1 de septiembre de 2016

Trabajando estratégicamente la base de clientes

El Índice Neto de Promotores (IPN o NPS según sus siglas en inglés) es una de las herramientas comerciales de mayor auge en la última década. Su idea de vincular el potencial de un negocio a la respuesta de una sola pregunta realizada a los clientes (la pregunta decisiva) es muy atractiva y sí a eso se le suma un sistema informático y la posibilidad de compararse estamos frente a un nuevo chiche. 
De los conceptos vertidos por Fred Reichheld en su libro, se dispara una matriz para analizar a los clientes y desde allí construir la estrategia de enfoque. En el texto a continuación no explicamos los temas básicos, que recomendamos recorrer en los links, sino que vamos directamente a introducir esta matriz de clientes y cómo empezar a utilizar estratégicamente. Es importante contar con información como base del diagnóstico y la medición de la efectividad, para no realizar una gestión a ciegas, para que marketing no sea la cenicienta financiera.  Segmentar a los clientes tiene en el fondo una utilidad económica, dado su impacto en la asignación de recursos y esfuerzos, además de su beneficio al especificar las propuestas (producto, comunicación, servicio, precio, distribución, calidad, etc.) a las necesidades, características y demandas de los clientes. 

Lic. Mariano Morresi



Cómo definir la realidad de su base de clientes


Gran parte de las empresas grandes tienden a dividir a sus clientes en segmentos y diseñar propuestas de valor para cada uno de ellos. Sin embargo, aquellas que de verdad proporcionan una experiencia sobresaliente a sus clientes encaran este proceso de diseño de un modo único. Para segmentar a sus clientes, comienzan estudiando tanto la rentabilidad relativa de cada cliente o segmento como su posicionamiento en la escala promotor-pasivo-detractor. A continuación, adaptar estratégicamente sus propuestas de valor en torno a esta doble categorización.
Con estos dos indicadores puede construir una matriz. El eje vertical indica la rentabilidad de los clientes. Cuanto más arriba se sitúen, más rentables serán. La línea horizontal que divide la matriz separa alta y baja rentabilidad de clientes. El mejor límite para situar esta línea es el punto en el que los retornos se equiparan con el costo de capital de su empresa. Así sabrá que los clientes que se sitúen por encima de la línea son los que realmente están creando valor para los accionistas.
Por su parte, el eje horizontal muestra a los clientes en relación con la pregunta decisiva. Los detractores se sitúan la izquierda, los pasivos en el centro y los promotores a la derecha, separados por líneas verticales. Se puede añadir una línea punteada más que exprese el IPN medio de su sector o una línea para cada uno de sus competidores. 


Por último, los círculos dibujados en el interior ilustran a sus clientes o segmentos de clientes. El tamaño deberá ser proporcional a los ingresos generados por cada uno. Ahora puede ver de un vistazo el estado de salud real del motor de crecimiento de su firma y extraer algunas conclusiones rápidamente:
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte izquierda de la matriz y en especial en el sector A, el diagnóstico es sencillo. Su empresa es adicta a los malos beneficios. Ha estado exprimiendo a sus clientes y, en cuanto puedan, le abandonarán. Como habrá comprobado, la matriz aplica el concepto de los malos beneficios a cuentas concretas de clientes. Todo beneficio conseguido a costa de los clientes que se ubican en los sectores A y F es un mal beneficio y ha de ser estudiado (Bain ha concluido que las mejores empresas tienen menos del 10% de sus clientes en estos dos segmentos, y en ocasiones son incluso menos del 3%)
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte derecha de la matriz, y en concreto en el sector C, la mayoría de sus beneficios son buenos beneficios y su empresa está en buena forma. Las mejores empresas suelen tener entre el 55 y 85% de sus clientes en los sectores C o D.
- Si la mayor parte de los círculos se sitúan en la parte central de la matriz, en los sectores B y E, bienvenido al club. Es lo normal. Sus clientes no le adoran, pero tampoco le odian. Se quedarán con usted hasta que surja algo mejor. Mientras tanto, está ganando algo de dinero, especialmente con aquellos clientes que se ubiquen en el sector B.
Las empresas que tienen informatizado el seguimiento de cuentas pueden crear una película con las respuestas de cada clientes a lo largo del tiempo. A menudo lo que verán les dejará bastante inquietos. Los directivos se sienten responsables de aumentar los beneficios pero no la calidad de las relaciones. Así implantan tácticas como reducir la calidad de productos o servicios, imponer cargos extras a los clientes, conseguir que los clientes paguen más sin recibir un mayor valor a cambio. Con el tiempo, todas estas estrategias hacen que sus clientes se sitúen cada vez más a la izquierda en la matriz. El objetivo debe ser revertir esta tendencia y desplazarlos hacia la derecha hasta convertirlos en promotores. El uso continuo de la matriz ayuda a determinar sobre qué segmentos de clientes ha de centrarse, cómo asignar sus recursos y cómo diseñar las propuestas adecuadas para cada uno. Ayuda a visualizar y gestionar lo que puede ser la quintaesencia de los procesos de negocio: crear más clientes rentables. 
Hay tres prioridades para desplazar a los clientes hacia esta categoría, que veremos en un próximo posteo.

CONTINUARÁ...


Fuente: Reichheld, Fred: La pregunta decisiva. 2007. Deusto

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