29 de octubre de 2024

Elefantes blancos

Hoy quisiera hablar sobre los "elefantes blancos".

¿Alguna vez has estado en reuniones familiares, en ambientes laborales o simplemente haciendo networking y has sentido una incomodidad palpable? Esa sensación de que hay algo que nos separa y en lugar de abordarlo, preferimos ignorarlo, como si estuviéramos tratando de esconder los elefantes blancos en la habitación.

Entonces, ¿qué hacemos cuando nos encontramos con un elefante blanco?
  • Simplemente lo ignoramos: Pretendemos que no está ahí y seguimos adelante como si nada.
  • Hablamos de ellos sin efectividad: Intentamos abordar el tema, pero nuestras palabras caen en oídos sordos o se malinterpretan.
  • Implementamos técnicas de manipulación: Tratamos de influenciar la percepción de los demás sobre el elefante blanco para que no parezca tan grande o importante.
  • Chocamos con el status quo: Nos enfrentamos al sistema establecido, pero a menudo nos sentimos solos en nuestra lucha.
Recientemente estuve en una reunión donde vi tres elefantes blancos, y uno de ellos era mío. Todos fingimos que estaba todo bien y permitimos que los elefantes blancos ocuparan la escena. Si reflexiono sobre mi situación, no me siento responsable de haber creado ese elefante blanco, pero estaba ahí. Entonces, ¿qué debería haber hecho?

Todos tenemos elefantes blancos en nuestras vidas en diferentes ámbitos. La pregunta es, ¿qué deberíamos hacer al respecto?

Creo que lo primero y más importante es reconocer su presencia. Debemos ser conscientes de que el elefante está ahí y luego decidir qué queremos hacer al respecto. ¿Lo alimentaremos con nuestra frustración y falta de diálogo? ¿Lo moveremos o lo enfrentaremos a través de conversaciones genuinas, transparentes y auténticas?

Sé que no es fácil, pero al tomar la decisión de abordar el elefante blanco, nos estamos desafiando a nosotros mismos y trabajando hacia una mejor situación.

La invitación es a dejar huella, afrontar los desafíos y buscar soluciones reales.


Con cariño,

Ceci Giordano


Autora: Cecilia Giordano (Cecilia es líder, mentora y autora, invitada al Posgrado PIDE)
Fuente: Influencia

22 de octubre de 2024

Sobre la importancia del timing en tecnología

Hay una famosa frase que dice: “No hay ideas malas en tecnología, solo mal timing.” 

Hay cientos de casos prácticos de empresas que sonaban ridículas en las crisis de las puntocom y hoy tienen réplicas que valen miles de millones. 
Fracasos de empresas puntcom vs Éxitos posteriores


Empresas de delivery como Weyban y Kozmo que levantaron USD 650 millones de dólares, cerraron en 2001 durante la crisis y hoy tenemos empresas que hacen lo mismo, son rentables y facturan millones.

Broadcast que fue en su momento la primera empresa de streaming se vendió a Yahoo por $5.7B y cerró unos años después, hoy vemos varias empresas de streaming muy rentables. 

Y así uno puede seguir contando... 

Hay muchos factores que pueden explicar la falla en el timing. 

Madurez de la tecnología: En las empresas de delivery del 2000 no había smartphones para que la gente pudiera pedir, ni para hacer el soporte o seguimiento a los riders, hoy sí los hay y esa mejora en la tecnología permite a negocios que antes no funcionaron tener más pedidos y dar un mejor servicio. 

Comportamiento del consumidor: Antes la gente no confiaba en hacer pagos online desde la web, hoy cualquiera lo hace desde el celular, no hace falta aclarar lo que esto permite a nivel de nacimiento de nuevos negocios. 

Economics: El costo de streamear o crear contenido con las mejoras en el ancho de banda e internet no es el mismo hoy que hace diez años, y ese cambio vuelve una idea no rentable en una que sí lo es.

Emprendedores e inversores tienen que preguntarse una y otra vez por qué hoy es el timing correcto para empezar o invertir cualquier empresa.
Top 5 de factores de éxito en más de 200 empresas

En este análisis de más de 200 empresas sobre los factores de éxito: Timing es el factor número 1 por sobre la idea, los fundadores, o el modelo de negocio.


Autor: Juani Caffa (Cofundador & CEO de @morfyapp)

15 de octubre de 2024

En el viaje, soltar no es perder

En esta reflexión, vamos a poner atención en 2 aspectos con los que nos enfrentamos durante el viaje, que se encuentran muy relacionados. Aquellos cosas que “van quedando atrás”, y las “transformaciones” por las que atravesamos.

