Comenzó el Curso de Posgrado en Management Estratégico en la sucursal de Córdoba de la UB

Este fin de semana hemos ampliado el territorio de la familia de Management Estratégico, al abrir en la sede que tiene en Córdoba la Universidad de Belgrano.
Tenemos un grupo selecto y diverso de alumnos y nos han recibido muyu bien.

En la foto está Andrea, que fue nuestra anfitriona y nos atendió de maravillas. Aqui una de las tantas veces que me trajo agua y otras tantas que tuvo que apagar o prender el Aire acondicionado. Gracias Andrea.



A continuación les presento a cada uno de los participantes:

• Alejandro Arduh, es Técnico Superior en Marketing. Es el encargado Comercial de la empresa de Seguros “El Norte”
• Rubén Barbero, es Contador de la empresa Meditel S. A.
• Carlos Celis Tobar, es Administrador de Empresas, nació en Colombia y vivió muchos años en España, por lo que tiene una tonada singular, y está trabajando en Jazzplat.
  
• Guillermo Colsani, es Ingeniero Electrónico y trabaja para Intel Argentina
• Juan Antonio Dellavedova, es Analista de Sistema y es el Gerente comercial del Grupo Paviotti
• Beatriz Frouté, es Lic. en Psicología, y Directora de Froute & Beltramo.
• Ana Malenka Gavazza, es Lic. en Administración de Empresas y Contadora Pública, es Encargada del Área Funeraria y Traslado Ambulancias del Grupo Grassi.
• Monserrat Melé Brusotti, es Lic. en Turismo, y trabaja en ventas en la Agencia de viajes Travel Support.
• Mereb Marcela, es emprendedora y tiene, junto a unos socios varios emprendimientos gastronómicos.
• Silvina Elida Oyola, es Arquitecta y Directora Técnica del Estudio Yañez.
• Mariel Robledo, es Analista de Sistemas, y trabaja enSupervisión de Materiales para la empresa MWM International Motores.
• Alejandro Daniel Serrano, es Técnico en Higiene y Seguridad, y es el Presidente de Bitser SA.
  

El primer día se discutió mucho el tema del planeamiento y la particular forma de ver a las empresas sólo desde un aspecto competitivo.

Hacia el final de la clase analizamos la cápsula para pensar “Diversidad vs. Especialización", y terminamos reflexionando sobre los dos conceptos, en relación a que son importantes y que además son muy dinámicos.

A todos les agradezco la atención recibida y los invito a que se sumen al Blog para opinar, disentir, observar, en definitiva para crear conocimiento.

¡Bienvenidos!

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Les damos la bienvenida a una nueva edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico. En nuestra segunda clase del curso de los martes, estuvimos tratando acaloradamente el tema del planeamiento. Y para que la discusión continúe online quisimos colgar un artículo de un importante autor y dejar algunas ideas adicionales. Más allá del proceso, una buena planificación debe cumplir al menos con dos propósitos: permitir aprender (sobre nosotros, la competencia, el negocio, el mercado, los escenarios, el futuro, la puesta en práctica, etc.) y servir como una "plataforma de comunicación" (es decir un sitio donde todos podemos recurrir para saber qué hacer y por qué lo estamos haciendo y que posibilite alinear nuestras acciones a la estrategia empresaria) Esperamos sus opiniones sobre el tema, sobre lo que les quedó después de la clase y sobre este provocador artículo que viene a continuación. - Fernando Cerutti & Mariano Morresi

PD: la expresión "plataforma de comunicación" para referirse al planeamiento se la escuchamos decir por primera vez a Gustavo Grobocopatel, importante empresario del conocimiento y la soja.

Para implementar eficazmente una estrategia, la empresa deber realizar apuestas fuertes

Hace más de veinte años que una gran cantidad de empresas definen su estrategia mediante análisis técnicos periódicos. En este período las técnicas para definirla han avanzado enormemente. Sin embargo, los avances en conseguir llevarlas a la práctica han tenido menos éxito. La implementación frecuentemente no alcanza las expectativas. Como consecuencia, muchos directivos ponen en duda la utilidad de realizar el ejercicio de definición estratégica. ¿Para qué planificar si luego no vamos a conseguir llevar el Plan a la práctica?
El presente escrito explica el origen de muchos de estos fracasos y la manera en que algunas empresas han actuado para implementar con éxito su estrategia.

Las palabras no mueven las organizaciones
Para que una organización en su conjunto se decida a colaborar en la implementación de un cambio es imprescindible que perciba una voluntad decidida y comprometida de hacerlo exitoso por parte de la dirección. Si no la percibe, difícilmente se conseguirá un vuelco colectivo a colaborar.
Los directivos de las empresas han tendido a transmitir a sus ejecutivos sus intenciones de cambio en forma de comunicaciones verbales o escritas. Han arengado a sus organizaciones a modificar sus hábitos explicando su fuerte voluntad de rectificar un rumbo. Pero las organizaciones no creen más en estas palabras. Han visto muchos intentos de cambio fallidos. La declaración de tener la voluntad de cambiar no es suficiente. Los ejecutivos de las empresas que reciben estas arengas son escépticos de las verdaderas intenciones, por lo que frecuentemente se limitan a colaborar nada más que en lo mínimo imprescindible para no mostrar mala voluntad. Y ese nivel de colaboración es insuficiente para que la concreción de los planes sea exitosa.
Cuando existe el convencimiento inequívoco de la alta dirección son los mandos intermedios quienes hacen que triunfe o fracase una implementación. Pero éstos tienden a sentirse cómodos con su estabilidad económica, jerárquica y social actual. Además, no quieren ser vistos como provocadores de cambio por sus pares. Por ello, se resisten a modificar el status quo presente o sus funciones. Por mucho que en General Motors, Ford y Chrysler todos veían que era necesario cambiar de los autos grandes que siempre fabricaron a coches más pequeños y eficientes tardaron tres décadas en lograrlo. Sólo pudieron hacerlo cuando las empresas mostraron pérdidas en sus cuentas de resultados y en su cuota de mercado. Sólo entonces los gerentes vieron en peligro sus puestos de trabajo y se decidieron a llevar a la práctica los cambios que desde hacía tiempo hablaban de realizar.

Se necesita pasar a la acción
Para que una organización avance en su conjunto en un nuevo rumbo, los mandos intermedios tienen que percibir que su estabilidad laboral está en peligro si mantienen el rumbo actual. La dirección puede provocar esta percepción realizando apuestas fuertes que cambien su status quo. Éstas suelen venir en la forma de inversiones o desinversiones importantes. Expongo a continuación algunos ejemplos.
Cuando Boeing se lanzó a la construcción del 747 apostó cuatro veces su patrimonio en el proyecto. Si este proyecto fracasaba era probable la desaparición de la compañía y con ella los puestos de trabajo de sus gerentes. A éstos no les quedó más alternativa que abrazar fervientemente el nuevo proyecto y hacerlo exitoso. Sólo así mantendrían su prestigio (e ingresos).
Cuando Honda se decidió a penetrar en los Estados Unidos sus ventas mundiales eran de solamente US$ 50 millones. Su presencia en los Estados Unidos le requería realizar inversiones superiores a esa cifra. Una vez que la dirección de la empresa aprobó dicha penetración y empezó a invertir, sus empleados se lanzaron en una cruzada para hacerla exitosa. Pero no hicieron esto por su disciplina japonesa. Lo hicieron porque su posición personal estaba en juego si no lo conseguían.
De la misma manera, las fuertes desinversiones también transmiten mensajes. El cierre de una planta que resultaría costoso reabrir transmite también a la organización una posición decidida y comprometida de la dirección. Los ejecutivos saben inmediatamente que sus directivos esta vez hablan en serio y que deben adaptarse consecuentemente.
Toda estrategia bien definida marca un rumbo general que exige de muchas iniciativas individuales para adaptar y mejorar constantemente todos los mecanismos que la organización necesita para actuar. Estas acciones individuales deben realizarse simultáneamente dado que es muy ineficaz adecuar unos departamentos y no otros. Este vuelco colectivo a la acción sólo puede conseguirse cuando todos en conjunto perciben que les será más beneficioso personalmente apoyar el cambio que luchar por mantener el status quo. Cuando esto sucede, los ejecutivos se adaptan al nuevo esquema o son rechazados por los demás. Esta actitud se adueña de la organización cuando sus ejecutivos perciben que no hay posibilidad de vuelta atrás, cuando entienden que la empresa "ha quemado las naves tras el desembarco".

