¿Quiénes son los competidores de tu gimnasio (o de tu empresa)?

La verdadera competencia de tu producto, servicio o marca es cualquier otro producto, servicio o marca por la que tu potencial cliente podría optar para sustituirte.

Generalmente al momento de analizar la oferta de empresas que compiten con la nuestra, uno tiende a pensar en modelos de negocio similares y ponemos demasiado foco en lo que se le ofrece al cliente, es decir que priorizamos el producto que vendemos y lo ponemos por delante de la necesidad de nuestro consumidor.

En un mercado cambiante, sediento de innovación, es peligroso competir siempre de la misma manera, centrados en nuestra oferta y sin prestar atención a las necesidades del consumidor. Para salir de esa lógica, existe una herramienta –llamada Pantalla Radar– que permite visualizar con mayor claridad amenazas y oportunidades en el entorno.

¿En qué consiste el modelo?

Analizar, estudiar, conocer a nuestros competidores e incluso hasta complementarnos con ellos es una tarea estratégica que rara vez se lleva acabo. La Pantalla Radar es un método simple, en el que solamente hace falta listar los productos, servicios, marcas o empresas que consideramos están en uno u otro círculo de la Pantalla.

A continuación, voy a dar algunos ejemplos para realizar el análisis con esta herramienta, partiendo de la hipótesis que somos un gimnasio tradicional.

1.- Determinar o definir el modelo de negocio, con qué producto o con qué servicio se compite considerando características, precio y calidad.

• Competidores directos: estos se ubican en el centro del radar, donde se evalúa marca vs. marca. Los consumidores medirán qué marca les resulta más atractiva, ante la similitud de sus productos o de sus servicios. Por lo que se deberá listar todos los jugadores que compitan bajo estos parámetros.

Ejemplo: Somos un gimnasio tradicional, con musculación y clases grupales. Nuestro público lo conforman hombres y mujeres adultos. Estamos en Avellaneda y nuestra misión es inducir a las personas hacia una vida saludable. En este punto, debemos realizar un listado de gimnasios competidores, que se encuentran en nuestra zona, con una propuesta similar y un precio parecido.

2.- Identificar el sector comercial en el que encuadra nuestra empresa, o bien nuestros productos y/o servicios.

• Competidores industriales: estos están ubicados en un círculo mayor al anterior, en donde la puja está dada entre producto vs. producto, o bien modelo de negocio vs. modelo de negocio. Las empresas tratarán de mostrar cuál es el mejor producto del sector, sin que entre en juego la marca.

Ejemplo: Listaremos todas las propuestas de fitness de nuestra región, sean diferentes a la nuestra en cuanto a la calidad del servicio, al precio, o bien por sus características. En esta parte de la pantalla ubicaremos a los gimnasios low cost, a los estudios boutique y a los clubes premium.

3.- Identificar y definir cuál es la necesidad que satisface nuestro producto/servicio.

• Competidores genéricos (sustitutos): determinar cuáles son los productos que satisfacen similares necesidades, pero están en otro sector. La puja es solución vs. solución. Los competidores tratarán de ser elegidos por quién soluciona mejor la necesidad del consumidor, cualquier sea su sector.

Ejemplo: Determinamos todos los productos/servicios que puedan solucionar las necesidades de nuestros potenciales clientes pero de una manera diferente a la nuestra, es decir que no están en nuestro sector. Podemos mencionar apps de entrenamiento, videos en Youtube, bicicletas hogareñas, nutricionistas, etc.

4.- Definir el precio y el tiempo que demanda usar el producto/servicio.

• Competidores por presupuesto o por tiempo: determinar las alternativas que tienen nuestros potenciales clientes de gastar el presupuesto que podrían asignar a la compra de nuestro servicio. También hay que considerar opciones en las cuales nuestros potenciales clientes podrían gastar el tiempo que iban a destinar a consumir nuestro servicio. En este campo de la Pantalla Radar, la puja es entre presupuesto vs. presupuesto y/o tiempo vs. tiempo.

Ejemplo: Definir las opciones que tiene nuestro potencial cliente para gastar un presupuesto similar al precio que pagaría por nuestro servicio, o bien las opciones que tiene para gastar su tiempo en otra actividad diferente. Encontramos aquí, por ejemplo, restaurantes, Netflix, viajes pagados en cuotas, etc.

