logrando una conexión emocional con el producto

Finalmente llega la etapa de la felicidad, del amor. Responde a la altruista pregunta ¿El producto hace más felices a las personas?

Evoluciona por sobre la etapa de las emociones concentrándose fundamentalmente en la felicidad de las personas. Se detecta aquí que la carencia de un estado de felicidad busca ser reemplazado a través del consumo y, que la marca que llena ese vacío y se conecta emocionalmente, genera un vínculo por más perdurable… casi clientes que duran para siempre, tolerantes y grandes embajadores de la marca. El posicionamiento acá no se da en el mercado, sino en la persona. ¿Ésta tu marca en el Top10 de las marcas que ama tal o cual persona?

Una imagen aquí seria esta:

Felicidad relacionada al producto, alegría. Vida.

Todas las etapas son muy importantes para la evolución de cada producto o servicio. Detenerse en cada una a pensar en el posicionamiento nos ayudará a mejorar nuestra estrategia marketinera.

He aquí un resumen de la evolución del marketing:

Sobre el autor: Migue Cané es Ingeniero, diplomado en conducción gerencial y management estratégico; embajador en Córdoba de la Red Global de Mentores y Gerente General de La Posada del Qenti Medical Wellness. Es además fundador del portal Ser Gerente. 

Fuente: Ser Gerente http://www.sergerente.net/evolucion-del-marketing

Por qué hacemos lo que hacemos: 2 historias

2 relatos, bien contados, sobre los condicionamientos impensados a nuestra forma de actuar. Lo inconsciente desde lo cual derivan años y años de acciones sobre acciones, justificaciones sobre justificaciones. Modelos mentales tan aprehendidos que ni siquieran entran a la mesa de discusión. En cuántas ocasiones la linealidad somete al cerebro apagado.

Primero compartimos un poema de Sam Walter Foss, poeta, humorista y bibliotecario estadounidense que vivió y escribió sobre finales del siglo XIX.

Seguidamente aportamos una historia que inicialmente la escuchamos de Ronald Shakespear, y que ya forma de parte de la historia mítica o la mitología histórica. Puede verse contada sintéticamente en este video y conocerse su explicación en el sitio de chequeo de hechos Snopes (en inglés).

La senda de la vaquilla (Sam Walter Foss, 1895)

Un día a través de un bosque tupido

una vaquilla a su hogar retornó,

dejando tras de sí un rastro retorcido,

sinuoso y ondulante pues mucha vuelta dio.

Desde entonces tres siglos han pasado

e infiero que la vaquilla ya muerta está,

pero una débil senda dejó como legado,

y de allí la moraleja que se os relatará.

Al otro día ese mismo rastro siguió

un perro solitario que por esos lares cruzó.

Y luego una sabia oveja mansa y su rebaño

reforzaron el rastro año tras año,

y a lo largo del bosque una senda se formó.

Muchos hombres por la senda serpentearon,

trastabillaron y por sus curvas marcharon,

y protestaron con muy justificada ira

por ser esta una senda retorcida;

pero aún así siguieron -no os riáis-

el rastro que dejó nuestra amiga vaquilla,

y por esta senda boscosa caminaron,

volteando como volteó al pasar la ternerilla.

La senda del bosque se transformó en camino,

con curva tras curva y aun otra curva sin tino;

este camino sinuoso carretera pasó ser,

y con sus cargas los caballos la transitaron

desde el amanecer hasta el anochecer.

Y recorrieron en tres lo que debía ser una milla,

y así durante centuria y media

siguieron el rastro de la tal vaquilla.

Los años pasaron con rapidez,

y la carretera calle de pueblo llegó ser.

Y luego, sin que nadie siquiera lo advirtiera,

concurrida vía citadina logrose volver.

Pronto fue la avenida principal

de una muy famosa villa;

y en dos siglos y medio los hombres

siguieron el rastro de la tal vaquilla.