Definir una estrategia sin valor para implementarla es una pérdida de tiempo
Realizar un análisis estratégico sin tener la voluntad (o el valor) de realizar una fuerte apuesta para hacerla triunfar suele resultar un ejercicio fútil. Sólo sirve para satisfacer la curiosidad de verificar si el análisis convalida el rumbo inercial existente, lo que en el dinámico mundo empresarial actual cada vez es menos frecuente.
Los avances tecnológicos hacen que las empresas no puedan conformarse solamente con mejoras incrementales en sus procesos de producción o comercialización sino que, cada vez con más frecuencia, deben plantearse realizar cambios sustanciales en tecnologías, productos o canales de distribución. Es cierto que las empresas mejoran operativamente dando pequeños pasos. Pero también necesitan dar periódicamente pasos audaces si quieren mantener su competitividad de mediano plazo.
Si un directivo maneja una empresa por un período prolongado y no se atreve a dar pasos grandes la dejará cada día más vulnerable, aunque mejore su eficiencia operativa. Definir una estrategia sólo es útil para quien es capaz de apostar inequívocamente recursos y prestigio personal para realizar una acción audaz basada en una visión de futuro. Sólo éstos podrán conseguir el apoyo colectivo de sus organizaciones para efectuar cambios que mejoren el posicionamiento de las empresas que dirigen.

Autor: José Macaya
Fuente: http://www.macaya.com

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Uno de los últimos casos tratados en nuestro "Curso de Posgrado en Management Estratégico", en su edición de los lunes, fue el de "Zumba Fitness". El mismo generó estruendosos comentarios y un deseo de haber encarado diferente nuestra profesión, al ver los resultados obtenidos por estos emprendedores. Más allá de la riqueza del caso desde el emprendedorismo, la situación es muy útil para analizar la definición de mercado de esta empresa. Zumba se encuentra apuntando a diferentes clientes (personas, franquiciados, empresas aliadas, escuelas), con diversos productos (clases, merchandising, videos, talleres, licencias, franquicias, acuerdos) para satisfacer distintas necesidades (salud, diversión, inversión, educación, vínculos culturales, presencia de mercado) Y para lograr este enfoque múltiple han desafiado varios paradigmas: gimnasia como dolor, gimnasia como ejercicio, gimnasia como salud, necesidad de equipamientos y lugar físico, lucha contra obesidad y comida chatarra, coo-petir con empresas con otros enfoques, fijación del precio para la penetración de mercado, lo latino como marca mundial, entre otros. Quizás en esta mirada distinta al mercado, en esta forma original de hacer "marketing" se encuentra la explicación al éxito de Zumba Fitness. - Mariano Morresi

Los dueños de la fiesta – Caso Zumba Fitness

El colombiano Alberto Perlman dice que su negocio es hacer sudar a otros. La broma toma sentido cuando se ve cómo ha crecido su sistema Zumba Fitness, unas originales clases de ejercicios aeróbicos al ritmo de música latina en torno al que ha creado un modelo de franquicias. Y le ha funcionado: Perlman dice que tiene más de 2 millones de adeptos que se ejercitan al son de hits latinos en decenas de miles de gimnasios del mundo, negocio que genera US$ 200 millones en ingresos en toda su red de franquicias.

Hoy Zumba Fitness tiene presencia en 30 países, y acaba de entrar a China. “Los chinos han adoptado al Zumba como si fuese parte de su tradición”, dice Perlman. “Es increíble verlos mover las caderas como si fueran latinos”. Según el emprendedor, China debe llevar a su negocio a nuevas alturas empresariales, porque ya están en 300 gimnasios en apenas seis meses.

Su historia empezó con una inversión de US$ 4.000, cuando en 2001 realizaron una demostración del concepto en un tabladillo al aire libre que Perlman y sus otros dos socios –Alberto Aghion y el maestro Beto Pérez– montaron apenas en una noche, sobre la arena de Miami Beach. Esa clase inicial, a la que asistieron unas 200 personas, fue también su primer video de instrucción, que seis años más tarde se ha convertido en uno de los pilares del negocio, con más de 3 millones de DVD vendidos en todo el mundo. Rompiendo con la tradición del “no pain no gain”, que dice que no se puede estar en forma sin sufrimiento, Zumba consiste en una clase aeróbica de 45 minutos en la que los participantes bailan al son de la salsa, cumbia, quebradita, reggaetón, vallenato, merengue, y en la que el instructor apenas participa.

Las otras tres patas del negocio son los talleres de capacitación de instructores, la producción de parafernalia aeróbica, como t-shirts y shorts, y los acuerdos de auspicios con grandes corporaciones, como el que tienen con Kellog’s, que lleva su DVD a miles de hogares hispanos de Estados Unidos y América Latina como parte del paquete de cereal. “Zumba también ha sido adoptado como parte del programa de educación física en 400 escuelas del país gracias a su sociedad con Kellog’s”, según Perlman. “Las grandes marcas de alimentos quieren aliarse con el mundo del fitness y esa es una excelente oportunidad para nosotros”.

La popularidad de Zumba se ha visto impulsada por la casi obsesión de los estadounidenses por el bienestar físico y la salud. Hay toda una generación de ‘baby boomers’ de sesenta y tantos años que pugnan por mantenerse activos. También está la declaratoria de guerra oficial contra la obesidad y la adicción a la comida chatarra, que ha creado el clima propicio para cuidar más el cuerpo. Esto explica la explosión de gimnasios y sistemas aeróbicos –‘spinning’, ‘kickboxing’, ‘pilates’– que no dan abasto para atender la demanda.

“Las franquicias que tienen que ver con la salud y mantenerse bien son unas de las más populares hoy en día”, afirma Mike Howard, de la consultora JM Franchising Solutions, de Tampa, Florida. De hecho, han crecido en un 20% en los últimos cuatro años, de acuerdo a la organización International Franchise Association (IFA), que agrupa a miles de franquiciados en Estados Unidos. De acuerdo a Miriam Brewer, directora de la IFA, actualmente hay más de 900.000 franquicias en el país, que generan unos US$ 280.000 millones anuales en ingresos. De ese total, un 10% son negocios de ‘fitness’ o bienestar físico. “Vivimos en una era en que la sociedad está muy consciente de su salud y eso convierte a las franquicias de este tipo en un producto de mucha demanda”, dice Brewer.

Se trata de un segmento competitivo, pero caro. La franquicia de un gimnasio como Gold’s Gym, por ejemplo, puede situarse en un par de millones de dólares, lo que puede hacer sudar frío a muchos potenciales aspirantes a franquiciados de esta marca, que en su mayoría cuentan con un capital inicial de sólo US$ 250.000. Por eso, la opción de sistemas como Zumba Fitness, cuya inversión es bastante inferior a la de la franquicia más barata –US$ 30.000 en promedio–, es atractiva y se ha convertido en la fiebre del momento. Para empezar, sólo basta matricularse en el taller y comprar los derechos del DVD (US$ 300) y alquilar su propio local (US$ 2.000) o llegar a un acuerdo con un gimnasio establecido para conducir allí clases de Zumba. Por eso no sorprende la velocidad del negocio de Perlman. “Nuestra base de instructores crece a un ritmo de 10% mensual y en las clases no cabe un alfiler”, concluye. Y casi sin sudar una gota.