5.- Listar a competidores que se encuentren en otro ámbito geográfico, en otro sector industrial y que podrían ingresar a nuestro sector.

• Competidores potenciales u océano azul: nos encontramos en la zona externa de la Pantalla Radar, que denomino también zona de incógnita. Se trata de posibles jugadores nuevos que podrían ingresar a competir, con productos y servicios aún no desarrollados. Aquí la puja está dada por innovación vs. innovación.

Ejemplo: Dejemos la imaginación en libertad y pensemos alternativas locas, esas que parecen imposibles o se nos hacen muy lejanas.

Una vez ubicados los productos y las marcas en la Pantalla Radar, podrás detectar nuevas oportunidades de negocios así como amenazas. Quizás reconozcas la necesidad de un cambio de rumbo de tu negocio, así como posibilidades de complementar tu oferta, mediante alianzas estratégicas, con productos alternativos para crear de valor.

Lo que pretendo es transmitir una Visión Radar de nuestra industria y alejarnos de la mirada tradicional, que solo nos permite considerar como competencia a aquel servicio/producto que es similar al nuestro. Tenemos que ampliar nuestro horizonte y pensarnos como una solución a las necesidades cambiantes de los consumidores.

Nota: Los desarrolladores del concepto general Pantalla Radar son el Lic. Mariano Morresi y Lic. Fernando Cerutti, ambos profesores de la Universidad de Belgrano. En este link está su referencia original trabajada en sus programas de posgrado.

Autor: Marcelo Larrea (Marcelo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Mercado Fitness

IA para transformar las inteligencias humanas

Creemos que la Inteligencia Artificial (IA) debería integrarse en todas las actividades y procesos de una organización. Estas tecnologías son especialmente útiles para tareas repetitivas. Según McKinsey, se podrían automatizar actividades que absorben entre el 60% y el 70% del personal 

¿Podría la IA también aplicarse a tareas no repetitivas? ¿Qué pasará si eso se generaliza?

Estamos en una era sin precedentes de potencial innovador. Existe una necesidad urgente de adoptar tecnología y aplicar automatismos a nuestros procesos. 

Los departamentos de Recursos Humanos han adoptado muchas novedades últimamente, dice Paula Fernández, como la diversidad en la incorporación de nuevos talentos, el uso de tecnologías, el trabajo híbrido y el desarrollo de una cultura organizacional robusta. 

Esto plantea preguntas importantes:

¿Toda tarea organizacional es apta para incorporar inteligencia artificial?

¿Es el área de Personal el depositario de estas inteligencias?

¿Puede la cultura empresarial ser receptora de IA para moldearla y desarrollarla?

Nuestra experiencia en el mundo empresarial y académico nos indica que toda tarea repetitiva debería ser ayudada por estas tecnologías para aliviar el trabajo del personal y aumentar la eficiencia.

Por otro lado el departamento de Capital Humano es el vínculo esencial para conectar cualquier tecnología con los distintos sectores de la empresa.

En los últimos años el sector de Talento se ha transformado en un responsable estratégico, guardián de la visión, constructor de la cultura empresaria y potenciador de los saberes de los colaboradores.

Trabajemos para unir el poder de las personas y de la tecnología, para gestionar organizaciones más inteligentes.

- Fernando Cerutti

(1957-2025 in memoriam)

PD: Nótese que usé distintas expresiones para los departamentos llamados de "RRHH", creo que tiene que ver con que falta una Estrategia y sólo maquillamos nombres. Lo mismo puede pasar con la IA, si la sumamos porque está de moda o para ir más rápido, sin tener claro un para qué. Estamos frente a un punto de inflexión tecnológico, aprovechémoslo para lograr una humanidad aumentada. 

¿Las habilidades empresariales caducan?

Hablemos de habilidades empresariales que no necesariamente se adjudican a los empresarios, o a emprendedores y profesionales en carrera. Son aquellas habilidades que permiten distinguirse y triunfar, hacer carrera, ganar, dicho de un modo pseudo exagerado.

