29 de julio de 2009

Los nuevos centros de la estrategia: Entrevista a C.K. Prahalad


El doctor C.K. Prahalad (C.K. es por Coimbatore Krishnarao) es profesor de varias universidades del mundo, autor de muchos libros importantes de management y estrategia, los primeros escritos en colaboración con Gary Hamel (como "Compitiendo por el futuro") y los últimos en solitario o con otros autores (como "El futuro de la competencia", "La oportunidad de negocios en la base de la pirámide" y "La nueva era de la innovación")
La siguiente es una entrevista donde plantea los cambios entre sus primeros pensamientos y su visión actual de las empresas y quienes la dirigen, en una línea de complementación con los pensamientos de Hamel. Plantea un enfoque más cercano a los clientes, el valor y la globalización como disparadores de nuevas formas de hacer negocios.
Esperamos que puedan reflexionar a partir estas ideas y que sirva para generar un diálogo creativo.
- Fernando Cerutti


"Compitiendo por el futuro" fue escrito en 1994 y tuvo un inmenso impacto en la manera en que las empresas pensaran la estrategia. ¿Cómo ha cambiado su visión del mundo desde entonces?
"Compitiendo por el futuro" era una visión del mundo donde el centro era la empresa. Todavía estábamos enfocados en la firma. También estábamos muy centrados en el producto y el servicio. Piense en lo que ha ocurrido desde entonces. El libro fue escrito antes de que la conectividad ubicua fuera lo corriente. Tanto si hablamos de computadoras o de conexiones inalámbricas, el libro era pre-conectividad. Además, el mundo de los negocios no estaba tan bien desarrollado en términos de convergencia de tecnologías e industrias. Ese proceso apenas comenzaba.

¿Qué cambió entre la publicación y ahora?
En los últimos diez años, varias fuerzas cambiaron la manera en que pensamos y vivimos. Una es la tremenda desregulación. Piense lo que está pasando con lo inalámbrico en todo el mundo. Es una locura. Hoy hay más teléfonos inalámbricos que fijos. Diez años atrás lo inalámbrico era apenas un embrión.
Una segunda fuerza es el creciente rol que tienen los mercados emergentes. China e India están impulsando las ventas inalámbricas y el desarrollo de aparatos inalámbricos tanto como el mundo desarrollado. En realidad, yo diría que los pobres, más que los ricos, han impulsado todo eso. Tenemos modelos de negocios fundamentalmente nuevos, como tarjetas prepagas, con las cuales yo ni siquiera tengo que tener casa para tener teléfono. Puedo ser pobre y sin embargo tener acceso a teléfono.

¿Qué impacto cree usted que han tenido esos cambios en la relación entre empresa y consumidor?
Desregulación, mercados emergentes, nuevas formas de globalización, convergencia de tecnologías e industrias y conectividad ubicua. Todo eso ha cambiado muchos aspectos del negocio. También cambiaron la naturaleza de los consumidores. Hoy usted tiene consumidores que están informados y conectados por redes, que son activos y globales. Como consumidor, yo no tengo que abandonar mi casa para estar activo y conectado globalmente.
Al mismo tiempo, cambiaron la naturaleza de las empresas. Hoy las firmas pueden fragmentar su cadena de valor como antes no habrían podido hacerlo. No sólo los productos físicos, sino la parte intelectual de la compañía -- procesos de negocios, incluyendo investigación y desarrollo, ingeniería - todo eso puede fragmentarse. Algunas partes pueden estar en India y otras en Gran Bretaña o Estados Unidos.
Combine tecnología digital y revolución en telecomunicaciones, la naturaleza de las interacciones consumidor-consumidor y consumidor-empresa y la naturaleza del negocio se vuelve muy diferente. Cambia la base misma de todas las transacciones. El consumidor está interactuando de manera diferente con la firma y no sólo eso, está interactuando en forma diferente con otros consumidores.