Autor: Carlos Molina
Fuente: América Economía - http://beta.americaeconomia.com/revista/los-duenos-de-la-fiesta-5.html

Diplomado Internacional en Management Estratégico - Final

Final para el Diplomado internacional en Management Estratégico:

El viernes 18 de abril ha terminado la 3º edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico y quiero compartir con ustedes algunas reflexiones.
Para esta edición han venido postulantes de varias nacionalidades: 10 son de aquí, 7 de Bolivia, 2 de Brasil, 1 de Chile, 1 de Colombia, 7 de Ecuador, 1 de Italia y 1 de México.
Saludos para el fotógrafo en medio de una clase



Los que siguen son sus nombres y su procedencia:

• Pablo Bonnet - Argentina - Biogénesis Bagó - Gerente de Planeamiento Estratégico - Médico Veterinario.
• Rodolfo Danishewsky - Argentina - Director de Calidad de Vida Laboral S.A. - Ingeniero Mecánico.
• Diego Baialardo - Argentina - Celpack S.A. - Jefe Dpto. Comercial - Lic. Administración.
• Ignacio Sbampato - Argentina - Eset - Vicepresidente para Latinoamérica.
• Marcelo Satulovsky - Argentina - Consultor Independiente - Arquitecto.
• Claudio Ivani - Argentina - Repsol YPF - Gerente Área Gestión de Negocio Pampeana - Analista en Comercialización y Dirección de Empresas.
• Marcelo Calvelo - Argentina - Repsol YPF - Gerente Área Gestión de Negocio Litoral - Lic. Administración.
• Flavio Rivolta - Argentina - Repsol YPF - Ingeniero de Proyectos - Ingeniero Civil.
• Diego Frangi - Argentina - Centro Médico Vilella - Gerente General - Lic. Administración.
• Dalcy Banegas - Bolivia - Batebol - Gerente Administrativo Financiera - Lic. en Contaduría Publica.
• Patricia Jiménez - Bolivia - Batebol - Gerente Comercial - Lic. En Ingenieria Comercial.
• Sergio Widherique - Bolivia - Batebol - Jefe de Ensamblado - Ingeniero Industrial
• Paola Querejazu - Bolivia - Batebol - Gestora de Recursos Humanos - Lic. en Psicología.
• Jorge Aguilera - Bolivia - Batebol - Gerente de Producción - Tec. Superior Quimico Industrial.
• Emiliana Martínez - Bolivia - Batebol - Contador General - Lic. en Contaduría Publica.
• Gabriel Fuentes - Bolivia - Universidad La Salle - Director Depto. Cs. Admin y Econ. - Contador.
• Daniel A. Gonzalez - Brasil - Ace Aseguradora - Vicepresidente Financiero y Operacional.
• Roberto Lewin - Brasil - Lidero Emprendimientos Inmobiliarios - Socio Director - Ingeniero Civil.
• Paulo Alburquenque - Chile - Penta Mac Gready/Penta Creativa - Ejecutivo de Cuentas - Relaciones Públicas.
• Leonor Melo - Colombia - Fundación Mundo Mujer Popayán - Presidenta Ejecutiva - Master en Administración.
• María Gracia Sandoval - Ecuador - 141 Relaciones-Públicas - Ejecutiva de Cuentas - Lic. en Comunicación.
• Alexandra Barragán Vallejo - Ecuador - Central Ecuatoriana de Servicios Agrícolas - Lic. en Secretariado Gerencial.
• Esteban Vélez - Ecuador - Comercializadora Megaordeño - Gerente - Doctor en Medicina Veterinaria y Zootecnia.
• Ramiro Cobos - Ecuador - Cooperativa de Vivienda - Liquidador - Dr. en Jurisprudencia y Espec. Sup en Gerencial Social.
• Pablo Castro Hermida - Ecuador - Fábrica de Lácteos Moni - Propietario - Ingeniero Agropecuario.
• Sandra Carpio Becerra - Ecuador - Petrocomercial, filial de Petroecuador - Especialista en Economía y Finanzas - Economista.
• Joe Felipe Jarrín - Ecuador - The Tesalia Springs Company - Jefe de Investigación y Desarrollo - Ingeniero Agroindustrial.
• Diana Galindo Sontheimer - México - Univ. Anáhuac - Directora de Desarrollo Académico - Doctora en Educación

El grupo fue realmente heterogéneo y extremadamente participativo, con mucha discusión de cada uno de los casos y trabajos que resolvimos.
Los cinco gerentes de una empresa Boliviana:





Quiero destacar el caso de la empresa Batebol de Bolivia que mandó a su grupo gerencial para capacitarse.
Excelentes profesionales, que participaron y ayudaron a la realización de todas las actividades que desarrollamos
El trabajo y resolución de un caso:

Aquí la profesora Teresa Genesin, responsable del Módulo "Negociación Efectiva”, da los lineamientos para realizar un autotest sobre la personalidad negociadora de cada uno de los participantes.
Fue una de las clases con más dinámica que se logro a lo largo de los 10 días de capacitación.
Teresa es especialista en Negociación y Coaching, y cada alumno recibió una pequeña devolución de su personalidad Negociadora.

¿Ser o no ser Creativo? "That is the question":

El licenciado Krestol estuvo a cargo del Módulo "Creatividad e Innovación". Aquí lo vemos en el inicio de su clase tratando de integrar a los alumnos en el difícil arte de la imaginación.

Relax y dialogo:

En esta foto encontramos a Dardo, Ramiro, Joe y Pablo, haciendo un alto y charlando amablemente, después de dos horas de discusión, trabajo, estudio y reflexión.
Más atrás vemos a Marcelo, a Pablo y a Ignacio saboreando un rico café.
Estas situaciones se repitieron a lo largo de las 10 jornadas que llevo el Diplomado.


Luego de la finalización del curso algunos alumnos se reunieron para brindar por la finalización del Diplomado.
A todos ellos mis felicitaciones, y quedo a la espera de sus ricas y sustanciosas Tesinas que coronaran su dedicado desempeño.

Para emprender es necesario interactuar:
El Lic. Omar Sesia fue el encargado de dictar el Módulo "Management de Nuevos Negocios". En esta foto posa junto a Diego Frangi, del Centro Médico Vilella, de Buenos Aires ,Argentina.

Fue muy interesante ver a los alumnos generar nuevas Ideas de Negocios a partir de una foto con flores.

Gracias Omar.
Algunos de los alumnos que asistieron, en el salón Auditorio de nuestra Universidad.


A todos muchas gracias

Lic. Fernando Cerutti

Director del Diplomado Internacional

en Management Estratégico

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

La investigación de los negocios en Latinoamérica y las oportunidades para realizar algunos trabajos en varios países de la región nos llevaron a toparnos con interesantes casos empresariales que están ocurriendo muy cerca nuestro. Uno de los cuales nos encontramos desarrollando es el caso del grupo cervecero (y algo más) Polar, de Venezuela. Para nuestros alumnos del Diplomado Internacional , que termino hace menos de una semana y para nuestros egresados del Posgrado esta historia permita extraer ricas conclusiones sobre la dinámica estratégica y organizacional de un negocio, sobre el manejo de oportunidades y la estrategia de crecimiento. ¿Qué opinan? - Mariano Morresi

El maestro cervecero (Grupo Polar)

Lorenzo Alejandro Mendoza Giménez es el presidente del Grupo Polar, la empresa de cerveza y alimentos más grande de Venezuela. Desde que entró al negocio familiar, el directivo logró que la compañía creciera más allá de las fronteras de su país.

Joven, rico y reservado. Así es Lorenzo Alejandro Mendoza Giménez, presidente a los 37 años del Grupo Polar, el más poderoso de Venezuela. La compañía de origen familiar es dueña de la cerveza Polar, la más vendida en ese país; y de una numerosa lista de productos comestibles, negocios petroleros, petroquímicos y financieros, entre otros.

Su personalidad ha marcado la corporación Polar, que tiene ingresos anuales por US$ 2400 millones. A diferencia de sus antecesores, Lorenzo Mendoza logró que el grupo traspasara las fronteras de Venezuela. También diversificó la cartera de productos e ingresó en otros mercados como banca, petróleo e hipermercados.

Los comienzos

La historia de la cervecera data de 1855 cuando la familia Mendoza fundó una fábrica de jabón llamada Mendoza y Compañía. En 1930 el abogado Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury, presidente de la firma, percibió un mercado inexplotado en Venezuela: el de la bebida alcohólica dorada con espuma blanca.

Antes de lanzar el producto, prefirió investigar y viajó a Europa. En 1939 se produjo una gran hazaña: un carguero holandés esquivó las bombas nazis de la segunda Guerra Mundial y logró llegar a la Venezuela con equipos de producción de cerveza.

La fábrica se lanzó dos años después con 50 empleados y por mes elaboraba 30.000 litros de bebida. El toque final fue encontrar una marca y un logo: se la llamó Polar y su signo distintivo fue un oso blanco que representaba la frescura para un país tropical y caribeño.