Si tuviésemos que hacer un stock de estas habilidades por solo nombrar las más importantes, serían:

• Capacidad de trabajo: dícese del volumen de trabajo que puede ejecutar una persona en un tiempo determinado, haciéndolo bien por supuesto. Incluso la cantidad de tiempo que una persona puede estar aferrado a sus responsabilidades.
• Inteligencia: sí, lo considero una habilidad o más bien una capacidad pero no tiene que ver con un atributo de nacimiento, más bien con la inteligencia aplicada al negocio (título para otro posteo).
• Liderazgo: refiero con este punto a la capacidad de una persona de convocar, armar y administrar a un equipo de trabajo.
• Negociación: es y debe ser permanente. Interna y externamente, incluso consigo mismo.
• Visión a futuro: es la planificación y la ejecución correcta de dicho plan, teniendo en cuenta las vicisitudes de los imprevistos.
• Creatividad: fundamental para idear, para innovar y para encontrar dentro de la infinitud el mejor camino.
• Resiliencia al fracaso: es la habilidad de entender el fracaso como un aprendizaje, como he dicho en mi libro «Ideas y Claves para Emprendedores», la capacidad de «desfracasar».

En fin, podríamos listar muchísimas más capacidades y habilidades directivas. El leitmotiv de este post, es romper un paradigma. La mayoría de las personas sostienen que estas habilidades SON de determinada persona, como si fuesen atributos que vienen anclados a una persona en particular: «Diego es creativo», «Laura es líder», etc. y yo sostengo que de ninguna manera esto es así.

Probablemente una persona puede, a partir de sus acciones, generar que el resto piense que es de una manera u otra, en función del resultado de dichas acciones. «Diego es creativo porque en cada reunión plantea ideas innovadoras», «Laura es líder porque su equipo la respeta y la sigue». Sin embargo, ni Diego nació creativo ni Laura nació líder. Dichas etiquetas fueron asignadas por el resultado de sus acciones y, lamentablemente, tendemos a grabar a fuego las etiquetas y confundimos habilidades puntuales momentáneas con formas de ser.

Confundimos SER con ESTAR.

No es lo mismo decir que SOY INTELIGENTE a que ESTUVE INTELIGENTE. Probablemente si logro «estar» en un buen nivel de alguna habilidad durante mucho tiempo, podríamos acordad que «soy». Sin embargo para ello es fundamental sostenerlo y procurar mantener dicho grado alto de efectividad en dicha habilidad.

Es necesario ENTRENAR y CAPACITARSE para sostener cada habilidad.

Así como un jugador de fútbol profesional debe entrenar todas las semanas arduamente para sostener su etiqueta de «goleador» o de «buen jugador», es que los profesionales, empresarios y emprendedores deben entrenar y capacitarse para desarrollar al máximo sus habilidades ya que, cuando dejan de hacerlo, igual que los jugadores de fútbol, esas habilidades decaen.

Tal es así que podríamos incluso pensar, el mejor jugador del fútbol, por decir Messi, ¿para qué entrena? si ya es el mejor. ¿O es el mejor porque entrena, incluso más que los demás? Es para pensar, seguramente tendrá un don que tiene que ver con la inspiración, con la motivación y con el talento, pero que además es explotado y entrenado de la mejor manera.

Vos, ¿entrenas? ¿te capacitas? ¿Estás preparado para el partido?

Las habilidades empresariales caducan.

Deben ser sostenidas, entrenadas, valoradas constantemente. No hay que creer que uno es líder, sino que en determinado momento estuvo líder, y que, para sostener dicha habilidad, debe entrenarse.

Es clave, entonces, organizar la agenda y dejar tiempo para entrenarse y capacitarse, para leer, para aprender, al menos un par de horas a la semana. Cada tanto hacer un curso, un diplomado, un posgrado, una capacitación corta o lo que te ponga frente a conocimientos, experiencia, desafíos o gente.

Las capacidades se DESARROLLAN y luego se MANTIENEN, eso hará que estés o no listo para la acción.

Autor: Migue Cané (Migue es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Ser Gerente

DIDIE 2024 - Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas - UCES - Agosto 2024

Les contamos que estamos abriendo una nueva edición de la DIDIE, nuestra Diplomatura Internacional en la Universidad UCES. Se trata de una propuesta de aprendizaje renovada y enfocada en desafíos urgentes y complejos. Está adaptada al contexto global y a la modalidad digital apropiada para 2024.

