15 de septiembre de 2016

Trabajando estratégicamente la base de clientes (parte 2)

Continuamos el análisis estratégico propuesto en el posteo anterior, basado en el libro de Fred Reichheld.
Decíamos que hay 3 prioridades para desplazar a los clientes hacia la categoría de promotores rentables (sector C en la matriz de clientes)  
 
- Prioridad n° 1: Invierta en su negocio principal. 
Eche un buen vistazo a los clientes situados en el sector C, les encanta hacer negocios con usted y le proporcionan unos márgenes elevados. Constituyen la clientela principal de la empresa. Podrían ser más rentables incluso de lo que usted cree, considerando el beneficio adicional aportado con sus recomendaciones y el boca a boca positivo. Son los clientes que deberían constituir su prioridad estratégica. Pero ¿cómo tratan a estos clientes la mayoría de las empresas? A lo sumo, los consideran clientes fijos. En el peor de los casos, les exprimen para financiar soluciones para sus otros clientes (aquellos menos satisfechos o menos rentables). Se puede usar la matriz para evaluar la asignación de inversiones y de tiempo de trabajo de sus ejecutivos. Se puede comparar el porcentaje de capital asignado a clientes en el cuadrante C con el destinado a los otros. Esto puede ayudar a evitar la trampa de ignorar a esas mismas personas que cantan las virtudes de su empresa con mayor entusiasmo y le proporcionan las mejores expectativas de crecimiento para el futuro. Algo más que se debe evitar es asumir que cuanto más alto sea el beneficio proveniente de sus clientes principales, mejor, siempre que no se quejen. Al ser más sencillo subirles los precios, se puede ver tentado a sacar partido de esta forma, lo cual es el modo más rápido de convertir a un promotor en detractor.

- Prioridad n° 2: Reduzca sus malos beneficios. 
La segunda prioridad son los clientes del sector A. De hecho, en ocasiones, éstos requieren su acción de modo bastante urgente. Estos clientes no aprecian su negocio y se dedican a desprestigiarle. Dejarán su empresa a la menor oportunidad. Sin embargo, al ser clientes rentables, su empresa se puede permitir invertir en buscar una solución a sus problemas y, quizá, hasta en convertirlos en promotores. A veces basta con hablar con ellos, identificar sus preocupaciones y soluciones sus problemas sobre la marcha con un reembolso o una disculpa. Más a menudo aún, estos clientes están molestos con ciertas políticas de la empresa que es preciso modificar. Dar respuestas a las cuentas del sector F, los detractores que no generan demasiados beneficios puede ser una prioridad sólo un poco menos acuciante. Bastantes empresas se percatarán que tienen muchas cuentas ahí, además los beneficios son muy bajos y, en realidad, destruyen valor para los accionistas. Y dado los efectos de los detractores probablemente le estén aportando todavía menos beneficios: están machacando su reputación y alejando a potenciales clientes con sus quejas, traspasan sus frustraciones a empleados de contacto y plantean un número exagerado de quejas y demandas legales. La regla que se ha de seguir con ellos es: o cambian a mejor o se van. Dado que apenas hay beneficios que invertir en la solución de sus problemas, ha de descubrir un modo efectivo de servirles o de conseguir que se vayan a un competidor. Quizás se les vendió el producto inadecuado o puede darles servicio de modo más económico. Igualmente debe dejar de invertir sus comisiones de ventas y presupuesto de marketing en captar más clientes de este tipo. Son menos recursos que podrá dedicar a sus clientes principales. Si los subvenciona con los márgenes de los clientes C arruinará el futuro de su organización.



- Prioridad n° 3: Encuentre más promotores. 
Tiene que averiguar cómo puede incrementar de modo económico su número de promotores en el cuadrante C. Siendo realistas, las dos opciones existentes son hacer ascender a los promotores del sector D incrementando su rentabilidad o desplazar a los pasivos del cuadrante B, que ya son rentables, a la categoría de promotores. Para pasar del D al C existe la tentación de aumentar los precios que pagan estos clientes para incrementar su rentabilidad de inmediato, y en algunos casos puede ser lo correcto. Pero tenga cuidado porque estos clientes son con toda probabilidad mucho más valiosos de lo que sus cálculos le hayan podido sugerir y no le conviene exprimirles. Aprovechando que les gusta hacer negocios con usted, puede ser más conveniente encontrar oportunidades para llevar a cabo acciones de venta cruzada o encontrar otras formas de animarles a que le den más negocio (como ha hecho Amazon con las recomendaciones personalizadas y las opciones de envío premium). Estos clientes son más receptivos a una conversación sincera sobre su rentabilidad y pueden llegar a entender que lo que es bueno para su empresa también lo es para ellos. Sin embargo es posible que no sean buenos candidatos para meter cambios, por sus edades o niveles de ingresos. Por eso hay que buscar oportunidades de inversión que conviertan a los clientes pasivos del sector B, y quizás incluso a los del E, en promotores rentables. Aquí no hay atajos: tendrá que averiguar qué les satisfaría plenamente y si las inversiones necesarias se justifican económicamente. Y además tendrá que controlar la migración de los clientes en su matriz para determinar si las inversiones están dando sus frutos, sin robarles recursos a sus clientes principales. Conviene dedicarse a recuperar y reactivar tantos clientes inactivos como pueda, en lugar de dejarles asentarse en un sector poco rentable. 


Fuente: Reichheld, Fred: La pregunta decisiva. 2007. Deusto

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