¿Podría dar un ejemplo de cómo han cambiado esas interacciones?
Hay un medicamento llamado Lotronex. Lo usa la gente con síndrome de colon irritable. Después de que unas 250.000 personas lo tomaron, se demostró que aparecían diversos efectos secundarios. Entonces la Food and Drug Administration ( FDA ) sugirió que se retirara de la venta. Pero la gente que tomaba ese medicamento se organizó y apeló a la FDA diciendo que "comprendemos que hay riesgos pero estamos dispuestos a correrlos porque la alternativa para nosotros es peor".
Entonces, la comunidad de consumidores aparece como activista que desafía la decisión de la FDA, y la FDA volvió a autorizar la venta del remedio. Ahora Lototrex se vende pero a un grupo muy selecto de personas. Los médicos, la farmacia, la empresa -- GlaxoSmithKline en este caso - los pacientes y la FDA, todos se reunieron, se pusieron de acuerdo sobre los riesgos, en cómo hacer explícitos esos riesgos y en cómo asegurarse de que el medicamento se venda bajo un justo nivel de supervisión, más alto del que tenía antes. Todas las partes entienden lo que esto implica. Es una forma inteligente de correr riesgos. Reflexionemos entonces sobre lo que ha pasado aquí. Los consumidores, los pacientes, han creado la posibilidad para que GlaxoSsmithKkline hiciera retornar el producto al mercado y creara valor para sí misma. Y también los pacientes. Ellos están creando valor para ellos. Es una situación "ganar-ganar" para ambos, un ejemplo excelente de co-creación de valor, en el cual el consumidor está comprometido activamente.

En el nuevo libro (La nueva era de la innovación) usted habla del consumidor como co-creador de valor. ¿Qué quiere decir eso exactamente?
Estamos yendo hacia una nueva forma de creación de valor, donde el valor no es creado por la firma y pasado al consumidor, sino más bien donde el valor es creado conjuntamente por los consumidores y la compañía. Entonces la primera pregunta es: ¿cómo pasamos de una visión unilateral de creación de valor por la compañía a la co-creación de valor por los consumidores?
La co-creación de valor es una cosa muy diferente de tener orientación al consumidor. No se trata de que la firma se dirija a los consumidores y sea más sensible a lo que quieren. Se trata de permitir que los consumidores resuelvan problemas en plano de igualdad, para que colectivamente creen valor y colectivamente extraigan valor. De tal manera que el consumidor está ayudando a la compañía a crear valor y también extrayendo valor en acuerdos explícitos o implícitos.
Entonces, la primera gran idea es el concepto de co-creación de valor que desplaza al de creación unilateral de valor por la firma.
La segunda gran idea es que ya no gira todo alrededor del producto sino alrededor de la experiencia. El producto se convierte en el artefacto alrededor del cual se crea una experiencia. Si pensamos en Lotronex, la experiencia es sentirse bien, y tener una buena relación con la comunidad de personas que sufren el mismo problema. Entonces es la experiencia la que tiene valor, además del medicamento. El medicamento es claramente el transportador, pero el valor está en la experiencia.
En tercer lugar, importan los individuos. Las comunidades de consumidores y la interacción con los consumidores entre sí, y entre esas comunidades y la compañía son de gran importancia cuando se piensa en creación de valor. Si usted piensa en la transición que hemos hecho, hemos partido de una visión centrada en la firma y en el producto hacia otra centrada en la experiencia y la co-creación de valor. Es una distinción inmensa: de mirar a los consumidores como objetivos a mirarlos como co creadores de valor. Mirar las redes de consumidores. Que están involucradas en forma autónoma, como parte integral de cómo creamos valor.

¿Cuán importante es ese giro?
Creo que "Compitiendo por el futuro" fue una ruptura conceptual con la visión anterior de cómo crear valor. La Co-creación es una ruptura igualmente fundamental de la visión centrada en la firma.
Lo que nos dice la creación es, debido a los cambios que ocurrieron en la última década ya no podemos ser firma-céntricos. Ese, creo yo, es un cambio grande.