En junio estamos abriendo la DIDIE: Diplomatura Internacional en Dirección Innovadora de Empresas, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)

La DIDIE es un programa intensivo, de 4 meses de duración, enfocado en innovar en la forma de pensar y hacer Management, Estrategia y Marketing, aplicables a distintos tipos de empresas y contextos y con un perfil latinoamericano.

Es una diplomatura inmersiva que le enseñará cómo motorizarse hacia otros escenarios con una metodología ágil y holística para la gestión. Por su formato intensivo y digital está orientada a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. El perfil de los participantes es internacional: en estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 18 países. 

Creemos que un desarrollo caótico como el de los actuales escenarios exige Aprendizaje continuo, exige avanzar, variar y comprometerse, exige Innovación en cada aspecto de la empresa.

Estaremos dictando la DIDIE a partir del 13 de agosto y se cursará los martes durante 10 semanas, en modalidad digital. Se combinan clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje.

 

El aprendizaje será tanto sincrónico (con clases en vivo cada semana) como asincrónico (con una plataforma digital que alojará materiales de preparación y soporte, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí

Fecha y Modalidad:

• Empieza el 13 de agosto
  
• 10 Martes de 19 a 21 hs. (Arg)
  
• Formato sincrónico + asincrónico
  
• Clases en vivo + Plataforma de Contenidos + Foro + Trabajo de Aplicación
  
• 40 horas totales
  

Perfiles de los Participantes:

• Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
• Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
• Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:

• Gestionar la Empresa para el mundo más allá del 2024.
• Desarrollar Estrategias de Negocios innovadoras.
• Analizar al Mercado como generador de oportunidades.
• Promover un Liderazgo inclusivo, facilitador y productivo.
• Incorporar Tecnologías que habiliten la Digitalización.
• Concebir al Marketing como motor estratégico.
• Comprometer a los Equipos en la Gestión del Cambio. 
• Desarrollarse como Empresarios y Gerentes Ágiles.
• Transitar productiva y humanamente los Procesos de Transformación.
• Aprender mediante el análisis de Casos, el debate grupal y las metodologías participativas.

Foto tomada con todo el grupo de la DIDIE marzo 2019 en la entrada de la sede de la Universidad UCES

 

 

 

Módulos:

1. Innovación y Estrategia
2. Innovación y Mercado
3. Innovación y Compromiso
4. Innovación y Agilidad
5. Innovación y Digital

 

Director: Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Lic. Mariano Morresi

 

 

Beneficios para alumnos:

• Acceso a una plataforma digital con materiales completos de cursada y estudio y recuerdos de la experiencia.
• Posibilidad de participar desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
  
• Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
• Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada para cada alumno. 
  
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
• Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

 

Vea más información en https://www.uces.edu.ar/carreras-escuela-negocios/escuela-de-ciencias-empresariales-y-negocios/diplomatura-internacional-direccion-innovadora-empresas-didie

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Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Escuela de Negocios UCES
Paraguay 1338, Buenos Aires, Argentina

Tel/WA: ((+54 9 11) 3175 - 7826 
Email: management@uces.edu.ar

Descubriendo los mitos de la innovación

Los mitos de la innovación: ¿qué tanto sabemos? 🤔

A ver qué tanto sabés de innovación... hoy te traigo algunas creencias que llevan ya un tiempo dando vueltas en el mundo de los negocios acerca de la innovación. Vamos a desarmar juntos algunas de esas creencias que, aunque populares, están bastante alejadas de la verdad. Preparate para un viaje de descubrimientos! 🚀

1. ❌🆕 Innovar es solo lanzar productos nuevos

Muchos creen que la innovación se limita a lanzar productos nuevos. Sin embargo, la innovación va mucho más allá. Puede estar presente en procesos, modelos de negocio, estrategias de mercado, y en la cultura organizacional. Innovar también es cambiar la forma en que hacemos las cosas, mejorar la experiencia del cliente o incluso reinventar prácticas laborales.

2. ❌🛠️ Innovación = I+D y tecnología

Es un error pensar que la innovación solo se trata de tecnología o I+D. La innovación puede ocurrir en cualquier área de una empresa y no siempre requiere de avances tecnológicos o científicos para aparecer.