Comenzando por la primera, nos referimos a objetos, personas o circunstancias que ya no están presentes o disponibles para nosotros en este momento.

Pueden haber dos razones para ello. O lo hemos “perdido” o lo hemos “soltado”. La diferencia parece darse porque en el primer caso, no ha sido nuestra elección, mientras que en la segunda, si.

Es por ello que frente a la pérdida surge la emoción de la tristeza. Y dicha emoción nos informa que hemos perdido algo que no solamente era de valor para nosotros, sino que además, nos encontrábamos totalmente apegados a ello. Reflexionemos un poco sobre nuestros apegos.

Uno de los factores que, según mi mirada, colaboran a la formación de los apegos, es la ilusión de “permanencia”. En efecto, si nos vamos de vacaciones al Caribe, cuando llega el momento de volver a casa no nos “aferramos” a la puerta de la habitación del hotel o al volante del lujoso automóvil que hemos alquilado. Y la razón de ello, es porque éramos plenamente conscientes de que estábamos disfrutando de un muy lindo momento que desde el instante en que lo planificamos tenía fecha de inicio y de finalización. Después de todo, en el hotel nos llaman “pasajeros”, porque de eso se trata. De una experiencia breve y efímera.

Y si bien es cierto que podemos sentir a veces alguna “melancolía” cuando éste período de nuestras vidas llega a su final, ello no nos ha impedido disfrutar del mismo y hasta agradecer el hecho de haberlo podido realizar. Es más, a nuestro regreso, comentamos con nuestros amigos, vecinos y compañeros de trabajo los momentos salientes de nuestras vacaciones.

Cuando una relación de noviazgo termina, extraviamos algún objeto, perdemos un trabajo o fallece un ser querido, adicional a la pena completamente normal por la pérdida, aparece una “resistencia” a aceptar lo ocurrido. Y esa dificultad para aceptar lo ocurrido aumenta a mi criterio la tristeza que nos invade. Todo potenciado, además, porque muy posiblemente hemos tenido la “ilusión” de que aquello que nos provoca la dicha nos acompañará “siempre”, o al menos que esa pérdida ocurrirá dentro de mucho tiempo.

Y cuando la pérdida acontece nos vemos “sorprendidos y dolidos” por lo imprevisto e injusto de la situación. “¿Por qué me pasó esto a mí?”, suele ser una pregunta que he escuchado en sesiones de coaching muchas veces. ¿Por qué no habría de pasarnos esto a cualquiera de nosotros? La vida misma es frágil y breve. Simplemente no nos gusta pensar en ello. El dolor y la angustia suelen ser difíciles de soportar.

Por supuesto que mi intención no es decirle a los demás cómo vivir sus pérdidas. Simplemente me permito compartir con ustedes mis propias reflexiones sobre cómo he resuelto experimentar las mías (soy el único sobreviviente de mi familia de origen).

Hoy, a mi edad, soy más consciente de lo efímero e impermanente que es todo. Pero ello no me impide disfrutar y agradecer todas las posibilidades que la vida me presenta, y durante el tiempo que esto ocurra. Por el contrario, dicha conciencia me ha permitido apreciar circunstancias que en otros momentos de mi vida hubieran pasado desapercibidas. En pocas palabras, voy aprendiendo a enfocarme en la abundancia y no en la escasez, pues he notado que tengo mucho más que agradecer que lamentar.

Nisargadatta Maharaj solía decir que “entre las orillas del dolor y el placer fluye el río de la vida. Solo cuando la mente se niega a fluir con la vida y se estanca en las orillas se convierte en problema.”

Este sabio se refería justamente a nuestros apegos.

Distinto es cuando elegimos “soltar”. Soltar algo cuando estamos apegados es experimentado como un sacrificio. Pero cuando soltamos algo a lo que ya no le vemos valor o significado, es un proceso gradual y natural que termina ocurriendo prácticamente sin esfuerzo.

Y justamente eso es lo que nos lleva al segundo punto: La transformación.

¿La transformación de qué? De la conciencia acerca de quién y cómo he estado siendo hasta ese momento. En efecto, no es que el objeto, la relación o la circunstancia hayan “perdido” el valor que alguna vez tuvieron. Es que nos damos cuenta que nunca lo tuvieron. Como ya mencioné anteriormente, nosotros mismos le “añadimos” temporalmente esa cualidad. Y así como lo hicimos en su momento, pues después simplemente dejamos de hacerlo y vemos las cosas como son. Como dice el refrán, “basta con volver a un lugar que hace mucho que no visitamos, para ver cuánto hemos cambiado” (eso es especialmente cierto cuando volvemos a leer un libro, mucho tiempo después).