Sin embargo, faltaba otro ajuste ya que entre partida y partida de cerveza el sabor variaba considerablemente. Para solucionar este problema, contrataron a un maestro cervecero –Carlos Roubicek- quien aplicó una receta exitosa llamada ‘Tropicalizada’. De ahí en adelante, los envases de Polar llevaron la leyenda ‘siempre igual’.

En 1945 se produjo un paso importantísimo en la historia de la empresa: Mendoza Fleury, ante la quiebra de una cervecera que competía en el mercado, decidió redoblar su apuesta y amplió sus instalaciones a través de una moderna y mecanizada fábrica. Se constituyó en la más grande compañía de ese rubro en toda Latinoamérica.

El hijo mayor de Mendoza Fleury, Juan Lorenzo Mendoza Quintero, ya trabajaba en la empresa y se había preparado en Europa para continuar el negocio. Eso le permitió a su padre dedicarse a otros hobbies, en el campo diplomático.

Diversificación

Hacia mediados de los 50 la cerveza Polar se había convertido en la más elegida por los venezolanos, sobre todo porque gracias a la amplia cadena de distribución y la presencia regional todos los venezolanos tenían acceso al producto. La empresa familiar quería llegar más lejos. Esta vez, de la mano de otro producto aún más tradicional entre los venezolanos: la ‘arepa’.

Se trata del pan venezolado, hecho a base de harina de maíz, que todas las mujeres desgranaban a mano y trituraban para lograr una masa artesanal. A Juan Lorenzo se le ocurrió fabricar una harina de maíz pre-cocida a la cual solamente había que añadirle agua y mezclarla. El invento se llamó Harina P.A.N. y fue lanzado en 1960. En muy poco tiempo fue aceptado y adoptado por los consumidores. Eso derivó a la incursión en la agroindustria, por lo que la empresa comenzó a dedicarse a la manufactura de alimentos.

Juan Lorenzo fue el primero en avizorar una compañía con proyección regional. Entonces, en la década del 50 armó un plan para instalar plantas de producción apoyadas por redes de distribución.

Al igual que el ícono argentino Arcor, la gerencia de la empresa decidió fabricar en casa la mayor parte de los insumos: cajas de plástico para el transporte de botellas, tapas metálicas y envases de aluminio para las latas de cerveza, otro producto nuevo dentro de la línea Polar.

Giro repentino

Inesperadamente, Juan Lorenzo murió debido a una úlcera perforada en 1962. Mendoza Fleury debió retomar las riendas del negocio y, tras siete años de trabajo, tomó la responsabilidad otro hijo suyo: Lorenzo Alejandro Mendoza Quintero.

De todos modos, logró mantener el rumbo de la compañía, aunque se valió de especialistas y nuevos gerentes para controlar la empresa. Alejandro murió en 1987 a los 55 años y, como su primer hijo era muy joven, su viuda, Leonor Giménez de Mendoza, tomó la conducción. Ella permaneció 5 años hasta que el mayor de sus seis hijos, Lorenzo Alejandro Mendoza Giménez, recogió estudios y experiencia como para ocupar su lugar.

“Mi madre condujo la empresa con enorme sentido pragmático y en acuerdo constante con la Junta Directiva; supo jugar un papel clave. Soy un gran admirador suyo”, dijo Mendoza Giménez, actual titular del Grupo Polar.

La compañía está conformada por 40 empresas, 17.000 empleados y una canasta muy variada de productos: pastas, arroz, aceite de maíz, helado, vino, agua mineral, gaseosas, alimento para animales, golosinas y saladitos. La compañía representa el 4 % del PBI venezolano, sin contar las divisiones de petróleo y cerveza.

Globalización

Desde que el joven Lorenzo Alejandro Mendoza Giménez está al mando de Polar se produjeron cambios de envergadura. Por ejemplo, el grupo invirtió en varios negocios en los sectores de la banca, hipermercados, petróleo y petroquímica.

En 1996 Mendoza Giménez lideró la conquista de otros países. El principal motor de ese camino fue convertirse en la embotelladora de Pepsi Co. en Venezuela, luego que el Grupo de Gustavo Cisneros la abandonara por Coca-Cola. Dos años más tarde, esa alianza derivó en la creación de Snacks América Latina con Frito Lay (de Pepsi Co.). “Eso nos permite tener presencia continental. En particular en Colombia, donde tenemos plantas de alimentos en varias ciudades y estamos ampliando nuestra participación”, contó el presidente de la empresa. De hecho, allí se exporta la harina de maíz pre-cocida, ocupando el 65 % del mercado.

La compañía también intentó conquistar Perú, pero allí hubo problemas. Polar adquirió parte de Cervecería Backus & Johnston, con presencia monopólica en ese país. Pero una controversia surgió cuando dos empresas competidoras, Bavaria y Cisneros, compraron gran parte de las acciones de Backus, que les proporcionó derecho a voto. Enfurecida por la jugada, Polar denunció mala praxis por parte de los originales dueños de Backus, la familia. Ante una larga disputa legal y muchas idas y vueltas. Finalmente Polar decidió vender su parte a Bavaria, la principal cervecera de Colombia, por U$S 567,8 millones –por encima del precio al que había comprado-.

Lo cierto es que la globalización de Polar ha sido lenta. A diferencia de Arcor, que cuenta con fábricas en varios países y distribuidores en todos los continentes, la empresa venezolana no llegó tan lejos. Polar mantiene su fuerte en Centroamérica, Colombia, Estados Unidos y en menor medida Perú y Brasil. Por ahora, el target de Mendoza Giménez parece ser Latinoamérica, sin descuidar el mercado local. Como parte de su expansión en el mercado interno, en abril de 2001 Polar adquirió en U$S 500 millones Mavesa, otra manufacturera venezolana de comida procesada. Para eso, lanzó una oferta pública de adquisición.

El último gran paso dado por Lorenzo Alejandro Mendoza Giménez fue relanzar la marca de cerveza Polar, con la que su abuelo lograra conquistar el mercado venezolano. En el 2002 la empresa inició una inversión de U$S 140 millones para cambiar la imagen, acondicionar las líneas de producción, reemplazar el parque de botellas (más de 500 millones de unidades) y lanzar una campaña publicitaria.

Para el futuro, quienes conocen el sector cervecero indican que Polar no tienen mucho más margen de crecimiento en Latinoamérica ya que debe competir con otros gigantes como Cisneros, Bavaria y Ambev de Brasil. Sin embargo, la otra posibilidad sería establecer alianzas, pero ¿con quiénes?

Fuente: Prensa Económica

http://www.prensaeconomica.com.ar/index.php?seccion=empresarios.php&code=15

Nueva edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico

Les contamos a alumnos actuales, de siempre y próximos que estamos abriendo una nueva edición del Curso de Posgrado en Management Estratégico, en la Universidad de Belgrano.

Esta 15ª edición se suma a los programas que estamos abriendo en Salta y Córdoba al Diplomado Internacional en Management Estratégico (super-intensivo) que acaba de terminar en abril y tendrá su cuarta versión en septiembre.

Tendremos nuevamente dos modalidades: semanal (martes de 19 a 22 hs, comenzando el 14/05) e intensiva (cada 21 días, un sábado en jornada completa, comenzando el 24/05)

A continuación les dejo más información, pueden contactarnos para cualquier pregunta.

- Lic. Fernando Cerutti

Curso de Posgrado en Management Estratégico - 15ª Edición

Universidad de Belgrano - Mayo 2008

OBJETIVOS
- Incorporar herramientas específicas y activas para:
- Analizar los sectores industriales.
- Armar y poner en marcha Estrategias Corporativas y de Negocios.
- Resolver con Creatividad los problemas organizacionales.
- Desarrollar e implementar Negocios Innovadores.
- Liderar Equipos proactivos, eficaces y comprometidos.
- Aplicar los nuevos conceptos del Marketing Estratégico.
- Llevar a cabo Negociaciones efectivas.
- Entender la Dinámica de Sistemas como forma de pensamiento estratégico.
- Aprender mediante el análisis de Casos, la Simulación de negocios y el Role-playing.