3. ❌💸 Más dinero en I+D = más innovación

Contrario a lo que muchos piensan, gastar más en I+D no garantiza mayor innovación. Lo importante es cómo se utiliza ese gasto y cómo se conecta con las necesidades reales del negocio y del . Según los estudios Global Innovation 1000, los principales innovadores a menudo superan a los que más gastan en I+D. Esto nos dice que la innovación no se trata solo de cuánto dinero se invierte, sino de cómo se invierte, cómo se piensa y cómo se ejecutan las ideas.

4. ❌🌐 La tecnología es solo conocimiento aplicado

La tecnología es una herramienta, pero la innovación va más allá de simplemente aplicar conocimientos técnicos. Se trata de encontrar nuevas formas de solucionar problemas, de crear valor y de mejorar la vida de las personas. La innovación puede venir de un cambio en el enfoque, de una nueva manera de ver las cosas, o de unir puntos que antes parecían no relacionados.

5. ❌🎨 Creatividad es solo para "creativos"

Otro error común es pensar que la innovación es exclusiva de las mentes creativas. Si bien la creatividad es un componente importante, la innovación también requiere análisis, estrategia, y una gestión eficaz. Todos, independientemente de su rol o formación, pueden contribuir a procesos innovadores.

Ahora que ya sabemos que estos mitos son solo eso, mitos, te pregunto: ¿tenías algunas de estas creencias? ¿qué vas a hacer distinto a partir de ahora? Ya hice mi parte para ayudarte, ahora te toca a vos pensar y comentar abajo tus ideas.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Alejandro Lang

Navegando las aguas cambiantes del contexto

🏄 Navegando las aguas cambiantes en contextos económicos dinámicos 

Este fin de semana participe de una reunión de colegas “marketineros”, donde conversamos acerca del turbulento océano económico que atravesamos. Recordamos las palabras de Philip Kotler, el gurú del marketing "La buena publicidad es la que venda el producto sin que parezca publicidad" 

Estas palabras me quedaron dando vuelta en la cabeza, ¿Cómo podemos mantener la cuota de publicidad en un contexto de baja de ventas y un mercado competitivo?. La respuesta es simple, manteniendo una estrategia sólida incluso en contextos cambiantes.

Me pregunto entonces, ¿Cómo mantener una estrategia efectiva en tiempos económicos cambiantes? La adaptabilidad es clave. 👀

Es así como surgieron repreguntas claves a considerar:

¿Cómo ajustar la estrategia sin perder la esencia de la marca? La flexibilidad no debe comprometer la identidad de la marca. 

¿Cómo aprovechar las nuevas oportunidades emergentes en el mercado? En la crisis yace la oportunidad; identificar nichos puede ser clave. 

"Las mejores ideas vienen como chispas. Aprovecha el momento y actúa rápido". - Reid Hoffman

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, destaca la importancia de la agilidad en la ejecución. Esto se relaciona con:

¿Cómo ejecutar rápidamente las decisiones estratégicas en tiempos cambiantes?

📌 Monitoreo constante: Mantén una vigilancia activa del entorno económico para ajustar estrategias a tiempo.

📌 Innovación constante: Fomenta la cultura de innovación para adaptar productos y servicios a las necesidades cambiantes del mercado. 

Sin darme cuenta en ese ida y vuelta de pensamientos y repuestas me quedaron algunas que me gustaría compartirles, como check de las decisiones que tomamos día a día en pos de cumplir los objetivos que tenemos:

✅ ¿Cómo ha cambiado tu estrategia en respuesta a eventos económicos recientes?

✅ ¿Qué canales de comunicación efectivos has utilizado para ajustar la estrategia de marketing?

✅ ¿Cómo puedes fomentar una cultura ágil y orientada a la innovación en tu equipo?

✅ ¿Cuáles son las oportunidades emergentes que identificas en tu industria?

En resumen, mantener una estrategia efectiva en contextos económicos cambiantes requiere adaptabilidad y agilidad. Inspírate en Kotler y Hoffman para navegar estas aguas con éxito.

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

Todos venden en la PyME

Al leer el título del artículo usted se preguntará ¿y para qué tengo a los vendedores? ¿Acaso no son ellos los que toman contacto con los decisores, presentan sus argumentos, levantan objeciones y cierran efectivamente las ventas? Y sí, pero no lo hacen solos.