Todos los días cien mil en estampida

imitaron el deambular de la vaquilla,

y este camino tortuoso fue recipiente

del tráfico de todo un continente.

Cien mil hombres guiados van

por una vaquilla muerta tres siglos ha,

siguen aún su senda retorcida

y pierden cien años cada día,

pues tal es el respeto supuestamente debido

a un precedente tan bien establecido.

Y es que los hombres tienden a marchar sin ver

por las sendas de vaquillas impresas en su ser,

y trabajar de sol a sol sin descanzar;

haciendo lo que otros han hecho ya.

Siguen las sendas conocidas,

vienen y van, e inútiles vueltas dan.

Pero aún así doblan por sus curvas retorcidas

para no desviarse del sendero trazado por los demás.

Convierten la senda en un surco sagrado,

y por él transitan su existencia rutinaria.

¡Cómo reirán los ancianos diosos del bosque

que saben de esa vaquilla originaria!

El ancho de vías

En los Estados Unidos la distancia estándar entre las vías del ferrocarril es de 1.43 metros (4 pies, 8.5 pulgadas). Este es número extraño, ¿de dónde habrá salido este número? Salió por que era la manera en las que se construían en Inglaterra, y los ingleses construyeron las vías ferroviarias estadounidenses.
¿Y por qué los ingleses las construían así? Porque las primeras vías ferroviarias las construyeron aquellos que trabajaban en caminos pre-ferroviarios, y esa es la medida que siempre usaron. ¿Y por qué ellos usaban esta medida? Porque usaron las mismas herramientas y medidas que usaban para construir carretas, las cuales tenían el mismo espaciado entre las ruedas.
¡Está bien! ¿Y por qué las carretas tenían este espaciado extraño entre las ruedas? Bueno, si trataban de usar cualquier otro espaciado, las ruedas de la carreta se romperían en los caminos de Inglaterra debido a que ese era el ancho del carril.
¿Y quién determinó el ancho del carril? Los romanos construyeron las primeras carreteras de larga distancia en Europa (e Inglaterra) para sus legiones. Los mismos caminos se han utilizados desde entonces. ¿Y el ancho de los carriles? Las carrozas de guerra determinaron el ancho de los carriles iniciales, los cuales todo mundo tuvo que utilizar después para evitar destruir las ruedas de sus carretas.
Debido a que las carrozas eran fabricadas para el Imperio Romano, todas tenían la misma distancia entre las ruedas.
En Estados Unidos el ancho estándar de 1.43 metros se derivó de la especificación original de la carroza de guerra romana. Así que la próxima vez que te entreguen una especificación y te preguntes quién se la sacó del culo, tal vez tengas razón, porque las carrozas del Imperio Romano eran apenas lo suficientemente anchas para acomodar los traseros de dos caballos de guerra.
Ahora el revés irónico de la historia... Cuando veas el transbordador espacial descansando en la plataforma de lanzamiento, verás que hay dos cohetes a lado del tanque de combustible principal. Estos se llaman Solid Rocket Boosters (SRBs). Los SRBs eran fabricados por Thiokol en su fábrica en Utah. Los ingenieros que diseñador los SRBs hubiesen preferido hacerlos un poco más anchos, pero tenían que enviarse en tren desde la fábrica al lugar de lanzamiento. Da la casualidad que la vía ferroviaria tiene que pasar por un túnel para llegar al lugar de lanzamiento. Los SRBs tenían que caber por ese túnel. El túnel es ligeramente más ancho que la vía ferroviaria, y la vía —como ya lo sabemos— es aproximadamente igual de ancha que el trasero de dos caballos lado a lado.
Así que, una característica del diseño de lo que probablemente es el sistema de transporte más avanzado del mundo se determinó hace más de dos mil años por el ancho del culo de un caballo.

 

 

Fuentes: Duopixel y  #InTheJungle (basado en Silverman, George: Los secretos del marketing boca a boca. 2012. Norma)