Todo esto que mencionamos son acontecimientos que no solamente ocurren en la vida, sino que forman parte de la vida misma. Y este momento en el que hemos soltado “lo viejo”, es el momento en el que nos preparamos para lo “nuevo”. ¿A qué nos referimos con “nuevo”? Que se trata de un proceso de transformación interior que nos abre las puerta a lo “desconocido”.

Y como todo lo desconocido nos genera temor, es que dudamos entre volver a lo ya conocido, o con coraje dar un paso adelante y continuar con el viaje.

Tal vez el lector ya comience a tener un atisbo de lo que pueda está por venir. Cuando hablamos de transformación nunca se refiere a lo “externo” a nosotros. Se trata de un cambio de aquellas características que han constituido nuestra propia identidad. Aquella con la que nos hemos identificado hasta el presente.

Estamos atravesando lo que para la oruga es la transformación de su “apariencia”, pero que para nosotros se trata de nuestra verdadera identidad. No es que nuestra esencia haya cambiado. Ella siempre estuvo allí presente. Simplemente hemos comenzado a cambiar nuestra confusión o ignorancia, por el conocimiento de nuestro verdadero “Ser”.

Como decía Alan Watts (*) “Despertar a quien eres requiere dejar ir a quien te imaginas ser”. Pero para profundizar y comprender lo que esto significa, volveremos a ello más adelante.

Mientras tanto, sin olvidar que ya estoy en el “atardecer” de mi vida, sigo adelante por el camino, disfrutando de la belleza de los “amaneceres” (**) que la vida todavía me regala.

Hasta la próxima!


(*) Alan Wilson Watts fue un filósofo británico, así como editor, sacerdote anglicano, locutor, decano, escritor, conferenciante y experto en religión. Se le conoce sobre todo por su labor como intérprete y popularizador de las filosofías asiáticas para la audiencia occidental.

(**) Escuché alguna vez, que “Amanecer” proviene de “Ama Nacer”. Que no es otra cosa que hacer que cada día cuente en el “largo” camino de regreso a casa.



Autor: Santiago María Guerrero (Santiago es coach y facilitador, fue profesor de los Posgrados PIDE y DBA)

8 de octubre de 2024

Vorágine: la batalla por el foco en la era de la atención

En un mundo donde la distracción es la norma, perdemos fácilmente nuestro enfoque. Como primates hipnotizados por un truco de magia, caemos en el "dumb scrolling" de las redes sociales, esperando que una noticia cambie nuestro día, sin darnos cuenta de que lo único que cambia es el día en sí, y no para mejor.

La gestión del tiempo a menudo se ve bajo una luz mercantilista, vista como una herramienta para maximizar la productividad tanto en el trabajo como en el ocio. Sin embargo, enfrentarnos a los ladrones de atención requiere jugar su juego capitalista, a menos que optemos por estar completamente fuera de él.

Nos encontramos atrapados en una vorágine de tareas diarias, en un mundo inflado de necesidades: la última tecnología, vinos caros, moda de temporada, coches eléctricos, y ahora, en una guerra por nuestra atención, determinando qué información consumimos.

La pregunta entonces se plantea: ¿Para qué queremos nuestro tiempo? Este cuestionamiento, nos invita a reflexionar sobre nuestros fines últimos en la vida. ¿Tenemos que tener un fin definido? O quizás, deberíamos enfocarnos más en disfrutar aquello que nos gusta, aquello que queremos hacer más.

Claves para una Mejor Gestión del Tiempo:
1️⃣ Conocer el Propósito: El primer paso para un manejo eficaz del tiempo es saber ¿para qué? Sin un propósito, somos susceptibles de perder tiempo en distracciones sin sentido.
2️⃣ Proteger Nuestro Foco: Nuestro enfoque es una mercancía valiosa; no debemos desperdiciarla en mercados que devalúan nuestra atención. Establecer límites en el uso de redes sociales y pantallas es crucial.
3️⃣ Técnicas Prácticas: Implementar hábitos como evitar las pantallas al inicio y final del día, reducir su uso los fines de semana, y practicar la técnica Pomodoro para gestionar mejor nuestro tiempo.
4️⃣ Conciencia y Contemplación: Momentos de meditación y conciencia plena nos ayudan a redirigir nuestra atención cuando nos desviamos. Utilizar el aburrimiento como una oportunidad para la contemplación puede fomentar un pensamiento más positivo y creativo.