Recepcionistas, la gente de logística, quienes se ocupan de la técnica, la administración y obviamente el equipo de marketing, están directamente involucrados. En este artículo te cuento en qué medida gravitan cada uno de ellos/as y porqué una dueña/o o gerenta/e de pyme necesita que toda la empresa venda.

Los técnicos venden

El conocimiento seduce. En general nadie quiere comprar un equipo, una tecnología, o bien, un servicio y no recibir seguridad acerca de que quienes realizan la venta entiendan sus requerimientos o necesidades. Muchas veces esta demanda sobrepasa los conocimientos de los responsables de vender, y por lo tanto, acuden al técnico en su ayuda. Esta función, que suele denominarse preventa, o bien a veces la ejerce un gerente o encargado de producto o simplemente alguien responsable de producción, que colabora en asesorar y recomendar lo “mejor” para el cliente.

Pero las áreas técnicas también pueden tomar iniciativas para vender servicios, insumos o repuestos, que así completan la oferta de la empresa, en particular me refiero a las pymes que comercializan máquinas, equipamiento o tecnología. Abonos de mantenimiento o preventivos, capacitaciones, comercialización de repuestos, servicios de puesta en marcha, atenciones de emergencia, son algunas de las propuestas que muchas pymes deciden dejar en manos de las áreas técnicas, y bien que lo hacen.

En más de treinta años de consultoría me he ocupado en muchas ocasiones de asistir a las áreas técnicas en la detección de oportunidades, y no solo eso sino también de desarrollarlas. Esto logra aumentar el resultado de ventas y siempre mejora la rentabilidad del negocio.

La administración vende

Cuando dicto mis cursos de venta industrial o consultiva, los participantes se sorprenden al encontrarse en mi presentación con una acción de la etapa de cierre que no esperaban. Además de la negociación y el cierre comercial, menciono el cierre administrativo. Doy varios ejemplos de cómo las operaciones de venta se pueden caer por la mala gestión administrativa. Errores de facturación, de remitos, de notas de crédito, envíos a depósitos con direcciones erradas o inexistentes, mala comprensión de la burocracia del cliente, o bien, directamente, maltrato o falta de empatía del personal administrativo con sus pares del cliente, todo esto puede hacer caer una operación. Por lo tanto, idealmente, toda pyme espera que su área administrativa esté a la altura y que junto a sus comerciales: también venda, venda una imagen y gestión profesional, que no haga ruido alguno en la operación comercial.

La recepción telefónica y presencial vende

Seguramente habrá oído la remanida frase: “fue amor a primera vista”; quienes se ocupan de recepcionar telefónicamente o presencialmente al cliente son el paso inicial para generar la empatía necesaria en la gestión comercial. Derivar mal la llamada, hacer esperar en demasía a alguien que pide que lo comuniquen o atiendan, es probable que haga caer cualquier intento de generar una oportunidad.

Muchos clientes tal vez nunca visiten su empresa, desconozcan el tamaño de sus instalaciones, el buen gusto del diseño, o la comodidad de sus oficinas, ni sepan de los detalles sobre su equipamiento y tecnología con que cuenta su área de producción, pero seguramente se podrán llevar una impresión acerca de su empresa dependiendo de la atención telefónica. Quienes recepcionan telefónicamente la consulta crean una imagen auditiva de la empresa y esto no puede tomarse a la ligera, ellos y ellas también venden.

El marketing vende

Usted me dirá que es obvio que el marketing vende, pero la cuestión es que cada vez está más involucrado en el cierre.

Hace unas cuantas décadas un pope del marketing anunciaba que si el marketing era muy bueno no eran necesarios los vendedores. Hace unos pocos años atrás se lanzó con fuerza la estrategia del marketing inbound (tal vez usted ya haya oído hablar al respecto, es el marketing diseñado para sumar al potencial cliente bien adelante del ciclo de venta), que vino a caballo de las estrategias de marketing digital. Hoy en día el ecommerce y el diseño de sitios orientados a guiar al potencial comprador dentro del ciclo comercial es moneda corriente. El marketing no es solo imagen (que no está nada mal), hoy también es un llamado a la acción de cada interesado, y por diferentes canales.