PARTICIPANTES
- Empresarios, Directores, Gerentes y Responsables de áreas de Grandes Empresas y PyMEs.
- Emprendedores y Asesores.
- Ingenieros, Contadores, Lic. en Sistemas, Arquitectos, Abogados, Economistas, Lic. en RR.HH., Periodistas, Lic. en Comercio Exterior, Bioquímicos, Médicos, Psicólogos, Escribanos, Agrimensores, Odontólogos, Veterinarios, Farmacéuticos, Lic. en Turismo, Diseñadores Gráficos, Lic. En Química, Sociólogos, Lic. en Publicidad, otras profesiones no económicas.

TEMARIO
Módulo 1: Herramientas de Management
Módulo 2: Visión Sistémica de la Empresa
Módulo 3: La Competencia en los Nuevos Escenarios
Módulo 4: Construcción de la Estrategia Empresaria
Módulo 5: Creatividad Aplicada a las Empresas
Módulo 6: Negociación Inteligente
Módulo 7: Emprendimiento de Nuevos Negocios
Módulo 8: Marketing Estratégico
Módulo 9: El nuevo Liderazgo y Trabajo en Equipo

DIRECTOR ACADÉMICO
Fernando Cerutti
Lic. en Administración (UBA) Posgrado en Identidad e Imagen Corporativa (UB) Director de Lighten (Management and Marketing Consulting) Consultor del BID. Director y miembro fundador de SLADE Argentina. Miembro de SLADE.

PROFESORES
- Teresa Genesin
- Estela Civano
- Rafael Barbero
- Eduardo Krestol
- Omar Sesia
- Mariano Morresi
- Gustavo Alonso

- Gabriel Rotzejd

HORARIO

- Modalidad semanal: martes de 19 a 22 hs
- Modalidad intensiva: sábados de 9 a 18 hs, cada 21 días

FECHAS

Mayo-Diciembre

SEDE

Lavalle 485, Ciudad de Buenos Aires

CONSULTAS E INSCRIPCIÓN

Email: managub@ub.edu.ar, managementestrategico@gmail.com

Tel: (011) 15-5995-3851

Management Estrategico = Espíritu curioso - Reflexión

Mario Stefani es un ex alumno de nuestro posgrado, pero además es un empresario exitoso de una metalúrgica y que posee una particular forma de ver la realidad que lo rodea.

El observa el mundo desde el lógico razonamiento del Ingeniero y con una mirada muy creativa y diversificada (muy parecida al holandés Maurits Hendricks) producto de su experiencia diaria por la actividad de su empresa.

Nos ha mandado esta nota del diario La Nación y como bien él dice, mucho de lo que este entrenador habla, lo hemos hablado el año pasado en el curso.

Exitos de laboratorio

El holandés Maurits Hendricks convirtió al seleccionado de varones de España en una potencia; aplica para el equipotécnicas de otras disciplinas

En tiempos en los que el deporte español de equipo vive momentos de gloria, medalla dorada a nivel mundial en básquetbol y handball en el mismo ciclo, el holandés Maurits Hendricks quizá sea el N° 1 de los seleccionadores que tiene España. Probablemente, porque de chico admiró a la naranja mecánica de Cruyff, posee el gen del ganador y un liderazgo extraordinario. Hace seis años tomó una interesante generación de jugadores, subidos al lomo de Santi Freixa y Pol Amat, y con la misma fe que aquellos 300 espartanos les tenían a Leónidas en la Batalla de Termópilas, estos muchachos creen que van a dominar el mundo.

A partir de la asunción de Hendricks al cargo del seleccionado masculino de hockey, España pasó del ranking N° 11 a convertirse en una potencia, tras los títulos en el Champions Trophy 2004, el Europeo 2005 y la medalla de bronce en el Mundial 2006. Hoy, es el cuarto equipo del mundo y candidato en los Juegos de Pekín 2008.

Doble medallista de oro con los varones de Holanda en Atlanta 96 y Sydney 2000 -primero como asistente y luego como entrenador-, la mente de Hendricks (47 años, nacido en Amsterdam) maquina ideas y conceptos sin pausa. Como lo demostró en una charla para técnicos en el Cenard, hace unos días.

-Usted está considerado uno de los DT más importantes del hockey mundial. ¿Cómo se define?

-Cuando estoy solo me tomo un tiempo para considerar todas las facetas que hay en el deporte y no paro nunca. Cada vez más, vemos que el secreto está en los detalles, y si uno no tiene la pasión de meterse dentro e investigar, no llegará a mucho. No dejo de indagar, porque siento una obligación para con mis atletas de estar bien preparado. Además, me encanta entender a las personas. Siempre debés darte cuenta que, a fin de cuentas, dirigís a seres humanos, y es importante saber relacionarte.

-¿Cuál es su método?

-Uno de los grandes retos es encontrar soluciones por dónde se pueda. El peligro de trabajar en un deporte olímpico es fijarte demasiado en lo tuyo, en la técnica y la táctica, y no reparar en todo lo que hay más allá. En verdad, uno puede aprender de cualquier cosa.

-¿Por ejemplo?

-El ballet. En la preparación de unos Juegos Olímpicos tenía muchas preguntas sobre estiramientos musculares, en donde entra en juego la relajación y la tensión. Entonces me fui a ver una compañía de danza moderna muy famosa en Holanda, la Nederlands Dans Theater, y observé que los bailarines siempre estiraban en parejas. Esto provocaba que no sólo elongaban músculos, sino que también tenían un contacto táctil con un compañero sin que fuera sexo. Así, me pareció interesante que mis jugadores tuvieran sesión de estiramientos de a dos, aparte de ayudarse en la técnica. Hay posiciones que desde afuera parecerían muy raras, pero no lo son. Son dos hombres procesando una sesión de entrenamientos de manera bestial.

-¿De dónde más extrajo cosas?

-Un día visitamos la fábrica de Ferrari en Maranello, en donde se entrenan los equipos de Fórmula 1. Allí me llamó la atención los entrenamientos en boxes. Es un equipo de doce personas que cuenta con cinco segundos para cambiar las ruedas y llenar el tanque de nafta. Y en ese breve lapso nadie puede dar un paso equivocado, porque se rompe la dinámica del team. Como esos cinco segundos no son nada, hay que entender exactamente cuál es tu tarea, pero, al mismo tiempo, saber qué función cumplen los demás. Esto lo aplicamos luego para la mecánica de los córners cortos, en donde intervienen siete jugadores y deben resolver la jugada en dos segundos.

-Usted vive en Barcelona y es vecino de Frank Rijkaard...

-Sí, justamente el fútbol es otra fuente de estudio porque también se juega 11 contra 11. Cada conjunto tiene un ritmo de juego ideal, que se mide en la cantidad de pases que hace por minuto. Si intenta jugar más rápido o más lento, su estructura puede tambalear. Esto es aplicable al hockey.

-¿Cómo logró convertir a España en una potencia en el hockey?

-Comenzó a partir de una cuestión mental: fue hacerles creer a los jugadores que eran capaces de hacer más. Parecen sólo palabras, pero el objetivo fue que se sintieran aptos para lograr más de lo que ellos imaginaban antes. Este no es un proceso de un par de semanas, sino que demanda mucho tiempo.

-¿Cómo fue su primer contacto con los jugadores españoles?

-Los llevé a la cumbre más alta de los Pirineos, a 2800 metros de altura. Cuando llegué a lo más alto empecé a entonar el himno nacional de Holanda con la mano en el corazón. Claro, fue una situación muy extraña, porque canté en medio de un silencio total. Busqué provocar en ellos una reacción y resultó complicado, porque el himno nacional español no tiene letra. Intenté transmitirles lo que significa jugar para su país y qué es ser un equipo. Y que hay que tener voluntad para querer superar los límites y no sólo quedarte en lo que ya sabés hacer.

-¿Cómo fue el siguiente paso?

-Sentir y vivir la derrota. No existen victorias importantes en la vida sin haber sufrido derrotas importantes. En el deporte, se extrae mucho más de una caída que de un triunfo. Muchas veces, a la gente le cuesta considerar un tropiezo de manera positiva. El gran peligro es meterse en un espiral negativa en lugar de decir: «Bueno, hemos fallado en un par de cosas. ¿Cuáles fueron?». Y que cada uno se detenga a analizarlo.

-La Argentina se quedó fuera de los Juegos Olímpicos. ¿Cuál es la receta para salir del pozo?