Al comprender y aplicar estas estrategias, no solo estamos combatiendo el capitalismo desde dentro, sino que también estamos reclamando nuestro tiempo y atención para lo que verdaderamente importa. La gestión del tiempo, lejos de ser una herramienta mercantilista, es un medio para vivir una vida más plena y enfocada.


Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

1 de octubre de 2024

Optimismo realista e irrealista

En principio es necesario partir de qué entendemos por optimismo.

Optimismo es la esperanza de que lo que suceda es lo que tenemos como expectativa y que también en general sea positivo.

Cuando lo que esperamos no es positivo o satisfactorio solemos decir que estamos frente a sujetos pesimistas.


Esta pequeña introducción es la que normalmente usamos para identificar a las personas por la manera de ver con mayor frecuencia una u otra postura, sé es optimista o sé es pesimista.

Como ejemplo de la vida cotidiana cuando estamos con el tiempo justo para llegar a una función de cine y algún integrante del grupo dice “no vamos a llegar”, le endilgamos el “sos pesimista”. Otro ejemplo es cuando vamos a hacer un reclamo por la compra de un electrodoméstico y antes de ir pensamos en que no nos van a aceptar el mismo. Sobran los ejemplos y son abundantes cuando nos referimos a la expectativa de que vamos a ser mal atendidos en las oficinas de organizaciones que nos prestan servicios.

Podemos decir que este análisis está hecho a partir de las expresiones y comportamientos de los individuos y para algunos autores es una característica hereditaria.

En mi experiencia como consultor y coach podría comentar algunos casos en los que claramente hijos de optimistas son más optimistas que sus progenitores pero otros donde este fenómeno no se verifica. He visto hijos optimistas de padres pesimistas e hijos pesimistas de padres optimistas.

Esta primera definición ilustrada con ejemplos nos permite ahora dejar de lado a los pesimistas y ocuparnos de analizar dos tipos dentro del conjunto de los optimistas.

Estos son los optimistas realistas y los optimistas irrealistas también conocidos como ilusorios.

Hay numerosos estudios estadísticos acerca de ventajas o características de los realistas pero como todas las referidas a los seres humanos no son absolutas, no son blanco o negro. He seleccionado algunas de ellas por conocer personas que las poseen:
  • Son más longevos (estudios de la Universidad de Harvard).
  • Sus actitudes y comportamientos son consistentes con su optimismo realista.
  • Le dedican tiempo al análisis del contexto (Carl Honoré).
  • No niegan la existencia de hechos negativos y dificultades pero piensan y actúan no para eliminarlos sino para ver como los sortean.
  • Entienden los hechos negativos o dificultades como pasajeros y cambiantes para distintas situaciones.
  • Aceptan que los resultados no sólo provienen del contexto externo sino también de ellos mismos.
Vale la pena resaltar este último punto porque si siempre se piensa que nuestras desgracias se deben a causas externas la transformación a pesimistas es inmediata e irreversible.

Tengo varios ejemplos de Gerentes optimistas irrealistas y rondan acerca de prometer o incluso de comprometerse al cumplimiento de proyectos o pedidos en tiempos más cortos que los que hasta ahora pudieron lograr.

Podríamos decir que son personas ineficientes o mentirosas cuando en realidad creen que van a poder cumplir y por eso se comprometen, pero frente al fracaso, al analizar el porqué, advierten que no han hecho un buen análisis de los datos de base.

Los optimistas irrealistas tienen esa característica, se emocionan con nuevas oportunidades o proyectos sin evaluar a fondo los riesgos y desafíos, no tienen en cuenta que muchas veces dependen de la actitud, del comportamiento y del grado de optimismo de sus colaboradores.

Tienen una visión excesivamente positiva y poco realista del contexto.

Podríamos extraer de nuestra memoria algunos ejemplos muy conocidos que han podido sortear enormes dificultades gracias a mantener un equilibrio entre distintas visiones (la parábola del medio vaso lleno y el medio vaso vacío) y a su optimismo realista:
  • Viktor Frankl: prisionero durante mucho tiempo en los campos de concentración. Su actitud y comportamiento mostraron claramente su optimismo realista a pesar de las innumerables situaciones adversas que tuvo que soportar como ser la muerte allí de su familia. Fue el creador de la logoterapia. Autor de “El hombre en busca de sentido”.
  • Hellen Keller: a los diecinueve meses de vida sufrió una grave enfermedad que le provocó la pérdida total de la visión y la audición. Después de graduarse en la escuela secundaria, ingresó en el Radcliffe College, donde recibió una licenciatura, convirtiéndose así en la primera persona sordociega en obtener un título universitario. A lo largo de su vida, redactó múltiples artículos y más de una docena de libros sobre sus experiencias y modos de entender la vida, entre ellos: “La historia de mi vida”, “Luz en mi oscuridad” y "El mundo en el que vivo".
  • Nelson Mandela: prisionero durante 27 años en penosas condiciones, el gobierno de Sudáfrica rechazó sistemáticamente todas las peticiones de que fuera puesto en libertad. Las elecciones de 1994 convirtieron a Mandela en el primer presidente negro de Sudáfrica (1994-1999).
Todos creemos ser optimistas, la pregunta a hacernos es cuánto de ese optimismo es realista y cuánto irrealista o ilusorio, recordando que lo ideal es que ambos estén equilibrados.


Libros referenciados:
Honoré, Carl: "La lentitud como método". RBA Bolsillo.
Behar, Howard: "No es por el café". Empresa Activa.
de Bono, Edward: "Seis sombreros para pensar". Granica.
Frankl, Viktor: "El hombre en busca de sentido". Herder.


Autor: Rodolfo Danishewsky (Rodolfo es consultor y coach, profesor de la Diplomatura DBA)

24 de septiembre de 2024

Confiar en la autoorganización

A partir de una frase de Nassim Taleb, recuperada por Pablo Quintela, me vienen a la memoria ciertos conocimientos que permiten que la diversidad cognitiva se conjugue transversalmente para generar un aprendizaje personal perenne. Quiero volver a proponerles que confíen en la autoorganización. 


AUTOORGANIZACIÓN
En las organizaciones, que son un sistema adaptativo de carácter social conformado por seres humanos interactuando dentro de un sistema complejo, la autoorganización ocurre frecuentemente. Esta se produce en la frontera del sistema cuando este se desplaza del equilibrio, y de forma espontánea individuos o partes del sistema crean coordinaciones entre sí o con su exterior en torno a un propósito o visión de futuro.

ATRACTORES
Otro elemento importante para que se produzca la autoorganización es el concepto de atractor. Es interesante explicarlo teniendo en cuenta dos aspectos. Desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, es hacia donde tiende un sistema luego de observarlo en movimiento por un tiempo determinado (su kairós propio). En segundo lugar, en las organizaciones, su atractor esencial debería ser el propósito, visión o rumbo. Estas dos observaciones nos permiten "controlar" o "predecir" una posible tendencia en el comportamiento del sistema en el futuro, cambiando esos atractores ahora, en el corto plazo, siempre tenderá a prevalecer la autoorganización.

FRACTALES
La tercera variable que ayuda a la autoorganización es la formación fractal, descubierta por Mandelbrot. Esta geometría incluye la autosimilaridad y define que a todos los niveles de la naturaleza se produce un comportamiento que presenta formas diferentes donde ninguna es igual a otra, pero son similares entre sí. La cultura empresarial tiene forma de fractal, porque está compuesta por comportamientos entre personas que se orientan por un lado con los atractores, definidos más arriba, y por los valores efectivos como elemento aglutinante interno.

Resumiendo y tratando de hacer una analogía entre el comportamiento de la Naturaleza y las Organizaciones, podemos decir que ambas son sistemas con una inestabilidad limitada; esta limitación al comportamiento caótico se mantiene en el tiempo hasta que interviene el ser humano. Además, podemos predecir que, en el corto plazo, sin intervención exógena, el comportamiento de cualquiera de los dos sistemas (naturaleza y organización) será autoorganizado.

En el corto plazo:
NO A LA INTERVENCIÓN, Y SÍ A CONFIAR EN LA AUTOORGANIZACIÓN.

En conclusión, tanto en la naturaleza como en las organizaciones, la autoorganización es un fenómeno inherente que permite la adaptación y el crecimiento hacia ciertos órdenes esenciales. Al reconocer y respetar estos procesos naturales, podemos facilitar un desarrollo más orgánico y sostenible, confiando en la capacidad intrínseca de los sistemas para encontrar su propio equilibrio y propósito.


17 de septiembre de 2024

Vaya directo: el manifiesto

I. LAS RRPP TRADICIONALES ESTÁN MUERTAS.

Durante demasiado tiempo, los fundadores han cedido el control de sus narrativas a los medios y a los intermediarios.

Antes de internet, era por necesidad. La forma de llegar a grandes audiencias era a través de los medios de comunicación, y la forma de conseguir cobertura mediática era a través de publicistas profesionales.

Hoy en día, se puede acceder directamente a la mayor parte del planeta a través de las redes sociales o el correo electrónico. Ya no es necesario recurrir a los tradicionales guardianes de la información y a los intermediarios de la reputación, especialmente porque su propia credibilidad se ha desplomado.

El viejo manual de relaciones públicas de depender de terceros con intereses desalineados está obsoleto.

Pero si bien el mundo ha cambiado, las normas de comunicaciones no. Todavía están encerrados en ámbar los viejos hábitos: priorizar los medios de comunicación sobre las redes sociales, buscar clics en lugar de fomentar comunidades y evitar riesgos reciclando tácticas gastadas.

Las “comunicaciones corporativas” en sí mismas son ahora un oxímoron, ya que un comité sin rostro no puede comunicar nada significativo. Si los comunicados de prensa se leen como si hubieran sido escritos por una docena de mandos intermedios, es porque lo fueron. Su único propósito perceptible parece ser el de evitar molestar a nadie y poner en peligro las perspectivas laborales futuras de esos mandos intermedios.

Las historias resultantes son insulsas y genéricas, con la pasión reducida a una papilla. Las comunicaciones tradicionales son un anacronismo.


II. LA COMUNICACIÓN ES EL TRABAJO DEL FUNDADOR.

Durante una década, nos han dicho que los fundadores de tecnología son villanos de dibujos animados, que las nuevas empresas financiadas con capital de riesgo son estafas y que las nuevas tecnologías nos destruirán a todos.

Tal vez hubo un momento en que los fundadores podían simplemente concentrarse en construir: los medios de comunicación los veían como una curiosidad, no como una amenaza a la jerarquía natural que necesitaba ser puesta en su lugar. Pero si esa época existió alguna vez, ya pasó.

Puede que a usted no le interese "El Relato", pero a él le interesa usted. Y si se retira, está perdiendo su licencia para crear un movimiento y, por tanto, crear una empresa.

Construir un movimiento es difícil, pero debe hacerse, y deben hacerlo sus fundadores. La pasión, la visión y la convicción de un fundador no pueden ser simuladas por otros, y menos aún por los mandos intermedios que disfrutan de los comunicados de prensa y que ya están buscando sus próximos puestos de trabajo.

El mejor portavoz de cualquier empresa no es el que tiene el mejor lustre, el que tiene más tiempo en el cargo o las credenciales “correctas”. Es la persona que posee el conocimiento secreto sobre el que se construye la empresa, la persona que no sólo puede describir la idea sino que, frente a la oposición inevitable, luchar por ella y ganar.

Los fundadores deben tomarse su narrativa tan en serio como se toman los cohetes o los robots. Nunca subcontratarían su producto, y cuando se trata de convencer a otros para que apoyen la misión, la historia es el producto. Subcontratar las comunicaciones es tan malo como subcontratar el código.

Como evangelistas, los fundadores son insustituibles.


III. VAYA DIRECTO O VUELVA A CASA.

Ir directamente a las personas que importan es la forma en que los fundadores retienen el control sobre sus narrativas y preservan la singularidad de sus empresas. A aquellos que son testarudos, poco ortodoxos y desagradables nunca se les debe limar las asperezas por miedo a ofender intereses arraigados.

Pero ir directo no significa hacerlo solo. No significa rechazar ayuda o despreciar a otros que puedan amplificar su mensaje. Y ciertamente no significa simplemente gastar más.

Ser directo significa elaborar y contar tu propia historia, sin depender de intermediarios.

Así como los fundadores pueden tener talentos más naturales en productos, gestión o ingeniería, algunos fundadores tendrán talentos naturales para comunicarse, mientras que a otros les resultará más difícil.

La buena noticia es que ir directo y construir un movimiento, si bien no es fácil, son habilidades que se pueden desarrollar con disciplina y tiempo. La mala noticia es que, a diferencia de lo que ocurre con la ingeniería o la gestión, las fallas en las comunicaciones son inmediatamente públicas y personalmente humillantes. No sorprende que muchos se resistan a asumir esta responsabilidad.

Al mismo tiempo, los fundadores que estén dispuestos a aceptar ese desafío descubrirán que les brinda una enorme ventaja en el reclutamiento, la recaudación de fondos, las ventas y la configuración del entorno de información necesario para que sus empresas prosperen.


IV. ES HORA DE RECONSTRUIR LA ROSTRA.

En el centro de Roma, en su transición de una República a un Imperio, había una plataforma para oradores desde la cual los líderes de la ciudad se dirigían directamente al público.

Se llamaba "Rostra" porque se encontraba encima de los arietes de batalla (o rostrum) capturados de los buques de guerra enemigos. Desde aquí se pronunciaron discursos que influirían en la opinión pública, cambiarían regímenes y alterarían la historia.

Esa estructura física se ha perdido en el tiempo, pero ahora tenemos algo mucho más poderoso: una Internet libre y abierta con la cual construir una plataforma para oradores de escala ilimitada. Todo lo que necesitamos es la voluntad de construirlo.

La forma convencional de comunicarse tiene su atractivo. Subcontrate su mensaje, deje que algún tercero removido realice las formalidades de obtener “impresiones” y ahórrese los riesgos y la incomodidad que conlleva poner su propio nombre en juego.

Pero ese camino es incompatible con la grandeza.

Rechace las convenciones: cree su propia plataforma, cree su propia audiencia y cree su propia narrativa.

Vaya directo.


Autora: Lulu Cheng Meservey
Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

10 de septiembre de 2024

¿Gestión exitosa o gestión humana? Ese no es el dilema

Nos debatimos entre una gestión exitosa o una gestión humana… y ese no es el dilema

La disyuntiva no radica entre gestionar exitosamente los negocios o hacerlo de una manera humana. No debemos elegir un camino, sino simultáneamente transitar los dos. Es así que el dilema se encuentra entre seguir actuando bajo parámetros que nos llevaron al éxito desde todos los tiempos, o animarnos a cambiar encarando un camino de auto-reflexión y aprendizaje de nuevos paradigmas organizacionales. Esta es la elección que debemos dilucidar, y el Coaching Ejecutivo nos ayuda a recorrerlo.

El cambio es incómodo porque nuestro cerebro está acostumbrado a lo conocido y lo repite una y otra vez. Pero, si presumimos de llamarnos profesionales, debemos enfrentar las exigencias que la función requiere. El enfrentar el reto nos hará la diferencia en nuestro desempeño.

Animémonos a preguntarnos sinceramente: ¿Contamos con el equipo de personas con el accountability necesario para gestionar los contextos inciertos en los que se mueven los negocios? ¿Promovemos un modelo de gestión que premie estos comportamientos, que castigue el delegar para arriba, el cuidar la propia silla y que permita aprender del error? Como líderes, ¿inspiramos culturas en las cuales las personas tomen sus mejores decisiones o exigimos la consulta constante y queremos contar con la última palabra, desvalorizando el accountability tan explicitado en palabras?

Sólo las personas motivadas, respetadas, informadas y comprometidas deciden con la creatividad, la responsabilidad y el compromiso requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Los modelos de gestión que los negocios de hoy requieren, se basan en la minimización de estructuras jerárquicas, donde la información no es propiedad de unos pocos, sino que se comparte y fluye por la organización. Como consecuencia, su capacidad de respuesta es mayor, ya que cada miembro tiene acceso a los datos relevantes, los analiza, los comparte con aquellos que considera implicados y toma las decisiones más rápidamente.

Necesitamos alcanzar nuestros objetivos empresariales en este contexto, y para lograrlo no podemos ajustarnos a normas y procesos establecidos en otros momentos. Es requisito indispensable la reflexión y la toma de decisiones efectivas y eficientes de cada colaborador a cada momento. La reflexión en la acción de la persona es irremplazable. Un colaborador comprometido con su tarea, involucrado en el contexto e informado con los datos para la toma de decisiones es un elemento clave para el desarrollo de los negocios.

El equipo de trabajo liderado por una persona que conoce la particularidad de cada persona que lo compone es clave. Los jefes autoritarios van perdiendo día a día su espacio en las organizaciones, dado que para las nuevas generaciones la autoridad en sí misma ya no es un valor. Sé que es difícil de comprender y aceptar, pero necesitamos reconocerlo. Los jefes ya no son tales como los conocimos hasta hace poco, cada día es crecientemente imprescindible juntar autoridad con poder.

Necesitamos tomar mayor conciencia de la importancia de la persona como eje central en las empresas, dejando de lado los dobles discursos que subyacen a pesar de los cuadros de misión y visión que vemos colgados en las salas de reuniones.

El liderar bajo un modelo de gestión basado en las habilidades de coaching ejecutivo es el desafío que nos exige un re-aprendizaje. En palabras de Alvin Toffler “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”.

Hagámonos cargo.


Autora: Andrea Linardi (Andrea es profesora del posgrado PIDE)

3 de septiembre de 2024

Cómo la cultura tóxica impacta en la fidelización de talentos

☢ Cultura tóxica: El enemigo silencioso de la fidelización de talentos 


En las raíces de la alta rotación laboral se encuentra a menudo una cultura tóxica. Como bien señala el renombrado autor Simon Sinek, "El liderazgo es sobre tomar responsabilidad, no hacerse cargo". Esta afirmación resuena profundamente cuando consideramos cómo una cultura laboral tóxica puede ser el primer causante de la pérdida de talento.

📌¿Por qué la cultura laboral tóxica conduce a la alta rotación?
La toxicidad en el entorno de trabajo puede ser autodestructiva. 😠😤

Algunas preguntas clave a considerar

📌¿Cómo afecta la falta de liderazgo positivo?
La ausencia de liderazgo responsable puede generar descontento y desmotivación. 

📌¿Cómo influye en la conexión emocional de los empleados con la empresa?
Una cultura tóxica socava la lealtad y la identificación con los valores de la organización. 
"La cultura organizacional no es simplemente una parte del juego. Es el juego" - Lou Gerstner 
Lou Gerstner, ex CEO de IBM, destaca que la cultura es fundamental en la dinámica organizacional. Esto se puede relacionar en ¿Cómo puedes combatir la toxicidad en la cultura laboral y fidelizar talento?♻️

📣 Promueve el liderazgo consciente: Fomenta líderes que tomen responsabilidad y establezcan un ejemplo positivo. 

📣 Fomenta una comunicación abierta: Crea un entorno donde los empleados se sientan libres para expresar preocupaciones. 

Todo esto me lleva a hacerme varias preguntas que me gustaría compartir con ustedes y co-crear desde sus experiencias:

✅¿Has identificado signos de toxicidad en la cultura laboral de tu empresa?
✅¿Cómo puedes inspirar un cambio cultural positivo en tu rol de liderazgo?
✅¿Qué medidas inmediatas puedes tomar para abordar los problemas de toxicidad en la cultura laboral?
✅¿Cómo puedes fortalecer la conexión emocional de los empleados con la empresa?
✅¿Qué iniciativas implementarías para mejorar la comunicación y la transparencia en el entorno laboral?

Resumiendo, porque nuevamente la hice bastante larga, la cultura laboral tóxica es un veneno para la fidelización de talentos. Inspirémonos en líderes como Simon Sinek y Lou Gerstner para tomar medidas decisivas hacia una cultura organizacional más saludable.


Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

27 de agosto de 2024

Consejos para adaptarse al cambio empresarial

🚀💡 ¡Adaptarse al cambio es clave para el éxito empresarial! 


Por eso, quiero compartir con ustedes cuatro ideas para enfrentar los desafíos del mercado y las nuevas tendencias, basado en mi experiencia de estos años profesionales:

1️⃣ Flexibilidad en el modelo de negocio: Estar dispuesto a ajustar tu modelo de negocio según las demandas del mercado es esencial. Por ejemplo, Caja Piura implementó servicios financieros en línea para adaptarse a la creciente tendencia de la banca digital, brindando a los clientes una experiencia más ágil y conveniente.

2️⃣ Fomentar una cultura de innovación: Incentivar a tu equipo a proponer ideas creativas y experimentar con nuevas estrategias puede generar soluciones innovadoras. Un ejemplo es cuando Caja Piura implementó la plataforma G Suite de Google en los sistemas de la organización con el fin de simplificar los procesos internos como los tiempos de actividades, generar un mejor trabajo colaborativo que permitió brindar un mejor servicio a los clientes.

3️⃣ Monitorear constantemente el entorno competitivo: Estar al tanto de las tendencias del mercado y las acciones de la competencia te permite anticipar cambios y tomar decisiones informadas. Por ejemplo, Caja Piura realiza análisis periódicos del mercado y del comportamiento de sus competidores para ajustar su estrategia y mantenerse relevante en un entorno competitivo en constante evolución.

4️⃣ Lanzar productos adaptados a las necesidades del mercado: desarrollar y presentar productos que respondan a las necesidades, preferencias y comportamientos actuales de los consumidores, así como a las tendencias emergentes en la industria o el mercado en el que opera la empresa. Por ejemplo, Caja Piura recientemente lanzó la Tarjeta de Crédito Caja Piura, un valioso respaldo para pequeñas y microempresas, ofreciéndoles un acceso inmediato al capital de trabajo indispensable para sus operaciones.

Recuerda que la capacidad de adaptación es esencial en el mundo empresarial actual.

¡Innovar y abrazar el cambio te ayudará a destacarte y a mantener una ventaja competitiva!


Autor: Valentín Soto (Valentín es egresado de la Diplomatura DIDIE)