Creatividad e Innovación: El Desafío de Hoy

Días pasados estuvimos dando una conferencia para el grupo Martin Cava invitados por la Fundación Lobal, el tema de la misma fue "Innovación y Desarrollo". Asistieron 50 personas entre proveedores y clientes de la compañía.

Cuelgo mi charla por si les sirve para sus empresas o sus clientes. La idea fue hablar sobre creatividad y después dar herramientas de impulsión y acción para que las puedan aplicar.

Gracias.

Fernando Cerutti

Creatividad E Innovacion

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Reconociendo el valor de reconocer

A raíz de una entrevista en AméricaEconomía (que desembocó en un artículo de Alejandro Clavería), reflexionamos sobre el propósito y el sentido del reconocimiento de los empleados y caminos alternativos para tratar el tema, en otras palabras se trata del valor de reconocer. 4 preguntas sirven como disparadores, para temas que trataremos en el próximo Diplomado.

¿Cuál es la importancia que le otorga al hecho de reconocer el trabajo de los empleados?

Me pregunto si existe algún individuo que no se sienta mejor cuando un par, un amigo, un compañero o un jefe le dice que reconoce sus esfuerzos, sus formas y sus resultados y lo felicita. Con esto quiero sacar del contexto del trabajo el reconocimiento en general. Por lo tanto mi primera respuesta es que todo ser humano si es reconocido por su trabajo y sus logros, siempre y cuando ayude a instarlo a seguir sus propios objetivos, se sentirá bien.
En un segundo plano creo en no pensar el trabajo como un conjunto de tareas impuestas y que todos los días debemos tratar bien a los empleados por el solo hecho que de esa manera se alcanzará la mejor eficiencia. De pensar así seguiríamos trabados en las teorías de Elton Mayo donde los cambios de luminosidad harían más o menos eficientes a los obreros.

¿Qué tipo de reconocimiento es clave para que un empleado esté contento en su trabajo?

Propongo que todos los lectores del artículo se hagan esta pregunta: ¿Si está contento en lo que hace día a día, por qué motivo lo está? Ahí hallará la respuesta. Puedo contestarle que es porque me apasiona lo que hago; porque sé a donde voy y cuales son mis objetivos; porque me permite llegar a mis sueños; porque el trabajo dignifica y significa y lo tomo como otra actividad de mi vida (comer, pasear, hacer, ir al cine, charlar con amigos, etc.) ¡Es parte de mi vida!

Por lo tanto no sé si llamarlos reconocimientos pero los enumero: permita amplios grados de libertad para elegir distintas tareas para lograr los objetivos; trate de que los objetivos de los colaboradores estén en sintonía con los suyos; posibilite un margen de negociación en esos objetivos; busque tener gente que ame lo que hace y crea en los valores que impulsan a hacerlo; intente orientar la visión de la empresa con los sueños de sus colaboradores; comparta con ellos aquellas cosas que le causan felicidad a usted y le dan sentido; reconozca sus ideas, esfuerzos, cambios y resultados; convénzalos honestamente de que ellos son valiosos para este proyecto y de que una de las razones de ser de su empresa es la generación de empleo. Es clave tratar de inculcarles a los empleados los tres sentidos más importantes del rumbo empresarial: orientación, destino y descubrimiento, es decir que sepan si vamos bien, a dónde estamos yendo, y generar cierta urgencia creativa para lograrlo.

¿Las empresas de Latinoamérica reconocen la labor de sus empleados? ¿Por qué?

No se puede generalizar, habrá empresas que traten mejor que otras a sus empleados, pero existe un concepto que sí es bastante amplio y es que muchos empresarios siguen tratando a sus empleados bajo tres supuestos básicos y erróneos, a saber: a) El empleado es de un nivel intelectual menor al de los directivos de las empresas; b) El empleado es un eslabón mecánico más de la máquina llamada empresa que busca como logro final la eficiencia; y c) A la gente se la puede manipular de acuerdo a distintos premios y castigos. ¿Qué quiero decir con cada idea?:

a. El nivel intelectual de la mayoría de las personas económicamente activas, y que no hayan pasado durante su vida por un problema particular genético, de nutrición, educación o de conducta, está en un rango estable y bastante amplio con muy pocas variaciones. Sólo muy pocos sobresalen, y otros pocos están por debajo de esa franja. Por lo tanto los empleados son seres pensantes, con inteligencia, ingenio, voluntad y capaces de forjar soluciones y de crear nuevos conceptos para las empresas.