Conclusión

Cualquier empleado puede ayudarlo a ganar una venta o bien hacerla caer, independientemente del puesto o responsabilidad que ocupe en la empresa.

Supervise cada puesto de trabajo en la empresa y cerciórese que al menos no le hará perder oportunidades. La búsqueda y desarrollo de oportunidades desde las áreas técnicas y la calidad de servicio al cliente son dos excelentes aliados de su estrategia comercial. Préstele atención pues todos venden.

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

Pequeño ensayo sobre la voluntad

Hay un error fundamental de concepto que vale la pena rectificar: creemos que la vida está gobernada por la inteligencia y no es así; la vida es regida por la voluntad.

Hay [personas] de extraordinaria mentalidad, capaces de discurrir con lógica inexorable acerca de los resortes más delicados de la política, para quienes la ciencia de gobernar carece de secretos [pero] no saben poner orden en su propia casa (...), economistas hay que discurren con suficiencia insuperada sobre problemas de la riqueza e ignoran el arte de ganarse la vida.

El ejercicio precoz de la voluntad es aconsejado. Ella es la podadora eficaz de las inclinaciones románticas. El entrenamiento de la personalidad no hace la vida necesariamente adusta. Se suele hablar de individuos de voluntad indomable: la voluntad es esencialmente domable; la que es indomable por ser ciega es la emotividad. El hombre que lleva adelante una empresa a sabiendas de que va a la ruina, por puntillo de honor o de amor propio, el que mantiene una decisión que ha tomado después de apercibirse de que es ella errada, sólo por no dar su brazo a torcer, se dejan llevar de su impulsividad, no de su voluntad. La voluntad es lógica, racional y por tanto flexible.

Fuente original: conferencia dada a los estudiantes el 4 de abril de 1932 en: "Patria y libertad: selección de discursos, artículos y documentos" de Eusebio Ayala (obra póstuma). Buenos Aires, 1952, p.p. 338-344 / Recopilación y adaptación de Eduardo Nakayama.

Fuente: LinkedIn de Eduardo Nakayama (Eduardo es egresado del Posgrado PIDE)

Liderazgo efectivo según Drucker

🤝 En el vasto panorama del liderazgo, la sabiduría de Peter F. Drucker resuena con una verdad atemporal: "El liderazgo efectivo no se basa en hacer discursos o ser querido; el liderazgo se define por los resultados". Esta afirmación, aunque aparentemente simple, encapsula una visión profunda del papel del líder en la consecución de objetivos tangibles.

👁️‍🗨️ Drucker nos insta a mirar más allá de la superficie, más allá de las habilidades oratorias o la popularidad momentánea. En su enfoque, el liderazgo se mide en términos de resultados concretos y duraderos. No se trata simplemente de pronunciar discursos motivadores, sino de conducir a un equipo hacia logros tangibles y sostenibles.

🏹 En este contexto, es crucial que los líderes se centren en la ejecución estratégica y la toma de decisiones informadas. Los discursos inspiradores pueden generar entusiasmo temporal, pero son las acciones consistentes y alineadas con metas específicas las que definen el liderazgo efectivo. Los líderes verdaderamente exitosos son aquellos que traducen sus palabras en resultados tangibles para sus equipos y organizaciones.

🚀 En nuestra búsqueda de liderazgo efectivo, ¿Cuánto valor damos a los resultados reales?, ¿Nos enfocamos en la acción y la implementación, o nos contentamos con la retórica vacía? La reflexión sobre estas preguntas puede ser transformadora para cualquier líder que aspire a marcar una diferencia significativa.

💪 La esencia del liderazgo efectivo, según Drucker, radica en la capacidad de convertir visiones en realidades, de inspirar a través de logros tangibles más que a través de palabras elocuentes. Como líderes, debemos cuestionarnos constantemente si nuestras acciones están alineadas con los resultados que buscamos alcanzar.

Autor: Valentín Soto (Valentín es egresado de la Diplomatura DIDIE)

Fuente: LinkedIn de Valentín Soto

¡No al multitasking! Y... ¿entonces?

Según Wikipedia, la multitarea (multitasking en inglés) es una aparente capacidad humana para realizar más de una tarea o actividad al mismo tiempo.

¡La mejor parte de esta definición es la palabra "aparente"!