Usted mencionó anteriormente la influencia de los mercados emergentes. ¿El proceso de co-creación llega a ellos o los pasa de largo?
Lo más interesante para mí es que no podemos enfrentar los mercados de los pobres, o la base de la pirámide, sin una visión de co-creación. Porque los pobres son muy conscientes del valor. Los pobres no pueden darse el lujo de correr riesgos con sus compras. Por definición, van a estar mucho más preocupados por sus experiencias con los productos. Hay mucho más boca-a-boca y mucho más activismo comunitario al hacer sus decisiones de compra.
Entonces, en realidad la co-creación es más natural, no entre los ricos sino en la base de la pirámide. Porque los ricos en los mundos desarrollado y en desarrollo se comportan igual. Cuando compran algo la actitud es: "si no nos gusta no pasa nada, no se va a romper el banco". Por otro lado, si usted es muy pobre la actitud es otra. Usted tiene sólo una bala cuando compra algo, más vale que se asegure que es absolutamente lo que quiere y, por lo tanto por definición, hablan mucho e intercambian información antes de elegir.

Ya que estamos en el tema de las economías emergentes, en el pasado usted ha hablado del inmenso potencial de la economía india. ¿Avizora un cambio importante en el orden económico mundial?
Creo que hay tres fuerzas cambiando el orden mundial:
Una es la co-creación de valor de la que acabo de hablar.
La segunda es la importancia de los mercados en la "base de la pirámide". Hay 5.000 millones de personas en la base de la pirámide. Han estado en la parte de abajo de la pantalla del radar de las grandes empresas, o directamente ausentes de la pantalla. Pero ahora están adquiriendo seguridad. Si usted mira la cantidad de televisores, radios y aparatos inalámbricos que compran, es fenomenal. De pronto descubrimos que los pobres de China, los pobres de India, los pobres de Brasil están cambiando la dinámica básica de las industrias en todo el mundo.
La tercera cosa es algo que, por desgracia, se identifica como tercerización, ya sea que se refiera a call-centers, o investigación y desarrollo o ingeniería o TI. Hay, creo, una nueva disposición de las empresas a fragmentar sus cadenas de valor para lograr velocidad, bajo costo y calidad. La mejora de calidad es un tema que no se ve mucho en la prensa, y todo el tema de la tercerización es visto primeramente como para aprovechar la asimetría de los sueldos en India y China, por ejemplo, comparado con los de Inglaterra y Estados Unidos. Esa parte está, sí. Pero los niveles de calidad son muy superiores en TI, por ejemplo, en términos de lo que se puede hacer en India, comparado con muchas compañías aquí en Gran Bretaña y EE.UU.
Y luego claro está el acceso a un inmenso banco de talento al cual, creo, como gerentes, tenemos la obligación de acceder.
Entonces, si usted toma estas tres cosas:
Disposición a acceder al banco de talento y calidad para lograr velocidad, reducción de costos e ingresos en todo el mundo.
Surgimiento de los mercados en "la base de la pirámide" como agentes de crecimiento y cambio en la economía global.
Y co-creación, donde consumidores activos se convierten en un recurso para las empresas y solucionan problemas en pie de igualdad para crear nuevas oportunidades de negocios.
Esas tres fueras, juntas, van a cambiar el orden económico mundial.



Vía: Emprendedores News - http://www.emprendedoresnews.com/notaR/conversando_con_c.k._prahalad-8546-1.html
Fuente: Thinkers50.com
http://www.thinkers50.com/interviews/1

2 comentarios:

Mg. Ricardo Zalazar dijo...

Excelente. Prahalad formula aperturas y opciones importantes para el futuro de los países emergentes. A fin de ser rigurosos, deberemos distinguir entre emergentes y subdesarrollados de acuerdo a su potencial de crecimiento, y aquí resignifico el aporte de Prahalad.

Fernando Cerutti dijo...

Gracias Ricardo por volver a traer a Prahalad, quien con su importante trabajo ha honrado la disciplina del management estratégico.