-Extraer el aprendizaje de esta frustración y no taparla con una manta. Es sacar provecho del momento doloroso y reconocer qué errores se han cometido. Pero en pos de la recuperación, en el deporte no existen caminos cortos ni milagros. El éxito se prepara y se entrena. Ganar es planificar.

Autor: Gastón Saiz
Fuente: La Nación

http://buscador.lanacion.com.ar/Nota.asp?nota_id=997953&high=Exitos

Reflexiones:
La primera pregunta nos sorprende con la palabra "Pasión". Imprescindible atributo para todo líder. Me acuerdo cuando cierta vez estuve en el negocio de protección solar, el primer tiempo caminaba mirando hacia arriba para poder ver la marca del producto y luego qué tipo del negocio lo había adquirido. ¡Nos hacemos fanáticos del lo que hacemos!

La segunda reflexión habla de buscar afuera cualquier excusa para transformar un conocimiento de otras disciplinas y aplicarlo a la nuestra. ¡Un emprendedor debe hacer esto permanentemente! En nuestro curso hablamos de la necesaria Diversidad de Conocimiento que la brindan los profesionales de distintas disciplinas.

El tercer pensamiento que menciona es "hacerles creer", esto tiene que ver con la motivación y con la Visión como uno de los disparadores de la voluntad de hacer y de poder hacer. Por eso lo del Himno español, la sensación de pertenecer. Es la adrenalina en pos de lograr un titulo como equipo, y no como un logro personal. Se busca un reconocimiento institucional. De equipo, de comunidad. Haciendo una analogía, para un país este es el concepto de “Nación”. Para reflexionar: ¿Tenemos un mismo concepto de "Nación" compartido por la mayoría de nuestra compatriotas?.

Y por último, el entrenador rescata la necesaria tranquilidad de aprender de la derrotas, aprender de los errores. Sacarse el mote de culpable, los miembro de una Organización no son culpables, son “responsables”, y la responsabilidad trae aprendizaje y convencimiento de trabajar por nuestro equipo, la culpa sólo trae mezquindad.

Mario, ¡Muy buena la nota! Esperamos que se retroalimente.

Fernando Cerutti
Buenos Aires
Argentina

Asesinato de la empatía

Ciertas cosas que nos van pasando, que vemos, que olemos, que escuchamos, que sentimos, van generándonos emociones conflictivas y difíciles de canalizar. Hace algún tiempo, leyendo al gran interpretador de la realidad moderna, Zygmunt Bauman, encontré un texto que parecía leer cierto caos en mi interior sobre nuestro estado como sociedad.

El siguiente poema fue escrito por la psicóloga y filósofa inglesa Petruska Clarkson, y se llama "Asesinato de la empatía"

Hay un anciano junto a ti o una jovencita, un niño o un bebé, un perro o un amigo o un lugar
que absorbe la violencia, el vicio, la vileza y hay alguien ahí parado
mirando nada más, pasivamente, pensando para sí, hallando buenas razones para no participar
evitando sentir alguna vez esa empatía, esa empatía humana nuestra, la igualdad del ser y del dolor.

Mariano Morresi

Historias: Una semana de trabajo y placer en Esquel

Hace unos días estuve en Esquel trabajando y me encontré con un personaje encantador y refinado. Escribí esta historia para mostrar que en esta vida se pueden hacer cosas, sólo hay que tener ciertas cualidades, y esas las hallé en Luis.

Les pido que traten de reflejarse en Luis y descubran sus propios puntos fuertes para emprender y se darán cuenta de las posibilidades a su alrededor. ¡Si van por Esquel no dejen de pasar por "Angelina", para saludarlo y disfrutar de su hospitalidad!

Mi amigo Luis “Un Hacedor”

Estoy en Esquel, son las seis de la tarde, y me encuentro disfrutando el comienzo de unas tardías vacaciones después de dar una charla para la Federación de Cooperativas del Chubut. Les quiero contar una historia. Estas dos últimas mañanas estuve hablando con el dueño de la hostería donde estoy hospedado. En principio pensé que su amabilidad se correspondía sólo con una buena manera de atender a los clientes, pero después sentí la necesidad de escucharlo, y hoy a la mañana ya tuve muchas ganas de preguntarle.

Pido disculpas por poner mis fotos y no las de Luis, pero no le he pedido autorización para hacerlo. De todas maneras quiero compartir con ustedes esta historia y también estos paisajes de mi país.

Luis fue maestro, es decir, es maestro pero ya no ejerce, y tiene una vida muy interesante que quiero relatarles para que puedan sorprenderse, como me pasó a mí. Es una historia de coraje, optimismo, propósito, humildad, responsabilidad, cooperación y pasión. De sortear cambios no planificados y de verdaderas bifurcaciones que destaparon caminos que nunca imaginó encontrar, en este mundo caótico de los negocios con reglas poco claras, alternativas complejas y poca planificación.

Nació en la Rioja, donde llegaron sus padres buscando tierras donde implantar su herencia del cultivo de la vid y la elaboración del vino, y al no poder hacerlo en Mendoza, acabaron en Chilecito, donde empieza a tejerse esta historia. Después del primario eligió el magisterio: ser maestro en aquellos tiempos era algo diferencial. Se recibió a los pocos años, y en recompensa por su flamante título su padre le regalo una moto. Fue entonces cuando Luis sintió que había obtenido un pasaje a la libertad y no esperó nada para surcar caminos llevando a cuestas su moto y ansias de aventura.

Muy cerquita de Esquel se encuentra Trávelin y en ese lugar prácticamente nacieron las tortas galesas en la Argentina.

Aquí estamos en "Naim Maggie" tomando sus tés tradicionales. 

Primero puso proa hacia la ciudad de Mendoza, como tiempo atrás lo habían hecho sus padres, luego siguió a San Rafael, General Alvear y como Mendoza le quedo chica saltó a La Pampa. Allí tomó conciencia de su primer punto de inflexión. Había llegado hasta Santa Isabel, un pueblo de menos de 1.500 habitantes. Estaba en medio de la pampa, ese viejo mar donde navega el silencio, y sin un peso en el bolsillo. Si bien no había tenido problemas la inmensidad lo apabullaba, no tenía nada, solo 19 años, una moto y … ahh… ¡un título de Maestro!

Empezó a buscar la escuela, la única, pero cuando la encontró se dio cuenta de que ya tenían maestro. Fue entonces cuando un estanciero del lugar le ofreció hacerse cargo de una escuela rural que nunca había podido abrirse. Un maestro rural es un maestro con mucha diversidad de conocimientos: debe cocinar, lavar, arreglar el baño, hacer de médico, de Mamá y de Papá, lo que se dice un “todo terreno”. Con el paso del tiempo y gracias a su pasión lo ascendieron como director y lo trasladaron a un internado en Esquel.

Su esposa Rita era una resplandeciente y novata maestra de ese colegio del sur y Luis un director cordial y experimentado. Se conocieron y se casaron, construyeron su familia, tuvieron hijos, y armaron una vida dándoles a los niños de esas escuelas y a los propios, amor y conocimiento.

Sus sueldos de maestros se ahorraban completos, como dice Luis: “no es que pagaran mucho, pero no había como gastarlo”. Por lo tanto durante todos esos años se hicieron de algunos ahorros y aprovecharon para comprarse un terreno y una casita en Esquel.

Cuando se jubiló Luis se preparó para “disfrutar” su retiro, ya tenía su casa y quería empezar a gozarla. Cuenta Luis: “El primer tiempo corte el pasto, pero enseguida el pasto estuvo cortado, entonces pensé en cortarlo con una tijera”. Aburrido, comenzó a cavilar qué podía hacer y le ofreció a una panadería sus servicios para la distribución del pan en los colegios rurales, usando una pequeña camioneta con la que contaba. Estaba nuevamente en carrera, le financiaron la primera compra, y salió rumbo a los perdidos colegios de la provincia de Chubut.

Luis sabía que las escuelas hacían el pan, pero también sabía que se puede comer toda la vida pan de panadería sin cansarse, pero pan casero todos los días aburre decididamente, por lo tanto el producto iba a andar muy bien. Empezó con muy pocas escuelas, con un pan bajo el brazo y apetencias de remontarse, pero pronto se le sumaron más y más, que luego le pidieron otros insumos, como aceite, fideos, yerba, etc. A medida que se agregaban productos para llevar, Luis cambiaba de movilidad: de una camioneta a una camioneta con acoplado, de un camión a un camión con refrigeración.

El boca a boca empezó a surtir efecto, y además de las escuelas ahora se sumaban las estancias cercanas, a las cuales comenzó a abastecer. Y fue de este modo como Luis encontró que había desarrollado un negocio: había una necesidad latente, productos y servicios disponibles, y clientes deseosos, sólo faltaba hacer el negocio, hacer que la gente le comprara. ¡Luis lo había hecho!

Un estanciero que albergaba a más de 25 familias en su hacienda a las que les debía dar de comer, y que tenía un corralón de materiales, le preguntó a nuestro personaje si se animaba a abastecer de mercadería su comedor. Luis aceptó y poco después también les entregaba el resto de productos que consumían sus empleados.

Durante 8 meses entregó y cobró todo religiosamente, pero el mes 9 no pudo cobrarle, tampoco el 10, pero Luis es muy responsable y siguió entregando, pero lamentablemente siguieron los retrasos hasta llegar a deberle más de un año. Entonces dejó de levantar pedidos, y tomó conciencia que ya no tenía a su principal cliente y ni tampoco las escuelas. ¿Había llegado la hora de retirarse definitivamente a cortar el pasto de su jardín con una tijerita? Luis no se desanimó, lo pensó, analizó y tomó una decisión.

Como este estanciero era propietario de un corralón, con mucha humildad y teniendo en su cabeza muy claro su propósito, se lo fue a ver. “No se preocupe, -le dijo-, no le vengo a cobrar porque sé que usted no puede pagarme, pero como tiene materiales págueme con ellos, pero a precio de costo”. Así fue como se trajo un cargamento de materiales para hacer 15 baños y algo más.

Primero intentó vender esos materiales en los comercios de la zona, pero el precio era muy bajo. Entonces, con el optimismo de siempre y el arrojo para desafiar los obstáculos, con responsabilidad y visión de servicio, decidió levantar, en aquel terreno comprado en la época en que trabajaba como maestro, una hostería. Ésta rescataría las costumbres de los argentinos: habitación y un buen desayuno, para tirar todo el día.

A partir de ahí fue creciendo y creciendo. Buscó cooperación en sus propios colegas, imprimió tarjetas y recorrió los principales centros turísticos, para hablar con los dueños de hosterías pidiéndoles que cuando pregunten por una buena hostería en Esquel recomienden “Angelina”, prometiendo que haría lo mismo con las de ellos. Hoy ya agregó tres departamentos al fondo con dos y tres habitaciones y se llena de clientes, pero de esos especiales: motociclistas que quieren dar la vuelta al mundo, esquiadores obsesivos por buscar las pistas más difíciles, empresarios que se internan para repensar sus negocios, escritores que persiguen la tranquilidad, poetisas, soñadores.

Angelina y su hermoso salón de los desayunos. En la parte de atrás se observan las sillas y las mesas donde desayunábamos, Al ver la foto todavía recuerdo sus olores y sabores.

Un lugar para descansar y disfrutar.

Tengo una definición de Luis que me dio mi esposa: “Luis es un hacedor de cosas, es servicial, tiene pasión por agradar, y cada conversación es una clase”. Tuvo el coraje para hacerse camino con sus 19 años, siendo un optimista de la vida, siendo humilde al relacionarse con colegas de otras hosterías. Se ha posicionado como un empresario de pensamiento abierto y dinámico, busca asociarse para lograr el mejor servicio, trabaja para entidades de esquí de Europa, para eso tuvo que conocer las pistas de alta competencia del Cerro Bayo y de La Olla de Esquel. Y todo esto para sentirse bien dando un servicio esencialmente distinto y seguir enseñando por la vida.

Hoy estoy escribiendo desde esta hostería, una de las mejores de la región, donde los desayunos son exquisitos y muy famosos. En su salón se mezclan exclusivas tortas galesas, apetitosos jamones, delicatesen saladas, riquísimas mermeladas de frutos autóctonos y un café italiano que es un placer saborearlo. Hoy no hay lugar, y para la próxima temporada alta ya tiene reservado el 80% de la capacidad.

Emprender: se necesita optimismo, mucho coraje, un propósito en la mente, abundante humildad, asumir los desafíos con responsabilidad y pasión, buscar la cooperación de otros, para poder lograr un sueño que haga realidad nuestro futuro. ¡Así es mi amigo Luis!

Fernando Cerutti

Esquel, 23 de febrero de 2008

Nota: Fernando falleció en febrero de 2025. En este artículo lo recordamos. 

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

Si se hiciera una lista de los temas más importantes para el desarrollo de las empresas seguramente marca e innovación estarían en los primeros lugares. Muchas veces la pregunta que surge cuando se han encarado campañas relativas a estos asuntos es cómo seguir. Y en la integración dinámica de ambos pareciera estar respuesta, vinculando la marca a la innovación y haciendo girar y moverse a esta última bajo el concepto marcario para el cliente. Varios referentes de negocios argentinos hablan a continuación de los desafíos por venir. - Fernando Cerutti

El branding que queda

En un mundo competitivo y globalizado las compañías y los marketineros ya no piensan en el hoy sino en el día después, cuando al finalizar un proceso de renovación de la imagen o de la comunicación de sus marcas, vuelven a planificar algún cambio porque el mercado lo demanda. Las nuevas ideas del branding post-innovación.

Cómo innovar cuando ya innovamos es la gran pregunta que muchas marcas líderes se hacen en un mercado que indica que el ciclo de vida del producto es cada vez más corto, acosado por la creciente competencia, mientras que el ciclo de vida del consumidor es cada vez más largo, empezando a una edad más temprana y extendiéndose hasta la tercera edad.
Apple, Google, 3M, Toyota, Microsoft, General Electric, Procter & Gamble, Nokia, Starbucks e IBM son consideradas según un estudio The Boston Consulting Group las 10 marcas más innovadoras del mundo, y lo cierto es que las empresas trabajan para lograr esos resultados no solo en lo que hace a la comunicación y el marketing, sino en la organización interna.
En el caso de 3M, la empresa deja sentada su filosofía con un logo que se acompaña con la palabra "Innovation". A su vez, el área de recursos humanos está organizada en base a dar espacio a sus empleados para que puedan pensar nuevos negocios, teniendo como experiencia previa que de un hecho casual nació el conocido Post-it.
Para Eduardo Kastika, director general de Kastika y Asociados, la innovación hoy tiene que ver con pensar en post a la misma, y crear entonces nuevos espacios de negocios. "Hay que encontrar un lugar en la cadena de demanda del cliente, porque la innovación no sólo tiene que ver con las ideas sino con las nuevas opciones de hacer negocios", explicó.
Para lograr una estrategia innovadora se pueden experimentar distintas alternativas, siempre teniendo como objetivo abrir las fronteras de la compañía por medio de acciones más arriesgadas que pueden ir desde algunas desprolijidades hasta, por qué no, seguir la contra-tendencia.
Kastika considera que aquella empresa que quiera hacer algo diferente tiene cuatro caminos. Uno es liderar la categoría, donde es necesario contar con un mapa de ruta con los distintos caminos que puede experimentar la marca antes de empezar la expansión, buscando en cada uno de ellos algo diferente. Un caso representativo de este modelo es Band Aid, la empresa que con bandas para lastimaduras supo cautivar a los chicos con distintos personajes animados; que descubrió bandas que alivian el dolor al sacarlas; otras que tienen antibióticos; u otras que son transparentes. Diferentes extensiones que permitieron crear distintos segmentos de negocios y generar un nuevo margen de ganancias.
También se puede ser líder defendiendo una categoría, donde la innovación no pasa por el producto en sí mismo sino por el packaging, la etiqueta o el diseño, pero que si se trata de una bebida cola, seguirá siendo cola. Concentrarse es otro de los pasos que se deben tener en cuenta para liderar, lo que no implica achicarse, sino tener en cuenta el valor fundamental de la marca. "Cachamai es un éxito en té con hiervas, pero el negocio llevado a diferentes variedades de té o yerba no funcionó, hasta que se descubrió que Cachamate era la clave de su extensión, conservando en el pack los colores originales del producto y sin realizarle grandes cambios". Ahí está el valor del producto y desde ahí se debe partir para experimentar.
Desarrollar una identidad única es el segundo camino como estrategia de negocio, que es cuando las marcas no buscan salir de sus fronteras ni ser líderes en una categoría, pero si tener una identidad definida en la donde están presentes. Este caso tiene que ver con cautivar a aquel consumidor que tal vez no gasta en marcas de forma habitual, pero si lo hace con una marca determinada, porque logra identidad.
El tercer camino alternativo que considera Kastika para innovar es construir una clientela, siempre y cuando la fuerza del negocio este atada a un grupo de clientes segmentado y objetivo. Un caso es el de los gimnasios Megatlón, donde se crearon alternativas deportivas que fueron fidelizando cada vez más a sus seguidores. "Es importante descubrir los deseos esenciales, por qué me compran, encontrar el insight", explicó Kastika. Port Said es otra marca que encontró el insight fundamental que le abrió las puertas del crecimiento. Cuando el mundo de la moda exige estar flaco y usar talles más chicos, la marca encontró su negocio en aquellas clientas que necesitan talles más grandes, y que van a disfrutar de poder salir del probador para pedir un talle menor.
La última alternativa para innovar después de innovar es ampliar las es "reinventar el negocio", usar la creatividad y la imaginación para dar un giro, cambiar el enfoque y comenzar de nuevo. Qué mejor muestra que el mercado de las velas, que de ser simples productos de iluminación pasaron a ser objetos de decoración y multiplicaron sus ingresos. También se puede dejar de hacer lo que otros hacen, como es el caso de Panasonic, que mientras la pelea de las Notebook pasa por ver cual es la más liviana, lanzó una todo terreno, más pesada pero resistente a los golpes y los malos tratos. "Es bueno animarse a descreer de ciertas tendencias, porque generalmente el pensamiento se simplifica en las tendencias y se dejan de ver otras opciones", explicó Kastika.
La apertura de la frontera de los negocios se da en un contexto de cambios constantes que se vive en las distintas sociedades y entre los consumidores en sí. Carlos Pérez, ceo de BBDO Argentina, explicó que lo novedoso hoy pasa por encontrar qué es lo que no cambia. "En un mundo donde el mejor golfista es negro, y el mejor rapero es blanco; donde Francia acusa a USA de arrogancia y Alemania no quiere ir a la guerra, la clave es ver que es lo que no cambia, porque lo cierto es que todo es un cambio constante".
También las marcas sorprenden en este contexto de modificaciones. Sony, tradicionalmente experta en audio, aumentó sus ventas con los videojuegos; Apple, dueña de la deslumbrante Macintosh, es hoy líder por el I-pod. Así como todo cambia, las empresas sorprenden y los consumidores adhieren. Pérez dejó ver el escenario que tienen la marcas para conquistar al consumidor, y expresó lo según él no cambia, que es lo esencialmente verdadero. "Sólo aquellas marcas que tengan una propuesta verdadera y que sepan cautivar a su cliente van a sobrevivir, el resto ni siquiera llamarán la atención".
Para Alberto Wilensky, director general del Grupo Estratégico de Negocios, el mercado de las primeras marcas o marcas líderes tiene cada vez más valor y más allá del precio, la actualidad y la tendencia es la marca, aunque el panorama se delinea cada vez más difícil y en la carrera por encontrar un lugar algunos marketineros coinciden en que se está viviendo la muerte del research y como consecuencia de 10 nuevos productos lanzados, solo tres viven y uno es exitoso.

¿Cómo encontrar al consumidor?
Expuesto a 3.000 estímulos diarios, el consumidor de hoy ya no forma parte de una audiencia, sino que se trata de individualidades cada vez más exigentes y que solo recepcionan 200 mensajes del total recibidos, y que tienen que ver con sus necesidades o situación del momento. No hay que interrumpir al consumidor porque eso puede ser contraproducente, explicó Rodrigo Carr, presidente de JWT. De acuerdo a las estadísticas, el 70% de las personas que están frente al televisor hace zapping durante las publicidades; mientras que del 30% que se queda, un 70% no presta atención.
Este mundo de los consumidores también ha tenido cambios en un sentido general. La mujer tiene cada vez más influencia en la decisión de compra mientras que un 70 % de los argentinos afirman que ya no dependen económicamente del hombre. La segmentación por edades aumentó y hay varias categorías a la hora de consumir. Desde niños, twens y teens, hasta los jóvenes, adultos aniñados y adultos propiamente dichos, aparecieron una gran cantidad de segmentos que alargan el ciclo de consumo. Además, hay hábitos diferentes como que el 40% de los hombres adultos se entretiene con los videojuegos y de los argentinos que tienen entre 26 y 30 años, solo el 26% se considera adulto. Los abuelos también cambiaron y la expectativa de vida comenzó a extenderse siendo en los países desarrollados de 80 años y en la Argentina de 78. En 2050 se calcula que el 20% de la población mundial será mayor de 60 años.
En esta realidad, la dificultad para las marcas es encontrar al consumidor, que a su vez está rodeado de una gran cantidad de información que circula por los medios donde cualquier mensaje es posible en cualquier emisor, y cualquiera puede ser emisor y decir lo que quiera.
Algunas marcas advirtieron que el consumidor está agobiado, pendiente de lo que se dice y lo que se hace y sólo reacciona ante una nueva verdad que tengan para contar. Según Rodrigo Carr, presidente de JWT, "el problema es que las personas tienen como recurso más escaso el tiempo. La gente está muy ocupada en si misma y el desafío para los creativos es que la gente preste más atención. Pero para encontrar ese espacio no hay que interrumpirlos, sino buscar otras formas, entrar en sus casas y que la relevancia del mensaje tenga que ver con la necesidad de la persona."Mientras mejor sea la idea más tiempo querrán pasar con las marcas", explica Carr.
Según Wilensky, la innovación en marcas tiene que ver con una formula explosiva entre novedad, diversidad y transversalidad. "Cada marca tiene la oportunidad de realizar sus deseos. La fuerza de la novedad le da dinámica al deseo, con diversidad me diferencio y aparece la transversalidad entre el sujeto y el objeto", explicó.
Las claves para que una marca sea innovadora haciendo foco en el cliente, son cuatro: apertura mental, edición de objetivos, contar con un equipo interdisciplinario y la búsqueda y liderazgo.
El drive de los mercados modernos es el branding y por eso la innovación es lo que hace al prestigio de la marca. Japón es el país líder en búsqueda de la innovación de acuerdo a la cantidad de patentes solicitadas. El ranking es de 290 patentes cada 100.000 habitantes, seguida por Alemania con 200, Reino Unido con 100 y Estados Unidos con 95.
Wilensky describe dos universos marcarios en la actualidad que exploran el camino de la diferenciación. Por un lado están las marcas creativas y por otro lado las marcas tech, donde la dimensión simbólica está dada por lo que significa la tecnología.
Ejemplos de creatividad son Coca Cola y Quilmes, la primera con gran habilidad para adaptarse al mercado, que vende packs más económicos como las botellas de vidrio retornable, o packs descartables o individuales para los que no miran le precio; y la segunda aprovechando el enganche creativo con la fuerza del escenario, como el caso de su última campaña del verano, donde hay valores que sostienen la marca a lo largo del tiempo, con conceptos como la argentinidad, la música y humor. También las marcas apelan a la innovación emocional para seguir estando vigentes porque "la gente pide razones para seguir queriendo a la marca", explicó Wilensky.
Entre las marcas tech que apelan a la innovación Sony lo hizo recientemente con Sony Style, cargando un producto de tecnología y diseño. Este tipo de productos donde la calidad es aún más importante, genera una mayor segmentación socioeconómica entre los consumidores que se diferencian entre los Snob, que son los interesados por la tecnología; los que niegan el interés por estos productos; los enganchados pero presionados por la culpa porque les gustan las últimas novedades pero todavía tienen un producto que funciona: y los que buscan puro diseño.
Este es el contexto que tienen las marcas para pensar en cómo reaccionar post-innovación: un consumidor exigente, un mercado hiper saturado y una cotización de las marcas donde la carga emocional pesa más a la hora de decidir. Creatividad o tecnología, apertura o concentración, harán que el receptor encuentre una propuesta verdaderamente esencial y realmente nueva.


Guillermina Fossati
Revista Infobrand
http://www.infobrand.com.ar/nota.php?idx=7436