b. Este es una consecuencia de la anterior. Los directivos deben entender que las empresas no son máquinas, sino proyectos compartidos de un grupo de personas. Las máquinas no se cansaran ni generarán conflictos interpersonales, pero tampoco piensan, generan conocimiento ni innovan.

c. La gente en el contexto laboral intenta comportarse auto-organizadamente, y como tal no se la debe controlar introduciendo normas estrictas que coarten su creatividad, no se deberían introducir políticas en exceso que nieguen el liderazgo situacional, y tampoco es positivo trabajar con sistemas de premios y castigos porque los estaríamos tratando como tragamonedas. Existen otras herramientas que tienen que ver con el tratamiento del caos: a los empleados se les deberían mostrar atractores reales que los conduzcan a lograr sus objetivos, se debería permitir su auto-organización para que puedan resaltar su creatividad, y por último jamás hay que proclamar que hay una sola forma de hacer las cosas, en cambio debemos estimular los cambios de modelos mentales para que se resuelvan los problemas de acuerdo al conocimiento colectivo.

¿Cómo pueden las empresas mejorar o potenciar la forma de reconocer?

Además de lo mencionado y con el fin de permitir que se comparta por un tiempo un proyecto empresa-empleado es importante abrirse a tres pautas: los valores que esperamos, promovemos y ejemplificamos; la comunicación sistémica y dinámica de los motivos, las aspiraciones, los inicios, los caminos, lo alcanzado y lo faltante, las ideas, las responsabilidades y los objetivos; y el conocimiento orientado a la diversidad y la transformación, lo personal y lo colectivo, lo humano y lo empresarial, lo operativo y lo estratégico.

Si en este punto no mencioné el salario y otras prestaciones, es porque asumo que esto es parte de la responsabilidad empresarial, más allá de las acciones de RSE. Si una empresa no empieza por cumplir con quienes le permiten competir, mejorar, innovar y cambiar, no puede esperar nada, y sólo obtendrá devoluciones egoístas o apáticas o personas a las que sólo les falta otra oferta mínimamente distinta para abandonar el barco.

Fernando Cerutti

Publicados en Crisis & Post Crisis

Les contamos que han publicado nuestra nota sobre "El Management en tiempos de Crisis" en un nuevo emprendimiento web que se llama Crisis & Post Crisis.

Este es un portal dirigido a empresarios, ejecutivos, profesionales y estudiantes, interesados por la problemática de actuar frente a las distintas fases de los ciclos económicos y su influencia en la dirección de la empresa. Estructura su eje temático alrededor de la crisis como entendimiento, desafío y oportunidad.

Cuenta con trabajos exclusivos de reconocidos autores de libros y destacados profesionales (Etkin, Gore, Lazzati, Altschul, Hatum, entre otros). Además seleccionan trabajos que están en la web que se adecúen a la temática.

El portal incluye además noticias, links de medios, humor, agenda educativa y datos para empresarios y directivos.

La dirección y edición de www.crisisypostcrisis.com está a cargo de Juan Granica, fundador de la prestigiosa editorial Ediciones Granica. Mantuvimos un muy activo contacto con Juan previo a la publicación del artículo, con sugerencias para ambos para mejorar y potenciarnos. Lo felicitamos por su espíritu emprendedor y usar la crisis como disparador de ideas, negocios y colaboración.

Deseamos que siga desarrollándose el proyecto y ya pasamos a formar parte ambos de nuestros blogs amigos (sección que tenemos a la derecha)

El link a nuestra nota está aquí.

- Fernando Cerutti

¿Vuelve la rutina?

La última tapa de la Revista Barcelona pone en el tapete varios círculos viciosos que impregnan a la sociedad argentina y en particular a empresarios y directivos como tema del blog. La rutina es como el mito del eterno retorno, que una y otra vez nos va golpeando, deseando que vuelva cuando no está y criticándola cuando se instala mucho tiempo. La rutina es un símbolo de la zona de confort, donde nos relajamos mientras creemos haber llegado a cierto estado final, aún cuando sabemos que el resto del mundo sigue cambiando.

Que exista rutina parece ser la representación del orden, de la organización donde todos saben qué tienen que hacer y lo hacen, donde está claro a quién comunicar cada cosa, cómo debe circular la información, qué castigos y recompensas existen por ser cumplidor, qué viene después de qué, quién empieza, quién sigue y quién termina, qué mirar para saber cómo estamos, dónde están las FODA, etc. Es lo que algunos llaman "empresa en orden", "empresa en serio" o "empresa controlada", como visión paradisíaca.

Pero el orden no es orden, es un comportamiento predecible y estereotipado, una ilusión de control. Porque la organización ordenada es la que no se adapta, la que no responde al cambio, la que se limita a cumplir con lo formal, la que repite una y otra vez pautas de causa y efecto aprendidas en contextos antiguos. La empresa en serio es complaciente e indiferente, cree que nadie puede meterse en su planeta y que la responsabilidad del directivo es sólo administrativa. La empresa controlada sólo puede ser posible desde una perspectiva operativa, donde todos los problemas se definen como operativos y así también son sus soluciones, y por este motivo ni los clientes, ni los competidores, ni los proveedores, ni los complementadores, ni el gobierno, ni el resto de los jugadores de la economía afectan al desarrollo empresarial.

¿Cuál es la parte positiva de la rutina? ¿Que nos sentimos seguros, confiados, tranquilos? ¿Que sabemos lo qué que hacer, cuándo, dónde y cómo? ¿Que podemos sintonizar más fácil con los demás y que los conflictos son mínimos y conocidos? ¿Que no es necesario ni deseable cambiar? Si responde que sí a estas preguntas y cree que por allí va el ideal empresarial lo que sigue no es para usted.

Las organizaciones prosperan en el caos, en el conflicto como disparador de cambios, en la excepcionalidad como fuente de reconocimiento de la persona, en los espacios de posibilidades y no de políticas, en la apertura hacia el exterior, en el desequilibrio (limitado), en la concepción temporal de los logros y ventajas, en la capacidad de perder el miedo, en la absorción de lo diferente, en la adaptación mutua con el contexto, en la incertidumbre como motor creativo, en el desconocimiento del futuro como algo natural, en el cambio como parte de su genoma, en el impulso por la imaginable y deseable, en las paradojas como explicación del ser social, en el olvido selectivo, en lo líquido como pauta de comportamiento, en lo vincular como germen de un proyecto con potencialidad, en la dualidad de lo simple y lo complejo, en la supremacía de la red sobre la jerarquía, en lo humanización de una estructura compuesta por humanos...

Evidentemente los preconceptos que manejamos, en forma de modelos mentales, paradigmas, competencias y experiencias, afectan nuestra forma de entender las empresas, responsabilizarnos, decidir, actuar y aprender. Y esos preconceptos están severamente influidos por culturas nacionales. Quizás sea un buen momento para cuestionarnos si es positivo que vuelva o que siga la rutina, si es que realmente creemos que se pueden hacer cosas diferentes con nuestras organizaciones, nuestras áreas de responsabilidad y nuestras vidas. Quizás podamos aprender algo de la rutina...

Mariano Morresi

Diplomado Internacional en Management Estrategico - 6ta edición - 2 semanas en Buenos Aires - Septiembre 2009

¡ Consúltenos por próximas ediciones: Abril 2010 !

Se abrió la inscripción para la 6ta. edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Este programa super-intensivo comenzará sus clases el 28 de Septiembre de 2009.

El Diplomado Internacional es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica.

Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que logren entender globalmente el negocio y tomar decisiones estratégicas que les permitan transformarse a nivel personal, profesional y de empresa.

Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.

Fechas y modalidades:

• 2 semanas consecutivas: 28 de Septiembre al 9 de Octubre de 2009
• 2 semanas separadas: 28 de Septiembre al 2 de Octubre de 2009 y Abril de 2010
• 1 semana (Programa Ejecutivo): 28 de Septiembre al 2 de Octubre de 2009

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
• Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.

Objetivos:

• Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
• Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
• Innovar en el Desarrollo de Negocios.
• Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
• Liderar Equipos integrados y efectivos.

Módulos:

• 01: Estrategias de Negocios
• 02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
• 03: Dinámica de las Organizaciones
• 04: Estrategia Aplicada
• 05: Marketing Estratégico
• 06: Liderazgo y Construcción de Equipos
• 07: Negocios Globales
• 08: Negociación Inteligente
• 09: Creatividad e Innovación
• 10: Management de Nuevos Negocios

Con la inversión recibirá "El Libro de Management Estratégico". Los egresados obtendrán beneficios para cursar MBAs.