Un poco de historia muy reciente...

El término multitasking estaba circunscripto originalmente al ámbito informático, para describir aquellos sistemas operativos que eran capaces de dar servicio a más de un proceso a la vez, permitiendo la ejecución de varios programas al mismo tiempo.

Esta característica sólo se puede lograr en computadoras que cuenten con un multiprocesador -o procesadores de varios núcleos- en los que cada núcleo se ocupa de un proceso diferente, ejecutándose de esta forma varios procesos al mismo tiempo. Ésta es una tecnología madura hoy en día y viene mejorándose desde el año 2005 (año en el que aparecieron los primeros DualCore).

Imagino te preguntarás cómo funcionaban las computadoras hasta entonces, cuando contaban con un único procesador. Pues sencillo: con interrupciones y gestión de prioridades.

El procesador se ocupaba de un proceso -llamémoslo A- hasta que otro proceso de mayor prioridad -B- lo interrumpía, entonces el proceso A quedaba en espera hasta que el proceso B dejara de ejecutarse. Así, al realizarse a altas velocidades, daba una sensación aparente de multitasking.

Y nuestro cerebro... ¿Cuántos procesadores o núcleos tiene?

Buena pregunta. En realidad, nuestro cerebro tiene muchos más núcleos y mayor velocidad de procesamiento que cualquier computadora actual. Sin embargo y a los fines del alcance de este artículo, es importante entender que podríamos considerar que nuestro cerebro tiene básicamente dos grandes procesadores: aquél que se ocupa de las funciones que se controlan inconscientemente (respirar, digerir, caminar, parpadear, mover coordinadamente todos los músculos de brazo y mano para alcanzar un objeto, etcétera) y aquél que se ocupa de las funciones conscientes, es decir, todas aquellas que requieren de nuestra atención y concentración.

Muchos experimentos han demostrado que, incluso aquellas tareas que por práctica las hacemos de forma aparentemente "inconscientemente", en realidad requieren que nuestro único procesador consciente las atienda. De hecho, un estudio realizado por René Marois (Vanderbilt Brain Institute), descubrió que el cerebro presenta un cuello de botella en la selección de respuestas cuando se le exige que realice varias tareas a la vez. Puedes ver un excelente experimento en este video.

Okay... no somos multitasking...

Antes de continuar, es importante que te haya quedado claro que sólo tenemos un único procesador para las tareas que hacemos a consciencia y por lo tanto, eso de multitasking... en realidad no existe.

Ahora, supongamos que alguien nos pide que hagamos tres tareas, la A, la B y la C al mismo tiempo y nos creemos -o nos creen- "multitasking":

En ese hipotético caso, hacer todas estas tareas en paralelo nos debiera llevar algo así como tres horas.

Pero como no podemos hacer más de una tarea al mismo tiempo -¿has visto el video que recomendé anteriormente?- intentaremos realizar un poco de cada tarea, saltando de una en otra.

Vamos a suponer que decidimos dedicarle una hora a cada tarea, y veamos que sucederá:

Si descartamos los tiempos que perderemos por cambiar de tarea -retomar donde la dejamos, y volver a concentrarnos en ella- igualmente observamos que hacer todas las tareas nos ha llevado seis horas, y no tres como imaginábamos. ¿Es obvio no? -Por supuesto.

Lo que no es tan obvio es que si consideramos el tiempo bruto, la tarea B la hemos realizado en cinco horas cuando debió habernos consumido sólo dos... ¡Más del doble de tiempo!

Gestionando Prioridades

¡Si la tarea B hubiera sido tu prioridad y la hubieses atacado de lleno al inicio, hubiera estado completa a las dos horas, en vez de a las cinco!

Entonces, sólo existe una sola forma eficiente de utilizar el tiempo y nuestra energía: Gestionando Prioridades.

No pienses en hacer rápido el trabajo, piensa en cómo hacerlo más eficiente.

El tiempo que le dedicas a una tarea, se lo quitas a otra.

Pon tu atención en donde está el mayor costo de oportunidad.

La Matriz de Eisenhower, por ejemplo, es una herramienta muy práctica para ayudar en ello:

Para finalizar, mi recomendación es muy sencilla: Dile NO!! al multitasking

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela