El sábado pasado el Lic. Eduardo Krestol, nos visitó para exponer sobre un tema muy importante del Management Estratégico: El Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Si las empresas no son más que un grupo de personas que toman decisiones y realizan tareas para llevar adelante a las empresas para lograr ganar dinero, crear riqueza en su entorno y generar empleo, la conducción y el trabajo coordinado y comprometido son ejes fundamentales de su desarrollo.
La clase fue muy amena y participación. A continuación transcribo algunas de las ideas de Eduardo y de lo que dijo en su disertación: Lic. Fernando Cerutti
HACIA EL LIDERAZGO REQUERIDO
El actual modelo de gestión, en aplicación en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preponderante era manual. Es un modelo de gestión que se sustenta en la resolución que Taylor le dio al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se ha dado en llamar “el mando y control”, y su figura principal es el “gerente capataz”. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo.
Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir: “Concédanme la autoridad formal y moveré el mundo”. En efecto, una de las tareas más importantes de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le dice lo que tiene que realizar, supervisa lo que hace, evalúa sus resultados y lo sanciona correspondientemente. A tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar que este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las órdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no son eliminados, los errores deben ser, por lo menos, evitados a toda costa. El número de errores es el mejor indicador de una gestión inefectiva.
Este modelo está en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, puede abordársela reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerente-capataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raíz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolución. Para poder hacerlo es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario observar lo que ha acontecido en relación con el carácter del trabajo.
Pues bien, si nos preguntamos por el carácter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser preponderante. Hoy en día, el trabajo más importante es el llamado “trabajo de conocimiento”. En un número creciente de empresas, éste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todavía no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregación de valor de la empresa.
El gerente-capataz, que exhibió gran efectividad en la gestión del trabajo manual, es muy inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que en un estudio realizado en los Estados Unidos, al preguntárseles a los trabajadores intelectuales el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cuál es el obstáculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: “¡Mi jefe! ¡Si éste me permitiera hacer lo que yo puedo!”. La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos más importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo. Esta es la raíz de la actual crisis de la gerencia.
Ello, sin embargo, no es de extrañar. En el modelo tradicional, la orden del jefe define el grado óptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que éste ordena y tal como lo ordena, no es de extrañar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores. Así de simple.
LIDERAZGO EFICAZ
Para que un líder sea eficaz, debe reunir ciertos atributos, entendiendo por ellos no sólo las cualidades personales, lo que son (rasgos, carácter); sino también aquello que saben (destrezas, habilidades, rasgos); y hacen (conductas, estilo, competencias).
Sin embargo, considerar los atributos del líder no garantiza su eficacia.
El trabajo del líder exige algo más que carácter, conocimientos y acción. Exige vincular sus atributos con los resultados deseados.
Los líderes que demuestran atributos sin resultados tienen ideas sin sustancia. Los atributos se transforman en su finalidad, y ejercen un liderazgo basado en lo qué ellos son y hacen, más que en aquello que logran.
Por el contrario, los líderes que alcanzan resultados pero carecen de atributos no pueden perdurar. Como logran resultados sin saber por qué, no pueden repetir sus éxitos ni aprender de ellos.
En síntesis, los líderes exitosos son los que logran resultados duraderos alineando sus atributos con los resultados deseados.
Generalmente, los términos "líder" y "liderazgo" tienden a relacionarse con los términos "gerente" y "gestión". La gestión es algo que se hace con las cosas: se puede gestionar un inventario, un sistema de calidad, un talonario de cheques o los recursos. La gestión no es algo que se haga con la gente. A los seres humanos se les lidera.
El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.
Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal".
Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y a
la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El poder su puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha ido forjando en la gente.
Si se recurre al ejercicio del poder, es porque ha fallado nuestra autoridad. El liderazgo consiste en lograr que la gente haga una serie de cosas. Cuando se pretende esto, se combinan dos dinámicas: la tarea (o los resultados) y la relación humana (las personas). Si se centra solo en la tarea, y no en la relación humana, se encontrará con cambios permanentes de personal, rebeldía, falta de calidad o bajo nivel de compromiso. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las relaciones humanas. Los grandes líderes de verdad poseen el arte de construir relaciones que funcionan.
El ingrediente más importante para que una relación funcione es la confianza. Sin ella, es difícil, por no decir imposible, mantener una buena relación. La confianza es lo que permite cimentar los distintos elementos de una relación.
El papel del líder no es mandar. Su trabajo es quitar los obstáculos que le impiden a su gente brindar un buen servicio a los clientes. Sin embargo, hay demasiados ejecutivos que, más bien, son un estorbo permanente. El líder es alguien que identifica y satisface las necesidades legítimas de su gente y elimina las situaciones que dificultan un buen servicio al cliente.
Una vez satisfechas las necesidades básicas, tales como el alimento, seguridad, identificación y autoestima (jerarquía de las necesidades, según Maslow), lo siguiente es la realización personal, que consiste en lograr que la gente pueda llegar a ser lo mejor que puede ser o que es capaz de llegar a ser. El líder debe empujar y animar a su gente a dar lo mejor de sí misma.
Lic. Eduardo Krestol
Eduardo es:
Licenciado en Psicología (UBA).
Consultor especializado en el área de Creatividad e Innovación aplicada al desarrollo de nuevos productos y servicios, el mejoramiento y cambio de procesos y culturas organizacionales sustentados en la construcción de equipos innovadores y liderazgos participativos.
Profesor Titular de la asignatura Creatividad Aplicada en la Graduate School of Business de la Universidad de Palermo. Profesor del Posgrado de Management Estratégico de la Universidad de Belgrano.
Profesor de la Diplomatura Superior Universitaria en Dirección General, Economía y Negocios para PyMES de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad Nacional de San Martín.
Disertante en diferentes Universidades, Fundaciones y Centros de Capacitación: Universidad de Buenos Aires, Universidad Nacional del Sur, Instituto Nacional de la Administración Publica (INAP), Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina (ADCA), Fundación CANE.
Miembro de la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA).