Solicite mayor información haciendo click aquí

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 4618-5424 (54-11) 4981-4107
SKYPE: fernandoceruttilighten / morresi.fm

La actitud creativa, según Ricardo Darín

"... a veces el medio no te deja: te absorbe con propuestas del mismo color. Lo importante es no tener miedo. El cambio no sólo te abre posibilidades: te permite divertirte más. La única capacidad que me reconozco es la de saltar de una rama a otra. Soy un buen mono; no me quedo quieto en un lugar: no me gusta la comodidad, nunca es creativa. Puede ser calentita; jamás creativa..."

Ricardo Darín (actor argentino)

Fuente: Clarín. http://www.clarin.com/diario/2009/08/01/um/m-01969302.htm

Los nuevos centros de la estrategia: Entrevista a C.K. Prahalad

El doctor C.K. Prahalad (C.K. es por Coimbatore Krishnarao) es profesor de varias universidades del mundo, autor de muchos libros importantes de management y estrategia, los primeros escritos en colaboración con Gary Hamel (como "Compitiendo por el futuro") y los últimos en solitario o con otros autores (como "El futuro de la competencia", "La oportunidad de negocios en la base de la pirámide" y "La nueva era de la innovación")

La siguiente es una entrevista donde plantea los cambios entre sus primeros pensamientos y su visión actual de las empresas y quienes la dirigen, en una línea de complementación con los pensamientos de Hamel. Plantea un enfoque más cercano a los clientes, el valor y la globalización como disparadores de nuevas formas de hacer negocios.
Esperamos que puedan reflexionar a partir estas ideas y que sirva para generar un diálogo creativo.

- Fernando Cerutti

"Compitiendo por el futuro" fue escrito en 1994 y tuvo un inmenso impacto en la manera en que las empresas pensaran la estrategia. ¿Cómo ha cambiado su visión del mundo desde entonces?
"Compitiendo por el futuro" era una visión del mundo donde el centro era la empresa. Todavía estábamos enfocados en la firma. También estábamos muy centrados en el producto y el servicio. Piense en lo que ha ocurrido desde entonces. El libro fue escrito antes de que la conectividad ubicua fuera lo corriente. Tanto si hablamos de computadoras o de conexiones inalámbricas, el libro era pre-conectividad. Además, el mundo de los negocios no estaba tan bien desarrollado en términos de convergencia de tecnologías e industrias. Ese proceso apenas comenzaba.

¿Qué cambió entre la publicación y ahora?
En los últimos diez años, varias fuerzas cambiaron la manera en que pensamos y vivimos. Una es la tremenda desregulación. Piense lo que está pasando con lo inalámbrico en todo el mundo. Es una locura. Hoy hay más teléfonos inalámbricos que fijos. Diez años atrás lo inalámbrico era apenas un embrión.
Una segunda fuerza es el creciente rol que tienen los mercados emergentes. China e India están impulsando las ventas inalámbricas y el desarrollo de aparatos inalámbricos tanto como el mundo desarrollado. En realidad, yo diría que los pobres, más que los ricos, han impulsado todo eso. Tenemos modelos de negocios fundamentalmente nuevos, como tarjetas prepagas, con las cuales yo ni siquiera tengo que tener casa para tener teléfono. Puedo ser pobre y sin embargo tener acceso a teléfono.

¿Qué impacto cree usted que han tenido esos cambios en la relación entre empresa y consumidor?
Desregulación, mercados emergentes, nuevas formas de globalización, convergencia de tecnologías e industrias y conectividad ubicua. Todo eso ha cambiado muchos aspectos del negocio. También cambiaron la naturaleza de los consumidores. Hoy usted tiene consumidores que están informados y conectados por redes, que son activos y globales. Como consumidor, yo no tengo que abandonar mi casa para estar activo y conectado globalmente.
Al mismo tiempo, cambiaron la naturaleza de las empresas. Hoy las firmas pueden fragmentar su cadena de valor como antes no habrían podido hacerlo. No sólo los productos físicos, sino la parte intelectual de la compañía -- procesos de negocios, incluyendo investigación y desarrollo, ingeniería - todo eso puede fragmentarse. Algunas partes pueden estar en India y otras en Gran Bretaña o Estados Unidos.
Combine tecnología digital y revolución en telecomunicaciones, la naturaleza de las interacciones consumidor-consumidor y consumidor-empresa y la naturaleza del negocio se vuelve muy diferente. Cambia la base misma de todas las transacciones. El consumidor está interactuando de manera diferente con la firma y no sólo eso, está interactuando en forma diferente con otros consumidores.

¿Podría dar un ejemplo de cómo han cambiado esas interacciones?
Hay un medicamento llamado Lotronex. Lo usa la gente con síndrome de colon irritable. Después de que unas 250.000 personas lo tomaron, se demostró que aparecían diversos efectos secundarios. Entonces la Food and Drug Administration ( FDA ) sugirió que se retirara de la venta. Pero la gente que tomaba ese medicamento se organizó y apeló a la FDA diciendo que "comprendemos que hay riesgos pero estamos dispuestos a correrlos porque la alternativa para nosotros es peor".
Entonces, la comunidad de consumidores aparece como activista que desafía la decisión de la FDA, y la FDA volvió a autorizar la venta del remedio. Ahora Lototrex se vende pero a un grupo muy selecto de personas. Los médicos, la farmacia, la empresa -- GlaxoSmithKline en este caso - los pacientes y la FDA, todos se reunieron, se pusieron de acuerdo sobre los riesgos, en cómo hacer explícitos esos riesgos y en cómo asegurarse de que el medicamento se venda bajo un justo nivel de supervisión, más alto del que tenía antes. Todas las partes entienden lo que esto implica. Es una forma inteligente de correr riesgos. Reflexionemos entonces sobre lo que ha pasado aquí. Los consumidores, los pacientes, han creado la posibilidad para que GlaxoSsmithKkline hiciera retornar el producto al mercado y creara valor para sí misma. Y también los pacientes. Ellos están creando valor para ellos. Es una situación "ganar-ganar" para ambos, un ejemplo excelente de co-creación de valor, en el cual el consumidor está comprometido activamente.

En el nuevo libro (La nueva era de la innovación) usted habla del consumidor como co-creador de valor. ¿Qué quiere decir eso exactamente?
Estamos yendo hacia una nueva forma de creación de valor, donde el valor no es creado por la firma y pasado al consumidor, sino más bien donde el valor es creado conjuntamente por los consumidores y la compañía. Entonces la primera pregunta es: ¿cómo pasamos de una visión unilateral de creación de valor por la compañía a la co-creación de valor por los consumidores?
La co-creación de valor es una cosa muy diferente de tener orientación al consumidor. No se trata de que la firma se dirija a los consumidores y sea más sensible a lo que quieren. Se trata de permitir que los consumidores resuelvan problemas en plano de igualdad, para que colectivamente creen valor y colectivamente extraigan valor. De tal manera que el consumidor está ayudando a la compañía a crear valor y también extrayendo valor en acuerdos explícitos o implícitos.
Entonces, la primera gran idea es el concepto de co-creación de valor que desplaza al de creación unilateral de valor por la firma.
La segunda gran idea es que ya no gira todo alrededor del producto sino alrededor de la experiencia. El producto se convierte en el artefacto alrededor del cual se crea una experiencia. Si pensamos en Lotronex, la experiencia es sentirse bien, y tener una buena relación con la comunidad de personas que sufren el mismo problema. Entonces es la experiencia la que tiene valor, además del medicamento. El medicamento es claramente el transportador, pero el valor está en la experiencia.
En tercer lugar, importan los individuos. Las comunidades de consumidores y la interacción con los consumidores entre sí, y entre esas comunidades y la compañía son de gran importancia cuando se piensa en creación de valor. Si usted piensa en la transición que hemos hecho, hemos partido de una visión centrada en la firma y en el producto hacia otra centrada en la experiencia y la co-creación de valor. Es una distinción inmensa: de mirar a los consumidores como objetivos a mirarlos como co creadores de valor. Mirar las redes de consumidores. Que están involucradas en forma autónoma, como parte integral de cómo creamos valor.

¿Cuán importante es ese giro?
Creo que "Compitiendo por el futuro" fue una ruptura conceptual con la visión anterior de cómo crear valor. La Co-creación es una ruptura igualmente fundamental de la visión centrada en la firma.
Lo que nos dice la creación es, debido a los cambios que ocurrieron en la última década ya no podemos ser firma-céntricos. Ese, creo yo, es un cambio grande.

Usted mencionó anteriormente la influencia de los mercados emergentes. ¿El proceso de co-creación llega a ellos o los pasa de largo?
Lo más interesante para mí es que no podemos enfrentar los mercados de los pobres, o la base de la pirámide, sin una visión de co-creación. Porque los pobres son muy conscientes del valor. Los pobres no pueden darse el lujo de correr riesgos con sus compras. Por definición, van a estar mucho más preocupados por sus experiencias con los productos. Hay mucho más boca-a-boca y mucho más activismo comunitario al hacer sus decisiones de compra.
Entonces, en realidad la co-creación es más natural, no entre los ricos sino en la base de la pirámide. Porque los ricos en los mundos desarrollado y en desarrollo se comportan igual. Cuando compran algo la actitud es: "si no nos gusta no pasa nada, no se va a romper el banco". Por otro lado, si usted es muy pobre la actitud es otra. Usted tiene sólo una bala cuando compra algo, más vale que se asegure que es absolutamente lo que quiere y, por lo tanto por definición, hablan mucho e intercambian información antes de elegir.

Ya que estamos en el tema de las economías emergentes, en el pasado usted ha hablado del inmenso potencial de la economía india. ¿Avizora un cambio importante en el orden económico mundial?
Creo que hay tres fuerzas cambiando el orden mundial:
Una es la co-creación de valor de la que acabo de hablar.
La segunda es la importancia de los mercados en la "base de la pirámide". Hay 5.000 millones de personas en la base de la pirámide. Han estado en la parte de abajo de la pantalla del radar de las grandes empresas, o directamente ausentes de la pantalla. Pero ahora están adquiriendo seguridad. Si usted mira la cantidad de televisores, radios y aparatos inalámbricos que compran, es fenomenal. De pronto descubrimos que los pobres de China, los pobres de India, los pobres de Brasil están cambiando la dinámica básica de las industrias en todo el mundo.
La tercera cosa es algo que, por desgracia, se identifica como tercerización, ya sea que se refiera a call-centers, o investigación y desarrollo o ingeniería o TI. Hay, creo, una nueva disposición de las empresas a fragmentar sus cadenas de valor para lograr velocidad, bajo costo y calidad. La mejora de calidad es un tema que no se ve mucho en la prensa, y todo el tema de la tercerización es visto primeramente como para aprovechar la asimetría de los sueldos en India y China, por ejemplo, comparado con los de Inglaterra y Estados Unidos. Esa parte está, sí. Pero los niveles de calidad son muy superiores en TI, por ejemplo, en términos de lo que se puede hacer en India, comparado con muchas compañías aquí en Gran Bretaña y EE.UU.
Y luego claro está el acceso a un inmenso banco de talento al cual, creo, como gerentes, tenemos la obligación de acceder.
Entonces, si usted toma estas tres cosas:
Disposición a acceder al banco de talento y calidad para lograr velocidad, reducción de costos e ingresos en todo el mundo.
Surgimiento de los mercados en "la base de la pirámide" como agentes de crecimiento y cambio en la economía global.
Y co-creación, donde consumidores activos se convierten en un recurso para las empresas y solucionan problemas en pie de igualdad para crear nuevas oportunidades de negocios.
Esas tres fueras, juntas, van a cambiar el orden económico mundial.



Vía: Emprendedores News - http://www.emprendedoresnews.com/notaR/conversando_con_c.k._prahalad-8546-1.html
Fuente: Thinkers50.com
http://www.thinkers50.com/interviews/1

Economia Estratégica: ¿Podemos predecir qué pasará con Latinoamérica?

Hace algunos días vio la luz el nuevo estudio económico de la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) El citado informe prevé un descenso del 1,9% en el PBI regional para 2009 y un aumento del 3,1% para el año siguiente, y también realiza pronósticos bastante severos sobre desempleo, pobreza, comercio exterior, cuentas corrientes, inversión e ingresos públicos.
A raíz de una entrevista solicitada por una revista internacional, estuvimos estudiando el tema con el fin de aportar a la discusión. Dado que nuestras principales competencias no están en macroeconomía, la noticia nos sirvió para reflexionar sobre las posibilidades de estos pronósticos, las sensaciones económicas y sistemas dinámicos socio-económicos regionales, conectando estos puntos con la utilidad para las empresas de estos estudios.
A continuación las respuestas originales, que tienen el calor de la urgencia, atributo que deseamos en una Economía Estratégica.


-¿Está de acuerdo con las estimaciones de la CEPAL? ¿Por qué?

Sí, pero con reservas, matices y alternativas. El informe de la CEPAL pone en números tendencias ya apreciables en distintos grados en los países de la región y sensaciones que circundan a los gobiernos, empresas y trabajadores. Se viene notando una caída en la mayoría de los indicadores económicos, que es producto de resultados negativos para muchos sectores de las economías.
Estos resultados negativos sumados a la atmósfera de crisis global y al “efecto gripe” han contribuido a crear una importante caída en las expectativas y una retracción super-preventiva en la inversión y el consumo. Y en países como Argentina a esto se suma el panorama electoral nublado y un conflicto no resuelto entre el gobierno y el sector agropecuario.
Las consecuencias no pueden ser otras que rentabilidades negativas, desempleo y pobreza. Esto puede haber sido, de todos modos, incentivado por crecimientos espurios en los últimos cinco años, producto de la especulación financiera y el “contagio chino” especialmente en commodities. La avalancha comercial se hizo sin invertir en infraestructura y competencias futuras, que permitan consolidar capacidades para entornos menos favorables. La región creció más por efecto externo que por estrategias locales. Incluso las buenas gestiones macroeconómicas y fiscales que han hecho de colchón no fueron suficientes, ya que no se aprovechó para hacerlas colectivas y apuntadas al desarrollo.
Desde lo empresarial, a pesar de que el informe de la CEPAL otorga buena información, no debe sobrevalorarse por dos motivos: habla más sobre el pasado que sobre el futuro, que es donde jugarán las empresas; y hace un excesivo hincapié en los problemas más que en las posibilidades.
La forma de obtención de la información es subjetiva, pero la CEPAL tiene todavía un matiz de credibilidad, con el que no cuentan bancos extranjeros, calificadoras de crédito y consultoras económicas con intencionalidad política.


-¿Cuándo cree que efectivamente tendremos una recuperación en la región?

Es difícil y erróneo pensar en una región (o un país o una empresa) normalizada o recuperada. Los últimos tiempos ponen en carne viva la necesidad de considerar caóticamente a los sistemas socioeconómicos. La turbulencia es la norma que se retroalimenta por la complejidad de gran cantidad de variables que interactúan. Como en todo período de baja, se abren espacios para inversores que jueguen a contraciclo y las retracciones también permiten a primeros movedores tomar lugares vacantes. Entre medio de esto los Estados deberán jugar dinámicamente para construir base de competencias (en el largo plazo) y redistribuir riqueza (en el corto plazo) Esto posibilitará tener economías y sociedades en movimiento, en lugar de aletargadas.
Aunque no sea lo más deseable desde el aprendizaje, los commodities seguirán siendo los impulsores del crecimiento económico regional y los países cuyos gobiernos faciliten la creación de valor y la comercialización ya pueden estar empezando el rumbo positivo. El turismo que es la otra gran herramienta de propulsión tendrá que esperar un poco más, mientras se resuelve y se percibe como resuelto el tema de la influenza A. El tercer camino para el desarrollo, aún sin la infraestructura suficiente, sí tiene mejores perspectivas: se trata de las industrias del conocimiento. Estas se favorecen por sus menores costos logísticos, su naturaleza global, su velocidad de adaptación y su cercanía a un talento emprendedor y ejecutivo joven menos atado por corporativismos. Una derivación de estos negocios del conocimiento puede aprovecharse en las industrias que dejan de ser competitivas en los países centrales (automóviles, aerolíneas, tecnológicas, farmacéuticas, comunicaciones)
En lo inmediato el apoyo a los productores de commodities y a los mercados internos permitirá ir menguando el efecto de la crisis, pero el signo positivo únicamente vendrá del cambio de las condiciones externas. Como nota satisfactoria no se puede dejar de mencionar que la baja dependencia de los mercados financieros para el crecimiento de la economía ha hecho más realistas a las economías latinoamericanas, y esto es algo que debería buscar continuarse.
La tendencia global muestra signos de debilitamiento y hay buenas perspectivas para que el 2009 termine en verde, pero la interrelación de factores no económicos y la incidencia de otros países en el contexto financiero-comercial hace que sea complejo predecir (y cada vez lo será más) Por lo tanto es importante entender, para lo que sirve este informe de la CEPAL, pensar y actuar estratégicamente, aprendiendo de la respuesta del contexto. Los desequilibrios como el actual brindan más oportunidades para los actores que para los espectadores, quizás esta pueda ser la vez que América Latina salga a escena.

- Mariano Morresi

A mis amigos

Al igual que el año pasado les pido permiso para poder saludar a mis amigos, en lo que quizás también se convierta en un saludo a la amistad.

Recién llegado de Formosa he pasado por la experiencia de reencontrarme con los nuevos amigos cosechados luego de la siembra de la mitad del año pasado y parte de este.

Estos nuevos vientos, como dije, me han dejado nuevos vínculos que se suman a los viejos y a los de siempre. Se han agregado nuevas vivencias y nuevos descubrimientos como las bondades, la cordialidad, la munificencia y la incondicionalidad de todos ellos.

Y en medio de esos vientos también sopló una brisa y ella me ha traído un nuevo amor, un verde brote de pasión y de simpatía, que renuevan mi espíritu y mi vida. Resulta que ha golpeado a mi puerta la gracia, la frescura y la utopía de un futuro, que a partir de ahora se sumará a la creación de la realidad que empezare a construir a partir de nuestra relación.

Quiero también recordar a los de siempre, los distintos, los que me ayudan en los momentos difíciles, los fiacas, los intelectuales, los que me dan paz, los originales, los que necesitan de mis cuidados, los que me llevan, los que siempre están atentos por si necesito algo, los que consiguen siempre lo que quieren, los insólitos, los arriesgados, los que me sorprenden con sus novedades, los que invaden mi casa en cualquier momento, los que no me doy cuenta de que están pero que siempre están ahí, los colgados de siempre, los que me protegen, los lejanos, los que son parte de mí como mi hijo, los que no paran de trabajar, los que son capaces de hacer cualquier cosa por evitarme un mal momento, los que necesitan de mi protección, los sorprendentes, los que me hacen reír a cualquier precio, los despistados, los que siempre me están esperando. A todos ellos les mando una abrazo en la lejanía y decirles que los quiero. (Gracias Horacio por hacerme recordar de esta lista)

Y como recuerdo de mi Rancul natal a continuación les transcribo un verso hecho canción de un coterráneo al que le tome prestado su madre para hacerla mi tía durante mi niñez y parte de mi adolescencia:

"A mis amigos" de Alberto Cortez.

A mis amigos les adeudo la ternura
y las palabras de aliento y el abrazo
el compartir con todos ellos la factura
que nos presenta la vida paso a paso.

A mis amigos les adeudo la paciencia
de tolerarme las espinas más agudas
los arrebatos del humor
le negligencia, las vanidades
los temores y las dudas.

Un barco frágil de papel
parece a veces la amistad
pero jamás puede con él
la más violenta tempestad
porque ese barco de papel
tiene aferrado a su timón
por capitán y timonel
un corazón, un corazón, mi corazón.

A mis amigos les adeudo algún enfado
que perturbaba alguna vez nuestra armonía
sabemos todos que no puede ser pecado
el discutir alguna vez por una amiga.

A mis amigos legaré cuando me muera
mi devoción en un acorde de guitarra
y entre los versos olvidados de un poema
Mi pobre alma incorregible de cigarra.

Un barco frágil de papel
parece a veces la amistad
pero jamás puede con él
la más violenta tempestad
porque ese barco de papel
tiene aferrado a su timón
por capitán y timonel
un corazón, un corazón, mi corazón.

Amigo mío si esta copla como el viento
a donde quieras escucharla te reclama
serás plural porque no exhibe el sentimiento
cuando se llevan los amigos en el alma.

El valor de los justos - Borges y el management

Un hombre que cultiva un jardín, como quería Voltaire.

El que agradece que en la tierra haya música.

El que descubre con placer una etimología.

Dos empleados que en un café del Sur juegan un silencioso ajedrez.

El ceramista que premedita un color y una forma.

Un tipógrafo que compone bien esta página, que tal vez no le agrada.

Una mujer y un hombre que leen los tercetos finales de cierto canto.

El que acaricia a un animal dormido.

El que justifica o quiere justificar un mal que le han hecho.

El que agradece que en la tierra haya Stevenson.

El que prefiere que los otros tengan razón.

Esas personas, que se ignoran, están salvando el mundo.

Jorge Luis Borges: "Los justos"